考核出业绩还是管理出业绩

第一篇：考核出业绩还是管理出业绩

很多企业在年终时才想起业绩考核的重要性，往往是临时搞一个貌似科学、公平的考核方案，大家打打分也就应付了事，基本上是为了考核而考核，没有发挥出业绩考核应有的重要价值。其实，“业绩考核”的提法使我们往往忽视了年初的“业绩计划”工作，而没有业绩计划也就谈不上真正的业绩考核。因此，把业绩考核放在业绩管理体系中更能够体现管理的闭环思想。业绩不是考出来的，是通过一个体系管理出来的。那么，如何建立高效的业绩管理体系呢？下面通过我们协助A公司重建业绩管理体系的案例向大家做简要介绍，供大家在实践中参考。

重建业绩管理体系的背景

该公司刚刚完成业务的战略重组，由过去的七个二级业务单位合并为两个业务板块，一块是成熟业务，增长性较差，但近期比较稳定；一块是新业务，是公司新的经济增长点所在。职能管理部门由过去的八部一室重组为五部一室。管理模式为事业部制。

在战略和管理模式确定之后，该公司急需建立一套业绩管理体系。通过初步诊断，咨询组和客户共同确定了现阶段重建业绩管理体系的三个主要目标：

重建业绩管理体系的基本思路

1、培训带动观念转变。在诊断过程中，我们发现，该公司大部分员工把业绩考核理解为仅仅是对人的一种评价，以考核代管理，很少把业绩考核上升到业绩管理的高度，当然也就实现不了上表中的目标。因此，再好的业绩管理方案，如果大家不理解其真正的价值所在，也就很难发挥其作用。

2、调动变革主体的真正参与。重建业绩管理体系在某种意义上是一种革命性的改革，靠咨询组或者某个职能部门提出方案，然后大家去执行，这个思路是行不通的。特别是在制订各具体的业绩计划时，全体员工，尤其是各级管理者必须全力参与。

3、先模拟、试点，后实行、推开。考虑到于该公司在业绩管理方面的基础比较薄弱，一步到位比较困难，也容易带来新的问题。因此，先在全公司模拟操作，并选一两个部门作为试点推行。

新业绩管理体系的要点

1、强调业绩管理体系是一种循环

业绩评价只是业绩管理循环中的一个环节而已，关键不在业绩评价阶段，更重要的阶段是第一个阶段：业绩计划。

2、应用了平衡计分卡的思想

平衡计分卡（balanced scorecard）是Robert Kaplan 和David Norton博士提出的一套全新的评估和管理方法，在《财富》杂志评出的1000家优秀企业中，60%以上的企业使用平衡计分卡。平衡计分卡在保留传统的财务衡量方法的基础上，加入了衡量未来业绩驱动因素的方法，这些因素包括客户、内部经营过程和学习成长等方面。平衡计分卡的思想在三个层面的业绩管理中都可以得到有效的运用：公司整体层面、部门层面和员工个体层面。公司在本次咨询中，我们也借鉴了这种思想。在咨询方案中，对负责新业务事业部整体的业绩目标设定。

传统的业绩管理只重视财务指标，结果影响了公司竞争能力的增长，公司业绩不能持久增长。围绕目标客户需求加强内部运作质量，并保持不断的创新和能力增长，财务目标的实现在某种程度是一种自然而然的结果，是刻意追求不来的。

确定了整体业绩目标之后，需要将该目标层层分解到各个部门头上，最终落实到每个员工身上，具体操作方法同样也遵循平衡计分卡的思想。

3、将员工个体的业绩管理目标分为任务指标和行为指标两个方面

员工个体的业绩目标分为两个方面：一个是任务指标，一个是行为指标，两种指标之间要有相关性，即为了实现特定的任务指标，员工需要表现出相应的行为来。以销售经理的业绩评价表说明如下：

