【原创】国内民营快递的国际化风险战略[范文]

第一篇：【原创】国内民营快递的国际化风险战略[范文]

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国内民营快递的国际化风险战略

在四大国际快递巨头和中国邮政EMS夹缝中生存的中国民营快递，正在寻求突围之道。

近日获悉，国内民营快递业标杆申通快递正在和美国美亚快递公司洽谈购并事宜，欲以此开展中美专线的国际业务。

在“国内件”市场惨烈竞争之下，欲在“国际件”业务杀出血路的不止申通一家。已有顺风等民营快递公司通过与国外航空公司合作的方式进入某些国际专线。试求更高的利润率。

“把旗帜插到美国去”

“中国企业跑到国外进行收购，这俨然成为一种风气、流行。”原国际货代协会的副会长、北京欧捷姆空运咨询服务有限公司总经理李力谋表示，这是因为经济危机使很多外国公司甚至到了无法开业的地步。

“我们正和美国美亚快递洽谈股权收购事宜，通过控股这家美国公司，我们将把业务拓展到美国市场，实施走出去战略。”在日前于杭州举行的“环球企业家高峰论坛”上，申通快递董事长陈德军透露，要把民营快递业的旗帜插到美国去。

“经济危机是收购的好时机。合适的收购价格是申通应该算的第一笔账。”国内某民营快递公司的老总说，快递公司最有价值的是网络，美亚公司覆盖到什么程度，是决定收购价格的关键因素。

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陈德军并未透露收购所需具体金额，只表示还比较划算。

据悉，美国美亚成立于1998年，是由一群美裔华人在美国纽约创立的国际专线快递公司，为美国最大华人快递公司，具有广泛成熟的网络。2001年，美亚进入中国内地，但此后经营业绩一般，遂打算出售其国内业务。申通在洽谈接盘的同时，进而提出收购其美国总部，使之成为申通在美国开拓业务的根据地。

“‘走出去’的想法由来已久。去年底，我们收购了台湾华迅国际快递公司，借此申通把业务拓展到台湾地区。这次收购美亚可以使我们把旗帜插到美国去。且对于欧洲等国的专线业务，也在筹划之中。”陈德军如是说。

尽管在国际巨头的挤压和经济危机影响下，民营快递的盈利空间日渐变小。然而，陈德军自信“不差钱”。“2008年公司营业收入增幅超过20%，达到40亿元。每天仅来自淘宝的用户就超过50万，内需的强劲让我们对未来并不太担心。”

与其等死，不如找死

但是跨出国门显然并非易事，进入快递业高度垄断的美国更难。连DHL(德国敦豪)都铩羽而归。

“申通如果要进入美国市场，只可能是做中美之间的国际业务，不可能涉足美国国内市场，那是Fedex(联邦快递)和UPS(联合包裹)的天下。连DHL都全线退出美国国内快递行业。”李力谋如是说。

上述某民营快递的老总表示，为了拥有航空资源，DHL参股了

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安邦航空公司25%股权。这是美国《航空法》规定外国公司参与美航空市场最多的参股比例。由于对航空公司的控制力小、话语权小，DHL的时效和成本无法掌控，最终溃败。

申通则选择了中美专线切入美国市场。

“做专线相对容易，也绝对赚钱。一个国内快递是10元，一个国际快递可以卖到150元。”李力谋说，不少国内快递公司由于规模限制，做不了全世界的快递，就只做专线。他们通过航空公司搭桥，再选择当地的一家公司合作。

比如，华惠就只做中法专线、中韩专线。据悉，顺风也于去年开展了中国和俄罗斯的专线。

不同的是，申通开了“收购”先河。然而，是否能真的杀出一条血路，恐怕是陈德军等人心里也没底的事。

逆势扩张或许是对国内艰难竞争环境的一种无奈之举。去年，资金实力雄厚、可以承受战略性亏损的外资快递企业低成本扩张，由联邦快递引领的几番价格大跳水之后，国内快递甚至出现了一个快递件五六块的超低价，已经逼近成本。国内民营快递行业遭遇了几乎全行业亏损局面。

