与高毛利主推政策相关的门店数据分析

第一篇：与高毛利主推政策相关的门店数据分析

与高毛利主推政策相关的门店数据分析（上）

高毛利主推是我们零售药店现在追求利润的手段之一，对于这种政策的推广行业里面争议也很大，那么，如何来评估呢，下面我就从数据分析的角度来和大家作一个交流。

主推高毛利想必大家都有同感，如果顾客有指名购买，主推高毛利的结果引起了客流的下降。

看一下主推高毛利产品是提升了我们企业的毛利率，这个可以从趋势图中来看。大家观察以下图表：

图1：配销毛利

图2：客单价

图3：客流量

图4：销售品种数

从上面看到的系列图中我们可以看到：配销毛利是上升的趋势，这样的图就可以说明整体获利情况还是不错的。如果您的企业最后分析的结果也是这样的趋势，那么也可以得出这样的结论。

当然，我在做分析师分析别的企业的情况时，看到毛利率是上升的，看到毛利额是下降的，这种情况，存在于企业和企业之间，也会在品类和品类之间出现，因为对于一家企业而言，一个品类就是一个小的模块，可能哪一个模块做的好或做的不好，就会出现先进品类和落后品类，对于这一点，我们现在就举一个例子来看一下。

比如我们这个案例中，门店一的数据中，心脑血管类的商品情况就是，毛利率提高了，但是毛利额没有提高，但毛利率呈现出上升趋势。

图5：心脑血管品类配销毛利率

图6：心脑血管品类配销毛利

毛利额呈现出下降趋势，并没有随着毛利率的提升而提升。从这个系列图中，我们可以看到，销售额曲线平缓，没有实质的提升，毛利虽然有所提升，但是纵观另外几个比较关键的指标，销售数量呈现下降趋势，销售品种数呈现下降趋势，客流量呈现下降趋势。

虽然客单价有提升，但是这种客单价究竞是推销能力增强了，还是商品的平均单价增强了呢？我们可以划个问号。大家知道：

销售额=总客流量×平均客单价=总销售数量×平均单价

平均客单价=顾客购买商品的平均单价×客品数

现在是销售额基本没有变化，总销售数量减少，所以，我们可以肯定地说，这个客单价的提升，不可能是客品数增加来提升的，销售数量没有增加，店员的综合实力在关联用药上面可能就没有实质地增加，因此，这个客单价的上升，是商品的平均单价上升引起的。如果商品的营收和获利是通过提升商品的平均单价引发的，那么个人认为这种可持续性应该不会很长。如果各位的企业也存在这样的问题，那么就要重视了。

图7：销售数量占比

图8：销售金额占比

图9：客流量占比

上图是两个年度中，不同政策的商品的各个指标的占比情况，为我们大家提供了什么信息呢？

1、主推商品的销售金额占比远远大于销售数量占比，这是一个很有意思的事情，大家也可以讨论一下，这样可以得出，主推商品的销售占比高实质上是平均客单价高的结论吗？如果是，那么我们在第二项上分析的客流量下降，是不是受此影响呢？

2、主推商品的客流量占比低于销售金额的占比，是否可以得出主推商品有过度推荐之嫌呢？

这些问题我希望大家和我一起思考一讨论一下。

最后，我们来看一下，几个不同政策商品的变化趋势情况：可以从下面的图中来分析：

图10：销售金额柱状图

从这个表中，结合上面的图表，我们可以看到：

在总体的销售额没有变化的情况下，主推商品的销售获得了很大的提升，图中的橙黄色柱子呈现逐月上升的趋势。而其它的几类均是出现了下降的趋势，而蓝色的名优商品下降的最为厉害。说明主推的市场份额很大一部分是从这里面分出去的。看这个也可以选如下的趋势图：

图11：销售金额折线图

选择什么样的图示可以根据个人的喜好。但结论是一样可以看得出来的。

从上面的图中我们可以看到：该企业的主推商品销售数量和销售额虽然仍然是上升态势，但是已经上升的比较平缓，正趋于稳中有升。名优商品的市场份额，也已经很稳定。那么，客流量的表现情况又如何呢，我们可以来看一下。在整体的客流量下降的情况，各个不同政策的商品的客流量正在做个不断的重新分配。主推商品的客流量情况又如何呢，我们依据下表：

