第三讲 浅谈七大浪费(上)

第一篇：第三讲 浅谈七大浪费(上)

第三讲 浅谈七大浪费（上）

由于在传统制造型企业中长期存在着一系列的思维误区，所以自然而然地就会产生很多不必要的浪费。本讲将围绕丰田公司所界定的“七大浪费”，对制造型企业的浪费进行初步地探讨。

制造型企业的“浪费”

“非成本主义”的观念认为，商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。丰田公司正是以这种理念为出发点，为了实现增大利润的目的，把着眼点放在了千方百计降低产品的成本上。而为了降低成本，则必须彻底地消除企业中的一切浪费，这也是精益生产的核心要求所在。

（一）对“浪费”的定义

制造型企业生产管理中的问题大多数都表现为内部的各种浪费现象，因此，要有效地挖掘并解决这些问题，首先应该树立一个有关“浪费”的正确概念。

1.传统的概念 在传统的概念中，企业中的浪费是指材料的缺失和产品的报废及由于运输途中受损、受潮、遗漏和在客户端检验不合格等原因导致的退货以及一些残次品、废弃物等。如此的概念在现在来看，已经显得有些片面了。

2.现代的定义

在进入21世纪之后，对于浪费的概念已经有了一个较大的改变。现代的“浪费”是指在企业的各项经营环节中（尤其是生产管理环节中）所存在的非增值环节；如果站在顾客的角度，则是指企业所有一切不增值的活动。这里所说的企业经营环节，其核心内容包括增值部分和非增值部分两大块，具体内容如下：

 增值环节的概念

所谓的增值环节，主要指的是能够直接给企业带来利润的环节。在企业的整体经营环节中，有以下两个最核心的增值环节：

① 加工制造

加工制造是指企业的生产部门通过有形的物理变化或者化学变化，将原材料转变为具有使用价值的商品的过程。在这个过程中，生产部门主要是通过形态的变化及性质的变化来提升原材料的使用价

值的。

② 销售

企业的销售是指将生产出的具有使用价值的商品兑换成可以计量的货币的过程。在这个过程中，企业使投入到原材料、机器设备以及人员方面的成本得到变现，并且获得一定比例的利润。

 非增值环节的概念

相应的所谓非增值环节是指在企业经营各环节中，无法直观地给企业带来创效的环节。然而这里需要强调的是，非增值环节虽然不能够直接给企业创效，但并不意味着它没有存在的必要。

应该说，增值和非增值环节都是企业所需要的，只是依据它们各自的特性，企业有必要对它们采取不同的态度和措施，即“增值环节要强化，非增值环节要优化”。例如，企业中很多的业务管理流程以及执行的模块是增值的，因此需要通过不断地明确岗位的责任书、清晰地制定工作方法等标准化的、规范化的手段，让它们得到强化；而类似传送、等待的环节是非增值的，那么就应该采取措施将传送或等待的时间尽量减少到最低水平，以此来实现对它们的优化。从这个基本点出发，作为生产管理者一定要分清在生产环节中哪些环节是增值的，哪些是不增值的，只有将它们各自明确后，才能进一步对症下药。

（二）丰田公司对“浪费”的界定

在以上原理的基础上，丰田公司进一步将浪费定义为：“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。”这个概念可以通过以下两个方面来理解：

1.“浪费”的不同层次

在丰田公司所界定的概念中，“浪费”可以划分为以下四个层次：  第一层次——存在着过剩的生产能力

这个层次的浪费，是指存在着多余的人员、多余的设备和多余的库存，这就意味着需要付出多余的劳务费用、折旧费用和利息。

 第二层次——生产过剩（过早）的浪费 这个层次的浪费直接来源于第一个层次，详细的内容将在后文阐述。

 第三层次——过剩的库存

这个层次的浪费，除了会直接增加利息支出、加大成本之外，还需要更大容量的仓库、更多的搬运工、更多的运输设备、更多的仓库管理人员、更多的质量维护人员以及更多的管理用计算机。

 第四层次——固定资产的折旧费用和间接劳务费用的增加 以上四个层次总的结果就在于，逐层地加大了产品的成本。

2.“浪费”的不同类型 按照丰田公司辨识的结果，制造型企业流程中共有以下七大类型的浪费：

 制造过多（过早）的浪费；  库存的浪费；  搬运的浪费；  等待的浪费；

 加工作业的浪费；  动作的浪费；

 制造不良品的浪费。除此之外，又有人进一步提出了“人的智慧潜能的浪费”的问题，这样就共同构成了本课程所要讨论的“制造型企业的八大浪费”。

生产过多（过早）是浪费的万恶之源

在以上提到的浪费之中，丰田公司认为生产过多（过早）是最大、最严重的浪费。从市场经济的角度考虑，无论是生产过多还是过早，其结果都是在一定的时间内产品的生产速度超过了商品的销售速度。从传统的生产经营观点来看，这可是求之不得的好事，但现在已经不再是这种概念了。

（一）原因探讨

1.生产过多的原因 所谓的“生产过多”，是指在所规定的时间内生产了数量过剩的产品。按照丰田公司原副总裁大野耐一对其自身的经验总结，制造型企业之所以会产生生产过多的浪费是由于生产部门太过于盲目地追求本部门局部效率的结果，具体表现为：

 盲目地超量生产

 多放余量（即企业在安排生产任务时，为避免过程中可能的不良状况，在现有的任务数量基础上加上一定的余量以防万一）

无论以上哪种做法，都会生产出太多的产品而卖不出去，这样就形成了生产过多的浪费。产生这种情况典型的例子有：

 产品切换

在进行产品切换时，由于换模换线的时间较长，误以为每次切换之前多生产一点比较有效率。实际上，由于每一次都多生产一点，久而久之就会产生大量库存、搬运以及其他等待等一系列的浪费，进而

就会牺牲企业的总体效益。

为解决产品切换的效率问题，最好的方法是首先让每一个车间主管建立起真正意义上的全局观，尽可能地从源头去寻找问题形成的原因，从而脱离传统的事后管理的怪圈。在此基础上，再想办法压缩换模换线的时间，而不是去提高每一批的产量以减少换模换线的损失。

 关键设备的使用

在制造型企业里，有很多设备属于关键设备，它们具有高昂的停机成本，例如炼钢厂的高炉。在传统观念中，这些设备是不能轻易停下来的，而从精益生产的角度来审视，企业是有必要思考并衡量开机继续生产和停机两种选择可能产生的各种后果的。

 觉得工人空闲是浪费 在传统的制造型企业里，领导最不愿意看到工人在车间里空闲无事，认为这就是一种浪费。事实上，工人的空闲与否应该完全取决于生产计划的安排，在既定生产计划的前提下，即便工人有空闲，也不能盲目地运用其效率去进行生产，否则，很有可能会因此造成太多的半成品和成品库存及更多的搬运、生产周期时间的进一步拉长等新的浪费。

 为超量生产设置奖励

在很多传统的制造型企业里，生产部门通常会对超量生产设置奖金。实际上，这样一个错误的措施必然会引导出错误的行为，因为它完全没有考虑到它可能产生的库存、搬运等其他浪费。

