冲压常见问题案例分析

第一篇：冲压常见问题案例分析

摘 要：冲压工艺作为汽车四大工艺（冲压/焊装/涂装/总装）之首，冲压的品质问题不容小觑。如何深入剖析冲压问题，寻找问题的根源，已成为汽车冲压工程师亟待解决的问题。结合实际工作中解决问题的典型案例，进行分析，为冲压常见问题的解决提供了思路和方法。

关键词：冲压 隐裂 开裂

中图分类号：u472

文献标识码：a

文章编号：1007-3973（2012）007-036-02 前言

随着老百姓生活条件的日益提高，越来越多的汽车进入了寻常百姓的家里，汽车品质受到越来越多老百姓的关注，人们关注的不只是汽车的动力性能以及亮丽车体颜色，更注重的是汽车品质的细节。如何把握汽车品质细节，让汽车品牌深入人心，也已经变得尤为重要。本文将针对冲压常见问题的解决方法和思路进行阐述，以下面四个实际的案例分别进行讲解阐述。案例一：某车型轮罩边梁下连接板隐裂、开裂问题的解决

故障现象：某轿车的轮罩边梁下连接板存在隐裂、开裂现象，不能满足品质要求。

调查过程：制件在二序冲压成型时，制件为周边整体上翻，然后在三序翻边时，翻为u型件的过程中，制件小翻边处开裂。

原因分析：初步判定造成制件开裂的原因有以下两个方面：

(1)模具工艺设计不合理，制件在二序成型时，材料翻边为上翻，在三序翻边时同一部位为下翻边造成翻边部位应力集中，导致制件翻边撕裂。

(2)三序翻边模具，有前后方向定位，没有左右方向定位，造成制件在压制过程中，左右方向状态不稳。

改进措施：

(1)对二序成型模具进行整改，保证制件在二序成型时，将制件对应的小翻边先推平，在三序翻边时直接将此部位下翻，避免此处应力集中，造成制件撕裂。

(2)将三序翻边模具增加左右方向的形状定位，保证制件在翻边过程中状态稳定。

效果验证：经试压验证，消除了开裂现象。

此问题的管理问题点：

(1)在进行模具设计时，应考虑制件工序之间的相互关联，避免制件在不同工序出现反复变形的过程；

(2)出现问题时应从整个系统考虑，不单是只针对问题出现的部分进行考虑，应寻求问题的主要矛盾，抓住问题的真因，从而准确彻底的解决问题。

案例二：某轿车某连接支架开裂问题的解决

故障现象：某轿车某连接支架开裂，不能满足品质要求。

调查过程：制件一序料片开口尺寸为2mm，经二序成型翻边后开口尺寸为8mm，二序成型后该部位存在明显的隐裂，在三序翻边时隐裂部位开裂。

原因分析：造成制件开裂的原因可能有以下两个方面：

(1)此制件板料的材质为dc01，料厚为1.0mm延展率（32%）偏低。

(2)开裂处存在严重的应力集中。

改进措施：

(1)将制件材料的材质更换为dc06 1.0mm（延展率为42%）的板料，通过试压制件验证，制件开裂现象可消除，但是因为dc06屈服强度为100 mpa-150mpa，抗拉强度为250mpa，低于制件原来设计的要求，不能满足制件在整车上的强度需求。

(2)通过将此制件的一序料片的对应部位的开口深度加深，以降低制件翻边的高度，从而减小此部位存在的应力集中，经试压验证制件开裂亦可消除，但是因为此部位翻边在整车结构中存在加强作用，需遵循设计要求，不能按照此方案更改。

(3)通过对制件的结构和在整车上的装配情况进行分析，最后决定将料片该部位的开口加大到5mm，从而减小应力集中，经试压验证制件开裂现象消除。经过分析，按照此方案更改不影响制件在整车上的强度，能够满足整车要求。故最终确定采用此整改方案：将制件一序落料对应的部位开口尺寸增加到5mm。

效果验证：经过批量试压验证，制件完全消除了开裂现象。

此问题的管理问题点：

(1)解决问题的前期单纯从模具本身寻找原因，问题没能很好的得到解决，拓展思路后从制件本身设计上和对整车的影响及强度要求上进行了分析，最终抓住真因将问题消除；

案例三：某轿车加强板褶皱问题的解决

故障现象：某轿车某加强板存在严重的褶皱现象，不能满足品质要求。

调查过程：在一序拉延时，制件褶皱。

原因分析：初步判定造成制件褶皱的原因有以下两个方面：

(1)由于拉延深度不均匀且形状变化较为急剧，造成制件某一部分有多余的材料，材料在拉延过程中流动，余料部分产生褶皱。

(2)模具的研合率低。

改进措施：

(1)在一序拉延模具的对应部位增加工艺凹槽，使多余的材料在拉延过程中流到凹槽中，使凹槽充分吸收多余的材料。

对应更改二序修边模具，保证在二序修边时能够将此凹槽去掉，而不影响整个制件的形状变化。

(2)对一序拉延模具进行精研，提高模具的研合率。

效果验证：经试压验证，消除了褶皱现象。

总结：

针对拉延模具，拉延深度均匀是保证压料面各部分进料阻力均匀可靠的前提条件，而保证压料面各部分进料阻力均匀又是确保拉延件不起皱不开裂的前提，所以要尽可能避免模具压料面存在明显的高低差。为了实现拉延，往往需要通过增加工艺补充部分以达到满意的拉延效果。案例四：某轿车加强下板亏料，不能满足品质要求

