企业集团公司改善经营管理建议实施细则(精)（5篇）

第一篇：企业集团公司改善经营管理建议实施细则(精)

—1—企业改善经营管理建议实施细则（试行）1 基本要求 1.1 定义。本细则所称改善经营管理建议是指集团公司在岗职工对集团公司改革发展、生产经营、企业管理等各项工作所提出的符合法律法规、具有先进性、可行性和效益性的改进完善意见。1.2 改善经营管理建议主要范围包括： 1.2.1 围绕勘探开发、石油工程和公用工程，改进优化部署、方案、工艺、技术和设计，促进集团公司重大发现，提高勘探开发效益、管理水平和运行质量的建议。1.2.2 改进完善矿区服务质量、提高矿区服务水平、促进矿区和谐稳定的建议。1.2.3 完善一体化体制机制，加快推进一体化建设的建议。1.2.4 改进基础工作，完善管理制度，优化管理流程，促进标准化、信息化的建议。1.2.5 改进管理方法、创新管理模式的建议。1.2.6 加快推进外部市场开拓，提高外拓市场总量和质量的建议。1.2.7 优化生产运行，提高生产运行质量和效益的建议。1.1.8 优化投资管理、规划计划管理、财务成本管理、税收筹划、人力资源管理、物资采购管理、设备管理的建议。1.2.9 改进完善节能降耗、降本减费、挖潜增效管理措施的建议。1.2.10 创新安全环保管理模式，改进安全、环保和职业健康管理的建议。1.2.11 改进完善精神文明建设、企业文化建设和企业职业道德建设的建议。—2— 1.2.12 其他经营管理改进完善建议。1.3 下列情况不纳入改善经营管理建议范围： 1.3.1 属于履行本职日常工作范围内所提的一般性建议。1.3.2 公认的事实或正在进行实施的建议。

1.3.3 已被采用、推广或以前已有的重复建议。1.3.4 在正常工作渠道被指令执行的建议。

1.3.5 已列入当年投资和费用支出计划，或已纳入企业年度节能降耗、降本减费、工艺优化等措施计划的建议。1.3.6 涉及企业长远发展的战略性、规划性建议。1.3.7 要求提高福利待遇的建议。1.4 工作机制 1.4.1 改善经营管理建议方式有两种：以职工个人名义提出；多个职工联合提出。1.4.2 改善经营管理建议工作按照“分级管理、公开透明”的原则组织实施，对建议的立项、采纳、评审、奖励情况等主要环节进行公示, 接受职工监督。1.4.3 改善经营管理工作坚持“职工的每一项建议都有价值”的理念，调动全体职工主动参与改善企

业经营管理工作的积极性，建立改善经营管理建议工作长效机制。1.4.4 建立主要领导负责、主管领导主抓、以抓团队带队伍为目标的领导责任机制；建立企管部门归口管理，专业部门协作配合的责任共担及协调运行机制；建立“纵向到底、横向到边”的全员参与机制。1.4.5 建立建议项目立项审核标准，规范评审程序，经专家评审后，主管领导组织复核，建立建议项目常态化立项审核机制。1.4.6 建立建议项目的规范化运行机制。已立项的建议项目，组织有关人员，进一步完善方法、措施，制定详细具体的实施方案，落实实—3—施部门和实施责任人。1.4.7 建立建议后评估机制。建议项目实施完成后，分类分级进行实施效果和实施后净效益的评价认定。1.4.8 建立建议物质奖励和精神奖励相结合的激励机制。对于能够量化评价直接产生经济效益的建议给予物质奖励，对于不能量化评价的建议或没有采纳的建议以精神奖励为主，同时给予适当物质奖励。1.4.9 建立建议总结推广机制。做好建议项目分类分级的总结推广工作，定期筛选出具有推广价值的建议项目，分层面做好推广工作。1.5 分级管理 1.5.1 集团公司级符合以下条件的建议，纳入集团公司级管理。1.5.2 集团公司在职处级干部提出的建议。1.5.3 集团公司机关人员提出的建议。1.5.4 实施后前三个月净效益较为显著的建议，分板块标准为：勘探开发板块50 万元（含50 万元）以上，石油工程和公用工程板块30 万元（含30 万元）以上，基地服务板块20 万元以上（含20 万元）。

1.5.5 经济效益难以计算但社会效益十分显著的建议。1.5.6 可以在全集团公司范围内推广、成为某一板块或某一专业管理模式、或对经营管理及生产工艺技术有重大改善提升的建议。

1.5.7 集团公司级改善经营管理建议由二级单位和机关部门，按照本细则规定履行上报立项，实施后纳入集团公司级评审奖励。实施后前三个月净效益达到100 万元以上（含100 万元）等符合申报集团公司级建议的项目，由集团公司按程序上报集团公司，纳入集团公司级立项评审。1.5.8 二级单位级：未达到集团公司级建议标准的，为二级单位级建议。由二级单位按照本细则规定，本着“简便操作、公平公正、确保实效”的原则，研究制定具体管理办法