2.生产过早的原因

生产过早实际上就是提前投产，其原因主要有以下几个方面：  生产订单不稳定

生产订单不稳定是指企业的业务部门采取被动接单的方式而造成的生产订单在时间上很大的波动性。这种状况必然会导致企业的生产部门忙闲不均，而在闲时又担心工人没活干以及各种“人算不如天算的事情”会发生（即计划跟不上变化的情况），于是就只好提前投产。正如第一讲所论述的，这样一来，占用了工艺和物料的准备时间，从而引发了一系列的乱象，使企业生产陷入恶性循环，最终产生生产过早的浪费。

 离岛式车间布局的影响

这个因素在第一讲中已经提到了，即在离岛式车间布局的生产环境中，在交货期确定的条件下，由于生产周期的拉长，企业只能依靠提前投产以保证按期交货。

 心理因素的影响

除了以上两个因素之外，制造型企业的生产管理者通常都会希望

提早一点投产，这是害怕生产过程中出现问题影响生产而产生的一种心理因素。根据墨菲定律（Merphy’s Law）的阐述，人越害怕会发生的事情，它偏偏就越容易发生，靠这样的提前投产来避免可能发生的生产问题是不可靠的，反而会导致一系列浪费的产生。

实际上，应对“生产计划跟不上变化”的问题，首先应该对“如何控制变化”进行思考，接下来才应该学习“如何去应付变化”。前者是事前管理的思维，后者则是事后管理的思路。

（二）丰田的“即时生产”观念

为了消除生产过多（过早）的浪费，丰田公司创造了“即时生产（Just In Time，JIT）”的生产管理理念和手段。

1.定义

所谓即时生产，就是将必需的产品按照必需的数量在必需的时间生产。JIT是一套原则、工具与方法，它使公司能够缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。该理念强调的是围绕“顾客需要”而设定的三个“正确”，即正确的时间、正确的数量和正确的产品，而正确的定义为“顾客的需要”。

2.形成过程

丰田公司之所以能够形成JIT的思想，是与其在上世纪四五十年代所经历的一次重大挫折分不开的。在二战后一系列有关生产流水线的改革之后，当时丰田的副总裁——大野耐一于1948年引领丰田公司走入了盲目提高局部效率的误区，使得公司内部卡车总装车间的生产效率越来越高，但却没有顾及到其他因素的影响，最终，造成了大量的卡车成品库存，并险些对公司的整个资金链造成致命的打击。

为了从当时的危机中解脱出来，丰田公司被迫进行了历史上惟一一次裁员行动，并使得当时的总裁丰田喜一郎先生引咎辞职。正是经历了这样一次刻骨铭心的“大争议事件”之后，以大野耐一为代表的丰田公司新领导才深切地体会到盲目地追求局部效率对一个生产系统的负面影响，最终形成了“即时生产”的理念和方法。也就是从那个时候开始，大野耐一就坚定地认为，一旦丰田公司的生产系统违反了这个原则，就会产生多余的库存以及一系列其他的浪费，这样，也就从浪费的角度，对生产过多（过早）有了全新的认识。

其他浪费类型的介绍（上）

下面就以上提到的其他类型的浪费做简要的介绍和说明：

（一）库存的浪费

1.定义

库存的浪费是指由于过多的原材料、在制品或最终成品而导致的较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。

2.具体表现和影响

库存浪费的具体表现和影响为：  过度的库存会严重积压流动资金，并且占用资金（损失利息）及额外的管理费用；

 产生不必要的入库、出库、登账、盘点、防护、寻找、搬运等管理成本浪费；

 不必要的库房空间、料架、堆高机、自动搬运系统等投资浪费；

 使用时的重新整理，价值衰减，因订单或设计变更而变成呆料废料；

 由于企业大量的管理问题都通过安全库存予以缓冲和解决，所以堆积的库存最容易掩盖管理问题、隐藏管理失误，是改革的最大障碍。

【案例】

丰田公司的生产管理辅导

丰田公司内部的老顾问在为其各级配套工厂进行生产管理辅导和咨询的时候，做的第一件事情就是下达命令要求企业各项安全库存全面下调。这样一来，通过内部管理人员的诸多抱怨和争辩，就可以很快地发现该企业内部由于库存水平太高而被掩盖的管理问题，从而找到非常多的改进机会（详见图2－1）。

图2－1 通过降低库存让管理问题水落石出

第二篇：第三讲：沟通基本问题探讨(上)

第三讲：沟通基本问题探讨（上）

沟通的基本症结 沟通的基本理论

有调查研究称，现代管理者需要培训的十项能力中，沟通协调能力排名第一。然而，在现代社会、科技环境下，我们的沟通却存在一些问题。本课程重点探讨沟通中的基本问题。认为，人际沟通减少、深度沟通普遍缺乏、沟通的氛围严肃等是当前沟通中存在的主要症结。同时提醒，千里堤坝毁于蚁穴。领导干部一定要有防微杜渐意识，重视和加强日常人际沟通，防患于未然。

第三讲：沟通基本问题探讨（上）

现在我们报告第二部分，沟通基本问题探讨。这一部分是这讲的重点，需要讲的时间相对会更多一些。沟通基本问题探讨，那么涉及到沟通，有哪些基本问题呢？

我列了十个基本问题，我们逐个地探讨一下。

一、沟通的基本症结，有哪些症结和难点。第二沟通的基本理论，我们还是要讲理论，有一点理论基础，理论指导。第三个沟通的基本目的，为什么要沟通，沟通的目的是什么。第四沟通的基本模式一二三，三种模式，各自的特点，第五沟通的基本类型，怎么分类啊，分成多少类。第六沟通的基本原则，原则是必须坚持和把握的，并且是不能让步的，必须贯彻的。第七沟通的基本途径，它的路径有几条，第八沟通的基本流程。第九沟通的基本技巧，第十沟通的基本能力。

（一）沟通的基本症结

我一共梳理了十大问题，我们逐个地做一点探讨。这是第二板块，沟通基本问题探讨。首先讲沟通的基本症结，在我们的沟通当中存在的主要问题是什么。我们要解决哪些问题呢，我列了这么八个问题，我认为这些问题从社会面上来讲，普遍都存在，都没有得到很好的解决。我们现在研究这个问题，就是要去寻找良策。

下面我们把这八个问题逐个做一点解剖，第一个问题人际沟通在减少，就是人和人之间这种直接的面对面的沟通，按照过去的说法叫促膝谈心的越来越少。人和非人的沟通或者叫人机沟通越来越多，与日俱增，包括微信、微博、QQ、可视电话，网络手机，人类社会已经步入信息化网络化的时代，互联网正在改变着世界，也在影响和改变着人类自身的生活，生存和交往方式。