故障现象：某轿车加强下板亏料，不能满足品质要求，制件返修，员工抱怨。

调查过程：

(1)跟踪生产，确认一序拉延制件状态是否稳定。

制件一序为拉切模具，中间刺破制件，造成制件开裂，开裂状态不一致，部分制件开裂部位偏向一侧10mm-15mm。

(2)确认二序修边模具制件的定位方式。

二序修边模具为型面定位，制件定位稳定。经现场核实调查此制件的生产工艺为：先拉延后修边。故由此确定制件亏料是由拉延不定向开裂造成。

原因分析：

经分析制件一序拉延模具中心部位有一马蹄状切刀，主动将制件刺破为拉延补料，拉延过程中此制件中线处开裂，但是切口为圆弧状，导致制件开裂部位不定向，裂口偏向制件一侧10mm-15mm，造成一侧制件亏料3mm-5mm。

改进措施：

将一序拉延模具进行更改，在马蹄状切刀圆弧中间加设一锥形切刀，在制件拉延开裂前将圆弧切口中间刺破，使制件定向开裂，保证制件开裂状态的一致性，避免开裂部位偏向制件一侧造成亏料。

效果验证：经试压验证，制件定向开裂，消除了亏料现象。

此问题的管理问题点：

此问题虽然分析方向正确，但是仍然存在解决问题过程中考虑不全面的现象，因此造成在更改过程中，加设切刀高低大小时，未进行充分验证，导致多次调整后才最终满足生产要求。因此在以后改进产品时，要充分的进行试压验证，确保结果能够最终按照自己的设想及要求完成。

结束语

不管是城市还是农村，越来越多的人选择汽车以提高生活效率，加快生活步伐。所以汽车细节品质将会受到更多人的关注，作为四大工艺之首的冲压也会日益得到关注，冲压件的品质也需进一步的提高。笔者希望通过文章中的四个典型案例的讲解，为冲压品质常见的一些问题提供一定解决问题的思路和方法，加快解决问题的速度，让冲压件对整车的不良影响降到低处。

第二篇：冲压事故分析

冲压事故分析

1．冲压事故的机制

压力加工过程是这样的，上模具安装在压力机滑块上并随之运动，被加工材料放于固定在压力机工作台的下模具上，通过上模具相对于下模具作垂直往复直线运动，完成对加工材料冲压。滑块每上下往复运动一次，实现一个行程。当上行程时，滑块向上移动离开下模,操作者可以伸手进入模口区，进行出料、清理废料、送料、定料等作业；当下行程时，滑块向下运动进行冲压。如果在滑块下行程期间，人手尚末离开模区时，或是在即将冲压瞬间手伸入楼区，随着冲模闭合手就会受到夹挤，发生冲压事故。

从安全角度分析冲压作业中的物的状态、人的行为以及人物关系可以看到，在冲压作业 正常进行的一个工作行程中，由于滑决特殊的运动状态--垂直往复直线运动，决定了冲压作业的危险性。有关冲压事故的机制分析如下：

（1）危险因素：滑块的往复直线运动形式和上、下模具的相对位置及间距。

（2）危险空间：指在滑块上所安装的模具（包括附属装置）对工作面在行程方向上的投影所包含的空间区域，即上、下模具之间形成的模口区。

（3）危险时间：滑块的下行程，而在上行程滑块向上运动离开下模，是安全的。

（4）人的行为：脚踏开关操纵设备，手工取工件，放原料。

（5）危险事件：在特定时间（滑块的下行程），当人的手臂仍然处于危险空间（模口区）．发生挤压、剪切等机械伤害。

冲床设备的非正常状态是指设备存在着一定的缺陷或元件故障，例如，刚性离合器的转键、键柄和直键断裂，操纵器的杆件、销针和弹簧折断，牵引电磁铁的触点粘连不能释放。中间继电器的触点粘连不动作，行程开关失效，制动钢带断裂等故障，都会造成滑块运动失控形成连冲，而引起人身伤害事故。2．冲压事故的发生频率和后果

绝大多数冲压事故是发生在冲压作业的正常操作过程中。统计数字表明，因送取料而发生的约占38%，由于校正加工件而发生的约占 20%，因清理边角加工余料或其他异物的占14%，多人操作不协调或模具安装调整操作不当的占21%，其余是因机械故障引起的。

从受伤部位看，多发生在手部（右手稍多），其次是面部和脚（工件或加工余料的崩伤或砸伤），很少发生在其他部位。从后果上看，死亡事件少，而局部永久残疾率高。

剪切机械的工作原理与压力机类的，其危险主要在加工部位，即剪床的切刀部位。此处一旦出现伤害事故，操作者的手臂极易致残。3．冲压事故的原因分析

冲压事故的原因有：

（1）冲压操作简单，动作单一。单调重复的作业极易使操作者产生厌倦情绪。

（2）作业频率高。操作者需要配合冲压频率，手频繁地进出模。操作，每班癌作次数可达上百次，甚至上千次，精力和体力都消耗大。

（3）冲压机械噪声和振动大。作业环境恶劣造成对操作者生理和心理的不良影响。

（4）设备原因。模具结构设计不合理；机器本身故障造成连冲或不能及时停车等。

（5）人的手脚配合不一致，或多人操作彼此动作不协调。

从上面分析可见，由于冲压作业特点和环境因素等方面的原因，会导致操作者的操作意识水平下降、精力不集中，引起动作不协调或误操作。大型压力机因操作人数增加，危险性则相应增大。通过技术培训和安全教育，使操作者加强安全意识和提高操作技能，对防止事故发生有积极的作用。但防止冲压事故单从操作者方面去解决，即要求操作者在整个作业期间一直保持高度注意力和准确协调的动作来实现安全是苛刻的，也是难以保证的。因此，必须从安全技术措施上，在压力机的设计、制造与使用等诸环节全面加强控制，才能最大限度地减少事故，首先是防止人身事故；其次是防止设备和模具损坏。