图12：主推商品客流量

图13：名优产品客流量

从客流的情况来看，主推商品终端拦截很大，其它四类商品均受到了很大的影响。但从总体的客流下降来说，主推商品的政策还是影响到了消费者购药的积极性。因为如果成功的拦截，总体客流量不应该下降。【总结】

上述分析思路能给大家一个启迪，因为这个案例只是一个案例，所以，我不再给大家一个对这个分析结果的定论，我希望大家和我一起来思考，来交流，让我们能够从更多的角度来考虑问题，能够用更有力的数据分析来支持我们做决策。

与高毛利主推政策相关的门店数据分析（下）

高毛利主推引起客流下降大家一致认为是顾客满意度降低了，那么我们如何来应对呢？我个人认为：要从以下几个方面入手：

一、从提高顾客满意度的角度：当顾客指名购买正常销售的产品如品牌药时，不要因太过追求毛利，进行强行拦截，而应立刻为顾客拿取。

二、要培养营业员养成平衡的毛利追求习惯。当顾客未指名购买产品时，例如：我感冒了，你认为服什么药好时，我们要积极追求毛利，要坚决主推我们的高毛利商品。

三、应加强店员的关联销售培训，进行重点品种的关联销售话术设计，参考以品牌药搭配高毛品的关联形式。

当然，大前提是，要从品类的梳理上面入手，做好品类管理工作。在做品类梳理时，我们可以找出门店销售表现中毛利率比较低，但销售额比重高的功效类别，先进行梳理，这样做是为了抓重点，会起到事半功倍的效果。

按着我们讲的抓重点的思想，上图中的消化类就可以列为优先改进的品类。因为消化类在门店销售表现中毛利率比较低，但销售额比重高的功效类别。那么在具体的优化品类时，我们可以沿着下面的思路来做：

第一步，先制订商品组合的策略。

为了做到不伤客流量，我们追求高利润的同时，要有一个平衡的毛利策略，下图是按商品毛利率来做的商品组合分类，将商品按毛利率进行分类，进行持续的分析及追踪，对企业达成既定经营目标至关重要。

例如，高毛利（在此指毛利超过40%）产品的品项占比，在一定程度上决定着企业综合毛利率的高低。根据统计数据，如果要达到40%以上的综合毛利率，在没有大规模广告营销的情况下，通常需要先提升高毛利产品的品种数，占比在30%-35%，如品项数少而单纯依靠终端的促销与推荐，是难以达成既定毛利目标的。

另外，评估优先改进品类的商品组合是否恰当，可以重点关注非竞争品SKU比例，也就是毛利率大于40%的品相数的比例情况。如不恰当，改进商品组合，增加非竞争品SKU比例。拟定重点销售产品。具体方法是：按功效分类选出几个非竞争品或一般品，订为“重点销售产品”，在终端陈列上给予支持，比如：在货架上给予特别标示（例如：药师推荐/特别推荐）、收集重点产品说明书，让店员自学，安排培训师进行产品知识培训，导购演练。

第二步，要做好功能和毛利率的平衡关系，下图是一个功能/毛利率交叉分类的案例。

通过瑞商的数据分析系统，可以很方便地获得上面的图表，这样，我们就可以细分到各个品类，看不同毛利率分类的SKU占比是否合理。在这个合理与否的评判上，我们可以采用一个对比的方法，一般行业内有一个如下的参考值。当然，连锁药店也可以用自已企业的平均值做参考，如果发现哪些品类与参考值不符，可以进行调整。下图是一个业内的参考值，供大家参考一下：

第三步，要关注商品的广度和深度。

那么什么是商品的广度和深度呢？下面我们就举一个例子来说明：

相信从上面的图中，大家对商品的广度和深度有了一个直观的理解，商品的广度要依据企业的品牌定位有不同的选择.我们做高毛利商品主推，必须要关注商品的广度和深度，能片面地追求单品的利润，终端销售时一药治百病的现象并不少见，这也是伤害客流量的一个重要因素。

因此，千万不要忽略了广度和深度所应有的那部分消费群体，这样才能对客流量起到一个良好的促进作用。

 要关注品牌药和主推高毛商品的终端关联陈列。

现在药店里品牌药的不良陈列很常见，我们知道不良的陈列在顾客眼里就是视觉上的缺货，把品牌药藏起来，顾客会认为我们店没货而不来，这样会导致对品牌药有忠诚度的顾客流失。