和实施细则并组织实施，明确组—4—织体系、工作流程、评审机制、奖励范围和标准、公示要求等内容。1.5.9 集团公司各二级单位，可以根据本单位管理幅度、管理深度等实际情况，在单位内部实行一级或两级管理。2 管理机构与职责 2.1 集团公司经营管理部是改善经营管理建议工作的归口管理部门，各级经营管理部门是本单位改善经营管理建议工作的归口管理部门。2.2 集团公司成立改善经营管理建议领导小组（以下简称集团公司领导小组），由集团公司主要领导担任组长，分管经营管理工作的集团公司领导担任副组长，成员由勘探开发、石油工程、公用工程、基地服务等业务板块管理部门，经营管理、计划、生产、财务、审计、科技、劳资、工会、安全环保、机关管理等相关业务部门领导组成，主要承担以下职责： 2.2.1 贯彻落实集团公司改善经营管理建议工作的有关制度和规定。2.2.2 审定集团公司改善经营管理建议实施细则。2.2.3 审定集团公司改善经营管理建议奖励方案。2.2.4 审定上报集团公司级建议项目。2.2.5 负责集团公司改善经营管理建议信息化建设工作。2.2.6 组织宣传推广在集团公司范围内具有推广价值的改善经营管理建议和典型经验。2.3 集团公司改善经营管理建议领导小组下设办公室（以下简称集团公司领导小组办公室），由分管经营管理工作的集团公司领导担任办公室主任，集团公司经营管理部主任担任副主任，成员由经营管理、劳资、财务资产、科技、规划计划、审计、工会、安全环保、生产管理、信息管理等相关业务部门领导组成，主要承担以下职责： 2.3.1 负责组织落实集团公司改善经营管理建议工作有关制度和—5—要求，组织制定集团公司改善经营管理建议实施细则。2.3.2 负责组织集团公司级改善经营管理建议项目立项、实施结果审核、净效益认定、评审和评估，提出奖励意见。2.3.3 负责指导集团公司各单位改善经营管理建议工作，协调、监督、跟催建议项目执行完成情况，研究并及时解决存在的问题，确定审计项目并组织实施审计。2.3.4 核增二级单位工资总额，用于二级专项奖励 2.3.5 负责集团公司改善经营管理建议工作信息化平台建设。2.3.6 负责对集团公司范围内具有推广价值的改善经营管理建议、典型经验和

实施成果进行宣传推广。2.3.7 负责组织集团公司级建议的推荐申报工作。2.3.8 负责对集团公司级改善经营管理建议评审专家库建设。2.4 各二级单位是改善经营管理建议工作的责任主体，要成立以主要领导为组长的改善经营管理建议工作

领导小组，建立健全覆盖本单位的改善经营管理建议工作机构，由经营管理部门归口负责并会同计划、财务、审计、科技、劳资、工会、安全环保等有关业务部门主要履行以下职责： 2.4.1 贯彻落实集团公司和集团公司相关管理制度，结合本单位实际情况，制定本单位实施细则，并组织实施。2.4.2 负责本单位改善经营管理建议项目的审核、立项。2.4.3 负责组织审查和监督本单位改善经营管理建议的实施情况，对实施效果进行检查验收，对效益较大的项目组织专项审计，对建议成果进行奖励。2.4.4 对本单位符合集团公司级改善经营管理建议的项目，推荐上报集团公司立项，纳入集团公司级管理和评审。2.4.5 负责收集提炼、宣传具有推广价值的改善经营管理建议典型—6—经验，并及时上报集团公司领导小组办公室。2.4.6 负责本单位改善经营管理建议项目向集团公司备案工作，按季度上报工作情况总结。2.4.7 负责本单位改善经营管理建议信息化平台建设和评审专家库建设。3 工作流程 3.1 改善经营管理建议工作主要有建议提出、建议审核立项与备案、建议项目的实施和监督、实施成果报告、实施成果的审核等流程。3.2 建议的提出 3.2.1 改善经营管理建议原则上以职工个人名义提出，职工联合提出的建议，每个项目的联合提出人不超过3 人，副处级以上人员提出的建议，以个人名义提出。3.2.2 建议人按照《改善经营管理建议表》(附表1 的格式要求，准确填写建议单位、建议人、职务、职称、建议名称、现状问题、改善重点、解决措施及预期效益分析等内容后，报基层单位改善经营管理建议主管部门（主管人）审查。3.2.3 基层单位改善经营管理建议主管部门接到职工提交的《改善经营管理建议表》，应对建议内容进行初步审核，按照建议受理范围，进行分类分级处理，并限时反馈是否采纳信息。对拟采纳的涉及内容不明确、实施方案不具体的建议，应向建议人说明并给予指导，由建议人重新修正或补充后再

上报，必要时组织相关业务部门和人员进行完善;对不予采纳的建议要向建议人说明原因。基层单位审核后，报上一级主管部门审核。3.2.4 建议项目的实施部门属非建议人所在部门或单位的，由建议人所在单位改善经营管理建议主管部门上报上一级主管部门审查后，分送至项目所在单位改善经营管理建议主管部门。—7— 3.2.5 改善经营管理建议项目实行随时申报，随时受理。3.3 建议的审核、立项与备案 3.3.1 职工提出的改善经营管理建议，经基层单位初审并确定采纳后，提交

上一级单位审核。按照分级管理要求，分别组织专家进行论证并分级立项。3.3.2 各级进行立项评审时，原则上应符合以下立项标准：效益性。建议被采纳后能够产生直接经济效益或社会效益，能够明显提高生产效率。先进性。建议者所提出的建议相对于原有的方案、措施、办法、流程等有所改进、完善和提高。可行性。建议所提方案、措施具有操作性，能够解决生产经营管理中的实际问题。3.3.3 二级单位拟申报集团公司级改善经营管理建议项目，按照相关分类要求由二级单位分类上报集团公司领导小组办公室，由集团公司领导小组办公室组织专家进行审核，纳入集团公司级改善经营管理建议项目立项。3.3.4 各级立项审核论证建议项目时，应本着及时、简捷的原则进行。对生产一线短周期项目，建立绿色通道，简化审批程序和环节，加强现场论证，快速组织实施。3.3.5 对采纳并立项的建议进行分级备案。各二级单位申报集团公司级建议项目，按季度汇总上报集团公司领导小组办公室备案，同时将本单位改善经营管理建议分级立项情况按季度汇总上报集团公司领导小组办公室备案。3.4 建议的实施与监督 3.4.1 各级各单位对确定实施的建议项目，需明确实施责任部门（单位）与责任人，制定具体的实施方案，认真组织实施，确保建议项—8—目实施到位，并及时将实施情况向建议人通报。3.4.2 建议项目涉及到投资时，执行集团公司、集团公司相关管理规定。对二级单位权限范围内的短周期类建议项目，由二级单位在计划内自行优化安排；对二级单位权限范围外的集团公司级或投资规模较大的二级单位长周期建议项目，按照投资管理程序论证审批后实施；对于各单位生产经营一线急

