融创360°客服标准化5大阶段（推荐）

第一篇：融创360°客服标准化5大阶段（推荐）

融创360°客服标准化5大阶段

2014-08-24 物业管理资讯

360°客户服务全程体验是指客户从“潜在客户”转变为“成交客户”，直至“收房装修”、“长期居住”这一全过程，融创地产针对与客户的每一个触点开展体系化、标准化的服务，搭建客户服务全程体验平台。这不仅可以实现客户服务关键触点标准化，还有利于打造融创地产服务品牌，推动客户满意度、忠诚度提升。

客户服务全程体验所涉及的组织机构有项目公司销售部、客服部、项目管理部、物业公司及集团公司营销中心、物业管理部(客服部)。集团营销中心、物业管理部是服务统筹、管理及监督部门，项目公司销售部、客服部、项目管理部及物业公司是具体服务的执行部门。

一、签约前体验

(一)项目推广应客观、准确地反映项目及公司信息

1、服务目标：满足客户初步了解项目信息、公司信息的愿望，帮助客户真实、全面、高效地了解项目产品与公司品牌。

2、牵头部门：项目公司销售部。

3、参与部门：项目管理部、项目成本部、广告公司、制作公司及媒体发布公司。

4、实现方式：销售说辞、楼书、海报、户型图、规划沙盘、单体模型、工地围档及广告发布等。

5、服务要点：销售说辞、销售道具及宣传推广文件应严格按照项目自身特点及国家法规进行设计、制作、展示、发布，并经项目管理部设计工程人员、法务人员审核确认后方可执行。

(二)销售现场应真实、系统地展示公司与项目形象

1、服务目标：满足客户进一步了解项目信息、公司信息的愿望，帮助客户选择理想产品。

2、牵头部门：项目公司销售部。

3、参与部门：项目管理部、物业公司。

4、实现方式：售楼处、样板示范区及工地现场等。

5、服务要点：

(1)售楼处、样板示范区、工地现场应严格按照设计图纸及产品配置进行施工展示，样板示范区需经项目管理部设计人员、工程管理人员检验后方可开放;

(2)售楼处——应严格按照集团要求摆放公司品牌及“客户俱乐部”宣传资料;陈列公司及项目荣誉证书;公示企业资质证书、项目五证、销售人员上岗信息、销售房源及价格信息、签约合同文本、项目风险提示、投诉渠道等;

(2)样板示范区——应根据项目自身情况，尽可能做到毛坯样板间、精装样板间、园林示范区、工法展示区的全面展示，使客户能够全面真实地体验所购买的产品;示范区应严格按照设计图纸进行施工，禁止为追求展示效果而任意放大、缩小空间尺寸，样板间及工法展示中与设计图纸或实际配置不一致地方，应设置公示牌提醒客户;

(4)工地现场——应实施规范化管理，包括施工材料摆放、工地人员着装、行为举止等;现场包装应严格按照视觉识别手册执行。(三)销售代表应热情、专业地为客户介绍产品，解惑答疑，增强公司、项目对客户的吸引

1、服务目标：满足客户全面了解项目信息的愿望，帮助客户做出理性选择，充分展示诚信、责任的公司理念，赢取客户信任。

2、牵头部门：项目销售部。

3、参与部门：物业公司。

4、实现方式：接听来电、接待来访。

5、服务要点：

(1)销售代表应严格按照项目公司规定销售说辞、行为规范及接待流程接听客户来电来访，增强客户购买信心，争做客户贴心专业的置业顾问;

(2)销售代表应及时更新EAS系统中的客户交互记录，并做好客户后期的持续跟踪保养。

(四)举办客户活动对潜在客户进行持续保养

1、服务目标：为产品销售赢得主动，搭建企业、项目与客户深入沟通交流的平台。

2、牵头部门：项目销售部。

3、参与部门：项目客服部、物业公司。

4、实现方式：举办专题活动，邀请潜在客户及老客户参加。

5、服务要点：

(1)围绕公司品牌、项目特点及客户特征举办丰富多彩的专题活动，通过活动传播公司、项目理念，建立良好的客户关系;

(2)做好充分的准备工作，包括通知发布、物料准备、现场包装、接待人员培训等，使客户在良好的氛围中体验最好的服务，得到心理上的满足;(3)活动结束后应认真做好活动的后评估工作，为后续活动提供有益的经验;(4)活动应统一以“客户俱乐部名称”冠名，逐步树立公司服务品牌。