信息网络给管理沟通带来了什么影响和冲击呢？人和人之间的沟通在减少，越来越少。人和非人之间的沟通在增加，与日俱增。比如任何网络的沟通，日益频繁，人和飞禽走兽的沟通随处可见。一只家犬去世了，它的主任会哭的死去活来，当年组织上倡导的促膝谈心日渐稀少了，开诚布公，推心置腹的谈心更是难得一见。普遍感觉到现在人情淡薄了，淡薄得太多了，太严重了，无论是城里还是乡下人，这都是社会发展到一定的阶段之后出现的。这是一个人际沟通和人机沟通的问题。第二个问题深度沟通普遍缺乏。大家记住我的词，深度沟通，普遍缺乏。根据我的调研发现，现阶段大量的沟通几乎都局限在一些表象事情上。就事论事地多，应急救火的多，我们的很多干部都充当了消防队员的角色，能够称得上深度沟通的并不多见，大家都思考一下深度沟通。

表象沟通的价值和意义是大大折扣的，记住我的观点，表象沟通的价值和意义，就表象问题不停地沟通，没有多大意义。现在我们就要回答什么叫深度沟通，我的理解是这样，深度沟通应该包括以下这样一些内容才能称之为深度沟通。

一、围绕着组织发展的战略进行的沟通属于深度沟通。它不是就事论事的，我们通常是五年一规划，我们怎么实现这个规划。经过五年的努力要达到什么样的程度，实现什么样的目标，我们应该如何去做。这是深度沟通，围绕着发展战略进行的沟通叫做深度沟通，而不是就事论事，而不是鸡毛蒜皮，就是着眼于长远现在都在讲中国梦，全面小康，都在讲两个一百年，我们能够围绕这些一些目标进行沟通交流和对话这才是深度沟通。谁和谁又打架了，谁和谁又争执了，这都是一些琐事。

二、围绕着组织文化建设进行的沟通属于深度沟通，围绕着核心价值观，围绕着愿景围绕着理念进行的沟通属于深度沟通。文化，打造文化，现在不是说要建设文化强国，文化是一种软实力，政党有政党文化，军队有军队文化，民族有民族文化，企业有企业问题，大学有大学文化，机关有机关文化，医院有医院文化，家庭有家庭文化，个人有个人文化。文化和知识不能划等号，文化和文凭不是一回事，这些问题都要想清楚。

有的人文凭很高，知识很多，但是没有内涵，没有文化素养，这怎么能行呢。比如说乱扔烟头，在公众场所大大声地喧哗，这些都是素养。比如说不遵守公共秩序，插队，加塞。

三、围绕着员工的成长发展进行的沟通叫深度沟通。围绕着员工的成长发展，经常谈一谈，肯定他的成绩指出他的不足，帮助他分析他将来发展的路径。这样一些沟通才能称得上深度沟通，是有内涵的。我们现如今在很多单位里，大量地沟通都是一些表象上的都是琐碎的都是事务性的东西。

高度，深度，广度都不够，这是第二个问题。深度沟通普遍缺乏，包括我们的家庭里和我们的子女也是这样，你能跟他经常谈谈，将来十年二十年之后，将来的发展问题。

四、上对下的沟通，上级对下级的沟通，施压式的居多，就是行政式的，居高临下，我说你听，我打你通叫你往东别往西，叫你打狗不能去追鸡，双方不平等，这样的沟通效果是很难保证的。受到长期计划经济的影响，我们的领导干部普遍习惯于施压式的沟通，喜欢采取压服的方式同下属谈话，这个要改变。平等的，民主的，沟通好。

五、下对上的沟通，相对被动。就是作为下级，和你的上级去沟通和你的分管领导沟通，相对被动。就是不够主动，通常都是一种等待着，总体来讲下级主动找上级沟通谈话的比较欠缺，更多的时候，都是等待着领导找下级谈话。主动找上级谈心就是主动在争取领导，很多人没有认识这一点，领导是要争取的。积极争取领导干部和领导机关，对你的支持和帮助，中国人在这个问题上，普遍表现为内向，含蓄，被动。横向之间的沟通，整体薄弱。大家记住，横向之间的沟通整体薄弱，我们的管理沟通更多的都是在纵向之间进行，上级和下级，领导和员工这叫纵向之间进行，单位和单位之间，部门和部门之间，员工与员工之间的横向沟通整体是薄弱的。同志们有没有意识到这个问题，这就使得一些本来可以通过沟通自行解决的事情一拖再拖，必须等着领导出面协调才能解决。

六、沟通的平台不多，更多的单位沟通平台都是有限的，仅仅局限于领导上的个别谈话，缺乏充分的民主和广阔的沟通交流平台，职工群众的诉求得不到及时的表达，途径不多。平台太少，领导找谈话的时候，可以说说心里话，其他没有太多的机会。有些单位设意见箱，要多种途径。

七、沟通的气氛过于严肃，民主的，宽松的，自由的，舒畅的沟通文化，和沟通氛围还远远没有形成，我用了四个形容词。

八、沟通的方法欠缺。很多人不会沟通，不知道怎么去沟通，沟通的愿望很强烈，但是方法不对，这就很麻烦了。由于管理类的培训在国家总体是薄弱的，我们很多领导干部不会沟通，不会交流，不会谈话，不知道怎么才能有效进行沟通。没有理论指导，短缺方法技巧。理论不足，方法欠缺。这就需要武装、训练和提升。

这是第一个基本关于沟通的基本症结。

（二）沟通的基本理论

现在讲第二个基本，沟通的基本理论。第一个是基本症结，我们讲了八个方面的问题，做了一点剖析。大家可能有点印象了，现在我们讲理论问题，沟通需要有理论指导，在这个地方，我想给大家介绍四个理论，我们一起来分享一下。

第一个理论叫漏斗理论，第二个理论叫中医理论，第三个理论叫折半理论，第四个理论叫四微理论。我想把这四个理论简要地做一个阐释我们一起来分享。

首先讲第一个理论叫漏斗理论，什么叫漏斗理论就是随着沟通的缓解或者叫程序的变化，这个信息是不断地在往下漏，就像一个漏斗一样的，漏下去了。通常是怎么个漏法，每一个环节要漏掉20%左右，弄得不好，稍不注意你准备传递的信息量就被漏掉了一部分，这个理论告诉我们，要提高警惕。要尽量地让它少漏掉一点，尽量让你准备传递出去的信息量更完整一点。这样它最终的沟通效果才能保证，否则信息漏掉了，对方根本没有收到。

我们做一点分析，沟通的环节大致五个环节，起点环节又叫第一个环节，比如我今天要找一个人来沟通谈话，在没谈之前，我就要做好准备，我跟他谈什么，要讲点什么。这是第一个环节，又叫起点环节，此时此刻你心里面所想的,我们把它称之为100%，这个时候的信息量是最完整的，都你心里面装着，要找一个人来谈什么事，谈到什么程度，准备想哪些话。这是第一个环节。沟通开始的时候，你作为沟通一方，你心里面所准备的信息量，应该是100%的。

第二个环节把那个人来了，你们开始谈了，传递信息的人就是你了，你嘴巴上说出去的信息大致只能占到你心里面原先想的80%，你想的是100%，由于表达方面的一些原因，可能没有完整地全部把它表达清楚。通过你嘴巴这么一说一传递，仅仅传递出去80%的信息量，这个环节就漏掉20%。嘴上讲的和心里想的不对等了。

