关于总经理责权利的实施方案docx00

第一篇：关于总经理责权利的实施方案docx00

关于总经理责权利的实施方案（草案）

责权利三位一体合理设置，直接影响到公司的高效运营，科学设计责权利体系，是为子公司总经理营造良好的发展平台，是发挥核心人力资源物质的必备条件。责权利明晰化，使子公司总经理更加了解具体的承担责任内容，应有权利范围和享有利益大小。现将实施方案制定如下：

一、职责及工作任务

1、实施落实集团公司下达年度经营计划

2、监督控制经营计划的实施过程，并分解月、季度，对结果负全面责任

3、熟悉上海通用年度商务政策，上汽金融GMAC政策及操作流程，组织各部门认真解读，落实有关规定。

4、负责公司各环节的费用支出和控制，确保公司利润的实现最大化。

5、检查财务预算执行情况，资金运用情况和盈亏情况

6、组织各部门落实各项会议制度,并亲自参加落实、解决工作中存在的问题，做好会议纪要。

7、负责建立良好的公共关系和沟通渠道，建立公司与客户、通用厂家、合作伙伴、工商、税务等部门间顺畅的沟通渠道

8、主持推进关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程化的优化调整。

9、组织领导营造企业文化氛围，塑造和强化公司价值观

10、根据本地区同行业发展状况，主要竞争对手的分析以及自身能力的分析提出发展战略，组织制定市场拓展计划，定期报告集团批准并组织执行。

11、主持日常公司经营工作，对重大事项进行决策，代表公司参加重大业务，外事或其他重要活动，负责处理公司重大突发事件。并及时向集团汇报

12、对销售，售后运营的综合监管，听取部门经理、站长的汇报并提出意见13、14、对全员的综合管理，人员的入职变动，离职手续的监管 组织制定销售战略，市场开发战略，对销售方案的实施进行综合监管并给出指导性建议

15、领导建立健全公司各项管理制度（财务、人力资源、行政后勤管理制度）

16、对日常管理流程认真组织各部学习，严格掌握上海通用有关审计政策，对上海通用审计及GMAC审计要认真对待，减少因管理流程出现问题造成违规。

17、接受集团审计部门审计监督，对审计中发现的问题要及时反馈提出整改意见和措施

二、总经理权利

1、公司日常管理决策权

2、对公司各项工作的监控权

3、对下属的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权

4、对公司部门经理以下人事任免权，对副总及助理人选任免建议权

5、各项费用在预算内报销、支出的签批权，超出预算按职权范围报集团审批后执行

6、对员工薪酬激励，在集团激励方案的基础上, 工资总额预算内有权制定行之有效的分配方案，报集团人力资源、财务部门备案。

三、总经理义务

1、遵守国家法律、法规和公司规章制度

2、按规定定期或不定期向集团总经理报告工作

3、接受集团总经理的质问和监督

4、不得从事与公司相竞争或损害公司利益的活动

5、不得泄露公司商业秘密

6、不得利用职务上的便利，收受他人贿赂或谋求其他手段的非法报酬。

7、对销售、售后、行政后勤、财务的综合管理，保证公司正常运营

8、在保证正常运营的前提下，最大程度的为公司节约各项开支

9、整体把控公司的各项规章制度，建立并组织完善各项流程

10、树立良好的职业道德，要严于律己、宽以待人、任人唯贤、处事公平、公正的工作作风。以身作则，自觉遵守公司各项管理制度，带头参加公司各项活动

11、带好团队,做员工的知心朋友,经常和员工谈心交流,关心员工，帮助解决工作和生活上的问题。

四、总经理利益与奖罚

（一）、经营指标: 年度经营目标：

1、销售台量台、售后产值万元

2、营业总收入万元

3、毛利润万元

其中：轿车销售毛利润万元（含衍生业务毛利）售后产值毛利润万元

4、变动费用限额万元（按费用权重核定）

5、增值税税负率％

6、税后净利润万元

（二）、薪酬标准

1、固定年薪万元，月薪元，季度考核工资元。（根据公司规模大小和承担责任制定薪酬）

2、应扣减项目

 社保费：按国家规定由个人缴纳部分  违规罚款：违反公司制度罚款

 赔偿金：违反公司制度而导致公司的直接损失  个人所得税：按国家法规规定要求  个人向公司的借款，应扣缴就餐费，工装费  固定年薪与考勤挂钩

（三）、奖励政策

总经理年度考评由集团执委会在次年1月20日前组织召开执委会，会议由董事长主持，根据集团财务部提供的上年各项指标完成情况,和各项工作完成情况，由董事长组织执委会成员和有关部门给予全面评价打分，给予奖励。