第三篇：保险销售中常见问题案例分析

保险销售中常见问题案例分析

１、为何要求客户在我公司购买新车保险？

应对：

我公司为专业的品牌汽车4S销售服务公司，公司不仅销售车辆，更重要的是同时还提供专业长期的汽车售后服务，而保险理赔跟售后服务是紧密相联的，在我公司购买保险不仅方便客户出险理赔，客户无需多次往返修理厂和保险公司办理繁琐的手续，而且可以享受专业可靠的维修质量保证；同时体现公司的品牌形像，也提供更多与客户拉近感情的机会给销售顾问。

２、何为全保？客户提出在外面买全保很便宜。

应对：

按照惯例只要购买了基本险就可称为全保，所以全保的定义是笼统的相对不确定的；客户提出在外面买的全保便宜，都是因为选择的险种不同或是投保额度不同、赔付限额不同而产生的价格差异。很多客户自己其实对车险也不是真的很了解，所心我们必须问清楚客户选择了哪些险种，更专业的说法应该是折扣为多少（注：因为我们目前无价格优势，所以尽量避免谈折扣），根据险种、投保额度、赔付限额以及特殊条款等内容才能做出正确的比较。

３、在4S店购买保险什么好处,能享受到何种服务？

应对：

代理保险业务服务是汽车4S店提供一条龙专业服务的项目之一,也是公司为了让客户得到更满意更周到的汽车售后服务,车主可以不必自己为繁琐的理赔手续去奔波，省心又省时，而我公司的售后维修人员都是经过厂家正规专业技术培训的,而所用的零配件亦都是厂家统一订购的原装正产配件,可得到很好的质量保证。

４、客户提出认识卖保险的业务员，自己找人买保险。

应对：

询问客户所找人交情如何，保险业务员在拉保单属于个人行为，他随时可能跳槽换工作，这样以后的理赔服务是很难保证的，而在我公司购买保险，是公司对客户承诺，即使销售顾问不在岗了也没有关系，直接找公司即可，理赔工作由售后服务代理，很方便而且可靠有保障。

５、客户提出在我公司买保险价格太高，在外面其它买保险折扣高，价钱便宜。应对：

问客户是哪家保险公司，能打几折；现在外面很多小保险公司以价格优势拉客户，虽然价格便宜但公司规模小，网点覆盖范围小，出险时现场勘查等候时间长；而且跟我们没有合作协议，理赔很麻烦，而我们的合作保险公司不仅是正规的保险公司，而都在我公司设有保险事故定损点，服务规范快捷，网点多而广，出现场时间快，而且是跟品牌专业店有正规协议，车辆维修方便，维修质量有保证，客户不用跟保险公司打交道，理赔都由我公司代办，方便简单，虽然价格略高，但享受的服务是大不相同的。

６、以前在很多地方买保险车辆刮碰时都可以不用看现场直接开到维修厂修理

就可以赔了，这样省了很多事和时间？？

应对：

早两年确实如此，基本上每个车场都是这样做的，以前保险行业相对不是很规范，但从去年开始保险业开始整改，包括个性化的条款、计算方式改革和理赔制度的重新制定，现在勘查现场和车辆定损部门与赔款部门是完全独立分开的，不再象以前是合并在一起的，整个行业现在规范了很多，只要是正规的保险公司都是如此。提醒客户发生事故时第一时间打保险公司24小时报案电话，有备案就OK了，维修理赔在我们这一样是很方便，不会耽误您的宝贵时间的。

７、客户提出保险在我公司买和在其它地方买都是一样，出险照样赔和修车，觉

得没什么区别！

应对：

保险的的条款都是一样的，赔付方式也大同小异，一点没错，但在我公司买的保险跟我们售后服务是有服务协议约定的，当发生事故需要维修时都是指定到我们的专业维修厂，该换的换，该修的修，全部用正产配件，对我们新车的质量保修不会有任何影响。而有些保险营业部为了降低赔偿费用他们会指定跟他们合作的维修厂，而并非是所购车的4S店，这样在配件方面和专业性方面就很难有保证。例：我原来有个客户就发生过这种情况，保险杠变形花了在外面的维修厂喷漆修复，过了一小段时间就发现所修部位漆面与原产漆面有色差，时间久了还会有剥落现象。