二、签约体验

(一)签约专员应耐心、详尽地讲解合同条款，展示诚信地产形象

1、服务目标：满足客户希望公平交易、不愿吃亏的心理。

2、牵头部门：项目销售部。

3、参与部门：项目公司全体及物业公司。

4、实现方式：商品房买卖合同。

5、服务要点：

(1)合同范本编制应做到客观、公平、公正;

(2)销售代表、签约专员应在客户签约前提醒客户认真阅读合同范本，以确保快捷、高效签约;

(3)合同签订过程中，签约专员应提醒客户阅读重要条款，耐心讲解答疑，不躲避，不隐藏，不使客户产生歧义。

(二)签约专员应热情周到，签约流程应简单顺畅，签约环境应安静舒适，使客户享有“客户至上”的体验

1、服务目标：满足客户享受尊贵服务的愿望。

2、牵头部门：项目销售部。

3、参与部门：项目财务部。

4、实现方式：签约流程、签约场所。

5、服务要点：(1)签约流程应简单顺畅，减少客户等待时间;

(2)签约专员应耐心介绍签约流程，按流程引领客户完成签约工作，销售代表应全程陪同;

(3)签约现场应舒适安静，客户等待时应提供杂志、报纸、饮品、甜点等，帮助客户愉快度过等待时间。

三、签约后入住前体验

(一)对销售服务进行满意度回访

1、服务目标：了解客户对销售过程中所提供的各项服务的满意程度，找出客户不满意的原因并对其进行分析，改善服务质量，提高整体满意度。

2、牵头部门：集团公司物业管理部。

3、参与部门：集团公司营销中心。

4、实现方式：电话访问、面访或问卷调查。

5、服务要点：

1、对客户在销售、签约、按揭办理环节中公司所提供的服务满意情况进行回访，回访问题设置应简洁明了，回访人员应专业亲切，避免引起客户抵触情绪;

2、应在每月月初对前月已成交客户进行电话回访或问卷调查。(二)工程进展信息通报

1、服务目标：满足客户在购买房屋后至房屋交付前这一阶段，希望能够更多地了解项目工程进度及所购房屋建设状况的愿望。

2、牵头部门：项目客服部(项目客服部未建立之前由销售部牵头)。

3、参与部门：项目销售部、项目管理部。

4、实现方式：以短信、邮件或《客户通讯》形式向业主进行通报。

5、服务要点：将工程进展中的关键信息，予以及时迅速通报。要求以下关键的工程节点必须向客户进行通报：样板示范区开放、主体结构封顶、外装修工程竣工、内装修及机电安装工程竣工、市政配套竣工、外围园林竣工、整体竣工验收通过、物业接管验收通过、各项市政管线接驳贯通及收楼样板区开放。

(三)工地开放日(或体验日)

1、服务目标：“提前看房活动”可以让成交客户提前了解房屋建设状况，对房屋质量进行预验收，增进与客户的亲密接触。

2、牵头部门：项目客服部。

3、参与部门：项目销售部、项目管理部。

4、实现方式：项目客服部邀请客户参观工地现场，了解楼盘规划设计情况及建设进展情况;邀请客户参加项目设计、工程现场座谈会，请客户对房屋的相关设计及工程质量情况发表意见，以便及时调整和完善。

5、服务要点：

四、入住办理体验

(一)便捷、高效的入伙服务

1、服务目标：满足客户享受尊贵服务的愿望。

2、牵头部门：项目客服部。

3、参与部门：项目公司全体及物业公司。

4、实现方式：简化入住流程，提前进行入住模拟，熟悉各项服务，拟定应对的应急预案，开展有序高效的手续办理，及时总结经验和教训。

5、服务要点：

(1)入住现场应向客户公示入住办理流程、竣工验收手续、《实测报告》，可采用易拉宝、海报等方式;

(2)入住流程应简单、顺畅，减少客户等待时间;

(3)入住服务人员应耐心介绍入住流程，按流程引领客户完成入住手续，服务人员应做到全程陪同客户;

(4)入住现场布置应舒适、优雅，在客户等待时应提供杂志、报纸、饮品、甜点等，帮助客户愉快度过等待时间。

五、入住后体验

(一)交付服务满意度、集中整改满意度回访

1、服务目标：了解客户对入住办理过程中所提供的各项服务的满意程度，找出客户不满意的原因并对其进行分析，改善服务质量，提高整体满意度。

2、牵头部门：集团公司物业管理部(客服部)。

3、参与部门：项目销售部、项目管理部、项目综合部、物业公司、集团公司营销策划部。

4、实现方式：电话访问、面访或调查问卷回收。

5、服务要点：

1、就客户在交付环节中公司所提供的服务以及交付中集中整改的满意情况进行回访。回访问题设置应简洁明了，回访人员应专业亲切，避免引起客户抵触情绪;