需解决问题所涉及的建议项目，实施后预期能够产生明显经济效益的，由投资计划管理部门 按照特事特办原则尽快组织实施。3.4.3 各级归口管理部门对建议项目实施进行过程监督，协调有关专业管理部门对实施项目加强技术指导和支持，及时解决实施过程中的疑难问题，确保建议项目顺利实施。3.4.4 集团公司领导小组办公室将组织相关专家对集团公司级建议 项目进行全过程监督。3.5 建议实施成果报告 3.5.1 基层单位实施部门在建议项目完成后，应填写《建议项目执行报告表》（附表 2），汇报项目实施后年度净效益，并附《改善经营管 理建议表》报基层单位负责人审查后，逐级上报审核。3.5.2 各单位改善经营管理建议主管 部门接到《建议项目执行报告表》后，按照分级管理要求，应会同财务、审计等有关

部门核 查其实际净效益计算的正确性，并按照本细则中规定的奖励标准拟定项目成果奖金，《建 填写 议项目成果奖金核定表》（附表 3）连同，《建议项目执行报告表》 报本单位负责人审核。3.5.3 集团公司级改善经营管理建议实施成果，经二级单位初审后上报集团公司领导小组办公室，由集团公司领导小组办公室负责组织有关部门进行审核确认，提出奖励意见。3.5.4 二级单 位改善经营管理建议奖励情况，由二级单位按季度上—9—报集团公司领导小组办公室备案。4 奖励 4.1 奖励方式 4.1.1 改善经营管理建议分为物质奖励和精神奖励相两种方式。依据 建议实施后所产生的经济效益和社会效益情况，按照净效益大小给予物质奖励； 以通报表彰 等方式对建议人进行精神奖励。4.1.2 物质奖励。设立实施成果奖和优秀建议奖。4.1.2.1 实 施成果奖。对于实施后带来明显经济效益的建议，按照效益大小给予实施成果奖励。4.1.2.2 优秀建议奖。对于因条件限制未予实施，但预计实施后能够带来明显经济效益和社会效益的 建议，以及实施后经济效益难以测算但社会效益显著，有效提升管理水平，具有推广价值的 建议，给予优秀建议奖励。4.1.3 精神奖励。对改善经营管理建议，在进行物质奖励的基础 上，以各级文件方式予以通报表彰，组织交流学习；对建议人颁发荣誉证书，并作为职称评 审、业绩考核、评先树优、职务晋升等方面的参考因素。4.1.4 对组织开展改善经营管理建

议工作做出突出贡献的单位和个人，由集团公司和二级单位分别给予奖励。4.2 奖励范围 4.2.1 集团公司改善经营管理建议的奖励范围包括处级及以下在岗职工，其中处级人员所提 建议纳入优秀建议奖励，不纳入实施成果奖励，作为年终业绩考核参考因素。4.2.2 涉及投 资 3000 万元以上（含 3000 万元）的改善经营管理建议可纳入优秀建议奖励，不纳入实施 成果奖励。4.3 奖励标准 4.3.1 集团公司原则上按单位年度工资总额和劳动报酬总额 0.5% 的—10—额度,对改善经营管理建议进行专项奖励。其中总额度的 60%用于二级及以下层级 项目奖励，由集团公司领导小组办公室协调，一次性核增二级单位工资总额，二级单位也可 根据单位实际情况通过盘活存量工资总额、完善激励机制等方式进一步加大奖励力度； 总额 度的 40%用于集团公司级专项奖励。推荐集团公司级的建议项目，由集团公司进行奖励。4.3.2 集团公司级建议奖励标准。4.3.2.1 实施成果奖标准：持续带来经济

效益的单个建议 项目，奖励原则上不超过实施后前三个月净效益的 5%;一次性带来经济效益的单个建议项目，奖励原则上不超过实施后一次性净效益的 5%。单项最高奖励额不超过 10 万元，按效益情 况分为三个等级，其中一等奖 5-10 万元；二等奖 3-5 万元；三等奖 1-3 万元。4.3.2.2 优 秀建议奖标准：分为三个奖励等级，由集团公司领导小组办公室组织专家评审确定。其中一 等奖 5000 元，二等奖 3000 元，三等奖 2000 元。4.3.2.3 优秀组织单位和先进个人奖标 准： 原则上优秀组织单位奖每个单位不超过 4 万元，先进个人奖控制在每个人 1000 元以内。4.3.3 二级单位级建议奖励标准 4.3.3.1 二级单位级奖励标准由各单位自行研究确定，其中 实施成果奖原则上单个项目奖励不超过项目实施后净效益的 5%，单项奖励额度不得超过集 团公司级标准，奖励情况报集团公司领导小组办公室备案。4.4 奖励实施 4.4.1 集团公司 级建议项目奖励程序： 集团公司领导小组办公室组织净效益评估确认，组织专家评审提出奖 励等级和奖励额度等奖励意见，进行网上公示，集团公司领导小组审批后核增二级单位工资 总额，由二级单位发放到相关人员。4.4.2 二级单位级建议项目奖励程序：由二级单位研究