第三环节说出去的是信息量的80%，对方耳朵由于听力上的一些原因不一定都能那么完整地听进去了。你讲的和他听到的可能又出现20%的反差，听到的是60%。

第四个环节，听到60%，未必都能理解，都听清楚了，都听懂了，可能有些懂了，有些没听懂，有些可能还没有完全弄明白。真正听懂了，弄明白的了，可能要减少20%，这就剩下40%。

第五个环节，接受信息的人，听懂的信息未必都能把它变成行动，未必它都能真正地把它落到实处。这个时候可能又要出现一个20%的落差，就剩20%了。所以从你一开始心里想的信息量，最完整的是100%，一直到最后接受信息的那个人把它变成行动，把它落到实处可能就剩下20%了，随着过程，随着环节漏掉了80%的信息。这就是一个理论，这个理论就叫漏斗理论。

所有都同都存在着这个情况，不漏是不可能的，漏是绝对的。我们通过学习这个理论之后，就要有意识要掌控好每一个环节，要尽最大的努力让你的信息量少漏掉一些。更多能够传达给对方，这样才能保证我们沟通的效果。这是一个理论，大家一听就很明白了，通俗易懂的。

第二个理论叫中医理论，我不是学医的，但是我喜欢中医，我经常在看北京养生堂的节目，只要有时间，我就要听听那些国家级的名老中医讲中医，讲健康，讲养生。我就不听的在听，我一边听一边在思考，这个中医的理论，和我们管理有没有联系？我认为有联系，有价值。

中医的理论和管理沟通是相通的，我就得出这样一个启示。中医认为通则不痛，痛则不通，这是中医讲人体，讲人的机体，哪个地方不通，哪个地方堵了，哪个地方就痛。什么叫心绞痛？那个地方堵了，血脉不畅通了，他就痛了。什么叫关节痛？那个地方堵了，他就痛。所以说中医就是痛则不通，通则不痛。我们再把它引申到管理部门中呢？哪个部位，哪个岗位堵了，工作没干好，卡壳了，出现了失误，发生了问题，影响了整个单位的运转，这是中医。

中医的原理是什么呢？活血化淤，疏经通络，所有的中医所有的中药都是为了这个目的，活血化淤，疏经活络，让血畅通，畅通无阻，这就是中医的原理。我们的沟通就是要解决这个问题，活血化淤，哪个地方不通了，就把它整通，这就叫沟通。

中医养生，概括起来就是两个字：平衡。中医养生集中起来就这两个字，平衡。只要你能够实现方方面面的平衡，你就非常健康，你就非常旺盛。哪个地方出问题了，哪个地方失衡了，你的健康就成问题了，所以中医，我就反复的在听，我不停的在想，恐怕把我们中国几千年的中医高度概括起来，大概就两个字，我不知道老中医们是否赞同，就是平衡，就是为了寻求一种机体的平衡。中医养生的平衡恐怕具体表现在六个方面，六个维度的平衡，都要寻求。

第一个环境平衡。我们讲适者生存，你适应不适应这个地方，有些人在南，有些南方的人就不适应北方的水土，在南方呆了几年之后，浑身出毛病，尤其是关节疼的人，北方的人在南方根本不适应那个气候，特别是梅雨季节。有些南方的人不适应北方的气候，他觉得干燥，来了一直喝水，不停的喝水，怎么喝都不行，嘴起皮，认为我们北方的水也硬，水碱也大。环境适应。有些人适应在党政机关当公务员，有些人适应下海去创业、经商，有些人适合搞科研、科技攻关，是一个非常优秀的科技型人才。这就是一个环境，职业选择，这是平衡。适应了，你就能很好的成长。

第二个叫营养平衡，一日三餐，吃什么，喝什么，吃多少，什么东西和什么东西能一起吃，什么东西和什么东西不能一起吃，是相克的东西，这叫营养平衡。你听于康教授讲，讲营养，讲的头头是道。

第三个平衡：动静平衡。动可以养生，生命在于运动，可是还有一种理论认为静也能养生，静也能长寿，大家听说过千年的王八，万年的龟，乌龟比王八的寿命还要长，乌龟更喜欢静，他总是在那个地方一动也不动的，很多人家里面也养龟，他不动，他就靠静。所以每一个人适合于动还是适合于静？适合的就是最好的，仅仅讲动，不行，仅仅讲静也不对，以动否定静，以静否定动都不对，恐怕比较合理的是有动有静。比如说白天咱都动一动，晚上咱就老老实实的睡觉，躺在这个地方，静养。

第四个进出平衡，包括你吃多少进去，你喝多少进去，你要排，有些人便秘，两天三天都不排便，这就不行了，它不平衡，要出毛病。

第五个心理平衡，这一条更重要。很多事情都需要淡定，很多事情都需要从容，从容，宽容，包容，这三容是康殇就是健康指数，从容不从容，宽容不宽容，包容不包容，心理平衡。知足者常乐也。

第六个阴阳平衡，阴盛阳衰不行，阳盛阴衰不行，阴阳都盛也不行，阴阳都衰还不行，平衡，这是中医。我们回到管理领域，我在讲领导艺术的时候，我反复的在讲，我面对我们各级领导干部，我不停的在讲，讲什么？我说什么叫领导艺术？领导艺术归根到底高度概括，就是两个字，平衡二字。当领导的，实际上就是在平衡，我们在平衡着社会的方方面面，我们在平衡各地区，我们在平衡各领域，我们在平衡各民族，我们在平衡各政党，我们在平衡各群体，我们在平衡各阶层。只要平衡了，只要大体平衡了，社会就稳定了，社会就和谐，如果不平衡，如果很不平衡，如果悬殊过大，社会就要动荡。

收入分配领域，存在着不公，收入分配的差距过大，社会对这个问题反响一直是十分强烈。最近连续几年，每年全国两会，人大代表和政协委员，提案比较多的之一，收入分配问题。他就是不平衡了，一部分人占据了大量的社会财富，更多的人相对还比较困难，所以说领导艺术的实质，就是平衡二字。所以我们讲沟通，我们讲协调，就是为了实现这种平衡，就是为了构建这种和谐。所以我说中医理论完全适用于管理沟通，完全适用于关系协调，有价值。

中国的中医是中国的四大国粹之一，中医、书画、京剧、武术四大国粹，一个组织就好象一部完整的机器，所有的零部件都必须完好无损整部机器才能协调运转，任何一个部位除了问题，卡壳了，整部机器就要停摆，就成了废铁一堆，你这个汽车就不能转动了。领导者，管理者，团队负责任的责任，就在于及时的发现和疏通那些容易卡壳的部位，及时的更新那些缺损的零部件，保证所有的部门，所有的部位，所有的人员都能健康协调的运转，我们的事业才能顺利的向前推进。这就是我认为中医理论，怎么把它引入到我们管理沟通当中来。

第三个理论给大家介绍叫折半理论，就是打对折。这个理论的来源，中国社会科学院曾经做过一项研究，在他们的研究当中，发现管理当中存在着三个50%的现象，这是中国社会科学院的发现，管理中存在着三个50%的现象。我后来把这三个50%的现象取名叫折半理论，这是我给它命名的，三个50%，都是一半。以管理中50%的问题是因为沟通不够造成的。