2、应在每月月初对前月入住客户进行电话回访或问卷调查。(二)专业的装修咨询及讲座

1、服务目标：满足业主乔迁新居对新居装饰的需求，通过人性化的增值服务为客户提供良好的居住体验，提高客户满意水平

2、牵头部门：项目客服部

3、参与部门：项目管理部、项目销售部、物业公司

4、实现方式：联系合作商家为业主提供有针对性的装修咨询及讲座，或提供该方面的相关信息给业主，为业主提供便利

5、服务要点：恭喜乔迁，组织装修讲座，对交付后即将装修的客户，组织与装修相关的专题性讲座，为客户装修提供参考信息。(三)推广“客户大使”制，开展“管家式”服务

1、服务目标：通过点对点的沟通及一对一的服务，提高服务人员的服务意识和责任意识，提高服务的效能。

2、牵头部门：项目客服部

3、参与部门：物业公司、项目管理部

4、实现方式：建立项目“客户大使”制度

5、服务要点：专人负责一定辅之以物业公司的片区承包管理，主动切近与关注客户，及时倾听客户的声音，督促公司各部门采取相关措施满足客户的合理需求。(四)快速高效的日常投诉处理及维修服务

1、服务目标：履行合同约定的相关售后服务义务，弥补客户对房屋质量缺陷的不满，提高客户满意度。

2、牵头部门：项目客服部。

3、参与部门：项目销售部、物业公司、项目管理部。

4、实现方式：便捷高效的服务流程。

5、服务要点：

1、客服专员应亲切、专业地受理客户来电、来访投诉，耐心解答客户问题，并及时将客户投诉信息反馈给相关部门解决;

2、客服专员应及时更新客户投诉记录，做到及时跟踪、及时反馈、及时关闭，与客户保持良好的接触与互动。(五)保修期到期前公示

1、服务目标：保证房屋遗留质量问题能够得到集中及时整改，避免后期不必要的损失，提高客户满意度。

2、牵头部门：项目客服部。

3、参与部门：物业公司、项目管理部、项目成本部。

4、实现方式：楼道张贴告示、电话、短信、邮件。

5、服务要点：项目客服部应联合项目成本部、依据项目合同台帐建立工程保修期限台帐，定期整理即将到期的工程项目，并依合同约定在房屋保修即将到期前2个月向小区业主做提前告知，提醒业主对房屋质量问题进行排查，并将发现的问题及时向物业公司进行报修。由物业公司汇总整理业主这一期间报修的工程质量问题，反馈给相关责任单位进行限期整改。(六)房屋整改满意度调查

1、服务目标：了解客户对房屋维修整改过程中所提供的各项服务的满意程度，找出客户不满意的原因并对其进行分析，改善服务质量，提高整体满意度。

2、牵头部门：项目客服部。

3、参与部门：物业公司。

4、实现方式：电话访问、面访或调查问卷回收。

5、服务要点：要求在客户投诉处理完成后一周内，对所有房屋整改服务是否满意作回访，回访内容务必包含对维修整改的结果是否满意、对维修整改的过程是否满意、对维修整改的负责人是否满意，并做好相关记录。

(七)借助“客户俱乐部”平台为客户提供更多的增值服务和人文关怀

1、服务目标：为客户提供更多的增值服务体验，建立和谐的客户关系，培养客户忠诚。

2、牵头部门：集团公司物业管理部(客服部)。

3、参与部门：项目销售部、物业公司、集团公司物业管理部(客服部)。

4、实现方式：客户俱乐部运营。

5、服务要点：

(1)丰富多彩的社区文化活动。各项目应根据项目的实际情况，在集团物业管理部(客服部)的指导下，定期开展日常客户关系维护活动。(2)联盟商家优惠、置业优惠等各种权益的提供。

(3)“客户俱乐部”会刊定期发放。每期杂志都向业主发放，随之让客户及时了解融创地产新项目信息，对业主持续关怀。

(4)生日、节日祝福短信。在认购客户的生日和重要节日，通过短信平台向客户寄发祝福短信。(5)设立专项基金，对公司交付满一定年限(一般为3-5年，可根据项目实际情况组织实施开展)的项目进行公共设施设备，公共景观、绿化的更新改造升级，以提升社区居住质量，改善老业主居住环境，促进项目保值增值，费用在集团公司物业管理部(客服部)品牌建设费用中列支。