4、把评价体系的设计作为专门的课程对各级管理人员进行培训

该课程主要强调了如下重要的观点：

A．评价体系的设计实际上是战略目标的分解结果，因此，要把战略吃透，目标分解过程如下图所示：

B．指标体系要考虑长远目标和近期目标的平衡，不可偏废其一；

C．指标不要太多，最多为6-8个；

D．被考核者通过努力能够影响指标的高低；

E．各指标之间保持一致性；

F．获取指标水平的信息来源方便、可靠，考虑信息获取的成本。

5、实行相对业绩评价，强调竞争和淘汰

该公司过去基本上没有建立起动态的竞争机制，缺乏淘汰机制，员工缺乏压力感，为此，要求按正态分布规律对员工进行强制分布。

对于处在不合格的5%的员工，要采取相应的措施，要么转岗，要么培训后再上岗，直至解除劳动合同。

6、将员工业绩评价结果和能力提升结合起来

在业绩考核流程的设计中，要求主管人员一定要和员工进行业绩面谈，并硬性规定面谈时间不少于1个小时。业绩面谈结束后，一定要为员工明年的能力提升和职业发展作出尽可能详尽的计划，如下表所示：

７、将业绩考核结果和奖金、调资结合起来，充分发挥薪资的激励作用

业绩目标的设定为准确客观评价员工的业绩提供了基础，此时就可以将业绩和薪酬挂起钩来，但要注意设定合理的比例。调资也要和业绩考核结果挂钩，使工资的增长机制能够发挥激励作用。

在对传统企业的改造中，其中一个难题就是如何解决“新人”和“老人”的问题。传统的薪资系统重资历，在薪酬调整后，不可能把老人的工资降下来，但又不能永远高下去，怎么办？如果把业绩考核结果当作工资调整的主要依据，那么，新人就可以凭借真实的业绩逐年提高自己的工资，2-3年就可以调过来了。见于此，我们建议该公司在这方面做文章，效果果然不错。一方面，解决了上述问题，更重要的是建立起了一种按业绩“吃饭”或按价值创造来分配价值的企业文化。

案例点评

本案例对于战略重组企业如何通过新的业绩管理体系落实战略目标，并通过业绩管理体系调动员工的积极性，有一定的借鉴意义。实际上，业绩管理体系的建设不纯粹是技术问题，是方案设计好坏的问题，更主要的是观念的转变。通过以上案例的介绍，我们可以看出，业绩管理不仅仅是一种考核手段，更主要的是一种战略管理工具，是企业和员工进行沟通的手段，是调动员工参与管理，提高员工工作动力的管理工具。

第二篇：考核出业绩

考核出业绩？管理出业绩？

很多企业在年终时才想起业绩考核的重要性，于是匆忙间搞一个貌似科学、公平的考核方案，大家述述职，打打分也就应付了事。既然是为了考核而考核，考核的重要价值也就难以体现。其实，业绩不是考出来的，而是通过一个科学体系管理出来的。因此，没有业绩计划和业绩管理体系，也就没有真正意义上的业绩考核。那么，如何建立高效的业绩管理体系呢?本文通过北京工业发展咨询有限公司专家组协助A公司业绩管理体系创新的案例，向大家做简要剖析，供大家在实践中参考。

业绩管理的目标是什么? 该公司刚刚完成业务的战略重组，在战略和管理模式确定之后，该公司急需建立一套业绩管理体系。通过初步诊断和沟通，专家组和企业达成共识，确定了现阶段业绩管理体系的三个主要目标：

业绩管理的思路是什么? 1.以培训带动观念转变。在诊断过程中，专家发现，该公司大部分员工把业绩考核理解为仅仅是对人的一种评价，以考核代管理，很少把业绩考核上升到业绩管理的高度，当然也就实现不了业绩管理目标。因此，再好的业绩管理方案，如果大家不理解其真正的价值所在，也就很难发挥其作用。

2.调动变革主体的真正参与。业绩管理体系在某种意义上是一种革命性的变革，靠专家组或某个职能部门提出方案，然后大家去执行，这个思路是行不通的。特别是在制订各具体的业绩计划时，全体员工，尤其是各级管理者必须全力参与。