第一，管理中的问题大约有一半左右都是沟通不够造成的。任何一个团队、部门、组织都有管理问题，接下来的任务就是需要量化一下，你的单位一共有多少管理问题？比如说有8个问题，接下来你再去看一看，你这八个问题当中，是不是有4个多是因为你平时沟通不够造成的？忙于工作，疏于沟通，日积月累，原本不是问题，慢慢的心理上就有小疙瘩了，而且这个疙瘩是越系越紧，最后解不开了。这是一个50%，管理中的问题大约有一半左右都是沟通不够造成的。

第二，50%的管理问题是需要通过沟通去解决，解铃仍须系铃人。由于你过去沟通不够，出现了一个问题，两个问题，三个问题，四个问题，这几个问题的解决没有其他办法，唯一的办法：沟通，谈话。大家要有这么一个意识，管理当中的问题，并不是通过金钱全部都能解决，金钱不是万能的，有些问题通过金钱能解决，有些问题通过金钱是解决不了的。什么问题？比如说信任上的危机，信任危机通过金钱你能解决？你给他一千块钱，给他一万块钱也买不来信任二字。所以说还是要通过沟通，通过交流，通过心对心的碰撞才能解决。

第三，管理者50%的时间应该用于沟通。

这就是第三个理论，中国社会科学院的观点，管理当中有三个50%。

千里堤坝溃于蚁穴，领导干部一定要有防微杜渐的意识，重视和加强日常人际沟通，防患于未然。

第四个理论，叫四维理论，就是四个维度，这个理论是国外的，这个作者叫巴泽塔，2005年他写了一本书，叫《领导沟通力》，作者提出来沟通有四个维度，我把这个理论称之为四维理论。沟通有哪四个维度？

第一个叫支配敌意型。就是我们作为沟通的主体，你在沟通的时候，你持支配地位，但是你对沟通的另一方，从态度上是敌意的，你把他当成敌人了，当成对立面了，这是沟通的第一个维度，叫支配敌意型。这个显然不好。

第二个维度顺从敌意型。顺从，就是你起不到支配的地位，你一味的迁就，一味的顺从对方，从态度上仍然是敌意的，这个更不好，这个还不如第一个，这种沟通简直是不可能有好结果。第三个维度叫顺从温和型。顺从，也不占支配地位，顺从，迁就，但是态度不是敌意的了，变成温和的了，这个也不是很好。第四个维度，就是我们需要选择的，是最好的一个维度，大家记住，叫支配温和型。我们所有的沟通主体，在座的各位，我们在进行任何的一种沟通的时候，我们要选择的是支配温和。支配，一定要起到支配的地位，不要完全被对方所左右，你要能主导，你要驾驭，这是从地位上讲。态度一定要温和，民主，温馨、自由、宽松，这种的氛围和文化是需要提倡的。我们前面讲到居高临下的，施压式的，行政命令式的，这都不好，这就是外国的成果。

这四个不同的维度在不同的方面，要求都不一样。在领导方式上，在规划与决策上，在组织与控制上，在激励机制上，在分歧处理上，在交流上，我们不详细说了，大家就记住有这么一个理论，沟通的四个维度，前面一二三都不好，第四个维度是最好的了，好在什么地方？支配温和型。我们恐怕在沟通实践中既要努力的应用，去实践。

以上是我讲的第二个基本，沟通的基本理论。

第三篇：第三讲 阳光心态(上)

第三讲 阳光心态（上）

导言

逢年过节的时候，我们都会收到朋友发过来的短信，短信的内容不外乎祝你心情愉快、工作顺利、家庭幸福之类的问候语。心情愉快是工作顺利的前提，只有心情愉快了，工作才会顺利；只有工作顺利了，收入才会有保障，家庭才会和谐、幸福。

有一句话说得好：高官不如高薪，高薪不如高寿，高寿不如高兴。有了一个好心情，就能够在工作中找到乐趣，在生活中看到阳光。那么，在具体的工作和生活中，怎样保持好的心情呢？有这样几种方法。

改变不了事情，就改变态度

每个人其实都是很脆弱的，就像一只小羚羊，在出生3个小时以内必须要学会奔跑，否则它马上就会成为狮子、老虎、豹等大型动物的盘中餐。与动物相比，很多刚出生的婴儿要比刚出生的动物弱很多，有的动物一出生就会奔跑，就会寻找食物，而人经过十月怀胎，出生以后，10到11个月才会说话、会走路，人之所以是高级动物在于人的头脑，上天给了人类智慧，同时也把烦恼给了人类。

1.很多事情是无法改变的

很多事情是无法改变的，但是人们可以改变对待事情的态度。

现实中很多人可能会想：我要是出生在美国多好，那样就不用再考托福、雅思了，好不容易成绩合格了，签证可能还会被拒绝。出生在小城市的人会想：我要是出生在北京多好，北京的分数线低，只要500多分就能考上北大、清华，而我们这里600多分还考不上一所重点大学。没钱的人会想：我要是一个富翁多好呀，我要是发财就好了等等。所以，很多事情是没办法改变的，而你只能改变对待事情的看法。

2.美国前总统罗斯福家中被盗

有一天美国前总统罗斯福家中被盗，很多财物被偷走了。他的朋友听说之后，马上给他写了一封信，安慰他说：总统先生，你不要太难过了，别因为这件事情影响你的心情和工作。罗斯福接到朋友的来信之后，马上回信说：谢谢你的安慰，我现在很高兴。理由有三条：第一，窃贼偷去的是我的部分财产而不是全部，所以我感到很高兴；第二，窃贼偷的是我的财物，并没有伤害到我的性命，所以我感到很高兴；第三，最让我高兴的是，做贼的是他，不是我。家中被盗应该是一件坏事，但是罗斯福总统却能够从坏的方面看到积极的方面。

在人生中，不如意者十有八九。一个人怎样能够从不利的方面看到有利的方面，在消极的环境中看到积极的因素，在黑暗的长夜里看到黎明前的曙光，在苦风凄雨的日子里看到天上的彩虹，这需要具有一种生存的智慧和一种处事的哲学。

英国作家萨克雷有一句话说得很好，他说：生活就是一面镜子，你笑它也笑，你哭它也哭。

3.一个盲人的觉悟

悟——心、吾，吾就是自己，“悟”其实就是告诉人们：要用心反省自己，用心观察自己，要自己观察自己的内心。觉悟，就是觉察以前的不是，觉出未来的清静，更觉悟未来的美好，要看到希望，而不要看到悲观和失败。

在悟的过程中应该记住：改变不了事情，就要改变看法。◆ 领导批评了自己

如果上司批评了你，你却认为上司批评得不对，如果你这样想就会越来越郁闷。但是如果你反过来想一想，亚里士多德说过：批评是人类进步的基石，是人类灵魂净化的一种工具。所以领导批评你说明了两点：第一批评有利于你的进步；第二，领导还在乎你。