制定，自主—11—实施专项奖励。各单位要建立项目净效益评估认定制度和公示制度，确保 公平公正。4.5 监督与检查 4.5.1 集团公司领导小组办公室对二级单位改善经营管理建议 工作进行检查，对建议实施后净效益计算的正确性进行审计检查，如发现弄虚作假行为、效 益计算与实际不符、挪用建议人奖金、未全额兑现奖金等现象，将扣减该单位建议项目相应 奖励金额，并视情节予以通报批评。检查的结果作为二级单位参与评选集团公司级先进单位 评比的依据。4.6 经济效益认定 4.6.1 改善经营管理建议项目实施后净效益要体现为增效 或降本，增效为实施建议后增加的效益减去因实施建议增加的全部成本费用后的差额； 降本 为实施建议后全部成本费用的降低额。由各级改善经营管理建议办公室组织认定并经审计确 认。4.6.2 净效益测算评价应考虑以下因素： 4.6.2.1 成本因素。遵循统一口径、全成本核 算原则，建议实施效果应扣除发生的所有成本费用。4.6.2.2 价格因素。建议项目实施后的 增效因素，要考虑产品价格、内部关联交易结算价格和原材料价格等因素，统一测算标准。4.6.2.3 价值量因素。建议项目实施效果计算，既可以测算实物工作量或工作效率，也可以 测算收入，但最终要认定建议项目实施后 的净效益。4.6.2.4 周期因素。建议项目实施效果 以项目实施周期为参照，对建议项目实施前后的效果变化进行同周期对比，根据对比结果测 算效益。4.6.3 改善经营管理建议项目净效益测算评价办法另行制定。5 其他—12— 5.1 预核增的工资总额和劳动报酬总额必须专项使用，不得挪用。5.2 改善经营管理建议实施 后所带来的经济效益，作为预算下一年度考核指标的参考因素。5.3 改善经营管理建议项 目实施成果奖励金额应主要奖励建议人和建议完善人、直接实施人，禁止以他人名义提交建 议项目和领取奖励。5.4 改善经营管理建议项目所涉及内容在集团公司范围内不得变相申 请其他专项奖励。5.5 建议内容若可申请专利或著作权的，其权益归集团公司所有。5.6 本 细则由集团公司经营管理部负责解释。5.7 本细则自印发之日起实施。

第二篇：改善经营管理建议实施细则

中国石化胜利油田xx公司改善经营管理建议实施细则（试行）基本要求

1.1 定义。本细则所称改善经营管理建议（以下简称建议）是指中国石化胜利油田xx公司（以下简称公司）在岗职工以个人或多人联合方式对公司发展、生产经营、企业管理等工作提出的符合法律法规和具有先进性、可行性和效益性的改进完善意见。

1.2 建议主要范围包括：

1.2.1 改进完善天然气业务的部署、方案、工艺、技术和设计，提升其管理水平、运营效益和质量的建议。

1.2.2 改进完善一体化管理体制机制，加快推进一体化建设的建议。

1.2.3 改进完善公司各项基础工作，优化相关管理制度、方法和流程，创新管理模式的建议。

1.2.4 推进市场开拓，提高市场总量和质量的建议。

1.2.5 优化生产运行，提高生产运行质量和效益的建议。

1.2.6 优化投资管理、资金管理、成本费用管理、税收管理、人力资源管理、物资采购供应管理、设备管理的建议。

1.2.7 改进完善节能降耗、降本减费、挖潜增效管理措施的建议。

1.2.8 创新安全环保管理模式，改进完善安全、环保和职业健康管理的建议。1.2.9 改进完善服务质量、降低运行成本、提高服务水平、促进文明和谐的建议。1.2.10 其它相关建议。

1.3 下列情况不纳入建议范围：

1.3.1 属履行本职日常工作提出的一般性建议。1.3.2 日常工作中被指令执行的建议。

1.3.3 已被采用、推广的建议或重复性建议。

1.3.4 已列入当年投资和费用支出计划、科研项目计划或已纳入企业节能降耗、降本减费、工艺优化等措施计划的建议。

1.3.5 涉及公司长远发展的战略性、规划性建议。1.3.6 要求提高福利待遇的建议。1.4 公司建议工作建立以下工作机制：

1.4.1 坚持“分级管理、公开透明”的原则，并对建议流程等环节进行公示，接受全体职工监督。1.4.2 坚持“职工的每一项建议都有价值”的理念，充分调动全体职工特别是生产一线职工参与建议工作的积极性，建立建议工作长效机制。

1.4.3 建立主要领导负责、分管领导主抓、以抓团队带队伍为目标的领导责任机制；建立经营管理部门归口管理，业务部门协作配合的责任共担及协调运行机制；建立“纵向到底、横向到边”的全员参与机制。

1.4.4 明确建议项目立项审核标准，规范评审程序，建立以专家评审、主管领导组织复核为主要程序的建议项目常态化立项审核机制。

1.4.5 建立建议项目规范运行机制，明确已立项建议项目的实施部门和责任人，制定相应方案组织实施。1.4.6 建立建议项目后评估机制。建议项目实施完毕后，分类分级进行实施效果和净效益评价认定。1.4.7 建立物质奖励和精神奖励相结合的激励机制。对能量化评价直接经济效益的建议给予物质奖励和精神奖励，对不能量化评价的建议以给予精神奖励为主，同时给予适当物质奖励。