８、客户提出以前买的保险都没赔过，浪费很多钱，觉得没必要买全保，只买第三者！

应对：

首先告诉客户买保险的目的和初衷是以防万一，而不是为了让保险公司赔钱；相信没有任何一个车主会没事故意损伤自己的新车，发生意外也是意想不到的。以前开车没有发生过理赔事故那当然是好事，说明车主自己技术较好而且自己开车非常注意，但车是每天在路上跑的，很难确保万无一失的，最好是要有个安全保障，而我们高档车维修成本相对其它车来说维修的成本是比较高的，当发生意外时保险就能很好地为车主降低损失。建议车主最起码购买基本险，这样对自己和对第三方都有保险起到了保障作用。开车也就很放心了。

９、客户提出以前买的保险索赔太麻烦，对保险没有有信心，觉得花的钱不值！

应对：

询问客户原来在哪家车行购的车和保险，告诉车主我们专业4S有别于其它汽车经销商，湛宝公司是深圳市汽车维修一类企业和深圳市公务车定点维修单位，服务是非常到位的，购买保险后我们是有专人负责理赔工作的，当有出险情况时车主只需当时向保险公司报个案、看一下现场就行了，以后修车和向保险公司索赔的事都不用管，由我公司全权代理，车主可以专心去忙自己的生意，等车修好了过来提车就OK了。

9、当车辆出险，车主应该如何做，理赔的流程是如何？

当车辆出险时，单方事故时，应第一时间里拔打保险公司24小时报案电话报案, 报案

需提交的内容：保险单证号码、被保险人名称、车牌号码，事故发生的时间、地点、原

因以及造成的损失情况。所需提供的资料和手续由专门的理赔人员负责办理，维修厂直接跟保险公司结算维修费用；双方事故需要交警出据事故责任鉴定书和现场照片，按照鉴定书上的责任判定来进行责任赔偿。

10、投保车辆在外地出险怎么办？

汽车在外地出险，应马上电话通知承保的公司的理赔部门，同时委托在本地的亲属或朋友到保险公司理赔部门报案。当你在填写报案通知书时，应写清楚事故原因的同时更要写清楚车辆在外地的联系方式、联系人。以便保险公司及时与你联系。同时问清楚保险公司在外地负责协助办理理赔的保险办理公司或办理处的地址、电话、联系人。本地的保险公司会委托在当地的保险公司协助办理理赔手续。（注：交待客户如车辆要行驶到省外是需重新加保境外险的，在外出前过来办理即可，可以按月加保）

11、机动车辆如何进行保险索赔?

当投保的车辆发生保险条款事故后，被保险人应当采取合理的保护、施救措施，并立即向事故发生地公安交通管理部门报案，同时通知保险公司。当保险车辆发生全车被盗抢后，被保险人应立即（在二十四小时内，不可抗力因素除外）向保险公司和公安机关刑侦部门报案。被保险人向保险公司报案后，应派人到保险公司理赔部门领取《机动车辆保险出险通知书》，详细填写所列各项内容，并加盖印章。保险车辆因发生保险条款中列明的事故受损或致使第三者财产（如车辆）损毁，应当尽量修复。修理前被保险人须会同保险公司检验、确定修理项目、方式和费用，否则，保险公司有权重新核定或拒绝赔偿。

保险车辆发生第三者责任事故，造成第三者人身伤亡的，按《道路交通事故处理办法》(1991年９月22日中华人民共和国国务院令第８９号）、有关法律、法规和保险合同的规定，在保险单载明的赔偿限额内核定赔偿数额。保险公司对被保险人自行承诺或支付的赔偿金额，有权重新核定或拒绝赔偿。被保险人在办理索赔手续时，须向保险公司提供《机动车辆保险出险通知书｝）、保险单、事故证明、事故责任认定书、事故调解书、判决书、损失清单和有关费用单据。涉及第三者人身伤亡的，还须提供医院诊断证明，伤残鉴定书、死亡证明、误工及误工费证明、家庭成员及收入状况证明等。

保险车辆发生被盗抢案件满三个月以后，被保险人在办理索赔手续时，除向保险公司提供《机动车辆保险出险通知书》和保险单外，还要提供出险地公安机关和市公安局刑侦部门出具的案件证明，以及行车执照、购车原始发票、车辆购置附加费缴费凭证和缴费收据、公路养路费收据、市公路局存取《机动车辆停驶凭证》收据等必要单证。被保险人自保险车辆修复或交通事故处理结案之日起及市公安局刑侦部门出具车辆被盗抢证明之日起三个月内不提交机动车辆保险条款和盗抢险条款中所列明的各种必要单证，即作为自愿放弃权益。保险公司根据被保险人（或驾驶人员）在事故中所负责任，对保险车辆和第三者财产的直接损毁，以及第三者的人身伤亡；按事故责任的大小给予经济赔偿。车辆损失险和第三者责任险在符合赔偿规定的金额内实行绝对免赔率：负全部责任的免赔２０％，负主要责任的免赔１５％，负同等责任的免赔１０％，负次要责任的免赔５％

第四篇：【案例分析】供应链管理三大常见问题

【案例分析】供应链管理三大常见问题

管理提升应从问题解决入手，那么供应链管理中常见的问题是什么呢？主要以下三个： 问题之一：产销不协调

供应链管理中困扰企业的第一个问题就是“产销不协调”，这是在企业中最常碰到的，如图1所示： 图1 产销不协调的问题示意图 1.制造企业的双层流程

从以上的示意图中我们可以看到，制造型企业中有以下两个层次的流程： 主生产流程

这个流程是大多数制造企业所共同采用的，企业正是按照这种流程来安排其每天的各种活动：“市场预测”——“生产计划”——“采购计划”——“工单排程”。它主要涉及到企业的三个部门：