假如你犯了一个十分明显的错误，但领导却不批评你，那很可能是因为领导已经对你很

失望了，不想再任用你了；相反，如果他批评你，是因为认为你还是个可塑之才。

【案例】

日本保险推销大师原一平创造的保险记录在16年中没有被别人打破。原一平在成名之前温饱都难以解决，但是他坚持了3年，每个月用自己仅有的一点钱请朋友吃饭，吃饭后要求每一个人必须给他提出一条缺点，而且要提真正的缺点。有一次原一平实在拿不出钱请他的同事吃饭，但为了同事给他的建议，他便把自己的衣服拿到了当铺去换钱。

这就是对待批评的正确态度，正是由于这种态度，使他能够成为一位销售冠军。◆ 这次提拔没有自己的份儿

在职场中，很多人会抱怨比自己资历浅、业绩不好的同事或同学都被提拔了，而自己依然是普通小职员，每次提拔都没有自己的份。他们会认为领导有眼无珠，不识泰山，喜欢拍马屁的人。

在这种消极心态的作用下，工作积极性就会大打折扣，原来快乐的心情变得消沉了，客户慢慢地也流失了，最终导致业绩明显下降。实际上，他是用自己的努力证明了领导当时不提拔他的决策是正确的。

但是如果你反过来调整一下态度，领导不提拔自己，说明自己努力得不够，应该调整态度和心理，然后征求上司、同事和其他人的意见，找到自己的不足。这样一来工作就会比原来更积极，心情就会比原来更好，业绩也会比原来更出色。终于有一天老板发现你是一个可担重任的人才，就会优先提拔你。

所以，是否提拔你是领导的决策，工作是否努力是由你自己控制的，怎样对待这个不可改变的事情关键是你的态度问题。

◆ 孩子这次没有考好

还有的人因为自己的孩子考试成绩不好，回到家夫妻互相埋怨，拿孩子出气，使得自己的家庭乌烟瘴气，一家人都不快乐。但是如果你反过来想一想，虽然你的孩子考试成绩不好，但他至少不像别人家的孩子那样沉溺于网络，把学习丢在一边，他还是有意愿为了提高自己的成绩而努力的。如果这样想了，作为家长的你就应该改变态度，不断鼓励孩子，克服学习中出现的问题，促使孩子不断进步。

◆ 老婆没有别人的漂亮

还有的人总是嫌自己的老婆没有别人的老婆漂亮，但你可以转变态度反过来想一想，老婆虽然不漂亮，但是她贤惠、有才气、有气质、身体好。更重要的是，老婆不漂亮，回头率低，你也不用担心会发生红杏出墙的事情。

◆ 《黄金心态》心得体会

有一个老板听了《黄金心态》的课程后觉得很受启发，于是发给每个员工一本书进行学习，并要求大家一周后交一份心得体会，很多员工都是交差了事，从中没有得到任何启发。

其实，这就是态度问题，如果把这次学习的机会当成自己历练心灵的一个过程，从而变成一种自觉的行动，就不会认为这是一种负担，而会从中受益匪浅。

所以，当面对很多事物自己无法改变时，一定要从积极的方面进行心态调整。

4.态度变了，事情就变了

一个人因为发生的事情所受到的伤害，不如他对这件事情的看法对自己的影响更严重。很多事情本身并不重要，重要的是你对这件事情的看法。所以如果改变不了事情，就要改变对这件事情的态度。态度变了，事情就变了。

有一句话在网上流传很广：你改变不了环境，但可以改变自己；你改变不了事实，但可以改变态度；你改变不了过去，但可以改变现在；你不能控制别人，但你能够掌握自己。

【案例】

武汉科技学院的毕业生何志雄是位残疾人，他毕业之后找工作处处碰壁，于是他就想：既然没有公司要我，我当不成员工，却可以当老板。在这种心态的趋使下，他的公司建立起来了。

何志雄说：客户之所以对他放心，除了自己待人真诚以外，还有一个原因就是身体残疾。他得意地说：自己把劣势转化成了优势。

发现美好，乐观豁达

第二种方法是：发现美好，乐观豁达。

1.聚焦美好

人的眼睛和照相机的功能是一样的，假如你用照相机对准一朵鲜花，得出来的照片是一朵鲜花；如果对准垃圾桶，照出来的肯定是垃圾。人的耳朵和收音机也一样，如果把你的耳朵的频道调到苏武牧羊曲，你的心情肯定会变得很悲伤，如果把耳朵调频到百鸟朝凤等一些欢乐、明快的歌曲上，你的心情就会好起来。

所以，每一个人都要学会控制自己的注意力，把眼睛和耳朵聚焦到美好的事物方面，这样你的心情就会快乐起来。

【案例】

西方哲学家苏格拉底是个具有大智慧的人，但是苏格拉底很不幸，他的妻子不但面貌丑陋，还喜欢骂人。苏格拉底的朋友都劝他跟老婆离婚，但苏格拉底说：我不能离婚。我能够和像我老婆这样的人生活30多年，世界上还有什么样的人和我相处不了呢？再说我还可以从我老婆骂我的过程中学习到辩论的技巧。

所以，每一次苏格拉底的老婆把他骂得狗血喷头的时候，苏格拉底不但不生气，反而给老婆倒一杯水，夸他老婆说：老婆，你骂人的技巧又提高了。

作为哲学家，苏格拉底能够从不好的事物中看到好的一面。其实每一个人都生活在凡人的世界，每个人都应该成为自己的哲学家。

2.为自己带上美丽的眼镜

一个人要为自己带上美丽的眼镜，要善于发现配偶的美好、孩子的美好、企业的美好、上司的美好、同事的美好、朋友的美好„„要看到别人优秀的方面，不要总聚焦在别人的缺点上。

3.提示

第一，美好是世界存在的基本形式，关键在于每个人要有一双善于发现的眼睛。

第二，如果心中有佛，你看到的就都是美好的事物；如果心中是魔鬼，你看到的必然都是魔鬼。

第四篇：个人总结七大浪费

第一种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。第二种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。第三种：不良品的浪费

主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。第四种：动作的浪费

主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。第五种：加工的浪费

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。第六种：库存的浪费

主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。

库存的损害表现有：

（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

（2）：使先进先出的作业困难。

（3）：损失利息及管理费用。

（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。

（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。

（7）：设备能力及人员需求的误判。第七种：制造过多（早）的浪费

主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。

制造过多（早）的损害表现有：

（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。

（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。

（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。对策一

七种浪费之一：等待的浪费

等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是 “监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？

除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？ 对策二

七种浪费之二：搬运的浪费

大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？ 对策三

七种浪费之三：不良品的浪费

产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好 理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存 在类似的浪费情况？

精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善 “3C”。（注明：3C现场质量管理法荣获2001辽宁省管理创新新成果一等奖）。对策四

七种浪费之四：动作的浪费

要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？ 对策五

七种浪费之五：加工的浪费

在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。

在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：

原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？ 对策六

七种浪费之六：库存的浪费

精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。

精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：

1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。

2、使先进先出的作业困难。

当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。

3、损失利息及管理费用。

当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。

4、物品的价值会减低，变成呆滞品。

当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。

5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，由于钢材等的增多，我们二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。