1、各项指标完成奖励

A、奖励前提：集团整体完成计划的%予以奖励

B、奖励标准：根据各项指标达成按权重比例进行计算（详细奖励标准年度目标责任书明确规定）

2、星级奖完成奖励：

A、以年度实际销售、售后星级为目标，每提高一个级别，给予奖励

B、奖金分配：总经理%，团队（分销售、售后）%

（四）、处罚政策

1、年度利润指标按季度分解，如低于计划指标70％，要制定增效措施，报集团审批，如连续两个季度在增效措施上没有效果仍低于70％，经集团执委会研究罢免总经理职务，另行安排。

2、年度出现重大安全事故（火灾、财产损失、物资被盗、工伤致残等），一次造成重大经济损失，处罚总经理（金额根据事故责任制定）

3、工商、税务、消防等执法部门在对外处理问题上不当，造成经济损失万元以上罚款，处罚总经理。

4、以年度销售、售后星级为目标，每降低一个级别，给予处罚

第二篇：销售部责权利

德合集团苏州绿色农产品物流中心有限公司

销售部责权利

销售部职责：

◆物流中心市场调研工作；

◆市场企划、广告宣传工作；

◆编制和组织实施营销计划；

◆物流中心展销区、仓储区招商工作；

◆组织制定招商引资长远发展规划、计划及具体实施方案；组织参与大型招商活动，做好商户跟踪引进工作；对招商引资工作进行阶段性分析，研究制定相应的工作计划； ◆协助经营管理部和财务部做好入驻商户的备案和核准工作；

◆做好商户的后期跟踪服务工作；

◆自营货物的营销工作；

◆销售费用的管理；

◆向财务部提供相应费用收支凭证；

◆协助财务部保证客户回款到位；

◆营销人员队伍建设；

◆向经营管理部提供电子商务信息更新内容；

◆向集团人事部提供职责范围内的企业文化建设资料；

销售部权限：

◆有市场调研的权限

◆协助招商，参与招商

◆编制营销计划，参与公司营销计划修改

◆管理客服部门的权限

◆营销队伍管理和建设

◆销售费用的管理和掌控

销售部利益：

◆基本生活保障和人生保障

◆销售业绩的提成和奖励

第三篇：××集团公司责权利匹配调查报告

某集团公司责权利匹配问卷调查研究报告

一、说明

为进一步了解公司在责权利方面的情况，为实施责权利匹配系统提供充分的决策依据，由人力资源部于3月11日集中组织全公司的83名员工代表进行问卷调查，此次问题调查选取样本总数为83个，其中公司领导2人，经理15人，主管52人，办事处主任7人，其他非主管管理技术人员7人，抽样概率为1.5,置信区间为0.5-3,样本的特征基本能反映总体特征。

二、责权利方面抽样调查总体情况

1、你进入公司后多长时间才了解自己的职责？

三个月内19%从来不清楚2%入职时就了解45%一个月内34%

分析：占总调查对象55%的人都不是在入职时就了解自己的职责，经理级以上人员了解职责的时间较早，主管、办事处主任及管理技术人员对职责的了解时间相对滞后的问题则比较突出。在接受调查的人中，50%的公司领导回答是“入职时就了解”，50%的回答“一个月内”；在经理人员中，73%的经理回答“入职时就了解”，20%的回答“一个月内”，7%的回答“三个月内”，回答“从来不清楚”的为0%；在主管人员中，46%的主管回答“入职时就了解”，35%的人回答“一个月内”，17%的人回答“三个月内”，2%人的回答“从来不清楚”；在办事处主任中，14%的办事处主任回答“入职时就了解”，57%的人回答“一个月内”，29%的人回答“三个月内”，0%的人回答“从来不清楚”；在其它非主管理理技术人员中，0%的人回答“入职时就了解”，29%的人回答“一个月内”，57%的人回答“三个月内”，14%的人回答“从来不清楚”，有33%的办事处主任是在三个月内才了解自己的职责的，反映公司在低等职人员职责管理上的薄弱状况，应做好岗位分析及定编定员，争取在入职甚至招聘时就提供一份详细的岗位职责说明书，不仅包括主要的工作职责，还要明确工作的标准及职位定位等。