一位快递行业的资深人士指出，“过冬的时候，大家日子都不好过。不主动‘走出去’是等死；出去了是找死。就算找死说不定就盘活了这盘棋。”

这位人士说，即便民营快递最终失败，甚至被收购，至少拥有一两条国际专线也能够提高估值，卖个好价钱。

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防范风险很重要

更高的利润也意味着更大的风险。如何控制成本和风险显得尤为重要。国际件的毛利率的确比国内件高，但操作难度高，成本也高。

美国的行业保护等商业规则比中国严格得多，这是一个外国公司进入美国公司操作面临的问题。

上述某民营快递的老总表示，快递的费用构成是三块：收件、中间运力、派件。如何分摊成本，决定了盈利的高低。在中间运力方面，一般民营快递公司都是使用散航班。交给了第三方公司运输就涉及到快递安全问题，可能会出现遗失、落货等。对企业的操控能力也是挑战。

业内认为，美国是一个快递高度集中的国家，已经形成了相对稳定的市场格局。美国的客户更信任的是联邦快递和UPS这样了解美国市场的大品牌，不会把货轻易交给相对弱势的中国公司。

“申通服务的是以中国客户为主。收购美国公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中国收件、美国派件的模式应该是申通第一期许的。”上述某老总表示。

在四大国际快递巨头和中国邮政EMS夹缝中生存的中国民营快递，正在寻求突围之道。

近日获悉，国内民营快递业标杆申通快递正在和美国美亚快递

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公司洽谈购并事宜，欲以此开展中美专线的国际业务。

在“国内件”市场惨烈竞争之下，欲在“国际件”业务杀出血路的不止申通一家。已有顺风等民营快递公司通过与国外航空公司合作的方式进入某些国际专线。试求更高的利润率。

“把旗帜插到美国去”

“中国企业跑到国外进行收购，这俨然成为一种风气、流行。”原国际货代协会的副会长、北京欧捷姆空运咨询服务有限公司总经理李力谋表示，这是因为经济危机使很多外国公司甚至到了无法开业的地步。

“我们正和美国美亚快递洽谈股权收购事宜，通过控股这家美国公司，我们将把业务拓展到美国市场，实施走出去战略。”在日前于杭州举行的“环球企业家高峰论坛”上，申通快递董事长陈德军透露，要把民营快递业的旗帜插到美国去。

“经济危机是收购的好时机。合适的收购价格是申通应该算的第一笔账。”国内某民营快递公司的老总说，快递公司最有价值的是网络，美亚公司覆盖到什么程度，是决定收购价格的关键因素。

陈德军并未透露收购所需具体金额，只表示还比较划算。

据悉，美国美亚成立于1998年，是由一群美裔华人在美国纽约创立的国际专线快递公司，为美国最大华人快递公司，具有广泛成熟的网络。2001年，美亚进入中国内地，但此后经营业绩一般，遂打算出售其国内业务。申通在洽谈接盘的同时，进而提

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出收购其美国总部，使之成为申通在美国开拓业务的根据地。

“‘走出去’的想法由来已久。去年底，我们收购了台湾华迅国际快递公司，借此申通把业务拓展到台湾地区。这次收购美亚可以使我们把旗帜插到美国去。且对于欧洲等国的专线业务，也在筹划之中。”陈德军如是说。

尽管在国际巨头的挤压和经济危机影响下，民营快递的盈利空间日渐变小。然而，陈德军自信“不差钱”。“2008年公司营业收入增幅超过20%，达到40亿元。每天仅来自淘宝的用户就超过50万，内需的强劲让我们对未来并不太担心。”

与其等死，不如找死

但是跨出国门显然并非易事，进入快递业高度垄断的美国更难。连DHL(德国敦豪)都铩羽而归。

“申通如果要进入美国市场，只可能是做中美之间的国际业务，不可能涉足美国国内市场，那是Fedex(联邦快递)和UPS(联合包裹)的天下。连DHL都全线退出美国国内快递行业。”李力谋如是说。