1.4.8 建立建议项目总结推广机制。定期筛选具有推广价值的建议项目，分层面、分类、分级做好建议项目总结推广工作，并实时跟踪推广效果。

1.5 建议分为公司级和基层级。

1.5.1 符合下列条件的建议为公司级建议。1.5.1.1 公司处级领导、机关人员提出的建议。

1.5.1.2 实施后前3个月净效益在10万元以上的建议。

1.5.1.3 经济效益难以计算但经专家评审认定社会效益十分显著的建议。

1.5.1.4 经专家评审，可在公司范围内推广并成为某一板块、专业的管理模式或对经营管理及生产工艺技术等具有重大改善提升作用的建议。

1.5.2 公司级建议由各中心、各部室按照本细则规定履行报批手续，实施后纳入公司级建议评审奖励。符合油田级建议申报条件的项目，公司按程序上报油田审批。

1.5.3 未纳入公司级的建议为基层级建议。

1.5.4 各中心应按照本细则规定，本着“简便操作、公平公正、确保实效”的原则，研究制定本单位建议工作管理办法。同时可根据本单位实际情况，在本单位内部实行建议工作一级或两级管理。管理机构与职责

2.1公司经营计划部为公司建议工作归口管理部门，各中心也要明确本单位建议工作归口管理部门。2.2 公司成立建议工作领导小组，组长由主要领导担任，副组长由公司副职领导担任，成员由机关部室、三级单位领导组成。公司建议工作领导小组主要承担以下职责：

2.2.1组织宣贯油田建议工作相关制度和规定。

2.2.2 审定公司建议工作实施细则、奖励方案和拟报批油田级的建议项目。2.2.3 负责审批公司级建议项目。

2.3 公司建议工作领导小组下设办公室，主任由分管经营管理工作的领导兼任，副主任由经营计划部负责人担任，成员由机关部室有关人员组成。公司建议工作领导小组办公室主要承担以下职责：

2.3.1组织落实油田建议工作相关制度和要求，组织制定公司建议工作实施细则。

2.3.2指导各中心建议工作开展，协调、督促建议项目实施，及时解决项目实施过程中遇到的问题，组织实施建议项目审计工作。

2.3.3 组建公司级建议评审专家库，组织公司级建议项目立项、评审和评估，净效益认定，实施结果审核，并提出相关奖励意见。

2.3.4 负责油田级建议推荐申报工作。

2.3.5 负责公司建议工作信息化平台建设工作和日常管理工作。

2.3.6 负责对具有推广价值的建议、典型经验和实施成果进行宣传、发布和推广。

2.4 各中心为公司建议工作责任主体，应成立以主要领导为组长的建议工作领导和实施机构，主要承担以下职责：

2.4.1 贯彻落实油田和公司建议工作相关制度和要求，制定本单位建议工作实施细则并组织实施。2.4.2 对符合公司级条件的建议按程序履行相关报批手续，负责本单位建议工作信息化平台建设和日常管理，以及建议项目的审核、立项等工作。

2.4.3 负责审查、监督本单位建议项目实施情况，对实施效果进行检查验收，对效益较大的项目组织专项审计，对建议成果实施奖励。

2.4.4 负责收集、提炼具有推广价值的建议典型经验和实施成果，及时上报公司建议工作领导小组办公室。

2.4.5 负责将本单位建议项目分级立项情况和建议工作开展情况报告公司建议工作领导小组办公室。3 工作流程

3.1 公司建议工作按照建议提出、审核、立项、备案、实施、监督、实施成果报告与审核等流程实施。公司级建议的受理、审批等工作以季度为周期，基层级建议相关工作由各中心自行组织。

3.2 建议提出

3.2.1 建议原则上以职工个人名义提出；联合提出建议的，提出人应不超过3人；公司处级领导提出建议的，应以个人名义提出。

3.2.2 建议人填写《改善经营管理建议表》(详见附件1)，报建议人所在单位建议工作主管部门（主管人）审查。

3.2.3 建议人所在单位建议工作主管部门（主管人）对建议内容进行初步审核，对拟采纳的建议，报上一级建议工作主管部门审核；对不予采纳的建议要向建议人说明原因。对拟采纳建议的内容不明确、实施方案不具体的，应向建议人说明并给予指导，由建议人进行完善和优化，必要时可组织相关部门、人员进行协助。

3.2.4 建议项目的实施部门非建议人所在单位的，由建议人所在单位建议工作主管部门报上一级主管部门审查后，送至项目所在单位建议主管部门。

3.3 建议的审核、立项与备案

3.3.1 建议经建议人所在单位初审并确定采纳后，提交上一级建议工作主管部门审核。各级建议工作主管部门应按照分级管理要求，组织专家对建议进行论证并分级立项。

3.3.2 建议评审立项原则上应满足以下标准：

效益性。建议被采纳后能够产生经济效益或社会效益，明显提高生产效率。先进性。建议对原有方案、措施、办法、流程等具有改进、完善或提高作用。

可行性。建议所提方案、措施具有可操作性，能够解决生产经营管理中的实际问题。

3.3.3 拟申报的公司级建议，由各中心上报公司建议工作领导小组办公室。获批通过的建议纳入公司级建议项目管理并准予立项。

3.3.4 对生产一线短周期建议项目，各中心和机关相关部室要简化审批程序，加强现场论证，经论证认定可行的要尽快组织实施。

3.4 建议的实施与监督

3.4.1 各中心对确定实施的建议项目，明确实施责任单位与责任人，制定具体实施方案后组织实施，并及时将实施情况向建议人通报。

3.4.2 各级建议工作管理部门应对建议项目实施过程进行监督，并协调有关业务部门加强技术指导和支持，及时解决项目实施过程中遇到的问题。公司建议工作领导小组办公室将组织相关专家对油田级建议项目实施过程进行监督。

3.5 建议实施成果报告

3.5.1 建议项目实施完毕后，建议项目实施责任单位填写《建议项目执行报告表》（详见附件2），附带净效益分析及《改善经营管理建议表》经单位负责人审查后，逐级上报审核。