2、你的主要工作职责清晰吗？

不清晰17%清晰83%

分析：100%的公司领导回答是“清晰”；93%的经理回答“清晰”、7%的经理回答“不清晰”；85%的主管回答“清晰”，15%的主管回答“不清晰”；71%的办事处主任回答“清晰”，29%的人回答“不清晰”；在其它非主管管理

-1-技术人员中回答“清晰”的为57%，43%的人回答“不清晰”，这里的职责清晰与否指的是对目前岗位职责是否清晰，虽然绝大多数的人都认为自己的职责是清晰的，但这一比例仍显得过小。

3、是什么导致你的主要职责不明确？（多选）

其它18%同一职位由两人以上担任3%上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力21%担任两种以上职责17%公司政策改变使岗位功能改变41%

分析：在回答此题时有58名认为自己职责已清晰的人仍选择了导致主要职责不清晰的原因，表明他们的职责仍是不清晰的，在调查的83份样本中，有72人回答了自己职责不清晰的原因，这说明职责不清晰的人远高于17%的比例。在导致职责不清晰的原因中因公司政策改变使岗位功能改变的比例最高，说明组织机构调整，使组织职能及岗位职责都发生了变化但相应地没有清晰的职责规定，导致职责模糊，建议在组织结构发生变化或新设立岗位时应对岗位职责进行重新评估，使职责相对清晰。

在各类人员中，100%的公司领导回答“公司政策改变使岗位功能发生变化”；50%的经理回答“上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力”，38%的经理回答“公司政策改变使岗位功能发生改变”，回答“其它”原因的为13%，主要为“职责虽明确，只是操作时不放权”；4%的主管回答“同一职位由两人以上担任”，15%的主管回答是“上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力”，47%的主管回答“公司政策改变使岗位功能改变”，17%的主管回答“担任两种以上职责”，17%的主管回答“其它”，主要是“工作职责界限不清，不该做的事情太多”、“行政干预技术的太多”、“新设的岗位，无具体职责，工作方向性及绩效考核的的内容都不明确”、“有时任务太多很难尽到所有职责”；30%的办事处主任回答是“上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力”，40%的回答“公司政策改变使岗位功能改变”，20%的回答“担任两种以上职责”，10%的回答“其它”；在其它非主管管理技术人员中，17%的人回答“上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力”，33%的人回答“担任两种以上职责”，50%的人回答“其它”，内容为“设立岗位时就没有认真进行岗位分析，没有对设立岗位的必要性及工作的难度、重点及主要工作内容进行分析，从而人进来后对主要职责定位不清，加之同一工作由多个部门/功能块负责”等。

4、你觉得自己的职责与权利相符吗？

相符45%不符55%

分析：回答完全相符的比例只占46%，超过一半的人回答都是不相符的，100%的公司领导回答“相符”；60%的经理回答“相符”，40%的经理回答“不相符”；42%的主管回答“相符”，58%的主管回答“不相符”；29%的办事处主任回答“相符”，71%的人回答“不相符”；43%的其它人员回答“相符”，57%的人回答“不相符”，这说明公司在责权匹配方面显得较为薄弱，并且在回答“不相符”的人当中同样是以主管、办事处主任和其它非主管人员为主，特别是办事处主任回答不相符的比例高达71%，应引起公司注意。

5、是什么影响了你行使职责的效率？（多选）

其它8%审批环节复杂41%工作成绩得不到及时激励16%不清楚自己是否有权做此事20%工作意见得不到上级的及时反馈15%

分析：在回答影响行使职责的效率时回答“审批环节复杂”的比例高达41%，以经理、主管、办事处主任三类人员为主，特别是办事处主任回答公司给予支持的力度已经很大，只是相关审批环节太多，希望能够缩短审批时间。回答“其它”的主要有“无权批准职责权限内的事项，诸多事情审批权在财务部”、“部门间相互配合完成任务的职责不清晰”、“相关部门效率无法配合”、“对公司要求承担责任的事情却无权控制和决定”、“部分作业流程不明确”、“职责与权利不符”、“相关领导不支持”等。