上述某民营快递的老总表示，为了拥有航空资源，DHL参股了安邦航空公司25%股权。这是美国《航空法》规定外国公司参与美航空市场最多的参股比例。由于对航空公司的控制力小、话语权小，DHL的时效和成本无法掌控，最终溃败。

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“做专线相对容易，也绝对赚钱。一个国内快递是10元，一

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个国际快递可以卖到150元。”李力谋说，不少国内快递公司由于规模限制，做不了全世界的快递，就只做专线。他们通过航空公司搭桥，再选择当地的一家公司合作。

比如，华惠就只做中法专线、中韩专线。据悉，顺风也于去年开展了中国和俄罗斯的专线。

不同的是，申通开了“收购”先河。然而，是否能真的杀出一条血路，恐怕是陈德军等人心里也没底的事。

逆势扩张或许是对国内艰难竞争环境的一种无奈之举。去年，资金实力雄厚、可以承受战略性亏损的外资快递企业低成本扩张，由联邦快递引领的几番价格大跳水之后，国内快递甚至出现了一个快递件五六块的超低价，已经逼近成本。国内民营快递行业遭遇了几乎全行业亏损局面。

一位快递行业的资深人士指出，“过冬的时候，大家日子都不好过。不主动‘走出去’是等死；出去了是找死。就算找死说不定就盘活了这盘棋。”

这位人士说，即便民营快递最终失败，甚至被收购，至少拥有一两条国际专线也能够提高估值，卖个好价钱。

防范风险很重要

更高的利润也意味着更大的风险。如何控制成本和风险显得尤为重要。国际件的毛利率的确比国内件高，但操作难度高，成本也高。

美国的行业保护等商业规则比中国严格得多，这是一个外国公

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上述某民营快递的老总表示，快递的费用构成是三块：收件、中间运力、派件。如何分摊成本，决定了盈利的高低。在中间运力方面，一般民营快递公司都是使用散航班。交给了第三方公司运输就涉及到快递安全问题，可能会出现遗失、落货等。对企业的操控能力也是挑战。

业内认为，美国是一个快递高度集中的国家，已经形成了相对稳定的市场格局。美国的客户更信任的是联邦快递和UPS这样了解美国市场的大品牌，不会把货轻易交给相对弱势的中国公司。

“申通服务的是以中国客户为主。收购美国公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中国收件、美国派件的模式应该是申通第一期许的。”上述某老总表示。

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近日获悉，国内民营快递业标杆申通快递正在和美国美亚快递公司洽谈购并事宜，欲以此开展中美专线的国际业务。

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“我们正和美国美亚快递洽谈股权收购事宜，通过控股这家美国公司，我们将把业务拓展到美国市场，实施走出去战略。”在日前于杭州举行的“环球企业家高峰论坛”上，申通快递董事长陈德军透露，要把民营快递业的旗帜插到美国去。

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但是跨出国门显然并非易事，进入快递业高度垄断的美国更难。连DHL(德国敦豪)都铩羽而归。

“申通如果要进入美国市场，只可能是做中美之间的国际业务，不可能涉足美国国内市场，那是Fedex(联邦快递)和UPS(联合包裹)的天下。连DHL都全线退出美国国内快递行业。”李力谋如是说。

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一位快递行业的资深人士指出，“过冬的时候，大家日子都不好过。不主动‘走出去’是等死；出去了是找死。就算找死说不定就盘活了这盘棋。”

这位人士说，即便民营快递最终失败，甚至被收购，至少拥有一两条国际专线也能够提高估值，卖个好价钱。

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更高的利润也意味着更大的风险。如何控制成本和风险显得尤为重要。国际件的毛利率的确比国内件高，但操作难度高，成本也高。

美国的行业保护等商业规则比中国严格得多，这是一个外国公司进入美国公司操作面临的问题。

上述某民营快递的老总表示，快递的费用构成是三块：收件、中间运力、派件。如何分摊成本，决定了盈利的高低。在中间运力方面，一般民营快递公司都是使用散航班。交给了第三方公司运输就涉及到快递安全问题，可能会出现遗失、落货等。对企业

