第一篇：预算绩效系统业务流程及功能梳理
预算绩效管理系统
详细设计
系统涵盖绩效目标管理、绩效运行监控管理、绩效评价管理、评价结果应用管理等四个环节。业务范围包含财政专项资金支出绩效考评、财政项目支出绩效考评、部门综合支出绩效考评三个层次。系统用户范围涉及部门、单位、财政、专家、中介机构等。系统除支持本级项目绩效评价外，还支持将市县、乡镇的项目加入系统进行绩效评价。
需要考虑专家、中介不能连财政网的情况、实地考察不能连财政网的情况。项目和专项考评，支持添加子项目、添加市县、乡镇项目。
项目支出预算绩效管理 部门整体支出预算绩效管理 财政整体支出预算绩效管理 基础库管理
一、项目支出预算绩效管理(一)绩效目标管理
绩效目标管理业务流程图主管部门、单位绩效处室设置绩效目标申请模板填报绩效目标申请否其他财政业务处室外部中介专家领导复核绩效目标申请接受并复核资料提交财政是否通过是确定是否需要专家评审是否需要是设置专家评审并提交专家评审接收评审资料进行评审是否组长是否汇总是否汇总专家个人意见确认专家评审意见组织财政多环节审核参与绩效目标审核提交评审意见给财政是否回退否批复绩效目标申请查看批复，作为预算编制的依据查看批复，作为审核部门预算申报的依据 绩效目标设定
支持绩效系统单独申报、支持与项目库系统集成、项目库接口交互三种模式。绩效目标与指标库关联，按照项目分类、项目名称、行业管理 绩效目标审核
审核流程中支持选择是否专家审核、指定相关专家，可选择“网上评审”或“集中评审”两种方式,两种形式各不相同。
审核意见支持三种形式单个项目审核、按照绩效目标分类审核、绩效指
标审核。
系统可自动抽取专家
绩效目标审核支持按照一定规则自动审核 绩效目标批复
财政部门批复、预算部门批复、绩效目标调整 绩效目标调整
绩效目标调整流程类似目标审核流程
(二)绩效运行监控管理
绩效运行监控管理流程图主管部门、单位绩效处室工作布置填报阶段进展情况查看资金拨付进度和阶段进展情况判定项目是否异常其他财政业务处室是否异常是接收整改通知书发送整改通知书反馈整改信息进行核查确认整改完成情况否是否完成是将整改情况汇报给相关部门和其他处室审核绩效运行监督报告查看整改情况，做为资金拨付进度调整的参考 工作布置
确定项目范围、监控形式（自行监控、财政监控）
监控内容包含：指标完成情况、实施情况、资金情况、财务情况 填报阶段进展情况 支持从财政核心业务系统取数
现场调查结果录入（重点项目绩效考评，需考虑现场联网情况） 项目异常情况判断 系统支持自动判断异常情况 发送整改通知 整改通知书的制作、审核
整改通知书针对项目、也可针对指标 反馈整改信息、整改情况确认 生成运行监控报告
(三)绩效评价管理
绩效评价实施业务流程图预算单位主管部门绩效处室确定评价项目及开展方式下达通知自评模板填写单位自评报告复核自评报告并提交部门组织单位开展自评否其他财政业务处室外部中介专家确定指标体系确定绩效评价实施方案汇总数据填写部门评价报告领导审核提交财政接受并复核资料是否通过是财政绩效考评是否需要专家是设置专家评审并提交专家评审接收评审资料进行评审否组长是否汇总是否汇总专家个人意见确认专家评审意见组织财政多环节审核提交评审意见给财政形成绩效评价报告、下达接收评价结论并反馈发布绩效评价报告查看评价报告采取措施提升单位绩效
确定绩效评价项目 确定绩效跟踪项目及开展方式 下达考评通知
财政下达部门、部门下达单位 自评管理
单位自评、部门评价、审核
确定指标体系（与绩效指标库库交互）共性指标：财政定义，征求处室意见。
个性指标：部门单位申报、财政审核修改、征求处室单位意见 上报绩效指标、财政确认绩效指标、绩效指标征求意见 绩效评价实施方案
财政绩效考评（支持手动打分、自动打分）
工作底稿制作、填报、审核
专家评审、汇总专家组意见、提交评审意见
形成评价结论、征求意见、反馈意见、确定评价结论 评价报告管理
评价报告生成、审核、修改、下达、接收、反馈、发布。(四)绩效结果应用及反馈管理 下达评价结果
财政下达到部门、部门下达到单位 接收评价结果
财政下达到部门、部门下达到单位 评价结果整改管理
单位提出整改措施、部门形成绩效评价结果整改报告、财政审核 评价结果应用 公开 通告
政府绩效考评 年初预算参考 纪委行政问责
二、部门整体支出预算绩效管理
部门整体支出绩效评价业务流程本级财政部门整体支出绩效目标审核部门整体支出绩效目标批复本级预算部门部门整体支出绩效目标申报采集部门绩效数据成立评价工作组部门绩效自评报告基础资料采集部门自评报告评价撰写评价报告评价结果反馈需要整改？是评价问题整改否整改问题反馈评价结果通报
绩效目标申报
绩效目标与指标库关联，按照项目分类、项目名称、行业管理 绩效目标审核
审核意见支持三种形式按单位审核、按照绩效目标分类审核、绩效指标审核。
绩效目标审核支持按照一定规则自动审核 绩效目标批复
财政部门批复 绩效目标调整
绩效目标调整流程类似目标审核流程 绩效信息采集 部门自评管理
部门自评、填写自评报告、审核自评报告 财政评价管理
填写评价报告、评价结果下达、整改反馈
三、财政整体支出预算绩效管理
财政预算绩效评价业务流程上级财政本级财政成立评价工作组采集本级财政绩效数据基础资料采集财政绩效自评报告财政自评报告评价撰写评价报告评价结果反馈需要整改？是评价问题整改否整改问题反馈评价结果通报
绩效信息采集 财政自评管理
部门自评、填写自评报告、审核自评报告 财政评价管理
填写评价报告、评价结果下达、整改反馈
四、基础库管理
• 评价指标库
指标与行业、项目类型关联
指标按照共性指标、行业指标、项目个性指标分类。
指标审核流程，绩效考评实施—确定指标体系模块。
共性指标，绩效处定义、财政业务处征求意见
个性指标、单位申报、绩效处审核修改、征求业务处意见
第二篇：预算管理业务流程
预算管理业务流程
一、计算财力，根据现行分税制财政体制、县政府下达的收入目标及县财政下达的当年收支基数等文件依据，准确地计算本镇的可用财力；