6、你是否清楚自己的权利范围？

清楚32%不清楚68%

分析：在回答是否清楚自己的权利范围时，大多数人都回答“清楚”，但同样存在越往基层越模糊的情况，公司领导全部回答“清楚”、经理回答清楚的比例也同样高达80%，主管为67%，办事处主任为71%，非主管管

-3-理技术人员为43%。

7、你认为自己哪些方面的权利受到了限制？（多选）

其它6%知情权31%财权14%人事权20%建议权10%业务指挥权19%

分析：在回答受限制的权利时回答“知情权”的占31%，居首位，其次为“人事权”、“业务指挥权”、“财权”，这些“知情权”包括与工作项目有关的公司政策、营运情况、五金电子价格、与外部沟通的渠道（如收发E-mail、使用USB接口等）等的权利，“其它”是“工作中的决策权”、“合理化建议得不到很好的落实”、“参与权，级别低的人工作项目因没权参与而无法顺利开展工作”等。33%的公司领导回答“业务指挥权”，另有各占33%的人回答“知情权”及“其它”；31%的经理回答“知情权”，23%的人回答“财权”、23%的人回答“人事权”，另各有8%的人回答“业务指挥权”、“建议权”及“其它”；27%的主管回答“知情权”，21%的人回答“人事权”，20%的人回答“业务指挥权”，13%的人回答“财权”，12%的人回答“建议权”，7%的人回答“其它”；办事处主任中，39%的人回答“知情权”，28%的人回答“财权”，另各有17%的人回答“人事权”和“业务指挥权”；其它非主管管理技术人员中，50%的人回答“知情权”，另各有25%的人回答“业务指挥权”和“建议权”。

8、你负责的工作项目所需要的资源（资金、人力、设备等）是否能顺利获得？

是27%不是73%

分析：在回答此问题时高达73%的人回答了“不是”，这些人以主管、办事处主任占的比例最大，经理层及公司领导因职务较高相对较能顺利获得资源，这说明在整个公司中对主管、办事处主任一级人员的定位发生偏异，他们的职责与权限不成比例。公司领导中回答“是”和“不是”的各占50%；经理中回答“不是” 的占43%，回答“是”的占57%；主管中回答“不是”的占84%，回答“是”的占16%；办事处主任中回答“不是”的占86%，回答是的占14%；其它人员中回答“不是”的占43%，回答“是”的占57%。

9、如果不是，是什么原因造成的？（多选）

-4-工作项目不是公司当前重视项目12%其它12%相关资源撑控部门不配合32%自己没有权利调配关键资源44%

分析：不能顺利获得的原因中回答“自己没有权利调配关键资源”的占44%，居首位，其次是“相关资源撑控部门不配合”占32%，“工作项目不是公司当前重视的项目”占12%，“其它”主要是“公司不当的组织架构是引起问题的原因”、“上级领导造成的”、“懂技术和执行层的人没有发言权和执行权”、“部门间相互协作仍不到位”、“公司相关政策和规定不合理（如培训权讲级别）”、“作业流程所限”等。参与调查的一位公司领导，48%的主管，60%的办事处主任回答“自己没有权利调配关键资源”，而在经理人员中这一比例却相对较低，主要原因为“相关资源撑控部门不配合”反映的是审批流程、效率及服务与协作的问题。公司领导中有50%的人回答“自己没有权利调配关键资源”，另有50%的人回答“其它”，解释为“关注人员太多”；有56%的人回答“相关资源撑控部门不配合”，22%的人回答“自己没有权利调配关键资源”，另各有11%的人回答“工作项目不是公司当前重视项目”和“其它”；在主管人员中，48%的人回答“自己没有权利调配关键资源”，29%的人回答“相关资源撑控部门不配合“，12%的人回答“工作项目不是公司当前重视项目”，11%的人回答“其它”，对“其它”的解释为“公司不当的组织架构是引起问题的原因”、“上级领导造成的”、“部门间相互协作仍不到位”、“对开发工作的轻视，只重视眼前生产，而不重视新产品开发”等。在办事处主任中，有60%的人回答“自己没有权利调配关键资源”，40%的人回答“相关资源撑控部门不配合”；其它非主管管理技术人员中，各项选择持平，均占25%。