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“我们正和美国美亚快递洽谈股权收购事宜，通过控股这家美

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“经济危机是收购的好时机。合适的收购价格是申通应该算的第一笔账。”国内某民营快递公司的老总说，快递公司最有价值的是网络，美亚公司覆盖到什么程度，是决定收购价格的关键因素。

陈德军并未透露收购所需具体金额，只表示还比较划算。

据悉，美国美亚成立于1998年，是由一群美裔华人在美国纽约创立的国际专线快递公司，为美国最大华人快递公司，具有广泛成熟的网络。2001年，美亚进入中国内地，但此后经营业绩一般，遂打算出售其国内业务。申通在洽谈接盘的同时，进而提出收购其美国总部，使之成为申通在美国开拓业务的根据地。

“‘走出去’的想法由来已久。去年底，我们收购了台湾华迅国际快递公司，借此申通把业务拓展到台湾地区。这次收购美亚可以使我们把旗帜插到美国去。且对于欧洲等国的专线业务，也在筹划之中。”陈德军如是说。

尽管在国际巨头的挤压和经济危机影响下，民营快递的盈利空间日渐变小。然而，陈德军自信“不差钱”。“2008年公司营业收入增幅超过20%，达到40亿元。每天仅来自淘宝的用户就超过50万，内需的强劲让我们对未来并不太担心。”

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上述某民营快递的老总表示，为了拥有航空资源，DHL参股了安邦航空公司25%股权。这是美国《航空法》规定外国公司参与美航空市场最多的参股比例。由于对航空公司的控制力小、话语权小，DHL的时效和成本无法掌控，最终溃败。

申通则选择了中美专线切入美国市场。

“做专线相对容易，也绝对赚钱。一个国内快递是10元，一个国际快递可以卖到150元。”李力谋说，不少国内快递公司由于规模限制，做不了全世界的快递，就只做专线。他们通过航空公司搭桥，再选择当地的一家公司合作。

比如，华惠就只做中法专线、中韩专线。据悉，顺风也于去年开展了中国和俄罗斯的专线。

不同的是，申通开了“收购”先河。然而，是否能真的杀出一条血路，恐怕是陈德军等人心里也没底的事。

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一位快递行业的资深人士指出，“过冬的时候，大家日子都不好过。不主动‘走出去’是等死；出去了是找死。就算找死说不定就盘活了这盘棋。”

这位人士说，即便民营快递最终失败，甚至被收购，至少拥有一两条国际专线也能够提高估值，卖个好价钱。

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更高的利润也意味着更大的风险。如何控制成本和风险显得尤为重要。国际件的毛利率的确比国内件高，但操作难度高，成本也高。

美国的行业保护等商业规则比中国严格得多，这是一个外国公司进入美国公司操作面临的问题。

上述某民营快递的老总表示，快递的费用构成是三块：收件、中间运力、派件。如何分摊成本，决定了盈利的高低。在中间运力方面，一般民营快递公司都是使用散航班。交给了第三方公司运输就涉及到快递安全问题，可能会出现遗失、落货等。对企业的操控能力也是挑战。

业内认为，美国是一个快递高度集中的国家，已经形成了相对稳定的市场格局。美国的客户更信任的是联邦快递和UPS这样了解美国市场的大品牌，不会把货轻易交给相对弱势的中国公司。

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“我们正和美国美亚快递洽谈股权收购事宜，通过控股这家美国公司，我们将把业务拓展到美国市场，实施走出去战略。”在日前于杭州举行的“环球企业家高峰论坛”上，申通快递董事长陈德军透露，要把民营快递业的旗帜插到美国去。

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比如，华惠就只做中法专线、中韩专线。据悉，顺风也于去年开展了中国和俄罗斯的专线。

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美国的行业保护等商业规则比中国严格得多，这是一个外国公司进入美国公司操作面临的问题。

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业内认为，美国是一个快递高度集中的国家，已经形成了相对稳定的市场格局。美国的客户更信任的是联邦快递和UPS这样了解美国市场的大品牌，不会把货轻易交给相对弱势的中国公司。