另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：

没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。

6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。

到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存 “尽量减到最少的必要程度”。）对策七

七种浪费之七：制造过多（早）的浪费

上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。

精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。

而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。

认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？

因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为：

1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。

2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。

4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。一些制造部的老员工也许还会记得95和96年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧：

因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了自制零部件，各课间为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决，“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕，98年初成品库存超过百台的场景仿佛就在眼前：

绿色通道上已开始摆上了产品；产品的转序几乎变得不可能，一台产品要从总装移动到氦检，至少要先后吊装三台产品来腾出空地；产品间的距离一个人侧身也进不去，吊装时多次发生产品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机产品仓库的呼声日益高涨。造成这种可怕状况的原因是什么？

营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货。

营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。

生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。

这种情况目前虽然基本上得到扭转，但是每月仍有一些按交货期完成的产品入库后较长时间不发货，造成浪费。因此，应要求各事务所对交货期的确认工作真正重视起来，应该在合同交货期前一个月把信息及时准确地反馈回来，避免在进入上下筒组装后才通知的情况发生，则可预防大部分的过多成品制造。总结

以上在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。上面简单地介绍了七种浪费的概念并结合本公司的实际情况进行了进一步的说明，但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分，大量的问题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可见，解决起来相对容易一些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则见效大。希望避免重复出现生产一线轰轰烈烈，而管理部门春风拂面的局面，真正从思想上认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去消除“浪费”，降低成本，提高效率，增加效益。

等待的浪费

等待上级的指示。等待外部的回复。等待下级的汇报。等待生产现场的联系。协调不利的浪费

工作进程的协调不利。领导指示的贯彻协调不利。信息传递的协调不利。ERP业务流程的协调不利 闲置的浪费

固定资产的闲置。职能的闲置或重叠。工作程序复杂化形成的闲置。人员的闲置。信息的闲置。无序的浪费

职责不清造成的无序。业务能力低下造成的无序。有章不循造成的无序。业务流程的无序。失职的浪费

在体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核，则实际效果就可想而知了。

在公司布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，去应付公司的检查。如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。

在涉及系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现多种浪费。

在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。应做的事，不会做，说一声不会做就不用再做了，不会也不学，不认为站在这个岗位上不会做应当做的事是一种耻辱，更有甚者，告诉如何去做都不做。这些失职都对工作产生极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。低效的浪费

工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。管理成本的浪费

计划编制无依据。公司没有下达指标，部门无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，不知编制计划。计划不如变化快，无法序时地编制计划。综合部门不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和统计基础，没有定额标准无法编制计划等。没有计划工作概念，没有长远工作规划，工作随想随做，为完成综合计划部门的要求临时“拍脑子”，上报的计划缺乏可执行性、漏洞百出，需要计划综合部门另外花费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调整，造成极大的浪费。

计划执行不严肃。有计划但领导没有给我，我不知道计划的内容所以无法执行。计划变化过快使计划无法执行。领导临时交代或安排的工作所以没有计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。计划编制后根本不看，至于计划的内容是什么都不知道。如：降成本的计划、降成本的项目计划不严格执行，束之高阁。

计划查核不认真。计划考核反正由公司的统一部门进行，日常我就不用再进行比照了。计划出现了偏差，理由要么是计划报大了，要么是计划漏报了，而没有从问题的现象出发，认真分析形成的原因，以及下一步的纠正措施。

计划处置完善不到位。计划执行情况由于没有认真地分析，自然无法了解和掌握计划地进度和完成情况、存在问题。即便通过别的部门发现了问题，也不现检讨反省、客观地分析存在差异地原因，进而找出改善措施，而是一味强调理由，推卸责任。计划问题发现后，措施也编制了，但在下期的计划中又没有体现或纠正，致使问题长此以往地存在。

费用投入与收入（收益）不配比。花同样的钱其收益是一样的吗？花100元是否受到了10000元的收入或利益。由于自身责任心不强或管理失误造成的隐性损失浪费计算过吗？用钱后的目的达到了吗？达到了多少？大家是否都仔细计算过、分析过？ 详解七大浪费

第一种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。第二种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。

第三种：不良品的浪费

主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。

第四种：动作的浪费

主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。

第五种：加工的浪费

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。第六种：库存的浪费

主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。

库存的损害表现有：

（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

（2）：使先进先出的作业困难。

（3）：损失利息及管理费用。

（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。

（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。

（7）：设备能力及人员需求的误判。

第七种：制造过多（早）的浪费

主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。

制造过多（早）的损害表现有：

（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。

（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。

（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。

第五篇：第三讲关联词

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第三讲关联词

我们先来了解一下关联词的种类吧。

（1）并列关系。各分句间的关系是平行并列的既„„又„„，不是„„而是„„，一边„„一边„„，又„„又„„，一会儿„„一会儿„„。

（2）递进关系。分句间是进一层的关系

不但（不仅）„„而且„„，不仅（不光）„„还„„

„„甚至„„，„„还„„，„„也„„。

（3）选择关系。各分句列出几种情况，从中选出一种

或者„„或者„„，不是„„就是„„，要么„„要么„„，是„„还是。

（4）转折关系。后一个分句与前一个分句的意思相反或相对，或部分相反 虽然„„但是„„，尽管„„还是„„，„„却„„，„„否则„„。

（5）因果关系。分句间是原因和结果的关系

因为„„所以„„，既然„„就„„，这所以„„是因为，„„因此„„。

（6）假设关系。一个分句表示假设的情况，另一个分句表示假设实现后的结果 如果„„就„„，即使„„也„„，哪怕„„也„„，要是„„就„„。

（7）条件关系。一个分句说明条件，另一个分句表示在这一个条件下产生的结果 只有（除非）„„才„„，只要„„就„„，无论„„都„„，不管„„总„„。

（8）取舍关系。

宁可„„也不„„，与其„„不如„„。

（一）关联词练习：

1、（）不努力学习，我们（）会落后。

2、我（）喜欢语文，（）喜欢数学。

3、关在“笼子”里的（）动物，（）游人。

4、（）金字塔是世界古代建筑物的一个奇迹，（）吸引了许多游客。

5、王红（）成绩优秀，（）从来也不骄傲。

6、同学们知道，（）现在好好学习，将来（）能担当起建设祖国的重担。

7、小杨很爱劳动，只要有空闲，他（）打水（）扫地。

8、（）社会主义，（）能救中国。

9、开国大典那天，（）群众把嗓子都喊哑了，（）觉得不能充分

表达自己心里的兴奋和激动。

10、（）詹天佑设计了“人”字形线路，（）火车上山就容易得多了。

11、（）生理学家和解剖学家用尽了方法把人的头盖骨完整地分开，（）都没有成功。

（二）成语填空

气象（）（）、风云（）（）、奇峰（）（）、（）隐（）现、（）（）驾雾、飘飘（）（）、白云（）（）、（）（）万变

有利（）（）、有机（）（）、有（）有（）、有（）有（）

有口（）（）、有（）无（）、有求（）（）、有志（）（）

风华（）（）、出类（）（）、才思（）（）、后生（）（）

文思（）（）、手不（）（）、笔下（）（）、力透（）（）

（三）小小神医。

1.这个班级的同学是全校开展学雷锋活动最好的班级。

2.六一节那天，我踏着轻松的步伐，兴奋的心情来到学校。

3.在美术老师的悉心指导下，使我的素描画进步很快。

4.他经常回忆过去有趣的往事。

5．我们开会通过并讨论了他的建议。

（四）轻松一刻。

1、马克·吐温的妙答

美国现代著名作家马克·吐温，在一次宴会上，与一位女士对坐，出于礼貌，说

了一声：“你真漂亮！”那位女士不领情，却说：“可惜我无法同样地赞美您！”马克·吐

温说：“那没关系，你可以像我一样说一句谎话。”言辞委婉、平和，反其义而用之，那位女士低下了头。

2、谁是冠军

一场足球赛的战报写道：“这一场激烈的足球赛的结果山东队战败了北京队获得

了冠军。”