3.先模拟、试点，后实行、推开。考虑到该公司在业绩管理方面的基础比较薄弱，一步到位比较困难，也容易带来新的问题，因此先在全公司模拟操作，并选一两个部门作为试点推行。

业绩管理的要点是什么？

1.强调业绩管理体系是一种循环（如下图所示）

从上图可以看到，业绩评价只是业绩管理循环中的一个环节，如要实现高效的业绩考核，任何一个环节都不能疏漏、轻视。

2.应用了平衡计分卡的思想

平衡计分卡(balanced scorecard是Robert Kaplan和David Norton博士提出的一套全新的评估和管理方法，在《财富》杂志评出的1000家优秀企业中，60%以上的企业均使用了平衡计分卡。平衡计分卡在保留传统的财务衡量方法的基础上，加入了衡量未来业绩驱动因素的方法，这些因素包括客户、内部经营过程和学习成长等方面。平衡计分卡的思想在三个层面的业绩管理中都可以得到有效的运用：公司整体层面、部门层面和员工个体层面。专家组在本次咨询中，也借鉴了这种思想。在业绩管理体系方案中，对负责新业务事业部整体的业绩目标设定如下图所示

传统的业绩管理只重视财务指标，结果影响了公司竞争能力的增长。而创新的业绩管理体系，则在保证财务目标实现的基础上，紧紧围绕目标客户的需求加强内部运作质量，从而保证企业的创新能力和竞争能力不断增强。

确定了整体业绩目标之后，需要将该目标层层分解到各个部门，最终落实到每个员工身上，具体操作方法同样也遵循平衡计分卡的思想。

3．将员工的业绩管理目标分解

员工个体的业绩目标分为两个方面：一个是任务指标，一个是行为指标。两种指标之间要有相关性，即为了实现特定的任务指标，员工需要表现出相应的行为来。以销售经理的业绩评价表为例说明如下：

4.将评价体系的设计对管理人员进行专门培训

该培训课程主要强调了如下重要的观点：

A.评价体系的设计实际上是战略目标的分解结果，因要把战略吃透，目标分解过程如下图所示：

B.指标体系要考虑长远目标和近期目标的平衡，不可偏废其一；

C.指标不要太多，最多为64个；

D.被考核者通过努力能够影响指标的高低；

E.指标之间保持一致性；

F.获取指标水平的信息来源方便、可靠，考虑信息获取的成本。

5.实行相对业绩评价

该公司过去基本上没有建立起动态的竞争机制，缺乏淘汰机制，员工缺乏压力感。为此，新的业绩管理体系要求企业，接正态分布规律对员工进行强制分布，如下表所示：

对于5%的不合格员工，要采取相应的措施，要么转岗，要么培训后再上岗，或解除劳动合同。

6.将员工业绩评价和能力提升结合起来

在业绩考核流程的设计中，要求主管人员一定要和员工进行业绩面谈，并硬性规定面谈时间不少于1个小肘。业绩面谈结束后，一定要为员工明年的能力提升和职业发展作出尽可能详尽的计划，如下表所示：

7.将业绩考核和奖金、调资结合起来

业绩目标的设定为准确客观评价员工的业绩奠定了基础，此时就可以将业绩和薪酬挂起钩来，但要注意设定合理的比例。调资也要和业绩考核结果挂钩，使工资的增长机制能够发挥激励作用。

在对传统企业的改造中，其中一个难题就是如何解决“新人”和“老人”的问题。传统的薪资系统重资历，在薪酬调整后，不可能把“老人”的工资降下来，但又不能永远高下去，怎么办?如果把业绩考核结果当作工资调整的主要依据，那么，新人就可以凭借真实的业绩逐年提高自己的工资，2-3年就可以调过来了。鉴于此，专家组建议该公司在这方面做文章，效果果然不错。一方面，解决了上述问题，更重要的是建立起了一种按业绩“吃饭”或按价值创造来分配收益的企业文化。