二、人员基数，年初，依据上年底在编在册人员基数，登记编报本财政供给人员基数表，零基预算，并以此作为预算全年人员支出依据；
三、预算支出，根据可用财力，遵循“量入为出、量财办事、收支平衡、略有结余”的原则，科学合理地确定各单位、部门的预算支出数；
四、预算编报，依据各单位的机构、人员编制情况，以及当年的事业发展计划和各项工作任务，按照县组织人事财政部门规定的人员工资、公用经费支出标准准确计算各单位、部门全年的支出预算指标，并具此编制能够完整反映所有收入支出的部门预算；
五、预算报告，起草上年决算和本年预算报告，提交镇人代会或人大主席团会议审议；
六、预算下达，预决算人大审议通过后，由财政所对各单位、部门下达本年预算指标通知书；负责各单位、部门预算指标变动登记管理业务。
七、预算执行，单位填写用款计划，财政所在下达的单位年 1
度指标内根据序时进度或工作需要进行审核，并通过“乡财县管”软件向县局预算科申请拨款，属于统发工资的，结算员每月15日前更新当月“乡财县管”软件中人员工资变动信息，计算好个人所得税等代扣款项、准确做好统发工资花名册，同时向县局申请拨款到代发银行办理打卡发放手续，同时协助好会计分部按月上划住房公积金、社保资金业务，每季度终了编写季度收支执行情况分析报告报镇党委政府和县局预算科；
八、预算追加，预算执行中因财政供给人员调整、单位、部门工作需要等因素而产生的上级财政专项追加（减）预算指标，根据轻重缓急，及时申请拨款；
九、预算调整，对财政供给人员正常工资调整、或政府批准安排的各项需要调整预算的，依据相关文件、审批表、人员增减变动证明及时进行登记，按时编报预算执行调整报告并附详细调整变动表给镇政府，后由镇政府报告提请人大（或主席团）会议审议通过后执行；
十、体制结算，本财政终了，及时与县局预算科进行账务核对，清理往来款项，依据新的财政体制准确计算全年各项收入、支出、与上级往来、财政结余情况；
十一、财政决算，体制结算经县局审核后，立即录入、核报财政总决算报表、行政事业单位部门决算报表、人员信息库软体系统报表、政府债务软体系统报表，并按时上报；
十二、账务处理，一是记账，按发生数逐日逐笔分别登记财
政结算户、工资统发专户、其他财政存款（预算内）户、预算外财政专户银行存款日记账，登记预算内外往来款明细账、财政专户收支明细账，二是对账，分别与银行核对各预算存款账户余额与登记簿一致无误、与县局代账会计核对收支、往来各总账、明细账科目余额与登记簿一致无误，三是报账，整理好当月发生的预算内外全部收付凭证并依据会计科目填制原始凭证记账汇总表、收付凭证结算单，根据已经发生的收支、往来编报一般预算支出表、财政专户收支表、财政专户往来表、、拨款凭证统计表、统发工资汇总表等月报表，备齐全部资料于次月5日前向县局预算科代账会计报账；
十三、资料归档，一是打印预算内外收支及往来款明细账、银行日记账、二是收集整理预算报告、预算追加（减）、人员基数变动情况、预算调整、预算执行、工资统发、银行对账、拨款书及银行转账票据存根、县局打卡代发预算支出、体制结算等资料，三是将所有凭证、资料装订成册以便及时归档；
十四、预算总结。终了对全年预算工作进行认真全面总结，对下预算工作提前提出工作计划，并形成书面材料上报财政所主要负责人和县局预算科。
第三篇：全面业务流程梳理情况介绍
内部控制处21.熟悉集团公司流程架构2.了解流程梳理的基本知识3.理清流程梳理的工作思路4.明确流程梳理的工作任务培训目的31.相关知识1.1 总部及公司流程管理要求1.2 集团公司业务流程架构1.3 内部控制的基本概念1.4流程梳理的相关知识2.总体安排2.1 工作思路2.2 原则和目标2.3 内容与时间安排2.4 工作组织主要内容1.3 集团公司业务流程架构
1.2.1 内控体系框架回顾1.2.2 流程架构的内容1.2.3 业务流程分类1.2.4 业务流程分级1.3.5 业务流程目录和定义1.3.6 流程架构使用说明1.4 流程梳理的相关知识1.4.1 业务流程的概念1.4.2 流程梳理的概念1.4.3 流程梳理的意义1.4.4 流程梳理的内容1.4.5 流程描述的概念
1.3 内部控制的基本概念1.3.1 内部控制的概念1.3.2 控制活动的概念1.3.3 控制活动的分类1.3.4 内部控制关注要点1.3.5 内部控制措施4蒋洁敏总经理在2007年学习研讨会的讲话中指出业务流程是公司重要的基础工作。流程要再梳理通过梳理进一步调整完善解决交叉、重叠、缺失的问题先解决缺失再解决交叉和重叠。流程管理的目标是简单、效率、规范实现“流程统一、控制集中、简洁高效”。越规范越简捷越有效率。讲程序就影响效率反之讲效率就超越程序。要解决好效率与程序的问题方法就是流程管理。蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求5蒋总在2008年工作会议上的报告中指出大力推进管理信息系统建设制定完善业务流程管理制度和规范明确部门和企业的管理职责持续改进和优化实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的管理要求。蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求62008年10月为动员和组织总部机关和地区公司全面开展业务流程梳理、规范和改进工作股份公司召开了业务流程管理视频会议周吉平总裁在讲话中强调按照流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的工作目标遵循风险导向业务驱动、规范描述、强化执行的原则突出控制和效率全面开展业务流程梳理工作到“十一五”末实现全部业务流程规范的设计和实施。流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力部门是资源库、信息库但一项任务、一个项目是通过流程来完成的这是我们的发展方向和努力目标。