3.5.2 各级建议工作管理部门会同财务、审计等部门核查建议项目净效益的正确性，并按照本细则规定的奖励标准提出奖励意见，填写《建议项目成果奖金核定表》（详见附件3），连同《建议项目执行报告表》报本单位负责人审核。

3.5.3 公司级建议实施成果，由公司建议工作领导小组办公室组织审核确认，提出奖励意见。各中心将本单位建议项目奖励情况上报公司建议工作领导小组办公室备案。奖励

4.1 物质奖励分为实施成果奖和优秀建议奖。

4.1.1 实施成果奖。对于实施后带来明显经济效益的建议，按照净效益大小给予实施成果奖励。

4.1.2 优秀建议奖。对实施后难以测算经济效益但社会效益显著，可有效提升管理水平，具有推广价值的建议，或虽准予立项却受条件限制未能实施但预计实施后能够带来明显经济效益和社会效益的建议给予优秀建议奖励。

4.1.3 精神奖励。对实施成果奖和优秀建议奖建议，在物质奖励同时给予通报表彰；对建议人颁发获奖荣誉证书，并作为建议人职称评审、业绩考核、评先树优、职务晋升等方面的参考因素。

4.1.4 对建议工作开展中成绩突出的单位和个人，由公司和各中心分别给予奖励。4.2 奖励范围

4.2.1 奖励范围为公司在岗职工，包括建议人、完善人和直接实施人，以奖励建议人为主。其中公司处级领导所提建议可纳入优秀建议奖励，不纳入实施成果奖励。

4.2.2 涉及投资3000万元（含）以上的建议可纳入优秀建议奖励，不纳入实施成果奖励。4.3 奖励资金

4.3.1 建议专项奖励资金由归口管理部门集中管理，用于公司级和三级单位级建议奖励。4.3.2 各中心可根据本单位实际情况，通过完善激励机制进一步加大奖励力度。4.4 奖励标准

4.4.1 实施成果奖标准：持续带来经济效益的单个建议项目，奖励额度原则上不超过实施后前3个月净效益的5%；一次性带来经济效益的单个建议项目，奖励额度原则上不超过实施后一次性净效益的5%且分为3个等级，其中一等奖1.5-2万元、二等奖1-1.5万元、三等奖0.5-1万元。

4.4.2 优秀建议奖标准：由公司建议工作领导小组办公室组织专家评审确定并分为3个等级，其中一等奖5000元、二等奖3000元、三等奖2000元。

4.4.3 建议工作开展中成绩突出的单位和个人奖励标准：原则上优秀组织单位奖金控制在每单位5000元以内、先进个人奖金控制在每人1000元以内。

4.4.4 基层级奖励标准由各中心自行确定，其中实施成果奖原则上单个项目奖励不超过项目实施后前3个月净效益的5%，金额不得超过公司级建议标准，奖励情况须报公司建议工作领导小组办公室审批、备案。

4.5 奖励实施

4.5.1 公司级建议项目奖励程序：公司建议工作领导小组办公室组织净效益评估确认、专家评审，提出奖励意见报公司领导建议工作领导小组审批后实施。

4.5.2 基层级建议项目奖励程序：各中心建议工作领导小组组织净效益评估确认、专家评审，提出奖励意见报公司建议工作领导小组办公室审批后实施。

4.6 监督与检查

4.6.1 公司建议工作领导小组办公室对各中心建议工作开展情况进行监督检查，主要是对建议实施后净效益计算的正确性进行审计检查，如发现弄虚作假、效益计算与实际不符、挪用建议人奖金、未全额兑现奖金等情况，将扣减该单位建议项目相应奖励资金，并视情节轻重给予相应处理。同时检查结果将作为各中心评选公司先进单位的依据。

4.6.2 公司、各中心应通过网络平台、公开栏等业务公开渠道对本单位建议项目立项、评审、奖励等情况进行公示。特别是建议项目奖励实施前，要对建议人、完善人、实施人、建议名称、实施效果、获奖人员、奖励金额等内容进行公示，并公布监督电话，接受全体职工监督。

4.7 经济效益认定

4.7.1 建议项目实施后净效益应体现为增效或降本，其中增效为建议实施效益与实施成本的差额；降本为建议实施后成本费用的降低额。净效益由各级建议工作领导小组办公室组织认定并审计确认。

4.7.2 净效益测算评价应考虑以下因素：

4.7.2.1 成本因素。遵循“统一口径、全成本核算”的原则，建议项目实施效果应扣除所有成本费用。4.7.2.2 价格因素。建议项目效益测算应考虑产品价格、内部关联交易结算价格和原材料价格等因素，统一测算标准。

4.7.2.3 价值量因素。建议项目实施效果计算，既可以测算实物工作量或工作效率，也可以测算收入，但最终要认定建议项目实施后的净效益。

4.7.2.4 周期因素。建议项目实施效果按项目实施周期进行效果变化对比，测算出净效益。4.8 专家库建设

4.8.1 建立各级建议项目评审专家库，其中公司级建议项目评审专家库由公司建议工作领导小组办公室分业务板块确定，成员包括各中心、各部室领导及相关领域专家、技师、技术、管理人员等。

4.8.2 入库专家应具备以下条件：

4.8.2.1 坚持原则，责任心强，爱岗敬业，廉洁勤政，恪守职业道德，切实履行岗位职责。

4.8.2.2 具有中级（含）以上专业技术职称或技师以上技术等级，且有较高专业技术或管理水平。4.8.2.3 实际工作经验丰富，熟悉相关专业知识，从事相关专业或管理岗位满5年以上。4.8.3 入库专家职责与义务：