10、你觉得自己的薪酬与工作业绩相符吗？

相差很远1%相符29%有一定差距70%分析：在回答薪酬与业绩是否相符时有71%的人回答“不相符”，这些人主要是除公司领导外的所有层级的人员，包括经理（53%）、主管（75%）、办事处主任（86%）、其它（71%），这主要反映了人们的期望值普遍较高，与实际情况发生差异，或者与同行业横向比例有一定差距。

11、不相符的原因是什么？（多选）

-5-其它相关部门的原因导致工作受阻16%其它6%衡量业绩的方法不能反映真实业绩27%成效需较长时间才能显现29%创造性的工作没有相应奖励22%

分析：在回答与业绩与薪酬不相符的原因时各类原因分布表现较为分散，反映人们在认识业绩与薪酬不一致的原因时看法的多样性，但这些原因几乎都是客观原因，没有一个人认为是自身的原因造成的，这反映人们心理认同方面趋向偏重自我，如“成效需较长时间才能显现（29%）”、“衡量业绩的方法不能反映真实业绩（27%）”、“创造性的工作没有相应奖励（22%）”、“其它”主要为“工作岗位未能反映工作水平”、“工作难度大，相关制约因素多，自己无权控制”、“基础工作多时影响工作成绩”。经理与办事处主任回答“成效需较长时间才能显现”的占大数，分别为33%和45%，反映这两类人员工作性质与工作业绩的相同性。

12、什么样的激励方式你最乐于接受？（多选）

精神鼓励18%其它3%发放奖金28%职位升迁24%培训深造27%

分析：在回答最乐于接受的激励方式时各种方式整体差别不大，依次为发放奖金（28%）、培训深造（27%）、职位升迁（24%）、精神鼓励（18%）及其它（3%），在各类人员中此答案却表现为明显的差异性，如公司领导、主要选择“培训深造”与“职位升迁”，经理、主管主要选择“发放奖金”与“培训深造”，办事处主任主要选择“发放奖金”，其它人员各项选择基本持平。在回答“其它”中主要是“容易发挥自己的专长”、“重视技术人才的专项奖励”、“重视结果”、“加薪”。不同的激励方式的选择反映出不同阶层的人员对自身价值及利益取向的态度，但是，在经理、主管、办事处主任、主管及其它管理技术人员等相对级别低的人员中选择“职位升迁”的却没有明显的优势，这反映出公司目前在用人机制上出现的一种不合理的导向，原因可能是内升空间太小，绝大多数高职等人员都依靠外部招聘，使得内部员工升迁无望，遂将其作为次要需求，而对“发放奖金”等即时激励方式颇感兴趣，透露出一种得过且过，谋求短期利益的思想，应引起公司的注意。

13、你最后一次加薪大概发生在什么时候？

其它(从未加过)28%一个月前12%三个月前17%一年前29%半年前14%

分析：在回答最后一次加薪时间时，回答“其它（从未加过）”的人占28%，扣除其它因素如试用未满等因素可能会稍低于此比例，但与回答“一年前”的比例基本持平。在各类人员中，公司领导中回答“半年前”和“其它”的各占50%；经理人员中，12%的人回答“一个月前”，17%的人回答“三个月前”，42%的人回答“一年前”，33%的人回答“其它（未加过）”；主管人员中，12%的人回答“一个月前”，16%的人回答“三个月前”，18%的人回答“半年前”，32%的人回答“一年前”，22%的人回答“其它（未加过）”；办事处主任中，14%的人回答“一个月前”和“三个月前”，有29%的人回答“一年前”，43%的人回答“其它”；在其它非主管管理技术人员中，有14%的人回答“一个月前”，有29%的人回答“三个月前”，14%的人回答“半年前”，43%的人回答“其它（未加过）”。