1.1总部业务流程管理要求7耿总在公司09年职代会上的报告中指出改革管理目标突出控制和效率原则系统梳理业务流程全力构建科学管理体系强化精细管理深挖内部潜力全面提升公司管理素质。重点工作要以“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”为目标全面梳理业务流程规范生产经营和后勤服务的工作秩序。1.1石化公司业务流程管理要求8几年来在股份公司的统一部署下我公司各相关单位和部门科学实施、积极推进业务流程规范化工作。在巩固完善财务报告控制、实现上市业务内控体系持续有效运行的基础上2008年又完成了公司法律风险防控手册编制工作实现了法律风险防控流程化公司内控体系建设进一步向全面风险管理延伸。目前公司已初步完成18个一级流程、185个末级流程的梳理其中重要业务流程130个嵌入财务报告风险379个完善防控措施615项关键控制点266个法律风险防控流程59个嵌入风险点112个完善防控措施715项。1.1石化公司业务流程管理要求9控制活动为管理和减少风险而制定的政策制度和程序贯穿整个公司范围、所有层次以及所有职能措施包括审批、授权、复核经营业绩、资产保护和职责分工监督评估内部控制运行有效性定期监控执行情况与独立评估相结合发现内控不足的改进报告1.2集团公司业务流程架构1.2.1 集团内部控制体系框架回顾集团公司内部控制体系框架包括五方面内容控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督我们此次全面业务流程梳理是针对控制活动部分进行的。10ARIS平台1.2 集团公司业务流程架构1.2.2 集团公司业务流程架构的内容业务流程架构是对公司全部业务流程分类和分级的结构化反应包括流程的分类和分级、通用流程总图、流程目录和流程定义。流程目录111.2.3 集团公司业务流程分类按客户导向原则确定六大主体流程归集为三大类:战略发展类流程SP、经营业务类流程KP、管理支持类流程MP。注释此处的“客户”指“流程服务的对象”分为外部客户、内部客户、利益相关者1.2 集团公司业务流程架构12流程步
骤图流程区域图流程过程图流程总图一级二级三级四级通用流程总图油气管道运输流程图油气运输流程区域图运输调度流程图1.2.4 集团公司业务流程分级集团公司业务流程分为流程总图、流程分类图、流程过程图、流程步骤图四个级次。对应公司实际业务分别对应目录中的一级流程、二级流程、三级流程、四级流程。末级流程反映流程的具体操作步骤和控制内容并展示为具体流程图。流程步骤图是过渡层次将在今后逐渐规范化后取消五级一级二级三级四级1.2 集团公司业务流程架构131.2 集团公司业务流程架构集团公司通用流程总图1.2.4 集团公司通用流程总图是对公司业务流程的全面反映是对公司一级流程和流程分类集成化的组合结构视图。14一级流程目录40个二级流程目录253个三级流程目录1189个四级流程参考目录516个五级流程参考目录77个。1.2.5 集团公司业务流程目录和定义集团公司已建立起三级流程目录体系流程总图流程区域图流程过程图流程步骤图1.2 集团公司业务流程架构151.3.1 内部控制的概念内部控制是受企业董事会、管理层和其他人员影响为经营的效率效果、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而自行检查、制约和调整内部业务活动的控制活动为组织目标的实现提供合理的保证。内部控制涉及企业经营管理的全过程和各个环节是一项由各级管理部门和单位共同参与、由全体管理人员和员工共同实施的系统性控制工作。1.3 内部控制的基本概念监事会企业董事会管理层旨在实现控制目标的过程全体员工内部控制共同实施161.3.2 控制活动的概念控制活动是确保管理层指令得以贯彻执行的政策和程序。它存在于公司所有级别的分支机构和职能部门包括授权、批准、查证、核对、报告、内部审计、重大风险预警、经营业绩评价和资产保全措施等活动控制活动通常包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制和信息系统控制等1.3 内部控制的基本概念171.3.3 控制活动的分类四种方法按控制活动的手段划分分为人工控制和自动控制1人工控制是以人工方式执行的控制如财务报告必须由企业负责人和总会计师签字并盖章、原始凭证上必须有经办人员的签字等。2自动控制是由计算机等系统自动执行的控制如禁止未授权的用户登录系统、系统自动的账目核对等。1.3 内部控制的基本概念181.3.3 控制活动的分类四种方法按影响的范围分类分为公司层面控制和业务层面控制1公司层面控制是管理层确保在公司内部各个领域获得适当、有效控制的重要机制。包括控制环境范围内的内部控制、反舞弊程序与控制、风险评估流程、集中化的处理和程序、监督、期末财务报告流程、统一的规章制度等2业务层面控制直接作用于公司生产经营业务活动的具体控制亦称业务控制如业务处理程序中的批准与授权、审核与复核以及为保证资产安全而采用的限制接近等控制1.3 内部控制的基本概念191.3.3 控制活动的分类四种方法分类按控制活动的作用划分分为预防性控制和发现性控制1预防性控制是指为防止错误和非法行为的发生或尽量减少其发生机会所进行的一种控制是防止问题发生所设立的机制例如房门的锁2发现性控制是指为及时查明已发生的错误和非法行为或增强发现错误和非法行为机会的能力所进行的各项控制是为发现问题而设立的控制机制例如报警器1.3 内部控制的基本概念201.3.3 控制活动的分类四种方法分类按重要程度分类分为关键控制和一般控制1关键控制是在相关业务流程中影响力和控制力相对较强的一项或多项控制其控制作用是必不可少和不可替代的如果缺少该项控制将在很大程度上直接导致风险的发生。2一般控制只能发挥局部作用影响特定范围的控制。1.3 内部控制的基本概念提出付款申请提出付款申请业务负责人审批业务负责人审批业务部门领导审批业务部门领导审批财务部门主任审批财务部门主任审批主管领导审批主管领导审批总会计师审批总会计师审批检查付款理由是否充分见到业务负责人签字了自己就签字了不做任何比对财务上核对付款申请以及原始凭证审核付款是否充分见到业务负责人签字了自己就签字了不做任何比对见到上述人员都签字了自己就签字了不做任何比对可能是形式控制财务上的审核有效可能是形式控制可能是形式控制高层领导审批并非全是关键控制业务上的审核有效211.3 内部控制的基本概念公司层面业务层面信息管理和操作人员