顾客的客流量损失，正确的做法是，应该把品牌药与高毛利主推品种作黄金线并排陈列，可以把品牌药放在高毛利主推商品的左侧（因为人们习惯于右手拿药）。有关联的商品放在相近的货架上。

 从绩效导向为客流量的提升做保障。

现在药店对于主推商品都是有绩效任务的，对品牌药有任务的并不多见，如果大家采取如下的措施，可能会有意想不到的收获。那就是：在品牌药的销售额方面也要有绩效指标，品牌药的销售额可以参考去年同期的数值，当品牌药的任务没完成的情况下，高毛利指标完成的提成要打一个相应的折扣，另外还有一点建议，那就是在店员的高毛利提成与工资的比例不能过高，帮助店员就会养成一个良好的导购习惯，从绩效上面为客流量的维持和提升做一个保障。

 高度重视商圈的访价。

积极访价可以让我们对商圈有一个全面的了解，以便采取有针对性的商品价格策略，在竞争比较强的地方，如果自已有足够的实力，要采取积极的竞价行为：对于保证客流的竞销品，可以低于竞争药店5-10%，当然这部分损失要视为营销投资而非损失，要充分利用竞销品的角色，持续创造人流，增加顾客数。当然，访价还可以有效地保护我们的高毛利主推商品。在一个商圈内，由于没有及时做访价，我们常发现，聪明的药店在用对方的高毛利商品来打击对方，因为国内目前真正的贴牌或独家代理的高毛品比较稀少，所谓的高毛也是有时间性和地域性的。

所以，一旦对手用你的高毛商品来打击你时，对客流的伤害是非常大的，这种情况如果出现在客流品类的单品里，影响就更大了。所以，做高毛利主推，一定要做好定期访价工作。

 培养和提升营业员的导购能力。

通过业务知识的传播来实现高毛利商品的专业销售，提升顾客的满意度，从而保证客流量的提升。做主推高毛利，一定要通过加强营业员医学知识、药学知识及联合用药、疗程用药能力的培养，提高客单价，提高满意度。另外有一点要强调的是，高毛利最终绝不是指毛利率，而是指高毛利润，因此，通过销售额的提高来提升我们的毛利额更有实际意义，有这样销售组合的高毛主推才是可持续的，才不会伤害到我们的顾客，才会得到顾客的认同，才会增强顾客的忠诚度，也才能使企业能持续提升盈利能力。

第二篇：如何做门店销售数据分析

门店数据分析

目录

来客数+客单价=门店销售

从来客数与客单价来分析门店销售状况 客单价分析

异常数据的原因判断

异常数据的原因判断

异常数据的原因判断

异常数据的原因判断

异常数据的原因判断

店长日常工作中的常从报表

店长每日必看报表

门店日销量报告

例:1

例:

2店长日常工作中的常从报表

店长每周必看报表

门店周销售排名报告

店长日常工作中的常从报表

店长每月必看报表

门店月库存报告

店长的日常工作流程

1、昨日营业情况确认

全店总营业额达成情况。

各组营业额达成情况及增减额情况。营运报表数据分析确认（包括销售额、毛利额、来客数、客单价、客品数等）。营业问题点的分析与改善。

店长的日常工作流程

2、卖场巡视

货架商品陈列、缺断货情况，端架堆头是否丰满。

设施设备使用情况。

卖场及环境的整体卫生情况。

库房的整理及库存情况。

各种标识规范状况。

前后场人员到岗、着装、仪容、仪表情况。

店长的日常工作流程

3、卖场商品销售态势跟踪

畅销品供应及库存状况。

缺、断品状况。

滞销品下架及库存状况。

残、次品退货状况。

店长的日常工作流程

4、销售尖峰态势掌控

卖场商品、设备安全状况掌控。

员工作业规范、服务规范状况掌控。

收银、服务、防损工作掌控。

适时、合理的调配人力（如抽调后勤人员支

援收银或配合促销活动）。

店长的日常工作流程

5、财务管理及督核

向供应商应付款结算的审核。

供应商应付款结算签批。

店铺备用金的统筹管理与分配。

店内各项费用预算的审批、报批、执行与控制。

店内会计、出纳、收银等相关作业的检查与督核。

店长的日常工作流程

6、营运问题分析

各营业组业绩增减原因分析。

促销情况分析。

各营运环节中通路的通畅性分析。

店铺其他收入潜力点分析。

店长的日常工作流程

7、当日营业额确认

各部门、各组完成情况确认。

全店经营目标完成情况确认。

收银系统及收银员完成情况确认。

财务票据审核完成情况确认。

店长的日常工作流程

8、店周围环境的巡视

店外停车场的有序性确认。

店容、店貌、卫生情况的确认。

店外环境变化的确认。

店外顾客的走向及疏导。

店长的日常工作流程

9、防损及后勤行政部门督核

防损部工作的巡视。

电脑系统运转情况巡视。

工程部工作巡视。

收货部工作巡视。

美工工作巡视。

保洁工作巡视。

店长的日常工作流程

10、明日作业准备

各部门完成情况及计划进度要求。

人员、设备、商品、卫生等是否到位、正常。

明日工作重点及闭店工作安排确认。

店长的日常工作流程

奖惩制度执行情况。

全体员工早训（每周至少亲自组织一至两次）

企业文化及思想理念教育。

传达集团及公司文件及精神。

上周工作总结。内容包括：制度执行情况、销售计划完成情况并对各部门工作情况进行评价，提出表扬或批评。

布置本周工作，强调工作重点。

市调。了解竞争对手，撰写市调报告。

店长的日常工作流程

店内业务会

与领班级以上干部商讨店铺各组业绩达成的措施及办法。

销售分析及现场作业中问题总评与指导。

工作要点强调及各部门作业问题协调。

人事工作决定。

现场解决各部门提报的问题。

其他问题的研讨与决定。

组织安排市场调查工作并亲自参观竞争店。

参加区业务会。

店长的日常工作流程

组织全店的盘点及商品折损审批。

召开店务会，全面总结上月工作。

与主管级干部进行沟通，填写干部评估表交区人事部。制定下月工作计划。

和社区公众（居委会、政府部门）进行沟通。参加月度业务总结会。

店长的日常工作流程

下半年资产计划。

上半年工作总结（述职报告），交公司人力资源部。年终总结。

下工作计划、预算的制定。

Marketing Diagram

第三篇：出口退税企业与非退税企业毛利分析

有人问不适用出口退税的企业与适用“免抵退”税政策的企业在成本方面会有多大的差异，这个问题可以从收入和成本两个方面来看。首先，对于同样的产品出口，其销售价格应该是一致的，因为国外的客户不会管你的销售价格是含税价还是不含税价，对于适用“免抵退”税政策的企业，其主营业务收入就是FOB价，而对于不适用出口退税的企业，其主营业务收入是FOB价/1.17。在成本方面，适用“免抵退”税政策的企业对不得免征和抵扣税额要做进项税额转出处理，比不适用出口退税的企业的成本要相应多一些。下面还是通过一个例子来看一下出口退税对毛利的影响到底有多大（为计算方便，该例子做了适当简化）。

东方公司是一有进出口权的企业，其所生产的产品全部外销，2007年5月该公司销售数量为500吨，单价为1000元/吨，相应的成本为400000元，外购原材料400吨，单价为600元/吨。

分别按以下两种情况对该公司2007年5月份的业务进行核算：（1）符合“免抵退”政策，增值税率17%，退税率为13%。（2）符合“免抵退”政策，增值税率17%，退税率为0%。（3）不适用出口退税政策

（1）按公式计算免抵退税额：

1、当期应纳税额的计算

当期免抵退税不得免征和抵扣税额=500000*（17%-13%）=20000 当期应纳税额=0-（240000*17%-20000）=-20800 当期应纳税额为负数，即表示当期期末留抵税额为20800元