第一个人看后说，这场足球赛山东队赢了。公报写的是：“这一场激烈的足球赛的结果，山东队战败了北京队，获得了冠军。”另一个人说，不对。战报上明明写的是：“这一场激烈的足球赛的结果，山东队战败了，北京队获得了冠军。”

二：阅读篇：

天才少年——比尔·盖茨

美国人比尔·盖茨靠着自己的智慧和努力，在20年里，魔术般地把900美元变

成139个亿，让世人大吃一惊。有人说，盖茨和他的微软公司将会改变整个世界。

盖茨天生精力旺盛，非常好动。还是在婴儿时，他就喜欢让摇篮长时间不停地

晃动，这好像很有趣。直到今天，他还是喜欢不停地摇晃，这几乎成了美国妇孺皆

知的盖茨特征。他七八岁时，母亲担任社区服务工作，经常带他到学校里去给学生

讲解西雅图的历史，盖茨总是坐在前排极为专心地听讲，这时好动的习惯却一点儿

也找不到了。

盖茨从小志向远大。上四年级时，他就对自己的好友说：“与其做一株绿洲中的小草，还不如做一棵秃丘上的橡树。”

他和许多孩子一样，梦想成为人中豪杰。对于老师布置的作业，一概认真完成，就是花很长时间，也要尽力争第一。一次，老师让每人写一篇故事，不超过20页，他却写了100页。盖茨善于思考，喜欢创新。他觉得人人都应有自己的创造发明。

盖茨生于名门世家，但父母却不过度奢华。在母亲的安排下，一家人的吃饭、出游，包括孩子们的穿衣都弄得井井有条。家庭这种严谨、精细的作风自然而然也

影响了比尔·盖茨，使他养成节俭的习惯。

“时间”和“观念”是盖茨最注重的两个条件。在他的读书笔记中清楚地记下这

样一句座右铭：“机会加时间等于金钱。”自从他在中学就读后，便迷上了计算机，从此盖茨与计算机结下了不解之缘。

阅读练习

1.给下面加点的字注音。

妇孺皆知（）秃丘（）．．

奢华（）不解之缘（）．．

2.“这几乎成了美国妇孺皆知的盖茨特征”，联系上文，盖茨特征指的是

3.“与其做一株绿洲中的小草，还不如做一棵秃丘的橡树。”这句话的含义是什么？

4.读了短文，你认为比尔·盖茨取得成功的因素有哪些？

5.从下面所举的事例中选择一个，联系前后，加以想像并简要回答问题。

（1）当“苹果”电脑公司开发了“鼠标”这种新技术后，“微软”落后了。你认为

盖茨会怎么想？怎么做？为什么？

6.亿万富翁盖茨，有一次和同事去开会，由于迟到了一会儿，找不到免费停车位，同事建议付12美元停到贵宾车位。你认为盖茨会怎么想？怎么做？为什么？

（二）放弃天堂的导盲犬

一天，一个盲人带着他的导盲犬过街时，一辆大卡车失去控制，直冲过来，盲人当

场被撞死，他的导盲犬为了守卫主人，也一起惨死在车轮底下。

主人和狗一起到了天堂门前。

一个天使拦住他俩，为难地说：“对不起，现在天堂只剩下一个名额，你们两

个中必须有一个去地狱。”

主人一听，连忙问：“我的狗又不知道什么是天堂，什么是地狱，能不能让我来决定谁去天堂呢？“

天使鄙视地看了这个主人一样，皱起了眉头，她想了想，说：“很抱歉，先生，每一个灵魂都是平等的，你们要通过比赛决定由谁上天堂。”

主人失望地问：“哦，什么比赛呢？”

天使说：“这个比赛很简单，就是赛跑，从这里跑到天堂的大门，谁先到达目的地，谁就可以上天堂。不过，你也别担心，因为你已经死了，所以不再是瞎子，而且灵魂的速度跟肉体无关，越单纯善良的人速度越快。”主人想了想，同意了。天使让主人和狗准备好，就宣布赛跑开始。她满心以为主人为了进天堂，会拼命往前奔，谁知道主人一点也不忙，慢吞吞地往前走着。更令天使吃惊的是，那条导盲犬也没有奔跑，它配合着主人的步调在旁边慢慢跟着，一步都不肯离开主人。天使恍然大悟：原来，多年来这条导盲犬已经养成了习惯，永远跟着主人行动，在主人的前方守护着他。可恶的主人，正是利用了这一点，才胸有成竹，稳操胜券，他只要在天堂门口叫他的狗停下，就能轻轻松松赢得比赛。

天使看着这条忠心耿耿的狗，心里很难过，她大声对狗说：“你已经为主人献出了生命，现在，你这个主人不再是瞎子，你也不用领着他走路了，你快跑进天堂吧！”

可是，无论是主人还是他的狗，都像是没有听到天使的话一样，仍然慢吞吞地地往前走，好像在街上散步似的。

果然，离终点还有几步的时候，主人发出一声口令，狗听话地坐下了，天使用鄙视的眼神看着主人。

这时，主人笑了，他扭过头对天使说：“我终于把我的狗送到天堂了，我最担心的就是它根本不想上天堂，只想跟我在一起......所以我才想帮它决定，请你照顾好它。”

天使愣住了。

主人留恋地看着自己的狗，又说：“ 能够用比赛的方式决定真是太好了，只要我再让它往前走几步，它就可以上天堂了。不过它陪伴了我那么多年，这是我第一次可以用自己的眼睛看着它，所以我忍不住想要慢慢地走，多看它一会儿。如果可以话，我真希望永远看着它走下去。不过天堂到了，那才是它该去的地方，请你照顾好它。”

说完这些话，主人向狗发出了前进的命令，就在狗到达终点的一刹那，主人像一片羽毛似的落向了地狱的方向。他的狗见了，急忙掉转头，追着主人狂奔。满心懊悔的天使张开翅膀追过去，想要抓住导盲犬，不过那是世界上最纯洁善良的灵魂，速度远比 天堂所有的天使都快。

所以导盲犬又跟主人在一起了，即使是在地狱，导盲犬也永远守护着它的主人。天使久久地站在那里，喃喃说道：“我一开始就错了，这两个灵魂是一体的，他们不能分开......”

同学们看完这个故事你有何感想呢？（200~300字）

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