第二篇：融创：设计管理制度

设计管理制度

总则

第一条

为贯彻执行集团利润率战略，强化设计管理，促进项目设计管理标

准化、规范化，提高项目操作管理水平，有效控制项目成本，确保获得

最佳的投资效益，特制定本办法。

第二条

设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“适用经济、安全美观、防灾抗灾、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。

第三条

天津地区项目由研发中心设计部负责完成规划、方案及扩初阶段的设计管理工作，其管理办法同下。施工图部分的设计组织由天津地区各项目公司研展部负责管理完成。规划、方案及扩初阶段的设计成果经方案评审委员会评审通过后即移交项目公司研展部，并填报《方案成果移交施工图交接单》（附录01），由项目公司研展部配合项目公司开发部进行报建工作，并完成施工图组织设计，研发中心设计部提供相关设计技术支持。

第四条

设计进度必须严格按照研发中心时间计划执行，保证工程、营销的时间要求。如有重大变动，必须报集团研发中心备案。

第五条

本办法如与国家规范、地方法规矛盾的，应以国家规范、地方法规为准。

第六条

办法中所涉及上报集团的审批或者审核材料，一般情况在二个工作日内反馈意见，影响重大的设计（如：总体规划、单体方案设计等）上报集团后在五个工作日内反馈意见。

第一章 设计委托

第七条

总体、单位、单项工程的设计委托，统一由各项目公司研展部负责。

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第八条

选择设计单位时应填写《设计单位选择知会单》（详附录02），上报项目公司总经理审批并上报集团研发中心，在二个工作日内反馈意见，审定通过后方可进入设计委托合同审批阶段，集团掌握设计单位的最终的评定权。设计合同中必须附有《设计任务书》（详附录03）。《设计任务书》依据《初步产品建议书》编订。《设计任务书》必须经过集团研发中心审定后方可正式下发设计公司，两个工作日内反馈意见。

居住区及小区的总体规划及单体方案，必须根据项目公司市场部编制的《初步产品建议书》市场定位及营销方案（经集团公司领导参加论证确定）进行设计委托。

项目公司研展部须将项目整体设计费用预算及各阶段设计费构成（规划、方案、扩初、施工图阶段等，含景观设计、室内设计部份）上报集团运营中心审批，经集团运营中心审批通过后方可签订委托设计合同。

第九条

设计合同必须采用集团的合同范本；所有设计项目应先签订合同后再安排设计。

第二章 方案设计管理

第十条

研发中心的职责范围：对于项目的整体规划设计、景观设计以及建筑的单体设计方案的审核，对于重要公共区间、部位的建筑效果、装饰效果进行监督、把控。对于天津本地项目，负责整体规划设计、景观以及重要建筑的单体的方案设计，对于重要公共区间、部位的建筑效果、装饰效果进行监督、把控。

第十一条

各项目公司须组织相关部门对项目的总体方案、建筑方案、初步设计阶段设计成果进行审核，各阶段审核内容详见附录15。审核结果上报集团运营中心及研发中心备案，五个工作日内反馈意见。

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第十二条

项目的规划设计必须经集团研发中心组织集团运营中心以及相关公司的负责人评审、认定、会签后，五个工作日内反馈意见后，方可进行下一步工作。

第十三条 项目的方案设计评审，由项目公司研展部结合方案设计公司

组织方案汇报文件（汇报文件具体格式见附录04）。由项目公司研展部提供文件给研发中心，进行方案的初步评审。项目公司研展部根据研发中心意见对方案进行调整。

原则确定基本修改时间，为7至14个工作日。如遇到重大修改，时间请提前知会，协商确定。

第十四条

经集团研发中心确认的方案，由项目公司研展部进行汇报，集团研发中心组织方案评审委员会进行评审。方案评审委员会由集团管理层、专家，研发中心及项目公司总经理组成。方案经评审、集团相关部门会签、确认后集团下发《方案最终审定通知单》（附录14），二个工作日内反馈意见，方可进行下一阶段设计。

第十五条

单项工程设计审核：影响营销的样板房、售楼处、示范单位，必须由项目公司研展部组织方案设计单位进行汇报，并由项目公司的策划、销售、工程、运营等部门及项目公司总经理进行评审、会签，最终方案以及评审意见以书面形式上报研发中心审批，二个工作日内反馈意见；其他单项工程，如住宅大堂、电梯厅等装修设计由项目公司研展部组织本部门专业人员、运营部、销售部、工程部等相关人员进行审核，审核结果以书面形式进行记录，并由相关部门存档备案，上报研发中心备案，二个工作日内反馈意见。