2、免抵退税额的计算

免抵退税额=500000*13%=65000

3、当期应退税额和免抵税额的计算

因为当期期末留抵税额<当期免抵退税额，所以当期应退税额为20800元，当期免抵税额=当期免抵退税额-当期应退税额=65000-20800=44200 账务处理：

1、出口销售环节免交增值税 借：应收账款 500000 贷：主营业务收入 500000

2、结转成本

借：主营业务成本 400000 贷：产成品 400000

3、购进原材料环节 借：原材料 240000 应交税金-应交增值税（进项税额）40800 贷：应付账款 280800

4、根据当期免抵退税不得免征和抵扣税额做进项税额转出处理 借：主营业务成本 20000 贷：应交税金-应交增值税（进项税额转出）20000

5、出口退税

借：其他应收款-应收出口退税 20800 贷：应交税金-应交增值税（出口退税）20800

6、待收到税务机关退回的增值税时 借：银行存款 20800 贷：其他应收款-应收出口退税 20800

东方公司2007年5月份的收入为500000元，成本为420000元，毛利率为16%

（2）按公式计算免抵退税额：

1、当期应纳税额的计算

当期免抵退税不得免征和抵扣税额=500000*（17%-0）=85000 当期应纳税额=0-（240000*17%-85000）=44200

2、免抵退税额的计算 免抵退税额=500000*0=0

3、当期应退税额和免抵税额的计算 当期应纳税额为正数，应退税额为0 账务处理：

1、出口销售环节免交增值税 借：应收账款 500000 贷：主营业务收入 500000

2、结转成本

借：主营业务成本 400000 贷：产成品 400000

3、购进原材料环节 借：原材料 240000 应交税金-应交增值税（进项税额）40800 贷：应付账款 280800

4、根据当期免抵退税不得免征和抵扣税额做进项税额转出处理 借：主营业务成本 85000 贷：应交税金-应交增值税（进项税额转出）85000

东方公司2007年5月份的收入为500000元，成本为485000元，毛利率为3%

（3）假设东方公司不适用免抵退税政策，则其会计处理如下：

1、出口销售环节

借：应收账款 500000 贷：主营业务收入 427350 应交税金-应交增值税（销项税额）72650

2、结转成本

借：主营业务成本 400000 贷：产成品 400000

3、、购进原材料环节 借：原材料 240000 应交税金-应交增值税（进项税额）40800 贷：应付账款 280800

4、转出未交增值税

借：应交税费-应交增值税（转出未交增值税）31850 贷：应交税费-未交增值税 31850

东方公司2007年5月份的收入为427350元，成本为400000元，毛利率为6.4%

第四篇：门店调查与分析报告

门店调查与分析报告

摘要

（主要写考察的过程，考察的收获）

一、门店的基本情况

⒈ 商店基本情况（店名、位置、经营的产品、员工的数量等）⒉ 经营历史

二、门店地理位置分析 ⒈ 街道位置 ⒉ 交通状况

三、店名与形象分析 ⒈ 店名分析 ⒉ 场地分析 ⒊ 形象分析

四、门店的经营环境分析

⒈ 周边自然环境分析

位于太原市柳巷，是太原历史最悠久、最繁华的商业街,这里也是外地游客在太原的必游之地。拥有多家大型商业购物中心、上百家品牌专卖店、当地老字号饭店以及各类酒吧、影院等娱乐场所。⒉ 周边竞争竞争分析

在美特斯邦威柳巷店的周边有好多种类一样的专卖店，如以纯、森马 以纯有限公司是广东省东莞市东越服装有限公司旗下品牌，公司成立于1997年。以设计，生产，销售男女休闲类服饰及童装为主。以纯为中国国内知名休闲服装品牌之一，在中国获颁“中国名牌”及“中国驰名商标”。“以纯”源于年轻一族追求个性真实，追求时尚的心境，体现了品牌当时的市场定位。“以纯”提倡把“爱”当作自我发展的重要力量源泉。以“爱”的名义逐渐融入到“以纯”的设计当中时尚都市风格的年轻化代表。以纯服饰以追求时尚、脱俗。把握潮流、简洁、自然、清新。其灵感主要来源于源于青春活泼的妙龄少女。款式方面则以充满休闲、青春和活力的牛仔系列为主在全国已发展“以纯YISHION”专卖店千余家毕售点遍布全国28省、市、自治区。森马总公司创立于1996年末，是以“虚拟经营”著名的中国知名休闲服装企业和无区域集团。森马品牌已经享誉中国，一举摘取了“中国驰名商标”、“中国名牌”、“国家免检产品”三大桂冠，是中国消费者最爱的品牌、森马集团相继被授予温州市活力和谐企业、全国模范劳动关系和谐企业等殊荣，连续8年名列中国民营“500强”和中国服装行业销售利润“双百强”；跻身中国服装行业竞争力“10强”和中国大企业集团竞争力“100强”，成为中国成长百强企业。森马着力推行“森马是哈IN一族”的全新品牌定位谷力打造中国年