第三篇：新员工怎样出业绩

新员工怎样出业绩

近期，许多公司新员工培训已告一段落，辅导工作提上日程。发现问题、提出期望、跟踪记录和反馈是辅导新员工的四个步骤。而辅导者能否既清晰地诊断出新员工存在的问题，又掌握辅导技巧，则是决定辅导体系成功与否的关键。案 例 2000年11月，我刚刚从戴尔计算机公司的销售部门转到人力资源部门3个月，就接到一个新任务：负责公司所有新进销售人员在试用期间的管理。这个任务并不轻松，在这以前，平均每个新销售人员第一个季度的销售额是20.4万美元，现在要达到40万美元。我与公司的人力资源经理开了会，明确了两个要求：销售人员必须在新季度开始前全部招聘到位；如果他们在第一个季度的销售收入达不到40万美元，将不能转正。能否达到目标，我心里一点把握都没有。新的季度开始了，这个季度新增加的12位销售人员和公司的其他新员工一起参加了新员工培训。在3周的时间里，他们学习的课程有企业文化、产品知识，销售技能和公司的规章制度。为了强化学习效果，我们安排了紧密的考核。在培训结束前，我们公布了90天的辅导计划。在这个计划中，他们的工作被做了详细地规定，而且我们宣布，如果第一个季度达不到40万美元的销售额，将得不到转正。这让他们产生很大的压力，但是让他们奇怪的是，回去开始销售的第1周并没有要求他们去拜访客户，而是要他们与他们的主管一起确定自己的客户名单;确定名单之后，开始收集所有客户的资料。这是这一周惟一的工作。资料收集的内容很广泛，包含客户的规模、地址、通信方式、联系人、组织机构等等。这个季度的第5周，即培训后的第2周，他们开始拜访客户，邀请他们参加公司举办的市场活动。这一周是销售人员见客户最多的一周，他们穿着西装革履的套装，带着请柬去拜访最重要的客户，其他的客户则是通过电话后，寄出邀请函。之后，近100位客户在第6周来参加公司的市场推广活动。活动结束后，每位客户都填写了调查表，包括客户的产品使用情况、采购计划等等，反馈表的最后一项询问客户是否欢迎销售人员进行回访。第7周，时间已经过了一半，他们寻找反馈表中有销售机会的客户，跟踪拜访。我们开始统计每个新员工的客户接触次数，按照销售成绩进行排名，通过电子邮件发给每个新员工，并抄送给他们的主管。我们建议每个主管至少每周陪同他们拜访一次客户，并对照培训中的表格（见图表1），指导他们在拜访客户时的言谈举止。时间飞逝，定单逐渐落实下来，这个季度平均每个销售人员的销售额达到了56万美元，为公司平均销售额的60％。解 析 根据我们的统计，一个新的销售人员加入公司以后的前3～6个月的销售业绩为公司人均销售业绩的20％左右，通过新员工培训、考核体系以及辅导体系，新销售人员的销售业绩可以达到人均销售业绩的50％左右。这样做的原理是什么呢？ 决定销售人员业绩的关键因素包括能力、知识和态度。能力决定销售人员每次向客户销售的效果，态度决定销售人员与客户在一起的时间，知识包含产品知识、公司知识、行业知识等等，是销售人员证明自己公司价值的基础。但是即使具备了这3个要素，销售人员还需要在销售过程中实践才可以得到销售成绩。这就像士兵一样，即使他们有高昂的士气和作战能力，但是如果不上战场，一定不会取得胜利。胜利来自于战斗过程，同样，业绩也来自于销售过程。衡量、分析、改进并最终控制销售流程是提高销售业绩的关键。新员工的辅导体系主要包含了销售能力和销售过程两个部分 新员工培训和考核是让销售人员学习销售相关知识的最好方法，学习是学员通过听觉、视觉和触觉将信息记录于大脑皮层的过程。学习必须与考核相结合，促使他们通过复习，反复地加深理解和记忆。能力是学员利用大脑的皮层指挥行为的过程。从生理的角度看，养成习惯意味着行为形成下意识地反射，是神经系统与大脑配合的结果。因此，能力提高的关键在于实践。一般来说，课堂培训对能力只有10％的贡献，其他20％来自于在实践中向同事、自己的主管的学习，另外70％来自于自己动手的操作。新员工培训中应该包含必须掌握的基本销售技能，培训之后对新销售人员的辅导是帮助他们巩固能力的关键。销售过程是指发现目标客户，寻找销售机会，采取销售活动并产生销售结果的过程，这也是培训后辅导的重要部分。除了能力、态度和知识这些决定销售人员业绩的主观因素外，还有很多客观的因素，例如，销售人员是否及时分配到了客户、市场部门是否配合了销售计划、客户资料是否已经掌握在公司的手中等，这些客观因素也对销售业绩造成很大影响。公司应该通过辅导计划理顺这些客观要素，使之成为推动销售业绩增长的因素。发现问题、提出期望、跟踪记录和反馈是辅导的四个步骤。辅导者应该经过专业辅导训练，一方面他们应该熟练地了解基本销售能力和销售过程，清晰地诊断出新员工存在的问题，另一方面也需要掌握辅导的技巧，例如保持双向沟通、尊重个人等等。这往往是决定辅导体系成功与否的关键。建立新员工辅导体系的直接益处是帮助公司提高新员工的销售成绩，间接的益处是提高销售团队的平均销售成绩。另外，辅导体系将潜在的不合格的销售人员在试用期内鉴别出来，必然拉动这个销售团队的层次，提高整个销售团队的门槛。