第十六条

方案设计经评审或审核后，项目公司研展部组织设计单位必须按

评审或审核意见进行修改，修改后重新送研发中心复核，二个工作日内反馈意见。单体平面方案必须经过项目公司的策划部、销售部、开发部等相关部门确认、会签后，重新申报研发中心复核，二个工作日内反馈意见。

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原则确定基本修改时间，为7至14个工作日。如遇到重大修改，请提前知会，协商确定。

第十七条

方案设计经政府部门审批后，项目公司研展部应按《阶段设计文

件确认表》（详附录05）进行确认，作为设计结算依据。方案设计由项目公司研展部负责跟踪，并保留相关重要文字记录，以备复核、存档备案。

第三章（设计及施工）交楼标准管理办法

第十八条 项目方案设计经审批最终完成后，住宅、会所、住宅大堂、电梯间、走道等重点部位的施工图设计与施工交楼标准，首先由项目公司研展部初步制定，并牵头组织项目公司相关部门进行初步评审，形成初步评审决议后报集团研发中心，研发中心在接收审批申请后组织相关部门进行最终审批，3个工作日内给予回复意见。

第十九条 交楼标准审批由集团研发中心、项目公司领导、集团运营中心组成方案评审小组。运营中心审核方案是否符合国家规范，选用材料是否超出成本预算，并有权建议设计人员使用集团采购中标产品；研发中心审核方案是否满足市场及客户需求。最后形成审批意见。

第二十条 项目公司研展部依据集团审批意见形成最终设计与施工交楼标准，报研发中心确认备案。

第四章 初步设计管理

第二十一条 所有大型项目工程，如各类大型公建（大型商业设施、写字楼、星级酒店等），必须进行初步设计，初步设计深度应符合地方设计文件编制深度；住宅设计原则上也须进行建筑初步设计。

如由于其他因素，项目公司决定不做初步设计，需向研发中心提交情况说明，核准后方可直接进入施工图设计阶段。

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第二十二条 设计单位的初步设计完成后，由项目公司研展部组织专业人员进行审核，并报集团研发中心审核，二个工作日内反馈意见。研发中心组织运营中心及相关部门对结构选型、设备系统及建筑材料选择进行审核，五个工作日内反馈意见，经审核符合要求后，集团相关部门会签，交项目公司相关部门送政府部门审批。

第五章 报建图管理

第二十三条 报建图（方案、初步设计、施工图）的图纸跟踪及技术把关，项目公司研展部门专人负责，并负责向项目公司开发部提供报建图纸。项目公司研展部协助跟踪。

第二十四条 报建图报建后，如政府部门提出修改，按如下程序管理：

☆修改对公司利益损失不大的（五十万元以内），项目公司开发部必须送主管领导及项目公司总经理批准后，方可委托设计单位进行修改。

☆修改对公司利益损失较大的（如容积率、层数降低或五十万元以上），由项目公司提交研发中心审核后，集团相关部门会签，方可委托设计单位进行修改。修改完成后重新报研发中心及集团相关部门审批通过，五个工作日内反馈意见后，再进行报建。经政府部门批复的报建图及文件，由项目公司及时归档。

第六章 施工图管理

第二十五条 设计单位完成的施工图，必须符合施工图的深度要求。

第二十六条 专业配套图纸的设计（如：综合管网）的设计由项目公司开发部全部完成，项目公司研展部配合并提供相应技术支持。

第二十七条 钢结构、幕墙、栏杆等分项工程的设计应由设计单位统一完成，设计单位作为设计主负责人的原则不变，一般不进行设计分包。如必须进行分项工程的设计分包也由设计单位牵头并最终负责。

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第二十八条 施工图纸的会审，按运营中心所编制相关文件执行，由项目公司研展部组织会审。

第二十九条 施工图经会审通过后，由运营中心进行确认。施工图的出图进度跟踪，由项目公司研展部负责，施工图应确保满足工程施工进度要求。

第七章 设计质量

第三十条

方案设计的安全性、合理性、经济性及设计效果和图纸出图质量，是设计质量的主要管理内容。

第三十一条 方案设计应以其安全性第一，其合理性、经济性、设计效果应以其具有的商业价值衡量，能为公司创造最大价值的就是好的方案设计。

第三十二条 出图质量应保证其设计深度符合要求，减少专业矛盾，避免设计错误，杜绝设计事故。

第八章 设计变更管理

第三十三条 规划、建筑方案调整需填报《方案修改变更申请通知单》（详附录06），上报集团研发中心审批，二个工作日内反馈意见。

第三十四条 施工图纸的设计变更需由项目公司上报集团运营中心审批，一般设计变更一个工作日反馈意见，重大设计变更五个工作日内反馈意见。

第九章 配套建筑及设备专业用房的设计管理

第三十五条 城市居住区配套设施建设必须严格控制建设规模及投资成本，按附录07《城市居住区配套设施建设分类标准（说明）》及附录08《城市居住区配套设施建设分类标准（表格）》执行。项目公司填写后上报集团研发中心审批，五个工作日内反馈意见。