①销售部门，提出其对市场的预测；

②生产计划部门，制定整个工厂每一天的计划安排； ③采购部门，采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。异常管理

在主生产流程层底下，制造企业通常还有另外一个流程——异常管理。所谓异常管理，就是对不正常的状况的处理过程，由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生（如预测不准、计划时常改变而导致的生产波动、供应商配合不到位等）,因此，它反而是企业精力投入最多的方面。2.“产销不协调”的表现

正是由于以上问题的出现，才导致了“产销不协调”的现象。这个问题在企业中通常的表现是：销售人员会埋怨生产制造人员总是无法生产所需要的产品，而生产制造人员则抱怨销售人员所提供的市场预测总是不准。问题之二：无价值活动太多

供应链管理中困扰企业的第二个问题就是“无价值活动太多”，它反映的是两个企业之间合作的问题；而第一个问题则只局限在一个企业内部。

（一）企业间合作的传统模式

供应链中相互关联的企业其实有很多，为了简化问题，这里以两个角色的企业为例子：一个是生产制造企业，另一个是其供应商。1.基本流程

这两类企业的合作基本流程如图2所示：

图2 上下游企业合作的基本流程示意图 【图解】

在这个图中，我们可以看到： ①两个企业每天都在进行各自的主生产流程；

②在生产制造企业MRP转化为所需物料的采购订单之后，传统的流程需要就这个订单与供应商进行协商和交流，而供应商则要在权衡自己的生产能力的基础上给予回复，然后它才进入自己的生产过程；

③双方各自按照自有的周期在运转；

④图中带方框的环节和内容实际上就是“无价值的活动”，完全可以省略掉：假设生产制造商没有采购订单，供应商就不用收订单，也不用对其进行回复；后者可以一直进行生产，其产成品可以直接放到前者的仓库；而前者没有必要告诉后者需求的信息，后者需要做到的是当需求产生时，所需的产成品必须放在前者的仓库里。这样的改进可以使双方都得到一个非常简单的活动过程。2.物料需求计划——MRP 在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求计划。MRP是在企业生产和库存领域沿用已久的一种理论和技术，如果说物料清单是企业物料管理和规划的源头，那么MRP就是物料管理的核心和主要内容。详细的内容在后续的章节还将进一步展开。MRP观念

MRP作为一种观念，是由经济批量（EOQ）发展而来，在此基础上引入相关需求、独立需求和时间分段的概念，将传统的、分散的、静态的库存管理变为各项目间具有紧密联系的、动态的库存管理系统。它追求的境界是，在生产过程的各个阶段，提供需求时间和需要的物料数量。MRP技术方法

MRP作为一种技术式方法，包括MRP（Materials Requirements Planning）和MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning）。MRPII是MRP的扩展，它将市场信息、财务信息、工程数据与生产和库存信息有效地集成，以便更好地发挥其信息系统的功能。MRP的基本思想

MRP的基本思想是，根据反应预测需求、顾客订单信息的主生产计划（MPS）以及产品结构（物料清单）信息、库存记录信息，按照各过程的预定提前期（lead time）由交货期向前倒排，从而得到详细的订货指令、发送的时间排程表，用于生产车间的生产和采购控制。

（二）解决方案——供应商管理库存（VMI）

不难发现，以上消除无价值活动的做法实际上与Wal-Mart所倡导的供应商管理库存（Vender Managed Inventory，VMI）是完全一致的。消除无价值活动、合作的双方共同提升供应链的效率、降低供应链环节中的库存正是VMI的真正意义。如图3： 图3 剔除无价值活动后的新流程——VMI的新流程示意图 1.基本原理

VMI作为一种国际前沿的供应链库存管理模式对整个供应链的形成和发展都产生了影响，它是零库存管理的精髓所在。VMI可以帮助供应商等上游企业，通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。

VMI的核心思想在于供应链下游环节的成员放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据前者提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替前者下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。

供应链中的任何活动都是需要一定的时间的，而时间则代表了库存。将没有价值的活动拿掉、实施VMI，实际上还体现了极速供应链管理的思想，即用速度、时间来降低库存。2.操作模式

对于制造商来说，VMI允许制造商以互联网为工具远距离管理他们的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻。对于分销商和零售商来说，VMI可以让其拥有少量的库存，甚至逼近零库存。

供应商通过获取分销商和零售商的销售资料和库存量，再根据市场需求预测、补货方法和安全库存模式，可以有计划、快速地反映市场变化和消费者需求。VMI系统主要可分成两个模块，一个是需求计划模块，可以产生准确的需求预测；另外一个是配送计划模块，可以根据客户实际订单、运送方式，产生出顾客满意度高及成本低的配送方法。【案例】 〔戴尔的VMI〕

戴尔完全实施VMI。戴尔要求其供应商大概保持两周的库存，这与戴尔自身的销售周期等因素有关。与此同时，戴尔还非常关心对自身供应链的研究。例如，戴尔曾经做过一个研究，探讨对库存同为两周的两个外包厂商如何取货的问题，即应该平均地在它们两个之中取货，还是把一个厂商的存货取光，再取另外一个厂商的存货。研究结果表明，这两种不同的方式对厂商供应链中的库存影响是不一样的，第一种方式可以大幅降低厂商的库存，使得供应商的供应链比较平稳，并最终在戴尔自己身上体现出效益的增长。问题之三：长鞭效应