测试过程中的要求执行要求按流程运行、按程序操作、按控制执行1.3.4 内部控制关注要点一是针对公司各项业务活动都有必要和适当的政策和程序。二是已确定的控制行为得到有效的执行重点关注关键控制管理措施的建立和执行情况。内部控制重在设计、关键在执行。体系建设是执行的基础和前提而执行是体系的“灵魂”执行决定着内部控制体系的存在价值。221.3.5内部控制措施根据风险评估的结果针对主要风险进行控制差异分析统一规范控制设计完善风险控制管理措施梳理健全管理制度。对应用系统明确控制类型建立信息系统控制以业务流程为载体结合公司管理职责和规章制度将风险和控制落实到具体业务工作中确保责任落实执行到位增强企业管理控制能力。1.3 内部控制的基本概念231.4 流程梳理的相关知识1.4.1 业务流程的概念业务流程是有关经营管理的一系列有组织、相互联系的工作程序体现价值创造和实现的过程。“流程”的定义包括了这样六个要素输入资源、活动、活动的相互作用即结构、输出结果、顾客广义、价值。我满意因为流程为我创造了价值241.4 流程梳理的相关知识1.4.2 业务流程梳理的概念业务流程梳理就是按照一定的架构将企业各项业务活动、相关要素及其关联性以业务流程的形式反映出来。谁做什么怎么做证据25报告目标
1.3.3 业务流程梳理的意义1.3.3 业务流程梳理的意义1.3 流程梳理的相关知识有人将流程比做是企业的生命有人将流程比做是企业的生命线。企业目标从上至下的贯通线。企业目标从上至下的贯通从而使得每一层次的流程都从而使得每一层次的流程都有明确的目标。根据目标完善有明确的目标。根据目标完善或是设计的流程通过人或是或是设计的流程通过人或是系统的实施保证执行从而系统的实施保证执行从而为实现目标提供保证。为实现目标提供保证。因此说因此说业务流程是实现目标的基础业务流程是实现目标的基础梳理和完善流程是实现目标梳理和完善流程是实现目标的基本保证。的基本保证。有人将流程比做是企业的生命有人将流程比做是企业的生命线。企业目标从上至下的贯通线。企业目标从上至下的贯通从而使得每一层次的流程都从而使得每一层次的流程都有明确的目标。根据目标完善有明确的目标。根据目标完善或是设计的流程通过人或是或是设计的流程通过人或是系统的实施保证执行从而系统的实施保证执行从而为实现目标提供保证。为实现目标提供保证。因此说因此说业务流程是实现目标的基础业务流程是实现目标的基础梳理和完善流程是实现目标梳理和完善流程是实现目标的基本保证。的基本保证。26是形成有着内在有机联系的工作程序的需要是识别风险的前提是分析控制措施以及分析风险管理水平的前提是进行流程管理、内控建设以及ERP建设的前提1.4 流程梳理的相关知识1.3.3 业务流程梳理的意义1.3.3 业务流程梳理的意义271.4.4 业务流程梳理的内容对企业主要流程中的末级流程从始点到终点理清发生在实际业务中的步骤节点、执行的部门岗位、流转的文件及记录表单、风险可能产生的环节、存在的控制对该业务起到规范性要求的文件及规章制度等形成一整套固化的业务流程体系。开始步骤结束执行的部门岗位流转的文件及表单控制风险规章制度1.4 流程梳理的相关知识281.4 流程梳理的相关知识1.4.5 业务流程描述的概念业务流程描述是按照业务流程架构遵循业务运行实际结合风险控制要求描述业务工作步骤实现业务管理程序化的过程。它的基本内涵有以下几个方面一是流程描述要采取某种特定的方法比如文本法、表格法和图示法。二是流程描述要遵循一定的规范。三是流程描述的对象是企事业单位的末级流程中的业务活动。292.1 工作思路2.2 原则和目标2.3 内容与时间安排2.4 工作组织2.总体安排302.1 工作思路全面梳理、重点规范全面梳理就是按照股份公司《业务流程管理办法》统一执行股份公司业务流程总体架构未上市业务参照集团公司业务流程架构由公司统一组织按业务梳理建立涵盖公司经营管理各领域的业务流程体系统一执行2009年完成公司各单位包括托管单位的全部业务流程梳理工作绘制所有业务流程图汇编成册并纳入业务流程管理信息系统进行统一管理。说明股份公司风险数据库未识别风险的流程只绘制业务流程图股份公司风险数据库已识别风险的流程须同时编制风险控制文档。312.1 工作思路重点规范包括但不限于以下流程一是按照股份公司已完成的科技、信息、资本运营、预算管理以及投
资业务流程规范要求完成公司相关业务流程梳理规范工作。二是与ERP建设相关的业务流程。包括财务管理、采购管理、存货管理、炼化产品生产、炼化销售、人力资源管理和资产管理等业务流程。32按照集团公司业务流程管理工作的总体要求紧密结合公司经营管理实际遵循“风险导向、业务驱动、规范设计、强化执行”的原则突出控制与效率以“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”为目标全面开展业务流程梳理工作优化业务流程、明晰管理职责、理清工作界面、完善规章制度切实防范风险强化控制力度不断提升公司管理水平。