14、你希望你的职责通过什么样的形式来明确？

公开授权并公布4%与上司沟通后确定或按上培训司安排10%1%书面发文相对固化（如部门职责表、业务流程图、职务说明书、权责表、职责目标责任书等，同时配以严格的考核制度）形成规范化、制度化85%分析：在回答职责明确的方式时占绝大多数的人（85%）希望通过书面的东西来明确，并发布全公司，不仅包括部门职责还应包括部门内各主要岗位的职责，以便每个人对职责理解的一致，有事时知道找谁，同时也方便监督，尤其是在公司更改政策、组织结构发生变更时应及时发布岗位责任书，同时还要保持相对稳定。但在公司高层中有50%的人偏向于总经理授权的方式来明确职责，主管与其它非主管人员中各有14%的人希望通过与上司沟通后确定或按上司安排，说明低等级人员在职责方面的被动性，偏向于领导安排。

15、在你目前开展的工作中，最需要获得哪些方面的权利？

与工作职责相关的信息知情权（包括外部信息及内部信息，外部沟通渠道等）18%财权（包括费用审批与否决权、预算内资金支配权）17%权利已够，不再需要权利3%

分析：在回答最需要获得的权利中人事权为25%，占第一位，成为公司责权利匹配工程中权利方面首要解决的问题，从答题信息中总结出人事权主要包括薪资调整（建议调整）权、选人、用人、人员调配、提拔、激励权、奖惩、培训权、对其它相关人员的投诉与考评权、任免、调动等权利，与工作职责相关的信息知情权（18%）、财权（13%）、业务指挥权（12%）、建议权（11%）。在各类人员中公司领导主要反映需要业务指挥权、人事权与财权，经理主要是人事权（38%）、知情权（13%）、业务指挥权（13%）与财权（13%），主管主要是人事权（29%）、知情权（14%）、建议权（13%），办事处主任主要是知情权（25%）、财权（25%）业务指挥权（13%）、建议权（13%），其它人员主要是知情权（30%）。人事权（包括薪资调整权、选人、用人、人员调配、提拔、奖惩、任免、激励奖金及调度权等）32%业务指挥权（包括业务审批流程及权限）19%建议权（包括建议的效果）11%

16、你希望通过哪种方式来获得你最需要的权利？

改变现有组织结构（如领导权利下放用项目制打破部门条块4%分割促使各部门相互配文化赋予与领导赋予相不需要权利加强学习充实自己，提合）4%结合1%3%升管理能力，做出成绩沟通、谈判以达成共识证明实力4%22%职务升迁3%公司发文或书面授权（如责权利匹配表、权责表等）使之制度化、规范化59%

分析：在回答通过何种方式获得最需要的权利时59%的人偏向于用公司发文或书面授权的方式形成制度化、规范化，并且职责应随组织变化而及时更新，不能出现有事无人做，有人无事做的情况。22%的人用“沟通、谈判的方式达成共识”，表明在公司内部仍在很大程度上依靠人情管理，离现代企业制度的要求仍有一定距离，各占4%的人主张能过“改变现有组织结构”、“加强学习”、“领导权利下放的方式获得”。有3%的人通过“职务升迁”的方式获得权利。在各类人员中，100%的公司领导、73%的经理、52%的主管、67%的办事处主任、38%的其它人员主张能过公司书面发文或书面授权的方式获得权利。

17、你认为公司现在的利益分配存在哪些问题？

组织机构职能重复，人员冗多，职责权利分工不明确，指挥环节多层层议而不决，决策效率不高7%基层员工薪资福利有待提高12%业绩考核与激励（物质激励和精神激励）体系不完善，缺少积极的正激励15%其它12%利益分配办法不公开、不透明、不公正，没有标准22%利益分配与岗位职责、工作成绩、贡献、能力、责任挂钩不明显，吃大锅饭，干的不如看的。32%