“申通服务的是以中国客户为主。收购美国公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中国收件、美国派件的模式应该是申通第一期许的。”上述某老总表示。

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“我们正和美国美亚快递洽谈股权收购事宜，通过控股这家美国公司，我们将把业务拓展到美国市场，实施走出去战略。”在日前于杭州举行的“环球企业家高峰论坛”上，申通快递董事长陈德军透露，要把民营快递业的旗帜插到美国去。

“经济危机是收购的好时机。合适的收购价格是申通应该算的第一笔账。”国内某民营快递公司的老总说，快递公司最有价值的是网络，美亚公司覆盖到什么程度，是决定收购价格的关键因素。

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尽管在国际巨头的挤压和经济危机影响下，民营快递的盈利空间日渐变小。然而，陈德军自信“不差钱”。“2008年公司营业收入增幅超过20%，达到40亿元。每天仅来自淘宝的用户就超过50万，内需的强劲让我们对未来并不太担心。”

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但是跨出国门显然并非易事，进入快递业高度垄断的美国更难。连DHL(德国敦豪)都铩羽而归。

“申通如果要进入美国市场，只可能是做中美之间的国际业务，不可能涉足美国国内市场，那是Fedex(联邦快递)和UPS(联合包裹)的天下。连DHL都全线退出美国国内快递行业。”李力谋如是说。

上述某民营快递的老总表示，为了拥有航空资源，DHL参股了安邦航空公司25%股权。这是美国《航空法》规定外国公司参与美航空市场最多的参股比例。由于对航空公司的控制力小、话语权小，DHL的时效和成本无法掌控，最终溃败。

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“做专线相对容易，也绝对赚钱。一个国内快递是10元，一个国际快递可以卖到150元。”李力谋说，不少国内快递公司由于规模限制，做不了全世界的快递，就只做专线。他们通过航空公司搭桥，再选择当地的一家公司合作。

比如，华惠就只做中法专线、中韩专线。据悉，顺风也于去年开展了中国和俄罗斯的专线。

不同的是，申通开了“收购”先河。然而，是否能真的杀出一条血路，恐怕是陈德军等人心里也没底的事。

逆势扩张或许是对国内艰难竞争环境的一种无奈之举。去年，资金实力雄厚、可以承受战略性亏损的外资快递企业低成本扩张，由联邦快递引领的几番价格大跳水之后，国内快递甚至出现了一个快递件五六块的超低价，已经逼近成本。国内民营快递行业遭遇了几乎全行业亏损局面。

一位快递行业的资深人士指出，“过冬的时候，大家日子都不好过。不主动‘走出去’是等死；出去了是找死。就算找死说不定就盘活了这盘棋。”

这位人士说，即便民营快递最终失败，甚至被收购，至少拥有一两条国际专线也能够提高估值，卖个好价钱。

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更高的利润也意味着更大的风险。如何控制成本和风险显得尤为重要。国际件的毛利率的确比国内件高，但操作难度高，成本

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美国的行业保护等商业规则比中国严格得多，这是一个外国公司进入美国公司操作面临的问题。

上述某民营快递的老总表示，快递的费用构成是三块：收件、中间运力、派件。如何分摊成本，决定了盈利的高低。在中间运力方面，一般民营快递公司都是使用散航班。交给了第三方公司运输就涉及到快递安全问题，可能会出现遗失、落货等。对企业的操控能力也是挑战。

业内认为，美国是一个快递高度集中的国家，已经形成了相对稳定的市场格局。美国的客户更信任的是联邦快递和UPS这样了解美国市场的大品牌，不会把货轻易交给相对弱势的中国公司。

“申通服务的是以中国客户为主。收购美国公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中国收件、美国派件的模式应该是申通第一期许的。”上述某老总表示。