2.2 原则和目标33“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”的含义流程统一按集团公司的统一的流程架构统一制度和标准、统一描述和发布、统一信息管理平台涵盖公司全部业务领域实现业务流程管理的标准化和规范化。控制集中按照集约化、专业化、一体化的要求实现公司重大经营决策、投资决策等重点领域、关键环节和要害部位的集中控制使企业管理各个环节和各个方面始终处于受控状态有效控制风险确保责任落实、执行到位。2.2 原则和目标34“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”的含义界面清晰对每个管理节点的工作内容、工作标准和考核办法等进行梳理和界定横向上解决部门职责交叉、重叠、缺失的问题纵向上作到工作环节、业务步骤清晰明确、内容要求具体也便于操作和考核。简洁高效各项业务流程要脉络清晰、简单明了各个节点环环相扣、紧密衔接管理链条直接简短、便捷流畅确保在满足控制要求的前提下运行成本最低、管理效率最高。2.2 原则和目标352.3 内容与时间安排分为三个阶段1.第一阶段工作准备与启动阶段3月1日至4月30日包括建立工作机构、召开启动会、开展人员培训2.第二阶段流程梳理阶段4月1日至8月31日包括范围界定、描述业务流程、风险分析和控制设计、流程分析与确认、流程审定五个步骤3.第三阶段发布管理文件阶段9月1日—9月30日梳理完成后的业务流程作为内控管理手册的补充文档手册维护时纳入统一管理托管单位特殊业务单独编制管理文件。36流程梳理主要时间节点55--77月月编制完成组织结构图、业务工作网络图、员工岗位职责描述、单位管理职责编制流程管理职责对照表、基本业务流程目录编制完成全部业务流程图VISIO编制完成公司风险数据库编制风险控制文档初稿及关键控制对照表初步完成ARIS系统建模99月月补充完善管理制度修改完善公司权限指引发布管理文件44月月88月月补充、修改完善ARIS系统建模完善公司基本业务流程目录和重要业务流程目录完善业务流程图ARIS、风险控制文档、证据表单及关键控制对照表2.3 内容与时间安排372.4 工作组织第一步为确保公司业务流程梳理工作的顺利实施公司成立流程管理领导小组。领导小组下设业务流程管理工作组工作组成员由企管法规处和内控处有关人员组成。主要职责具体负责组织协调和指导公司全面业务流程梳理工作制定工作整体运行和分阶段推进计划确定工作程序与方法培训业务流程梳理工作人员对各阶段工作提出指导意见验收各阶段工作成果向公司流程管理领导小组汇报工作提供流程梳理技术支持。内控处作为公司业务流程的主管部门负责组织公司业务流程的描述与维护通过发布公司《内部控制管理手册》发布公司业务流程。382.4 工作组织第二步各单位应对应成立流程梳理工作组由单位负责人和具体进行流程梳理的工作人员组成。主要职责负责本单位业务流程梳理工作制定工作计划明确工作职责落实各项工作要求并向公司流程管理工作组汇报工作。人员要求各单位应固定1人作为业务流程梳理工作联系人其他参与人员也应该是精通业务的员工否则描述的流程不先进、不合理将给以后执行带来很大麻烦。工作人员应与ERP项目人员保持一致既能最大限度地节约业务流程梳理的人力资源投入又能满足公司同一业务同一流程的要求。39第三步公司流程管理工作组根据集团公司流程架构确定公司基本业务流程目录根据各单位职能分工明确每一末级流程的业务主管部门若一级流程涉及多个部门指定一个负责部门和负责人。2.4 工作组织40第四步公司内部控制处负责对相关人员进行业务流程梳理培训使工作人员明确业务流程梳理的方法及标准熟练掌握业务流程梳理各种表单的编制方法及编制标准。第五步相关单位工作人员对本部门负责流程进行梳理编制业务流程图、《风险控制文档RCD以及相关文件经部门主管
领导审查后报公司流程管理工作组。第六步公司流程管理工作组进行合规性审查包括流程目录的确定、流程图的绘制、风险的应用、控制的制定等。2.4 工作组织41业务流程梳理培训集团公司业务流程架构介绍流程梳理总体安排课程回顾内部控制基本概念流程梳理相关知识42业务流程梳理是一项长期的艰巨的任务不可能一蹴而就特别是未上市单位业务类型较多情况十分复杂。各单位要充分认识业务流程梳理的复杂性克服困难认真做好公司全面业务流程梳理工作进一步优化业务流程努力实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的管理目标。
第四篇：预算绩效管理制度
财政预算绩效管理制度（试行）
第一章 总则
为确保各部门、单位及项目的工作目标与全县整体战略目标的一致性，在全县范围内形成以绩效为导向的财政资金管理机制，建立统一、规范的绩效管理体系并全面正确实施，特制定本制度。
1.1绩效管理释义
第一条 绩效管理是对全县整体绩效、部门绩效、单位绩效等进行系统考核、评估、分析以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效分析、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对部门、单位及决策者者的检验过程，还是对全县战略、管理体制的检验过程。
1.2绩效管理的意义
第二条 绩效管理意义：绩效管理是一个完整的系统，在系统中，决策者和执行者全部参与进来，各级领导和群众通过沟通的方式，将全县的战略、各部门、单位及领导的职责、管理的方式和手段以及各种绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，各部门之间、上下级之间通过协作、协调，为解决工作中出现的困难和问题，提供必要的支持、指导和帮助，与群众一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
第三条 绩效管理目的
1.本制度旨在加强对全县各部门、单位绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效管理制度，保证和促进全县各部门绩 效考核工作的顺利进行。绩效管理的目的是既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动全县绩效的整体改进。通过绩效评估、绩效分析，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高各级领导、各部门、各单位的系统思考能力和系统执行能力，推动全县整体绩效的迅速提高。