分析：在回答目前公司利益分配存在的主要问题是主要涉及到利益分配的透明度问题、业绩考核与激励问题、组织机构及决策问题、薪资福利问题及利益分配的导向问题。其中，反映利益分配的导向问题，即“利益分配与岗位职责、工作成绩、贡献、能力及责任挂钩不明显”占32%，居首位，其次是利益分配办法缺少透明度（22%），业绩考核与激励（15%），基层员工薪资福利问题（12%），组织机构与决策问题（7%），其它（12%），主要为“奖惩力度太小”、“创造性劳动得不到应有的奖励”。在各类人员中，有50%的公司领导反映利益分配的导向问题，另50%的反映的是“业绩考核与激励的问题”；经理中，有44%的经理反映利益分配办法不透明，没有一定的标准。33%的经理反映利益分配的导向问题，另各有11%的经理反映业绩考核与激励体系的问题和组织机构与决策效率的问题；在主管人员中，22%的主管反映利益分配缺少透明度，没有一定的标准。30%的主管反映利益分配的导向问题，各有14%的经理反映业绩考核与激励体系问题及及基层员工薪资福利问题；在办事处主任中，有40%的办事处主任反映“业绩考核与激励体系的问题”，另各有20%的人分别反映利益分配的导向问题、基层员工的薪资福利问题；在其它非主管管理技术人员中，50%的人反映利益分配的导向问题，另各有17%的人反映利益分配缺少透明度，没有一定标准、组织机构与决策效率问题及基层员工薪资福利问题等。

18、你认为公司在责权利方面迫切需要解决哪些方面的问题？

首先要解决利益分配问题，加大即时激励力度，建立透明的有标准的利益分配办法8%其它6%首先要明晰简化人事、财务审批流程，提高效率11%稳步放权（包括授权及资源调配权、互相信任）机制制约27%首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后再赋予相应的权利，最后给予相等的利益48%

分析：在回答应迫切需要解决的问题时，48%的人认为首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后配

-9-以必要的权利与对等的利益，27%的人认为当务之急是解决权利的事，即主张稳步放权，包括授权与相互信任的问题，11%的人认为首先要明晰和简化人事、财务审批流程，提高决策效率，“其它”主要是“建立一整套科学合理的责权利监督考核机制”、“加强部门间的相互配合与协调”。67%的公司领导、67%的办事处主任认为应稳定放权（包括授权），50%的经理、54%的主管、53%的其它人员认为应先明确职责及流程再配以相等的权利与利益。67%的公司领导回答“稳定放权，机制制约”，33%的人回答“首先要明晰简化人事、财务审批流程”；经理中有50%的人回答“首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后再赋予相应的权利和对等的利益”，25%的经理回答“首先要解决利益分配问题”，17%的经理回答“稳定放权，机制制约”，8%的人回答“首先要明晰简化人事、财务审批流程”；在主管中，54%的人回答要“首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后再赋予相应的权利，最后给予对等的利益”，26%的人回答“稳步放权，机制制约”，另各有5%的人回答“首先要明晰简化人事、财务审批流程，提高效率”、“建立一整套科学合理的责权利监督考核机制”、“首先要解决利益分配问题”和“各部门相互配合与沟通”；在办事处主任中，67%的人回答“稳步放权（互相信任）机制制约”，33%的人回答“首先要明晰简化人事、财务审批流程，提高效率”；在其它非主管管理技术人员中，83%的人回答“首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后再赋予相应的权利及利益”。

三、调查结论

1、建立合理的信息沟通渠道。

调查中高达30%的人认为自己的知情权受到了限制，致使工作项目无法很好地完成，建议在不影响公司安全及确保秘密不外泄的情况下适当向公司员工披露公司在生产经营、主要政策及与自身利益密切相关的信息。这些信息获得权应以职责需要为依据，而不是单单根据级别来确定，即要明确什么岗位的人有获取何种信息的权利。

2、做好组织流程及职务分析。

进行组织流程与职务分析是责权利匹配工作的基础，只有组织流程清晰才可合理确定组织架构及职务职责，才能合理配备权利，也才能科学、公正地进行考核与评价。当发生组织结构调整或其它致使组织职能及岗位职责发生改变时，应重新对组织及岗位进行评估，并且公开发布。