轻市场的代表品牌。

与之相比美特斯邦威的产品纯棉面料，适度和保暖性能好，利于健康；14-35岁的消费者所熟悉的休闲服饰中第一提及率高达35%；国际化的设计队伍每年设计服装新款式3000多种；经济的周期增长是休闲服饰的消费；知名企业规模取决于消费者对于休闲时尚越来越追求休闲服装成为服装发展的主导潮流；虚拟经营国际化。不过美特斯邦威还是存在缺点和面临的问题。缺点：1.服装款式雷同2.品牌主要发展模式为央视广告和名人代言3.缺少真正的运动系列。面临的问题： 市场竞争激烈向以休闲服为主导产品；竞争对手强劲谷缟马、以纯等品牌效应好，直销网点多；产品同质化，假冒仿制产品多；国外品牌的影响越来越大，消费者可能直接跳过国内品牌而追求国外品牌。企业与竞争对手的广告分析

1、企业和竞争对手以往的广告活动的概况。森马：

森马2012代言人李敏镐演绎的森马全新英伦风时尚新品，七月正是伦敦奥运风大热之际，森马也结合独特形象推出了极具英伦气质的系列T-shirt。想要穿出英国街头的时尚气息，纯色外套、小脚裤、碎花围巾都是不错的选择，无论是T恤印花还是手中的人形玩偶，都将被赋予颇具英伦范儿的都市魅力。大地色系的中袖休闲TEE搭配率性褶皱短裙，令你突破夏日的温柔甜美形象。以纯：

以纯2012年夏季休闲Casual系列再现“非洲风情”，“非洲元素”是流行趋势中必不可少的元素，感受非洲的热情与丰富，感受非洲的广阔与自由，用非洲遥远神秘的图腾文化来装点自己的春夏系列服饰，这是以纯最新系列最大的特点。美特斯邦威

美特斯邦威2012夏季CASUAL广告风格色彩斑斓的设计让人眼前一亮。成为全球裁缝，美特斯邦威2012 成为全球裁缝，为全球消费 者提供新时尚的生活体验。淳朴的条纹、梦幻图案等灵感元素。配合雪纺、水洗天丝棉、记忆面料、丝绒、针织毛呢这些个性迥异的面料。

2、企业和竞争对手以往广告的目标市场策略

美特斯邦威的广告活动主要针对于18-25岁活力和时尚的年轻人群，广告体现个性、追求自我的特性。而森马的广告针对16――22岁的学生群体力求简洁明快、颜色丰富多彩混搭等特性，还有18――25岁都市化生活的职业人群，注重强大的视觉冲击力。以纯的广告活动则是针对以休闲、运动为主的年轻人群体，同时兼顾商务人士和儿童，广告追求时尚、简洁大气的设计，活力、自然、靓丽、纯真的青春气质等特性。

3、企业和竞争对手的产品定位策略

美特斯邦威定位：18-25岁活力和时尚的年轻人群。品牌致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”；崇尚个性，追求自我的时尚品牌；通过企业的各种宣传，包括广告的播放、代言人的宣传、赞助各项活动，产品定位与形象已在受众心中有了良好的形象。

森马品牌定位：

1、活力产品线：针对于16――22岁的学生群体，适合在校园生活、集体活动、同学聚会、郊游等场景穿着，产品具有颜色丰富多彩，款式简洁明快，款式间的混搭性较强的特点。

2、时尚产品线：针对于18――25岁都市化生活的职业人群，将穿着场合定位在逛街、购物、约会、派对等休闲场景，服装款式变化多，颜色紧跟流行趋势，更注重通过服装表达个人态度，强调视觉冲击