第四篇：《出业绩才是硬道理》读后感

《出业绩才是硬道理》读后感

《出业绩才是硬道理》，正如这本书的书名一样，我们证明自己价值的唯一准则就是业绩。无论是在知名企业还是在私人小公司，我们都应该以做出最好的业绩作为自己的第一追求。在市场经济条件下，文凭再高、再努力，如果没有业绩，一切都将是空话。对于我们每一位职场的员工来说，除了做个业绩突出的员工，我们没有别的途径能让老板青睐自己，因为业绩最能证明自己的工作能力和价值。业绩提高，你的“能力指数”和个人信任度才能大幅上涨，你才能在职场中生存下来。正如联想的原掌门人柳传志所说的一样：“我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。”在企业中，业绩才是一切，没有业绩，其它发展都无从说起。在激烈的竞争中，我们面临的是市场和竞争对手的双重压力，只有保持良好的业绩才能为自己赢得一席之地。

我们常说“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，在工作也是同样的道理，良好的业绩是企业考核员工能力、水平的重要标准，也是老板挑选人才的首要条件。在一个企业中，能够创造出高业绩的员工无疑是人们崇拜和尊敬的对象，因为他们为企业创造了实实在在的价值。所以，对于我们身处的职场来说，强调的就是“结果为导向，业绩为根本”的做事原则。

“无论你从事什么职业，你都应该精通它！”我非常认同这句话。它强调的是工作专业性的重要作用。在工作中，你不一定什么工作都会做，但是你必须精通一件事情，在这件事情上可以比其他人做的出色，这就是一个员工的专业化素质。现在，所有的工作都趋向于精确化、细分化，这需要一个员工具有一定的专业素质，做行业或者企业中的专业性人才，才能立于不败之地。作为一名从业者，如果想让自己有更好的发展，就要努力提升我们自身的专业技能，使自己成为一个职业化精兵。不论从事什么职业，都应该让工作成为一种专业，只有专业才能创造出非凡的业绩。

在认同工作专业性的同时，我认为创新也是工作中密不可缺的一部分。在我们平时的工作中，要突破传统的思维定式，打破传统的工作套路，遇到问题时不妨从另一个角度和方向来寻求解决的方法，这样才会发现事情很容易解决。创新是一个民族的灵魂，我们要养成不断创新的习惯，制造与众不同的竞争优势并寻找新的制高点。