供应链管理中困扰企业的第三个问题就是长鞭效应。

（一）长鞭效应的基本原理

所谓的长鞭效应的问题，是制造企业通常都会遇到的一种加速器效应，它的产生严重地扭曲了市场反馈过来的信息，通常会导致企业的总库存增加、生产无序和失衡、业务流程阻塞、资源浪费、市场混乱和风险增大等一系列的危机。1.长鞭效应的概念 长鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上，很像一根甩起的长鞭，因此被形象地称为长鞭效应，详见图4。

图4 “长鞭效应”问题示意图 【图解】

从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。2.长鞭效应产生的原因

产生长鞭效应的原因其实有很多，其中最主要的是供应链中各个环节所共同关心的两个因素： 需求的波动

面对需求的随机波动，供应链上各成员会采用不同的需求预测模型作各自的预测，并且所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握程度是比较低的，因而他们都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，从而产生了需求的虚增。

采购周期（提前期）的变化

需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了长鞭效应。

（二）长鞭效应的案例分析

A公司是全世界最大的通信企业，它也曾经受到了长鞭效应的严重影响，蒙受了极大的损失。1.表现和原因

去年A公司宣布说它损失了高达12亿美金的库存，详见图5所示。那个时候，A公司的客户在给A公司下订单的同时，也给它的竞争对手下了同样的订单，最后视完成速度来判定最终选择谁的产品。在这种环境下，A公司本身也以同样的模式与其代工厂商进行交易。如此循环，最终导致越底层的供应商所获得的采购信息就被放大得越厉害，供应链之中的大量信息不透明，完全是以保护各自利益为出发点，最终导致了A公司高额的库存。

图5 A公司库存问题的分析示意图 【图解】 上图看起来很复杂，实际上最重要的就是那个金字塔。它代表着A公司的供应链，A公司就位于金字塔的最顶端：它自身基本上是不从事生产，生产完全由代工厂商来负责；而这些代工厂商本身从事的也是组装业务，所以它们底下还有若干层的供应商，于是就形成了如同金字塔一般的供应链格局。2.解决方案

为了应对所面临的危机，A公司对其供应链实施了大刀阔斧的改革。由于其供应链的长度基于其生产模式的缘故不能压缩，所以A公司采取了建设信息化系统的方式来解决长鞭效应所导致的信息失真问题：A公司应用电子商务技术建设了一个网站，并将其与各级供应商发生的任何交易信息都放在这个网站上，从而有效地实现了从“金字塔式供应链”到“同心圆式供应链”的转变，详见图6：

图6 A公司库存问题的解决方案示意图 【图解】

上图实际上反映出了协同采购的思想，强调信息和数据在供应链中的充分交换。同类的举措也在美国的汽车行业中被采纳，通用、福特以及戴姆勒·克莱斯勒三大汽车制造商为了解决跟A公司同样的问题，共同出资成立了一家公司，由其全面负责有关这三个汽车生产商的采购业务、信息交换、订单处理以及库存控制等。3.方案实施的成效

A公司的解决方案目前还在进行当中，实际上它分为以下三个阶段： 信息交换

即确保供应链中的所有成员互相交换各自的信息，这个阶段已经完成。供应链计划

即把A公司整个的供应链库存以及生产计划放在eHub上面进行。同步设计

即规划其未来的产品设计也可以在这上面来进行，并且不是A公司自己独立来设计，而是与其整个供应商来共同开展设计。

在第一阶段完成的时候，所带来的效益详见图7：

图7 A公司库存问题解决方案第一队段的效益分析示意图 【图解】

上图中，“订单周期”是指接受客户的订单到出货之间的时间，这个时间越短越有竞争力；“量产时间”是指一个产品从设计一直到推向市场、实施销售所需要的时间。

第五篇：案例分析常见问题及回答

范围管理

范围管理过程中存在的问题：

1.没有制定范围管理计划或者项目管理计划

2.项目范围说明书内容不全面或者项目范围定义不充分

3.没有及时评估客户提出的变更要求对项目带来的影响并与客户及时沟通 4.变更不应有项目经理审批，应有CCB 5.项目变更实施前没有及时变更合同 6.变成结果没有得到客户的确认 其他范围管理常见问题：

1.没有制定范围管理计划或安排不合理

2.范围定义不充分或没做好需求分析、调研等工作

3.缺少范围确认等环节或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审 4.范围控制存在问题

5.没有有效的范围管理，造成二次变更 范围管理应对措施：

1.对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS； 2.对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握； 3.对项目范围进行有效控制；

4.重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认； 5.进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。WBS两种表示形式：

1.分级树形：层次清晰、非常直观、结构性强、不易修改。大项目不易表示项目全景。2.列表形式：能反映项目的所有工作要素，直观性差，用在大型项目中。分解WBS结构的三种方法：

1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，把项目可交付物安排在第二层； 2.把项目重要的可交付物作为分解第一层；

3.把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。

分解工作结构应把握的八个原则：

1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分； 2.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属； 3.相同层次的工作单元应有相同性质；

4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容； 5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要；

6.最低层工作应该具有可比性，是可管理的、可定量检查的； 7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作； 8.WBS最低层次的工作单元是工作包。创建工作分解结构的步骤：