力。

以纯品牌定位：紧贴时尚、简洁大气的设计，追求活力、自然、靓丽、纯真的青春气质，最求现代人个性发展潮流，鲜明友善、充满时尚气息，给顾客一种完全自我是感觉。

五、经营的商品分析 ⒈ 商品种类分析 ⒉ 商品价格分析

六、客户分析 ⒈ 客户的类型分析 ⒉ 客户量分析

七、进货渠道分析 ⒈ 进货渠道 ⒉ 物流 ⒊ 资金流

八、促销分析

⒈ 常用的促销方法分析 ⒉ 促销效果的估计

九、营销效果的估计与分析 ⒈ 销售量的估计 ⒉ 成本估计 ⒊ 量本利分析 ⒋ 盈利分析

十、提高盈利能力的建议

第五篇：通过数据分析来提高各个门店销售业绩

一、门店销售业绩相关因素分析

作为一个门店经理，一定要对服装行业和店铺经营有足够的知识！要了解要做到如何如何才能够成功！门店销售业绩相关因素一般如下：

●选址问题零售门店选址不佳，交通不便，客流不高，周围商圈的消费能力不够；走访附近的商铺、目测附近的客流量，做附近人群的问卷调查都可以接近答案；

●定位问题产品定位和周围商圈需求不匹配，经营定位和商圈不具互补性；定位客户群体和商圈内错位；了解分析最畅销品牌的价格范围和主力价格带进行分析；

●产品结构问题产品的SKU宽度不够，或者深度过深，产品之间互补性差，价格带过宽，深度不够，多数产品的设计理念、流行元素等先天不足；这些可实际从门店销售、库存数据分析得到结果；

●内部管理问题营业员的销售技巧培训不够，产品陈列不足或者二次陈列工作没有开展或者没有成效，帐实不符严重；同样，通过相同区域的店铺横向28比较分析，可以发现问题； ●内部经营问题畅滞销商品管理整合不足，商品促销规划存在缺陷，被竞争对手牵着鼻子走，对市场变化不能及时采取对策；这个问题可以通过树立竞争标杆，分析标杆对手的经营方法得到结论；

二、建立店铺营运数据分析、报表体系、对应行动指南等等

本文试举一个采取标杆管理的分析策略，对于固定场所店铺的经营、客流量要和多家竞争对手共享，大饼要一起分，如何针对竞争对手采取对策是门店经营的根本，重要的是，有了BI工具，企业可以将门店竞争分析的若干过程固化下来，这样，可保证门店经营水准在某个固定水准之上；

1.确定竟争对手

比如同商厦、同楼层的相同经营类型的服装品牌，列举出来，可录入系统；

2.所有竞争对手的销售数据和市场份额占比录入系统，做出分析，找出市场份额每月有变化增加的品牌；树立比较的标杆品牌;

1月2月

作为强势的A品牌，发现B品牌增长趋势较快，可将B作为标杆来看待；

3.对于该标杆品牌，要时时刻刻来了解下述情况并分析，该报告格式可固定在BI系统中，让门店经理参考使用；

A.新货上市？

*上了多少个款？多少个系列？

*新货销售状况如何？是单款热销还是整个系列都受欢迎？

*新货上市对整体销售的拉动效果明显吗？

*新货销售与前期销售的占比如何？

*后期还会上新货吗？还会上几次？上货频率？

B.商品组合调整？

*产品结构，什么品类为主？

*以什么颜色（面料、风格…）为主？

C.价格带调整？

*价格上限是多少？

*价格下限是多少？

*主价格带的覆盖宽度？

D.陈列调整？

*做的什么主题？

*场景的表现方式？

*动线黄金点及PP点放置的是什么商品？

E.商品促销？

*商场统一促销？

*品牌独自做促销？

*促销的主题和方式？

*促销前后客流量及购买率对比？

F.其它因素？

4.针对分析，和自己的商品分析结果相结合，采取追赶或者打压或者追随或者空缺补缺等策略，如果自己是领先者，则要总结成功因素，做出销售报告并将报告录入系统；

5、一段时间后，假如标杆品牌市场份额衰退，再重新选择标杆对手；

6、如此循环往复，督导或者总监也可以通过各个销售报告来总结、监督、指导；

三、店铺的管理者掌握销售成功的多种武器，包括货品结构调整、新品补货、打折、促销、陈列、搭配等多种措施，何时应该利用武器来提升销售，从在BI中建立企业的标准销售数据分析体系中来寻找答案；

销售分析

总体销售预测

销售预测

价格带分析

货品结构分析

SKU宽深度分析

新品135周分析

畅滞销分析

连带率分析

断色断码分析

客单数分析

生命周期分析

销存比分析

回转周期分析

营业员分析

客单价分析

毛利达成分析

目标达成分析

销售目标管理

进货管理

退换货管理

促销行动

搭配组合行动 二次陈列行动 补货行动 加强培训知道 奖惩行动 数据分析 决策活动