阅读了《出业绩才是硬道理》这本书后，我对工作方法以及工作态度有了更好、更深的认识。相信只要“努力工作，不折腾”，一定会取得更加辉煌的业绩，一定会取得更加令人羡慕的成就！

蔡敏

2012-9-26

第五篇：晋升到底是重能力还是重业绩

晋升到底是重能力还是重业绩？

岁末年初，很多企业都会有人员晋升。那么，晋升到底是重能力还是重业绩？有人说晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配；也有人说，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对企业的贡献。众说纷纭，各有各的说法和理由，请看他们的观点： 正方观点：晋升更看重能力

员工能获得晋升，首先是要能力具备，具备晋升到高一层级的岗位的工作能力或胜任力才行，光看业绩好，但能力不够，即使晋升上去了，也是拔苗助长，过犹不及。业绩是能力加努力付出的结果，好的业绩首先来自于要有好的能力，从这点上来说，晋升最终也还是要看能力的高低。因此，晋升应更看重能力。反方观点：晋升更看重业绩

企业用人的最终目的是什么？是创造出更好的业绩，没有业绩，光有一身本领（能力），晋升也枉然。既使晋升上去了，也不会长久。以结果为导向、业绩为导向的许多中小企业在晋升上几乎都更看重业绩，因为业绩才是根本，也是评估人才能力高低的实践检验。因此，晋升要更看重业绩。

你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。

解答：

观点一：

晋升，是重业绩还是重能力？从长远和辩证的角度来看，能力比业绩更重要。怎么样才可以获得晋升？作为企业和HR，我们都必须要系统全面地来看待这个问题，结合企业实际发展现状，建立一套相对科学合理的晋升体系，给员工一个明确的指引。

企业处于创业期，晋升往往比较看重业绩。因为这时候最需要的是业绩，用业绩来证明自己的存在，解决基本的生存发展问题才是关键，这时没有系统的能力评估手段和工具，晋升参考依据唯一更为直观且又符合战略导向的就是业绩。业绩为王，业绩为胜是这一时期的主旋律，一切围绕业绩为主的激励是最有效的。

到了发展中期，企业需要快速增长，但内部管理和员工能力却往往跟不上发展，这时候老板和HR往往会发现原来业绩优秀的人晋升上来后，在新岗位上的业绩并不够理想，有的甚至令人大跌眼镜。究其原因，是员工能力不具备，无法胜任更高层级的新岗位工作，造成这种彼得效应的是晋升时只看业绩，而没有太多涉及对员工能力的诊断分析和评估考察。大家知道，影响业绩好坏的因素有环境、机会、态度和能力，环境和机会是外部因素，而态度和能力是内在因素，尤其是能力，它是员工内在的核心才干，是决定业绩的最重要和关键在因素。随着企业的不断发展和管理的持续完善，能力在晋升中的地位越发突显，与业绩同等重要。

到后期发展成熟阶段，企业实力较强，业绩稳定，管理也比较规范，已自成体系并具备能力评估的水平，这时候的晋升就比较看重能力，因为此时的业绩增长更为不容易，需要更多的是内在能力的比拼。企业转型升级或业绩有突破性的进展，进行二次创业，需要的是更加有超凡能力的人才晋升到重要的岗位，能力自然就成了侧重考察的方面。目前，对于我们大部分中小企业来说，大都处于起步发展阶段，管理比较基础和薄弱，面临着生存和稳定发展的压力，晋升往往更看重业绩。

而对于一个不断发展，走向成熟的企业来说，晋升往往会越来越看重员工的核心能力。成熟企业考察员工晋升的因素主要从态度、能力、业绩三方面综合入手，员工晋升的操作准绳往往是“态度是前提、业绩是门槛，能力是关键”。