1.识别项目交付物和相关项目工作；

2.对WBS的结构进行组织；对WBS进行分解； 3.对WBS中各级工作单元分配标识符或编号；

4.对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。

质量管理 质量管理可能遇到的问题： 1.没有制定质量管理计划

2.质量职责分配不合理，主要没有QA或QA不独立于项目组，或QA没有全程参与项目 3.质量控制缺少必要的环节（评审、测试）

4.质量控制方法不合理，效果不佳（评审、测试）

5.没有按照变更流程的要求处理质量标准或验收标准的变更 6.项目经理在质量管理方面经验不住或质量保证人员经验不足 7.没有建立质量的保证体系 8.缺乏质量标准和质量规范

9.在质量管理中，没有采用适合的工具、技术和方法

10.仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告（或实施报告）11.测试过程中配置管理工作未到位

12.沟通方式单一或不全面，容易误导客户，导致客户不必要的担心 针对以上问题可以提出的解决措施：

1.应使用有相关行业经验，项目经验和质量管理经验的质量保证人员； 2.应科学制定和实施质量管理计划；

3.重视软件项目的测试环节，安排必要的时间，采用合理方法进行充分测试； 4.应加强需求和设计方案的评审和质量控制工作；

5.应重视软件开发过程中的质量保证工作，采用相应的工具和技术，避免将检查、测试作为项目质量保证的唯一方法；

6.应加强项目实施过程中的配置管理；

7.应建立项目的质量管理体系，包括制定可行的过程规范和质量目标、质量标准； 8.对发现的缺陷进行统计分析，确保软件质量；提出合理有效的质量整改措施； 9.为项目组成员提供质量管理要求方面的培训； 10.加强与客户在质量管理方面的沟通和交流

质量管理过程可分解为四个环节： 1.确立质量标准体系；

2.对项目实施进行质量控制； 3.将实际与标准对照； 4.纠偏纠错。质量保证的内容： 1.制定质量标准； 2.制定质量控制流程；

3.提出质量保证所采用方法和技术； 4.建立质量保证体系。质量保证的作用：

1.是保证质量的一个重要环节；

2.为持续的质量改进提供基础和方法； 3.为项目干系人提供对质量的信任； 4.是项目质量管理的一个重要内容

5.与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。质量保证与质量控制的区别： 质量保证：（1）按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及产品做得符合质量要求，即按照计划做质量

（2）设法提高项目干系人对项目将要满足质量要求的信心；

（3）按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定并减少非增值环节

（4）根据过去的质量控制测量结果对质量标准进行重新评价，确保所采用的质量标准是合理的可操作的。质量控制：

（1）按照质量标准检查质量，发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议。

（2）对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查：如果合格，就得到“确认的变更，如果不合格，就提出变更请求。

（3）对已批准的缺陷补救措施的实施情况进行检查：如果已实施到位，就得到”确认的变更，否则，就要求执行过程继续实施缺陷补救。质量控制的工具：

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进度管理

质量管理中可能出现的问题：

1.团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与项目；

2.经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划；

3.考虑项目期间特定时期会对进度产生影响；

4.没有及时让开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长； 5.项目经理经验不足，进度估算不准确；资源与配置不足； 6.没有充分利用分配项目资源；

7.在安排进度时未考虑法定节假日的因素；

8.仅仅依靠某项目来估算项目的历时根据不充分；

9.没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审、需求没有经过确认； 10.增加人员经验不足，沟通存在问题，加班使得人员的工作效率降低。项目进度出现问题的解决方案：

1.向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工；

2.优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径的长度； 3.临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率； 4.将部分阶段的工作改为并行、内部流程优化；

5.变更原来的进度计划，根据前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修订计划，并得到项目干系人的同意；

6.加强同项目干系人的沟通；

7.加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工； 8.尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务； 9.优化外包、采购等环节并全程监控。缩短工期方法：

1.投入更多的资源以加速活动进程；

2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作； 3.减小活动范围或降低活动要求； 进度控制应关注如下内容： 1.确定项目进度的当前状态；

2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展； 3.确定项目进度已发生变更； 4.当变更发生时管理实际变更。监督和跟踪项目进度步骤：

1.细化WBS，基于WBS和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划； 2.建立对项目工作的监督和测量机制；

3.确定项目里程碑，并建立有效的评审机制；

4.对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理； 5.使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。4.通过改进方法或技术提高生产效率。成本超支、进度落后措施： 1.用高效人员代替低效人员

2.加班或者赶工在防范风险的情况下并行施工 成本超支、进度超前措施：

1.抽调部分人员，放慢工作进度 2.采取措施，控制成本；

3.对于不同的任务，采取不同的成本和进度措施，必要的时候调成成本基准 活动资源估算工具与技术：

专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算 活动历时估算工具与技术：

专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析 制定进度计划工具与技术：

进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、进度模型 进度控制工具与技术：

进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析

成本管理

成本失控原因：

1.对工程项目成本控制的特点认识不足； 2.工程项目的规模不合理；

3.设计人员和实施人员缺乏成本意识，对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费；

4.组织制度不健全；

5.成本控制的方法有问题； 6.技术的制约

成本控制的主要工作内容：

1.对造成成本基准变更的因素施加影响； 2.确保变更请求获得同意； 3.当变更发生时，管理这些实际的变更；

4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金； 5.监督成本执行，找出与成本基准的偏差； 6.准确记录所有的与成本基准的偏差；