第三十六条 样板房施工完成后，必须由项目公司研展部组织营销部、工程部门进

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行评审，其工程质量、设计效果满足要求后，方可进行验收，验收合格后交给项目公司或营销部门管理。

第十章 成本控制

第三十七条 在进行设计委托时，设计合同必须要有平米造价及材料、设备选用要求。

第三十八条 设计单位在提交设计文件时，☆方案设计必须有工程估算； ☆初步设计必须有工程概算； ☆施工图设计宜有工程预算。

第三十九条 各阶段的设计超出设计限额时，必须经集团运营中心审核，二个工作日内反馈意见，项目公司总经理批准后方可进行下一阶段设计或实施。

第四十条

材料、设备选用，必须以“安全、合理、经济”为原则，“价廉物美”为标准进行选用，避免材料、设备选用不合理造成浪费损失。

第四十一条 施工图的设计，必须在满足规范、法规的前提下，以最经济的方案进行设计。各项目公司必须加强施工图会审，减少各专业矛盾，造成返工损失。

第四十二条 应严格控制设计变更，争取不变更，尽量少变更，严控大变更。

第十一章 附录

本附录包含上述管理办法所需的范本、表格及日常设计管理中所需模板。

1、附录01《方案成果移交施工图交接单》

2、附录02《设计单位选择知会审批单》

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3、附录03《规划、建筑方案、扩初阶段设计任务书标准范本》（待发）

4、附录04《上报集团审核的项目规划设计方案汇报内容》

5、附录05《阶段设计文件成果确认表》（待发）

6、附录06《方案修改变更申请通知单》（待发）

7、附录07《城市居住区配套设施建设分类标准（说明）》

8、附录08《城市居住区配套设施建设分类标准（表格）》

9、附录09《周报模板》10、11、12、13、14、15、附录10《月报模板》 附录11《会议通知模板》 附录12《内部联络单模板》 附录13《会议纪要模板》 附录14《方案最终审定通知单》 附录15《方案及初步设计审核内容》

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第三篇：20121122融创 企业文化墙

融创绿城强强联合,共铸高端地产新版图

两大地产巨鳄携手并进，致敬亚洲精英人士生活

作为高端地产领军者，融创中国携手地产巨鳄绿城共铸高端地产新版图。11月苏南融创正式并入上海融创绿城房地产开发有限公司，两强联合潜心打造全国14个高端精品项目。将充分发挥两强已有的资源优势，深耕长三角主流城市的高端市场，坚持为亚洲高端精英人士提供更多的优质产品和高端服务。

10大精品项目领跑苏南，夯实高端地产领军地位

上海融创绿城控股有限公司，将倾力打造上海、天津、苏州、无锡、常州、天津6大城市14大高端精品项目，涵盖上海绿城玫瑰园、绿城玉兰、御园等顶级豪宅项目。持续强化并深耕北京、天津等经济活力区，进一步巩固苏南区域的领导者地位。坚持走高端精品路线，共铸中国高端地产的新版图。

融创绿城上海项目：绿城上海玉兰花园、上海绿城玫瑰园、绿城上海黄浦湾； 融创绿城苏州项目：绿城苏州御园、绿城玫瑰园、81栋；

融创绿城无锡项目：绿城玉兰花园、绿城茉莉花园、蠡湖香樟园、融创亚美利加、融创熙园、融创氿园；

融创绿城常州项目：绿城常州玉兰广场；

融创绿城天津项目：蓝色海岸

第四篇：融创集团成本管理制度

成本管理制度

第一章 成本管理规定

第一条 总则

1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。

2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。

3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目标成本控制。

4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。

5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。

6、项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。

7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。

第二条 目标成本确定

1、目标成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：

★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经

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集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本；

★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计，由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指标；