2.本制度旨在建立全县统一的绩效管理体系。通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和考核方式可以充分反映各级领导、各部门、各单位工作业绩，并且通过将绩效考核结果与财政资金的拨付挂钩。同时，绩效考核的结果可以为干部职位晋升与培训方案的设计提供依据，从而促进人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发各部门、各单位的工作积极性和创造性，各级公职人员工作效率和基本素质，逐步促进全县整体业绩水平的提高。
第四条 绩效管理结果的运用
1.了解各部门、各单位及各级公务员对组织的业绩贡献 2.提高各级干部、群众对单位管理制度的满意度 3.指导全县合理的配置财力资源
4.为干部的晋升、降职、调职和离职提供依据 5.为人力资源规划提供基础信息
1.3绩效管理的定位与目标
第五条 绩效管理的定位
预算绩效管理是指为优化财政资源配置和提升公共服务水平，运用绩效理念和方法，将绩效目标编制、运行跟踪、绩效评价、结果应用等融入 预算编制、执行、监督全过程，实现“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用”的预算管理模式。
第六条 绩效考核的基本目标
1.通过绩效考核体系实施目标管理，保证全县整体战略目标的实现，提高在市 场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争力。
2.通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发 展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人 力资源管理体制。
4.在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。
5.通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。
第七条、绩效考核的考评范围
根据县委、政府研究决定，对全县乡镇、党群综合部门、经济发展部门、管理服务部门等预算绩效管理工作，纳入2015预算绩效管理工作考核，具体单位为：
第一组 乡镇（11个）
迭部县电尕镇、益哇乡、卡坝乡、达拉乡、尼奥乡、旺藏乡、阿夏乡、多儿乡、桑坝乡、腊子乡、洛大乡。
第二组 党群综合部门（20个）县委办（含相关办公室）、人大机关、政府办、纪委（监察局）、组织部、宣传部、统战部、政法委、编办、信访局、老干局、工会、团委、妇联、科协、文联、工商联、残联、党校、档案局（馆）。
第三组 经济发展部门（14个）
经信局、发改局、科技局、住建局、粮食局、财政局、交通运输局、农牧局、水利局、林业局、商务局、供销社、招商局、国土资源局。
第四组 管理服务部门（21个）
法院、检察院、公安局、人社局、卫计局、司法局、审计局、环保局、文化广电旅游局、统计局、教育局、民政局、安监局、政务服务中心（含公共资源交易管理中心）、物价局、体育局、扶贫办、城管行政执法局、药监局、广部电视台、公积金管理中心。
第二章 绩效考核体系
2.1绩效考核体系综述
第八条 绩效考核体系定义
1.绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组 成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价各部门、单位工作状况，是进行考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；
2.考核指标是能够反映各部门、单位工作执行状况、目标完成情况的数据，是绩效考核体系的基 本单位。
2.2绩效考核体系的结构
绩效考核体系强调各部门、单位绩效与组织绩效的统一性。第九条 绩效考核指标组成表由考核指标、考核周期、权重、指标定义、评价标准、信息 来源、指标得分和备注八项组成。
第十条 选出最重要的5-8项工作作为衡量工作绩效的指标。第十一条 各部门、单位暂定为考核。
第十二条 权重：根据组成某部门、单位的5-8个业绩考核指标对部门、单位业绩影响的大小确定它们 各自的权重，业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使部门、单位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。
第十三条 指标定义：对选出的考核指标内容给予定义和说明。第十四条 评价标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据。
第十五条 信息来源：考核者为指标打分时所依据的信息内容的提供部门。
第十六条 选择评价指标的原则
1.少而精原则：业绩考核指标应能够反映出部门单位工作的主要要求，简单的结构可以使 考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益
2.细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的 清晰度，必须对考核内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定
3.界限清楚原则：每项绩效考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 2.3绩效考核体系内容
第十七条 绩效考核是对部门、单位当期履行职务职责或对工作结果的考核，是相对公司部门、单位工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小。
第十八条 财政预算绩效管理是以部门工作目标和绩效方案为基础，在部门负责人的领导下，部 门全员参与的，对部门工作目标和绩效指标的分解和细化。以建立对部门目标及全县目标如期实现的有力支撑。