7.防止错误的、不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中； 8.就审定的变更通知项目干系；

9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。成本估算的步骤：

1.识别并分析成本的构成科目；

2.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；

3.分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。成本预算的步骤：

1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包，分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重；

2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上； 3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

沟通管理

沟通基本原则： 1.沟通内外有别；

2.非正式的沟通有助于关系的融洽； 3.采用对方能够接受的沟通风格； 4.沟通的升级原则； 5.扫除沟通的障碍

保证团队沟通顺畅的措施： 1.有效的沟通者； 2.发布者；

3.避免沟通阻断器； 4.紧密的矩阵式结构； 5.指挥室； 6.有效的会议。沟通管理计划内容：

6.项目干系人沟通要求；

7.对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度； 8.信息接收的个人或组织； 9.传达信息所需的技术或方法； 10.沟通频率；

11.上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链； 12.随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法； 13.通用词语表。如何改进项目沟通：

1.使用项目管理信息系统； 2.建立沟通基础设施； 3.4.5.6.7.使用项目沟通模版； 把握项目沟通基本原则； 发展更好的沟通技能； 把握人际沟通风格； 进行良好的冲突管理。

人力资源管理

人力资源可能出现的问题：

1.缺乏足够的项目管理能力和经验；

2.兼职过多，精力和时间都不够用，顾此失彼；

3.没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理； 4.新人缺乏培训和全程的跟踪和监控； 5.没有进行良好的冲突管理。团队组建、建设和管理

团队组建、建设和管理可能出现的问题：

1.组建团队出现问题（选人、挑人出现问题）

2.建设团队出现问题（或没有采取有效的团队建设措施）3.没有对人员实行绩效考评或相应的激励机制

4.团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理。成功项目团队特点： 1.团队目标明确；

2.组织结构清晰岗位明确；

3.有成文或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效； 4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准； 5.共同制定并遵守的组织纪律； 6.协同工作。变更管理

变更管理可能出现的问题：

1.没有按照变更要求处理变更过程； 2.变更要求没有留下书面记录；

3.是否接受或拒绝变更，不应该由项目经理决定； 4.项目变更后没有相应的变更合同。

合同管理

合同管理可能出现的问题：

1.没有签订合同或缺少某些条款；

2.合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）； 3.合同执行过程中没有留下相应的记录； 4.项目变更中没有相应的进行合同变更； 5.甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺； 6.缺乏项目全生命周期的范围控制 7.缺乏客户/用户参与；

8.项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确。配置管理

配置管理可能出现的问题： 1.缺乏项目整体管理的权衡； 2.缺乏变更流程的控制； 3.缺乏项目干系人沟通； 4.缺乏配置管理； 5.缺乏整体版本管理；

6.缺乏各种单元测试和集成测试。配置管理的流程：

1.建立并维护配置管理的组织方针； 2.制定项目配置管理计划； 3.确定配置标识规则； 4.实施变更控制； 5.报告配置状态； 6.进行配置审核；

7.进行版本管理和发行管理。建立配置管理方案的步骤：

1.组建配置管理方案构造小组； 2.对目标机构进行了解、评估； 3.配置管理工具及其提供商评估； 4.制订实施计划； 5.定义配置管理流程； 6.试验项目的实施； 7.全面实施。

可行性研究

可研过程中可能出现的问题：

1.没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作；

2.新产品研发的可行性研究工作不充分，尤其缺少技术可行性分析和论证； 3.研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应对方案；

4.没有新产品的初步设计方案就进行开始研发工作；

5.在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算的工作未到位 6.可行性研究报告缺少必要的内部论证和外部评估环节；

7.没有制定综合、全面的项目管理计划，进度计划不能替代项目管理计划，领导的指示不能代替项目的管理计划；

8.项目发生进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各方沟通； 9.前期立项工作人员参与不充分，缺少关键技术人员和财务人员。可行性研究的步骤：

1.确定项目规模和目标； 2.研究正在运行的系统； 3.建立新系统的逻辑模型； 4.导出和评价各种方案； 5.推荐可行性方案； 6.编写可行性研究报告； 7.递交可行性研究报告。详细可研究的方法：

经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。项目章程内容：

1.项目需求、项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求； 2.项目的目的或论证的结果； 3.任命项目经理并授权； 4.里程碑进度计划； 5.干系人的影响； 6.组织职能；

7.组织的、环境的和外部的假设； 8.组织的、环境的和外部的约束；

9.论证项目业务预算，包括投资回报率； 10.概要预算。项目论证的步骤：

1.明确项目范围和业主目标； 2.收集并分析相关资料；

3.拟定多种可行的能够相互替代的实施方案； 4.多方案分析、比较；

5.选择最优方案进一步详细全面地论证；

6.编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告； 7.编制资金筹措计划和项目实施进度计划

项目总结

项目总结会应包含：

项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题和解决问题、意见和建议。

项目总结的意义：

1.了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况； 2.了解出现的问题并进行改进措施总结；

3.了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结；

4.对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。项目人员的转移流程：

10.项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发；

11.项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接； 12.项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或已经完成； 13.项目经理签发项目团队成员转移确认文件； 14.项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件； 15.项目经理通知所有相关的干系人；

16.若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。系统集成项目的验收工作的步骤：

系统测试、系统的试运行、系统的文档验收、项目的最终验收报告。