工作态度和价值观是一票否决制的前提，哪些人品不正、心态不好、价值观与公司企业文化不符的员工，无论其有多大的业绩，多强的能力，都不能提拔重用的，对待这种人，非但不能晋升，严重的还应从团队中给予清退。态度合格，都是“好人”，接下来就看业绩，企业发展最终靠的是业绩（利润），能力再强，但没有业绩或业绩较差，是无法与竞争对手去抗衡的，没有业绩基础的晋升是不够有说服力和正激励导向的。所以，业绩是晋升的门槛和基础。态度好，过往业绩也不错，但能力并不达标，业绩的取得更多的是得益于好的机会和环境，这样晋升显然是违背岗位最优匹配原则的。只有员工具备承担更高岗位、更大工作挑战的能力才能胜任晋升后的工作，才有基础创造更好的业绩。好的能力是创业好业绩的源动力。

最后总结一句话：晋升，业绩和能力缺一不可，短期看业绩，长远看能力。

观点二：

今天的主题，如果从实际出发，可能会二者会兼顾，但是从辩论赛的角度来讲，我支持正方观点： 业绩是由人创造出来的，有业绩的人不一定有能力，有能力的人也不一定创造良好的业绩，但是有能力的人创造业绩的机会要比常人大的多呀！从机会成本的角度来考虑，关键时候都会把机会留给有能力的人，就像NBA前公牛队的比赛一样，决赛时间，教练会把最后一投的机会交给乔丹来完成！

古人云：虚位以待、能者居之，提拔一个位置，首先选用有能力的人担任！换用人力资源专业术语就是：人岗匹配。对于企业或从事人力资源的工作者来说，用人以能还是用人之绩。众说纷呈，各持一词，个人观点：晋升更看重能力！具体如下：

一、大禹治水、舜帝禅位

远古时候，舜帝在位期间，天降大水，天神鲧偷带神土——息壤来到人间，平息水患！天帝震怒，再降水患，鲧歉疚自杀身亡，其子禹有神的智慧，蛟龙的本事，大熊的力气，舜让禹子承父业，大禹治水三过家门而不入，最终变堵为疏根治水患，舜年老之时，禅位于禹！

如果禹是绣花枕头----一肚草货，舜会将治水大业交给禹？那简直就是开全国人民玩笑！没有金钢钻就不揽瓷器活，如果禹没有能力，他敢接手这项差事？那简直就是打着灯笼进厕所——找死！

二、姜太公钓鱼、愿者上钩

姜子牙出身低微，漂泊不定、困顿不堪，老婆都嫌他不能养家糊口，而让做老光棍。但是姜先生身怀雄心壮志，听说西伯候发布招聘广告，一把年纪来应聘，姜先生一没简历，二没辉煌业绩，三没关系，只能不走寻常路，在渭水边用直钩钓鱼-----传说中的装X，还对樵夫说了一句经典的装X宣言：曲中取鱼不是大丈夫所为，我宁愿在直中取，而不向曲中求，我的鱼钩不是为了钓鱼，而是要钓王与侯。”结果，西伯候亲自前往面试，并且封为相，最终，姜先生身揣杏黄旗、手握打神鞭、坐跨四不像，一张封神榜，辅佐武王开创周朝基业，自己也被封于齐，成为传说中的齐国始祖！

如果单论业绩，凭姜先生的至尊“屌丝”扮相，估计也就是看大门、清洁工的份！建功立业？做梦吧！所以，对于有能之人，你给他一个位置，他就还你一片江山！

三、孙武练兵杀王妃、统兵灭楚震天下

山东人孙武出身将军之家，自小喜欢兵法，18岁时躲避战乱跑到苏州隐居，作为自由职业者过起“宅男”生活，并写下兵法十三篇！恰逢吴王阖闾即位后遍求人才，想成就霸业。所谓朝中有人好办事，关系户伍子胥向吴王推荐了孙武，吴王哪敢相信这个小白脸有本事？并且用情景面试法试试虚实，让他训练宫女！结果训练过程中两上妃子拎不清，孙武犯二要杀之并且还说：“臣既已受命为将，将在军，君命有所不受。”结果杀王妃后，军训果然训练有序！最终吴王重用孙武，与伍子胥一道三战三胜灭楚而回！