第十九条 员工绩效管理指标体系构成说明：
1.考核项目的选择：部门、单位财政预算绩效管理表中的考核项目秉承绩效管理的核心精神。
2.员工绩效管理指标体系构成表： 【月度考核】
考评 周期
指标 指标值 权重 分值 备注 绩效指标 月度
绩效指标 见附表 50% 50
1、劳动纪律指标见“劳动纪律指标扣分
项”
2、指标值由考核人与
被考核人协商确定 能力指标 见附表 30% 30 态度指标 见附表 20% 20 劳动纪律指标 辅助指标（加分项）辅助指标（扣分项）
标准分合计 100分 【季度考核】 考评 周期 指标 指标值 权重 分值 备注
季度岗位 评价指标 季度
态度指标 见附表 20% 20 注：季度绩效综合分=（∑月度绩效考核分 /3）×50%＋态度考核分×20%＋能力考核 分×30%）季度 能力指标 见附表 30% 30 绩效指标 季度 绩效指标 50% 50 标准分合计 100分 【考核】 考评 周期
指标 指标值 权重 分值 备注
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年终岗位 评价指标
态度指标 见附表 20% 20 与年终绩效工资、年
度调薪、岗位晋升等 直接相关
（注：绩效综合分=（∑季度绩效考核分/4）×50%＋态度考核分×20%＋能力考
核分×30%） 能力指标 见附表 30% 30 绩效指标 绩效指标 50% 50 标准分合计 100分
3.考核项目的权重：根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同 阶段工作重点的变化进行调整，例如，公司为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。
4.考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，有 可能超过100分（最高120分，低于60分以0分计）
2.4确定考核体系时的其他注意事项 第二十三条 确定考核指标值 1.确定指标值须参考历史数据。
2.确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定。
3.确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将公司战略目标进行层层分解的方式 获得。4.指标值应切合实际，不宜太高和太低。5.每年年初由公司决策层依据公司总体经营状况确定公司当总体绩效系数（一般在1.2-0.9之间），各部门年终考核加权平均值不得高于此系数。第二十四条 确定考核指标的评分标准 1.考核指标的评分标准应尽量细化。2.考核指标的评分标准应公开。第二十五条 确定考核指标的权重
1.关键指标权重可以加大，其他指标权重可以减小； 2.重点有待加强的指标的权重可以加大； 3.量化指标的权重可以加大。
第二十六条 对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下：
1.如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见。
2.如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标 进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见（考核人应制订该员工的新岗位的考核指标）。
第二十七条 对于在公司内部兼任数个职位的工作的情况，公司应主要对该员工的核心职位进行考核。
第三章 绩效管理流程及实施 3.1绩效考核的时间及流程
第二十八条 绩效考核的时间
1、月度考核定于每月25日启动，30日前完成。考 核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据；
2、季度考核定于每季度最后一周启动，当月30日前完成。考核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据；
3、考核定于每年12月25日启动，当月30日前完成。考核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据.第二十九条 绩效考核流程：具体详细流程表详见《绩效管理细则》
3.2绩效管理评估
第三十条 考核人对被考核人各项指标的评估要公正、公平，对数据的真实性、准确性负责，否则发现一处视情况扣1-5分。
第三十一条 对于绩效考核表中的加分项和扣分项，公司决策层有权进行抽查并要求考核 人提交相关数据和资料等。
第三十二条 5人以上的部门，在绩效评估结果中 “绩效考核分100分及以上”的人数比例应不高于部门人数的10%。
第四章 绩效考核结果的应用 4.1岗位绩效工资的发放
第三十三条 岗位绩效工资=岗位绩效工资标准×上 绩效考核分（百分比）
第三十四条 绩效考核分超过100分按实际分计算，低于60分按0分计算
1.岗位绩效工资 2.上绩效考核分
3.本实际岗位绩效工资计算公式 4.100分及以上
5.岗位绩效工资标准×1.2 6.7.第 8 页
8.80—99分 岗位绩效工资标准×1.1 70—79分 岗位绩效工资标准×1.0 60—69分 岗位绩效工资标准×0.8 60分以下
9.岗位绩效工资标准×0 第三十五条 绩效工资在考核结束之后，根据综合考核分数计算分配一次发放。
第三十六条 合同期内单方违约者不享受年终绩效工资。
4.2职位绩效工资的调整
第三十七条 综合考核分100分及以上者，将下一的绩效工资上浮二级，由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施。第三十八条 综合考核分80--99分者，将下一的绩效工资上浮一级，由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施。