★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案；

第三条 成本动态控制

1、各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。

2、项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括，但不限于：

★设计方案优化； ★业务分包（招投标）； ★材料设备采购比价、限价； ★合同签订；

★设计变更及现场签证； ★合同付款等。

3、项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。

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第四条 成本核算与分析

1、项目公司必须按《项目成本核算与分析》的规定，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。

2、项目公司成本核算与分析报告，作为项目公司月度经营分析报告的组成部分。

第五条 项目成本超支处理及调整

1、成本超支的处理措施由项目公司运营部按《成本细项超支预警的范围和要求》、填写《项目成本细项超支预警表》，以书面形式报集团运营中心备案或审批：

★不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批；

★拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批；

★需要突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。

2、在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，应及时报集团运营中心审查，并根据第五条

1、款规定进行处理。

第二章

项目成本核算与分析

第一条 成本核算及经营情况分析要求

1、项目公司每月1—3日对上月度成本核算及经营情况进行分析，同时上报集团运营中心。

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2、项目公司运营部负责人是直接成本（不含贷款利息）核算和经营情况分析的的责任人，项目公司财务负责人是管理费用及贷款利息核算责任人，其余各部门均是配合部门。

3、异地公司运营部负责人是销售费用核算的责任人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用核算的责任人。

第二条 成本差异分析表的编制方法

1、《成本差异分析表》是进行成本核算及经营情况分析的主要文件，由各公司运营部依据《月度成本动态控制表》于每月3日前完成，同时上报集团运营中心成本管理部。

2、项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括：

★直接成本和非直接成本上月的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断。

★直接成本和非直接成本在上月发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断。

★实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议。

第三条 动态成本的控制

1、动态成本的控制由《月度成本动态控制表》、《合同台帐》、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》实现。

2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台帐》项目的分类明细划分，合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金额，在规定时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。

3、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》的项目，按照《合同台帐》的分类明细进行划分，同《合同台帐》建立一一对应关系。

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4、《月度成本动态控制表》根据《合同台帐》、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》汇总而成。

第四条 月度经营情况分析

1、经营情况分析的主要内容

★项目公司运营部对预算外工程成本增减情况分析，包括变更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。

★项目公司财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利息，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因。

★异地公司运营部统计核算期内实际发生的销售费用，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因，集团运营中心销售管理部统计天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本计划的节超情况并分析节超原因

2、对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控制成本措施。

3、针对节省成本的成本细项，提出调整成本指标的意见。

4、项目公司完成月度经营情况分析报告，该报告应对主要经营情况（如融资、销售等）对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下月度成本管理工作计划，明确成本控制重点和主要措施，于每月3日将公司月度经营情况分析报告上报集团运营中心成本管理部。

5、集团运营中心于每月6日完成集团月度经营情况分析报告，提交集团领导团队。

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第三章 成本细项超支预警范围和要求

第一条 成本预警的适用范围

1、项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警人向项目公司总经理发出警讯，进行成本预警。

2、不可预见的事项范围：

发生工程事故或其他经营活动中的事故；

★发生法律诉讼；

★因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷； ★因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；

★发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；

★出现了未计划的对外捐赠； ★目标成本预测时不准确； ★发生重大设计变更；

★其他经营过程出现的意外情况。

3、管理不善的范围：

★作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢； ★计算不精发生多余采购物资； ★为无效劳动支付了劳动报酬；

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★工作质量低劣引起的返工开支； ★使用过程中的浪费； ★非必需的计划外开支；

★未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配； ★工期拖延造成的费用增加； ★其他管理不严的情况。

第二条 预警操作要求

1、只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。

2、运营部负责人是直接成本（不含贷款利息）超支的预警责任人，财务部负责人是管理费用及贷款利息超支预警责任人。

3、异地公司运营部负责人是销售费用超支的预警责任人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用超支的预警责任人。

4、直接成本项（不含贷款利息），针对每一开发项目由运营部按项目计划将目标成本分解，设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，运营部进行成本预警。

5、管理费用及贷款利息项，由项目公司财务部按经营计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，财务部进行成本预警。

6、异地公司销售费用由运营部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，运营部进行成本预警。

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7、天津公司销售费用由集团运营中心销售管理部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，集团运营中心销售管理部进行成本预警。

8、所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。

第三条 预警处理

成本细项的超支预警由项目公司运营部或集团运营中心成本管理部负责处理，一般情况可以分别选择以下三种方式：

1、不使用不可预见费调整目标成本，采取有效降低成本措施解决，经公司总经理审批。

2、对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核后，由运营中心总经理、集团主管副总裁审批。

3、当不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。

第四章

项目目标成本调整范围和要求

第一条 适用范围

除成本报警以外的任何原因引起的成本细项的目标成本的增加和减少。第二条 目标成本调整的范围

1、因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，如：

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1）由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化而引起增减； 2）3）4）调整销售计划而使广告费、样板房、代理费等发生增减； 贷款额度调整导致财务费用增减；