对于吴王来说，市场上根本没有听说过孙武这人，只是内部员工介绍说这人有能力、有才华，正好公司要开拓市场，就用孙武这个“宅男”做销售总监试试！事实上这个空降兵果然好用，胆大心细脸皮厚，积极抢战市场份额，使公司成为行业霸主！如果以业绩而定，估计孙武只能去做公司内刊编辑或总经理秘书一职！

四、诸葛亮隆中一策、天下三分 三国演义中，诸葛亮出山前的经历和孙武有点类似，但是诸葛亮强在身名在外，刘备兄弟三个想做职业经理人，但是又混不好，经常和老板关系紧张，老是被辞退。最终兄弟三商量还是创业吧，自己做老板，弄个股份公司玩玩，三人一合计，刘备做董事长、关羽和张飞都是做销售的料，需要招聘总经理！听猎头圈子中推荐，说有个人叫诸葛亮非常有才华，如有诸葛亮坐镇的公司，基本上上市不再是梦想！但是诸葛亮又没投简历过来，只是听说其人有管仲、乐毅之才。于是兄弟三登门面试工，结果招聘的被应聘的给凉在一边，还好董事长求贤若渴，最终在茅屋中，诸葛亮与刘备讨论了公司的战略，并为其指出公司的发展之路，所谓隆中一策、天下三分！自此，诸葛亮也开始了他的职业经理人身涯，并以董事总经理的身份开创了他的传奇人生！

有能之人未必有绩，以绩量人，则能人屈之！用人之才、用人之能，用人之长则天下无不可用之人！用人之短则天下无可用之人！

五、萧何月下追韩信、登台拜将展奇才

秦末农民战争，韩信在淮安街上被小混混欺负，落魄到靠漂母施舍饭吃得以生存，后来应聘到项梁公司，公司被项羽收购后，韩信多次通过意见箱向董事长项羽写建议，未被理睬，于是负气跳槽而去！结果在新的公司，起点低又违反纪律，当公司要开除他时，他对劳资关系专员夏侯婴说，自己可以为公司抢占订单！于是夏侯婴将韩信推荐给董事长刘邦，刘邦通过背景调查认为，韩信农民工出身，没有学历、没有背景、工作经验单调、又没有业绩，就放在市场部打杂！恰好人力资源部经理萧何经常招人，便与韩信聊天，认为这个人非常有才华，能力突出，便再次向董事长推荐，但是还得不到重用！当董事长出差时，韩信不想再浪费青春就跑路，人力资源部经理萧何听说后，连夜开宝马车追回来，当即电话联系刘邦，要想把公司变成行业老大，世界500强第一，非韩信不可！最终董事长刘邦亲自在公司职工在会上发布红头文件，任命韩信为董事长助理兼销售总监，韩信幸不辱命，帮刘氏集团打跨原来的老东家！

韩信开始有业绩？三无人员，二次跳槽、一次差点被开除！韩信的成长完全就是一个有能力的犀利哥的奋头史！从淮阴市井笑韩信，到登台拜将封齐王，没有秘诀，唯有能力罢了！

历史表明，时势造英雄，又何尝不是英雄创时势！孟子云：贵德而尊士、贤者居位、能者在职！故天下之事，有能者居之。现代企业管理中，用人是为了育人，育人是为了更好的留人，留人以利不如留人以职！你的位置影响你的业绩，你的业绩又来源于你的能力，而你的能力又决定你的价值！

企业中，有德有才有绩的人让老板省心、有德有才无绩的人让老板放心、有德无才有绩让老板担心，有德无才无绩的人让老板操心，无德无才无绩让老板杀心！有时候晋升不仅仅是能力和业绩的事，都是功夫在诗外呀，可以是：朝中有人好做官，也可以是：论资排辈熬出头，还可以是汪洋进北京——书记换人，更可以是梁山好汉排座次——宋江说了算！但是不管怎么说，千万不能是“和尚进教堂——拜错主子”这样的话，连念经的机会都没啦