第三十九条 综合考核分低于60分者，将下一的绩效工资下调一级，由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施。
4.3职位调整 第四十条 职位晋升
综合考核分数80--100分以上可作为公司提升员工职位的重要参考依据。
第四十一条 换岗或者辞退
绩效考核分连续两个季度考核期低于60分的员工，公司给予3个月的留用成长期或换岗、辞退。
第四十二条 职位增减
办公室根据绩效管理数据资料，分析各岗位饱和度情况，为优化组织结构提供依据。
4.4员工培训
第四十三条 员工培训
办公室应将员工的绩效考核结果形成分析报告，在绩效考核结束后20天内，参考绩效考核所反映的员工能力素质状况制定全体员工培训计划，上报公司决策层审批。第五章 绩效管理制度修订 第四十四条 修订议案的提出
任何对公司绩效管理制度有疑问的员工都有权向办公室提出绩效管理制度修订提案，提案发起人必须将修订建议的书面报告提交给办公室。
第四十五条 修订议案的受理
办公室负责在平时随时收集员工关于绩效管理制度的任何修订议案。办公室负责将议案妥善保管并审核，确认需要修改时，在考核时提交公司决策层审议。
第六章 绩效考核申诉 6.1申诉条件 第四十六条 申诉条件
在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,应先与考核人沟通，沟通无效后，有权在考核期间或考核结束5天内直接向公司决策层申诉。
6.2申诉形式
第四十七条 申诉形式
1.公司决策层授权办公室负责受理和记录员工申诉。
2.员工申诉应提交书面申诉报告。6.3申诉处理 第四十八条 申诉处理 1.办公室在与申诉人沟通后对其申诉报告进行审核。
2.因考核人对绩效考核操作不规范所引起的申诉，办公室有权让考核人按照规范的 绩效考核流程重新进行考核。
3.因被考核人对考核内容有异议所引起的申诉，办公室应会同考核人进行沟通解决 问题，如沟通无法解决问题，则办公室须向公司决策层汇报有关情况，由公司决策层进行处理。
4.因考核过程中存在不公平的现象所引起的申诉，则办公室负责进行调查，如经办公室确认属实，则由公司决策层决定对考核人进行适当的处罚。
6.4申诉反馈
第四十九条 申诉反馈：办公室在申诉评审完成后2个工作日内将最终处理结果反馈给申诉人，如果申诉人在10个自然日内未向办公室提交要求二次评审的书面报告，办公室将视作申诉人接受申诉评审考核结果。
第七章 绩效考核文件使用与保存 7.1绩效考核文件保存方法与期限 第五十条 绩效考核文件保存方法
1.由办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以书面和电子文档形式存档，在聘员 工考核结果原则上保存 三年，解聘员工的考核结果保存到被考核人离职后半年止。
2.在每次绩效考核完成后15天内，办公室应将所有参加考核的员工的绩效考核资料收集整理归档。
3.各部门留存的员工绩效考核表等相关资料由各部门负责统一整理保存。
7.2绩效考核文件查阅权限
第五十一条 绩效考核文件查阅权限
1.为便于相关员工查阅文件，绩效考核文件设定查阅权限，查阅权限分为查阅和复印两 种。
2.公司决策层有权查阅、复印公司全体员工绩效考核文件。
3.分管副总经理有权查阅本系统员工绩效考核文件。
4.办公室负责人在公司决策层授权下有权复印全体员工绩效考核文件。
5.为了解下属员工历年绩效考核情况，部门负责人有权查阅其所属部门下属的考核资
第五篇：绩效系统
随着社会的飞速的成长，每年都有许许多多的新注册公司，又有许许多多倒闭的公司。绩效管理系统在不断的被总裁们所重视！《智毅绩效系统工具包》等工具的出现为企业绩效管理不断的创造价值！但同时，又有很多新的公司还没有认识到绩效系统的重要性！那就让我们来说说到底什么是绩效管理系统。绩效管理系统（Performance Management System）就是管理组织和员工绩效的系统。系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台，它是各种管理系统的纽带，透过它来验证各管理系统的运作效果。
当前，中国企业既要迎接世界经济的全球化，又要适应我国经济的转型期。面对诸多的机遇和挑战，许多企业都在探索改善企业整体绩效、提高企业竞争力的有效方法。如何建立科学有效的绩效管理系统，成为人们普遍关注的热点问题。在引进和开发绩效管理系统的过程中，有些企业已经取得了一定的成功经验，但不同组织的发展状况、组织文化、组织气氛、组织结构和管理风格是不同的。在建立绩效管理系统时，不能想当然地认为适合其他组织的绩效管理系统也一定适合自己的组织。
这里不得不提的是北京意志力文化有限公司董事长宋智毅先生（微信songzhiyi570）所创建的《智毅绩效系统工具包》。它是由意志力董事长、国际注册管理咨询师宋智毅老师通过多年为企业管理咨询及现场授课经验总结制作而成。内含视频课程（高层篇、人力资源篇、全体员工篇）、15种行业工具书、现场授课入场券、智毅秘训盘、手机管理软件乐乐工作等实用性绩效管理工具。这对很多刚刚重视绩效管理系统却不够深刻认识的企业总裁们有着很好的帮助!
绩效管理系统建立在工作流程、工作分析、组织结构等基础之上，因此，若这些基础未建立好，先从基本着手，不亦太着急，因为大家还未有什么是绩效管理为什么要做绩效管理，不搞绩效管理我们的工作不是很好，每年都有不少奖金啊，一搞绩效管理反而将人心变黄了，这样人力资源管理工作者成为了众矢之的，不想出头都没办法。
所以还是推荐大家在重视的同时先打好基础，这里还是推荐一下北京意志力文化有限公司董事长宋智毅先生所创建的《智毅绩效系统工具包》。其中内容比较注重实践，容易入手。最后祝各位企业老板们，公司业绩蒸蒸日上。
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