4.8.3.1 严格遵守评审纪律，参与建议项目立项评审、奖励等级评审，有权对参与评审的建议项目进行独立分析、评议并发表相关意见、观点。

4.8.3.2 有权以项目成员资格对建议项目进行调研、询问等。

4.8.3.3 对建议项目涉及知识产权保护、不宜对外披露的相关信息及商业秘密履行保秘义务。5 其他规定

5.1 建议项目实施成果奖主要用于奖励建议人、建议完善人和直接实施人，严禁以他人名义提交建议项目和领取奖励。

5.2 建议项目涉及内容不得在公司范围内申请其他专项奖励。5.3 建议项目获得专利或著作权的，其权益归公司所有。

第三篇：为改善企业经营管理

为改善企业经营管理，建立合理有效工作秩序，提高我厂经济效益，特制订本厂厂纪厂规。每个员工必须自觉遵守执行。在厂纪厂规面前人人平等，任何人违反都要按有关条例进行处罚。相反优秀员工将给予奖励。

1.在上班时间严禁做与本职不相关的事。不得擅离工作岗位、聚众谈笑、玩手机、瞌睡等变相怠工。延误生产。

2.生产过程中，做好自检、互检工作，及时发现问题。因操作不当或没有责任心而造成的生产损失，视情节轻重作警告处理或照价赔偿。

3.每次开机前必须对准样带，按客户要求，尺寸、质量等没有问题后方可开机生产，不得存有一丝马虎。

3.生产过程中，若发现一些影响质量问题的因素并现场不能解决时，应向车间领班或师傅反映，不得延误生产。

5.各员工必须服从上级安排。如若有不同意见，应婉转相告或书面陈述或及时向领导反映，并陈述正当的理由。

6.上下班时间按厂规定时间，不准迟到、早退、不准代人打卡。当月累计迟到早退超过3次、总分钟数超60分钟，取消满勤。

7.早班和夜班做好交接工作，上班中不准随便离开车间。有事需向厂领导请假，并提交请假条，注明请假原因。

8.员工应该相互配合工作。同一作业线上，如若有对个别员工工作不满,可向厂领导反映，由厂领导解决问题。

9.在每天下班前清扫自己的工作区域，整理好生产工具,规范放置物料,保证车间环境明亮整洁。

10.员工做事积极主动，诚实敬业，厉行节约，反对浪费。作好本职工作的情况下帮助做一些对生产有益的事，综合评定为优秀员工将给予奖励。

创造一个和谐稳定，共同发展的生活环境和生产环境，需要公司全体员工。

第四篇：改善经营管理合理化建议

改善经营管理合理化建议模板

关于对经营管理部人员绩效工资比例

灵活调整的建议

一、现状分析

当前经营管理部已经成立，经营管理部管理人员采取的是固定基本薪酬和绩效工资的模式。由于管理人员分工有所不同，有些侧重管理，有些侧重经营，承担的压力不同，绩效工资采取同样的计酬比例，不利于充分激发管理人员的积极性。

二、改进措施

建议对工作内容侧重经营方面如承担直销、批发和IC卡充值等任务的管理人员，适当调低固定薪酬，提高绩效工资的比例，甚至绩效工资可以试行联量或联计划完成计酬，以激发其开发市场、开拓客户的积极性。而侧重负责日常管理工作的管理人员，则适当调高固定薪酬，适当调低绩效工资。

建议考核对固定薪酬以定性考核为主，对绩效工作以定量考核为主。

三、预期目的及效果

预期实行新的模式，体现了效率优先，兼顾公平。对内可以充分发挥管理人员的所长；对外可以激励管理人员不断寻找新客户，开拓新的增长点，从而保证市场的份额扩大。

第五篇：企业改善建议

企业改善建议

一、保持企业的核心竞争力

在激烈的市场竞争中，做哪一行都不容易，都需要各级管理者付出智慧和努力。作为企业核心竞争力的几个要素：人才、资金、技术、设备、客户、品牌、信誉、质量、交期、供应链、企业文化、老板的管理理念、团队执行力等，只有在这些要素上具备竞争优势，才能把企业做大、做强。

二、加大对专业人才的引进

（一）公司确实有一批专业的管理人才，如总部王强总监、行政部蒋经理等，我在总部面试的几个小时，发现各部门工作井井有条、团队配合度较高。但在泉港工厂也有一些人浮于事的现象，少数人没事干，某些部门把简单的问题复杂化，工作停留在表面上，没有与时俱进的思想。帮派意识比较严重，对新人比较排斥。一些新的管理理念的推行，在这些人中会阻力重重，人事调整过分艰难。这些管理人员多年缺少培训，尤其是少数管理人员“倚老卖老、固步自封”，还是用传统的思维和方法在进行管理，而其中又容易滋生帮派和腐败，这些都是公司发展的阻力。

（二）企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到几千人的时候，老板那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问

题。企业的扩张急需一批专业的、有职业诚信的管理人才，这就需要公司有一套健全的人才引进和评估机制，要打破狭隘的帮派思想，让高素质的专业人才进得来，留得住。

三、加强制度流程化建设，改善落后的管理方式

公司的管理制度多年没有梳理更新，版本不一样，前后矛盾。我们应该对现有管理制度、组织架构、作业流程、岗位说明书进行梳理补充，未来的方向，各项已经流程、程序化的工作（包括财务审批）按程序来，老板将从繁琐的日常事务中解脱出来，全身心的抓整个集团的战略发展。

知悉公司老板非常年轻，管理理念非常先进，这是公司最重要的核心竞争力。但是，问题来了：在管理人员整体素质偏低，少数涉财、涉物部门的管理人员贪图“蝇头小利”，品德低下，老板怎么放心授权？

（一）所有中高层管理及涉财、涉物人员都应该签订《职业诚信承诺书》。公司要对各项贪腐行为进行一票否决，对查处的问题公开通报，该罚款的十倍罚款，该除名的坚决除名。就像中央反腐那样，造成震慑效应，使管理人员不敢触摸贪腐的高压线。