3、责权利匹配工作中首先要明晰核心工作流程，其次是明晰人事、财务权限，再次是建立相对完善的业绩考核与激励机制，依靠机制制约，从而使企业取得可持续发展的动力。

4、在公司上下形成制度文化，从高层到基层都要遵守规章制度，接受制度的约束，从而建立与现代企业制度的要求相符合的责权利匹配制度。

第四篇：公司发改委责权利及进退机制

陈明饰品发改委责权利及进退机制

一、发改委职责：

1.持续造场造势带动全员统一思想、坚定信念，让全员立起来；

2.让全员明确发展方向和奋斗目标，提升团队凝聚力；

3.带动全员降低成本、提高效率、拓展市场以获取更高利润，实现共同富裕；

4.不断完善企业基层、中层、高层交流和晋升的通道，增加企业活跃度，让组织立起来；

5．弘扬企业文化，加强企业文化班子建设，打造良好的企业文化氛围，推动企业经济和文化发展同步发展与时俱进；

6．推进企业改革，找出企业核心问题，组织全员生发相应机制以解决问题；

7．推动企业发展，打造核心团队，解放老板；

8．生发并实施企业发展战略及计划和中长期规化，综合企业内部和外部的信息研究优化企业运作的策略，协调解决企业运作过程中出现的重大问题；

9．监督全员的工作进度和工作作风，监测相应机制的执行效果；

10．执行老板交办的相关事项；

11．全员生发的所有事项须上报老板审批后再实施。

二、发改委权力：

1．制定机制权（组织职能部门或单位生发相关机制）；

2．代表权（可收集各层面意风并代表各层面发言）；

3．执行及监督权（推动机制的运作并监督各环节机制实施的进展）；

4．对不完善的机制有修正权；

5．可代表公司与其他企业举办互生会或交流会；

6．可代表公司督促各环节日常工作的进度。

三、发改委利益：

1． 可以促进自我成长增加筹码,体现自身价值；

2． 拓宽了自身发展的平台，使自已获得更多的晋升空间；

3． 可以优先入股，和老板同为合伙人；

4． 可以自主提交对企业发展有利的方案，方案生效可从中分红；

5． 可以寻求多方资源，赚更多的钱。

四、进入发改委原则：

1.有意愿和企业一条心、一伙人意识，并由全员投票产生；

2.工作时间3个月以上，为人诚实、有上进心和奉献精神或做出重大贡献者可由相关部门提名然后全体发改委成员投票表决通过进入；

3.根据日常表现，由总委全体投票表决通过可从分委进入总委；

4.五、退出发改委原则：

1.自动退出

2.不积极，不主动（由分委或全员反应投诉）投票清退

3．违返规定，损坏公司名著，散布谣言者清退

第五篇：超市运营部的责权利统一

超市运营部岗位职责：

超市运营部岗位职责分为三个部分：运营部总监岗位职责、运营经理岗位职责、运营文员岗位职责。

一、运营部总监岗位职责：

1、项目运作事项的稽查与协助；

2、部门会议的召开和主持，部门运作制度的建立及修订；

3、部门工作绩效的评估及士气与绩效的提高；

4、公司运营目标的协助达成；

5、负责监督处理客户投诉、不配合项目进展等情况；

6、负责新项目谈判工作及承接其他部门项目谈判；

7、部门费用预算的计划、控制；

9、项目进展报告，工作成果报告，今后项目改善报告；

10、本部门人力发展的规划与推动；

11、短、中、长期营运策略拟定与呈报；

12、配和公司其他部门的相关工作；

13、其他相关超市运营部的运营管理事项。

二、项目经理经理岗位职责：

1.严格执行公司要求的各项工作制度（考勤、日报等）；

2.按照合同内容与甲方做好各项工作计划和项目落实计划；

3.做好每日的工作细节安排并和甲方一起检核；

4.与甲方保持良好的沟通，并及时处理反馈工作中遇见的问题；

5.定期回顾项目进度成果并做好失误纠正；

6.严格按照标准流程指导培训甲方员工；

7.保证项目结束达到合同中甲方所要求的改造效果。

三、项目内勤岗位职责：

1.基本流程制度的制定完善；

2.公司政策及修订制度的传达；

3.专业知识的培训与演练；

4.制定部门人员考勤。运营部总监主要权限：

1、对超市运营部所有人员的调配权，奖惩权与评估权；

2、对部门与部门之间、员工与员工之间的争议裁决权；

3、对运营部门工作的检查权，决定权；

4、对公司进行项目成果汇报权；

5、对承接项目的谈判权、否决权；

6、对运营部经营管理所需费用的审批权、支配权；

7、对项目工作进行总结并存档的权利。