在四大国际快递巨头和中国邮政EMS夹缝中生存的中国民营快递，正在寻求突围之道。

近日获悉，国内民营快递业标杆申通快递正在和美国美亚快递公司洽谈购并事宜，欲以此开展中美专线的国际业务。

在“国内件”市场惨烈竞争之下，欲在“国际件”业务杀出血路的不止申通一家。已有顺风等民营快递公司通过与国外航空公

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“中国企业跑到国外进行收购，这俨然成为一种风气、流行。”原国际货代协会的副会长、北京欧捷姆空运咨询服务有限公司总经理李力谋表示，这是因为经济危机使很多外国公司甚至到了无法开业的地步。

“我们正和美国美亚快递洽谈股权收购事宜，通过控股这家美国公司，我们将把业务拓展到美国市场，实施走出去战略。”在日前于杭州举行的“环球企业家高峰论坛”上，申通快递董事长陈德军透露，要把民营快递业的旗帜插到美国去。

“经济危机是收购的好时机。合适的收购价格是申通应该算的第一笔账。”国内某民营快递公司的老总说，快递公司最有价值的是网络，美亚公司覆盖到什么程度，是决定收购价格的关键因素。

陈德军并未透露收购所需具体金额，只表示还比较划算。

据悉，美国美亚成立于1998年，是由一群美裔华人在美国纽约创立的国际专线快递公司，为美国最大华人快递公司，具有广泛成熟的网络。2001年，美亚进入中国内地，但此后经营业绩一般，遂打算出售其国内业务。申通在洽谈接盘的同时，进而提出收购其美国总部，使之成为申通在美国开拓业务的根据地。

“‘走出去’的想法由来已久。去年底，我们收购了台湾华迅国际快递公司，借此申通把业务拓展到台湾地区。这次收购美亚

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尽管在国际巨头的挤压和经济危机影响下，民营快递的盈利空间日渐变小。然而，陈德军自信“不差钱”。“2008年公司营业收入增幅超过20%，达到40亿元。每天仅来自淘宝的用户就超过50万，内需的强劲让我们对未来并不太担心。”

与其等死，不如找死

但是跨出国门显然并非易事，进入快递业高度垄断的美国更难。连DHL(德国敦豪)都铩羽而归。

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这位人士说，即便民营快递最终失败，甚至被收购，至少拥有一两条国际专线也能够提高估值，卖个好价钱。

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近日获悉，国内民营快递业标杆申通快递正在和美国美亚快递公司洽谈购并事宜，欲以此开展中美专线的国际业务。

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业内认为，美国是一个快递高度集中的国家，已经形成了相对稳定的市场格局。美国的客户更信任的是联邦快递和UPS这样了解美国市场的大品牌，不会把货轻易交给相对弱势的中国公司。

“申通服务的是以中国客户为主。收购美国公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中国收件、美国派件的模式应该是申通第一期许的。”上述某老总表示。

在四大国际快递巨头和中国邮政EMS夹缝中生存的中国民营快递，正在寻求突围之道。

近日获悉，国内民营快递业标杆申通快递正在和美国美亚快递公司洽谈购并事宜，欲以此开展中美专线的国际业务。

在“国内件”市场惨烈竞争之下，欲在“国际件”业务杀出血路的不止申通一家。已有顺风等民营快递公司通过与国外航空公司合作的方式进入某些国际专线。试求更高的利润率。

“把旗帜插到美国去”

“中国企业跑到国外进行收购，这俨然成为一种风气、流行。”

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原国际货代协会的副会长、北京欧捷姆空运咨询服务有限公司总经理李力谋表示，这是因为经济危机使很多外国公司甚至到了无法开业的地步。

“我们正和美国美亚快递洽谈股权收购事宜，通过控股这家美国公司，我们将把业务拓展到美国市场，实施走出去战略。”在日前于杭州举行的“环球企业家高峰论坛”上，申通快递董事长陈德军透露，要把民营快递业的旗帜插到美国去。

“经济危机是收购的好时机。合适的收购价格是申通应该算的第一笔账。”国内某民营快递公司的老总说，快递公司最有价值的是网络，美亚公司覆盖到什么程度，是决定收购价格的关键因素。