发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。

第三条 目标成本调整的操作要求

1、项目公司运营部是直接成本调整工作的经办部门，项目公司财务部是管理费用和贷款利息调整工作的经办部门，异地公司运营部和集团运营中心销售管理部是销售费用调整工作的经办部门，具体操作按流程规定进行。2、目标成本调整处理选择

目标成本调整由项目公司运营部组织，与总经理确定处理，一般情况下，可以选择以下三种方式：

1)不使用不可预见费，采取有效措施在成本细项内调整或消化，由公司总经理审批。

2)使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核，由运营中心总经理、主管副总裁审批；

3)不可预见费已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心成本管理部备案，经运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。

第五章

相关表格

1、项目目标成本表

2、项目目标成本调整表

3、成本差异分析表

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4、项目成本细项超支预警表

5、项目月度成本动态控制表

6、项目设计变更台帐月度统计表

7、项目现场签证台帐月度统计表

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第五篇：融创发言稿

发言稿

尊敬的各位领导、各位来宾、社会各界朋友：

大家下午好！

首先，我谨代表融创·儿童城全体员工对各位的光临表示诚挚的感谢热烈的欢迎！

今天可谓是室内高朋满座花更艳，窗外红日骄阳天更蓝。炎炎六月是一个春天播种之后等待金秋到来的大好时节。这样的季节里相邀各位在此共聚一堂，主题只有一个——迎接丰收。而融创·儿童城愿意成为各界投资者、经营者实现丰收的那片沃土。

贵阳市现有儿童服装经营多以百货商场进驻、临街店面自营或中低端批发集散地为主要模式，随着整体商业大环境的发展，上述几种经营模式运营成本过高、经营风险较大、物流运输不便、市场硬件设施落后、购物环境良莠不齐等弊端逐渐显现。而放眼全国各大中城市，专业童装市场如雨后春笋般涌现出来，这是童装行业未来发展的必由之路，是大势所趋。融创·儿童城此时的横空出世无疑是眼光远见的顺势而为。

众所周知，金阳新区是省委、省政府锐意打造的“贵州•浦东”。随着新区的深度开发，各市政部门及国有大中型企业相继落户金阳，全国各大地产巨头商住项目竞相落成，新区各项配套设施逐步完善，金阳已然成为贵阳城市新中心。融创·儿童城作为金阳二十个重点工程项目之一，位于金阳东、西、南、北、中五大商圈中的中轴高端金融商圈，地处金阳商业步行街心脏地段，具有完善的新区城市生活配套设施，担负着商圈“聚集人气、繁荣商业”的重任，是立足金阳，辐射全省的大市场。

从区域位置来看，融创·儿童城位于金阳新客车站和商业行步街双商圈的最后一块掘金福地，东西两侧紧邻大型生态居住区碧海花园、碧水云天，贵阳市政府、贵阳一中、奥体中心、大学城、商业步行街、金阳红街、天下金街、观山1号等环绕其间，具备强有力的购物群体。项目总建设面积25000㎡，其中，地上商业面积约16000㎡，商铺面积范围10—80余㎡，铺铺独立的同时大小也可灵活组合。地下停车面积约为8000㎡，预计停车位达到229个。融创·儿童城携

手数百个童装知名品牌，共同打造我省目前首个市场规模化、商品线条化、管理正规化的最大童装综合批发市场，开启金阳新一轮投资热潮。同时，项目的建成，将对金阳经济建设起到很大的贡献作用，直接或间接带动就业人数若干，对其他产业和第三产业均有拉动作用。

随着“新国八条”的出台，住宅的投资已遭遇掣肘，风光不再。而新政对商业地产投资的影响则是微乎其微。目前，产权商铺的投资已经被越来越多的投资者所认同逐渐成为市场新热点。因其具有投资门槛低、无需在经营管理上花费精力、稳定的投资收益、保持物业和租金的持续增值等众多优势，打造出一个又一个财富积聚的投资神话。融创·儿童城产权式商铺秉行低投入、高回报、低风险的现代化经营模式和集中配套的附属设施，属于极具投资价值的产权式商铺。同时，作为融创·儿童城的商业运营管理中心，我们引进了国内先进的商业管理模式，拥有着一支现代化、专业化、规模化的商业运营管理团队，将倾力为投资者打造出全省唯一儿童服装专业市场。

古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。

携手融创，共创辉煌！

谢谢大家！