（二）加强对涉财、涉物部门的审计。在国营体制里面，几十个人的单位都设有纪委机构或监察部门，负责对重点工作的督查和违法、违纪、涉财事项的查处。而闽南的民营企业，哪怕是上万人的公司，在这方面都是空白。财务报销和工程项目仅靠逐级签字是不可靠的，需要一个人有重点的进行审计，建

议在集团指定一个高层管理干部，负责重点工作的督查和涉财、涉物事项的审计。

（三）加强对新进管理人员的品德考察。我们在引进外来人才的时候，注重的是其工作能力和经验，忽视了对其品德修养和职业诚信的考察。在试用期，我们可以安排其一些涉财项目，考察其品德。对贪图“蝇头小利”的坚决不用，在能力和品德的天平上，品德的分量永远要重一些。对贪污腐败、拿回扣、徇私舞弊的行为，不光是除名了事，还应该按其入职签字的《职业诚信承诺书》进行处罚，并公开曝光。

四、加强对管理人员的培训，打造学习型企业

众所周知：人的思想和行为是可以改变的，科学的培训机制可以改变管理人员的思想行为和工作习惯，增强团队的凝聚力和战斗力。这项工作本来就是人力资源部门的分内事情，无需增加人员编制，无需增加费用开支，只是目前没有很好的推行。

我们应该通过培训增强员工对企业的认可度，改变员工的思想，让员工真正找到家的感觉。要打造学习型企业，倡导管理人员参加学习、不断更新知识，在工作中提高管理理念和工作技能。要将将企业精神、企业理念、企业核心价值观潜移默化的灌输到员工的思想中。

一个企业，有问题很正常，不解决问题才不正常。会议和培训是解决问题的两大法宝，希望引起重视。

五、建立失职责任追究和绩效考核机制

绩效考核机制的建立可以大力提升团队的执行力，而一个企业的成功80%在于执行力。在泉州地区劳动密集型企业都有一个通病：生产、采购、财务、销售各方面问题频发，部门争执、互相扯皮推卸责任。有的订单交不了货、有的品质问题频发、有的材料不到位、现场管理混乱，材料、工装夹具损耗大、水电气浪费、招工难、员工不满、管理人员工作效率低下。很多问题只停留在口头上，议而不决、决而不行。很多同样的问题会一而再，再而三地发生，人浮于事，耗费了大量的管理资源。这些问题在深层次里面反映了管理人员缺少团队配合精神，缺少团队执行力。

众所周知：任何一项重要工作，都必须标明详细工作内容、质量要求、明确责任人，完成时限及奖惩措施，按时按质完成的予以奖励，逾期未完成的予以惩罚。在未导入绩效考核机制以前，我们可以先建立《岗位失职责任追究制度》，这样不光可以提升团队的执行力，也可以淘汰一些工作能力低下，工作态度松散的管理人员。

六、开展“利公司”“利客户”“利员工”的企业管理提升活动

（一）“利公司”：公司的利益永远都在首位，没有公司的发展，谈何员工的发展。在当前严峻的经济形势下，必须“开源节流”，让企业有一定的利润，才能在激烈的市场竞争中做大做强。开源要从管理层要做起，就是确保订单充足，有更多的客户，要保证各种验厂通过。节流要全员参与，现在公司很多地

方浪费严重：个别部门人员编制超标，公共水电耗量大，还有办公用品、原材料损耗，大量员工流失也造成了管理成本的浪费。要发动全员参与，节约每一张纸，每一滴水。

（二）“利客户”：没有客户，企业将陷入发展的死胡同，永远要树立“信誉、交期、品质”三大意识，只有人人都有这个意识，企业一定可以做大做强！

（三）“利员工” 经调查发现，公司部分管理人员缺少团队精神和敬业意识。基层员工业余生活单调，企业文化匮乏，对公司忠诚度较低。我看过保安室张贴的《员工离职名单》，其中自离率高达90%以上，让人震惊！

总部王总监认为：人事行政部是一个服务性部门。今后，人事行政部门应树立服务于广大员工的思想，倾听员工诉求，改善后勤保障，改革人力资源管控流程，确保员工进得来，留得住。

七、加强企业文化建设

公司开展了一些基本的企业文化活动，创办了企业内刊《永芳天地》，我看了很多期，内容很好。但是在泉港，企业文化基本还是空白，由于企业文化的匮乏，导致员工对企业没有忠诚度，员工流失率高。员工是我们宝贵的资源，从招聘入职到上岗，公司付出了大量的成本，哪怕一个普通操作员的离职，也会影响到车间的生产计划。

企业文化活动仅仅靠发点生日礼品，开展一两次节日活动还远远不够。我们的网站应该定期维护，地市级报刊上要有我们的新闻，百度百科上应该搜索

到我们的企业简介，要建立一个好的企业公共信息传播平台，要让广大员工认同我们的企业精神、管理理念、核心价值观。

面对政策的随意性，我们除了规范制度流程以外，还应该利用企业文化的熏陶，培养团队精神。回顾一下我们公司发展的历史，在初期，得力于前任董事长敏锐的市场洞察力和廉价的劳动力，借火爆的行业形势，靠价格优势迅速膨胀起来的。但公司发展到现在，我们的团队也许缺少了创业初期的那种干劲，为什么？这就是企业文化缺失造成的结果。

一个企业文化做得好的企业，工作有条理、团队配合度高、工作执行力强、没有帮派、有令必行，有禁必止、雷厉风行。这就需要人事行政部来主导企业文化的推行。企业文化做得好，可以发挥广大的辐射效应，对外可以提升企业知名度，对内可以提升员工素质，留住人才，降低员工流失率。