陈德军并未透露收购所需具体金额，只表示还比较划算。

据悉，美国美亚成立于1998年，是由一群美裔华人在美国纽约创立的国际专线快递公司，为美国最大华人快递公司，具有广泛成熟的网络。2001年，美亚进入中国内地，但此后经营业绩一般，遂打算出售其国内业务。申通在洽谈接盘的同时，进而提出收购其美国总部，使之成为申通在美国开拓业务的根据地。

“‘走出去’的想法由来已久。去年底，我们收购了台湾华迅国际快递公司，借此申通把业务拓展到台湾地区。这次收购美亚可以使我们把旗帜插到美国去。且对于欧洲等国的专线业务，也在筹划之中。”陈德军如是说。

尽管在国际巨头的挤压和经济危机影响下，民营快递的盈利空

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间日渐变小。然而，陈德军自信“不差钱”。“2008年公司营业收入增幅超过20%，达到40亿元。每天仅来自淘宝的用户就超过50万，内需的强劲让我们对未来并不太担心。”

与其等死，不如找死

但是跨出国门显然并非易事，进入快递业高度垄断的美国更难。连DHL(德国敦豪)都铩羽而归。

“申通如果要进入美国市场，只可能是做中美之间的国际业务，不可能涉足美国国内市场，那是Fedex(联邦快递)和UPS(联合包裹)的天下。连DHL都全线退出美国国内快递行业。”李力谋如是说。

上述某民营快递的老总表示，为了拥有航空资源，DHL参股了安邦航空公司25%股权。这是美国《航空法》规定外国公司参与美航空市场最多的参股比例。由于对航空公司的控制力小、话语权小，DHL的时效和成本无法掌控，最终溃败。

申通则选择了中美专线切入美国市场。

“做专线相对容易，也绝对赚钱。一个国内快递是10元，一个国际快递可以卖到150元。”李力谋说，不少国内快递公司由于规模限制，做不了全世界的快递，就只做专线。他们通过航空公司搭桥，再选择当地的一家公司合作。

比如，华惠就只做中法专线、中韩专线。据悉，顺风也于去年开展了中国和俄罗斯的专线。

不同的是，申通开了“收购”先河。然而，是否能真的杀出一

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条血路，恐怕是陈德军等人心里也没底的事。

逆势扩张或许是对国内艰难竞争环境的一种无奈之举。去年，资金实力雄厚、可以承受战略性亏损的外资快递企业低成本扩张，由联邦快递引领的几番价格大跳水之后，国内快递甚至出现了一个快递件五六块的超低价，已经逼近成本。国内民营快递行业遭遇了几乎全行业亏损局面。

一位快递行业的资深人士指出，“过冬的时候，大家日子都不好过。不主动‘走出去’是等死；出去了是找死。就算找死说不定就盘活了这盘棋。”

这位人士说，即便民营快递最终失败，甚至被收购，至少拥有一两条国际专线也能够提高估值，卖个好价钱。

防范风险很重要

更高的利润也意味着更大的风险。如何控制成本和风险显得尤为重要。国际件的毛利率的确比国内件高，但操作难度高，成本也高。

美国的行业保护等商业规则比中国严格得多，这是一个外国公司进入美国公司操作面临的问题。

上述某民营快递的老总表示，快递的费用构成是三块：收件、中间运力、派件。如何分摊成本，决定了盈利的高低。在中间运力方面，一般民营快递公司都是使用散航班。交给了第三方公司运输就涉及到快递安全问题，可能会出现遗失、落货等。对企业的操控能力也是挑战。

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业内认为，美国是一个快递高度集中的国家，已经形成了相对稳定的市场格局。美国的客户更信任的是联邦快递和UPS这样了解美国市场的大品牌，不会把货轻易交给相对弱势的中国公司。

“申通服务的是以中国客户为主。收购美国公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中国收件、美国派件的模式应该是申通第一期许的。”上述某老总表示。

第二篇：解析国内民营快递之管理模式-

解析国内民营快递之管理模式

摘要：本文以流利速运公司的管理模式为例，简述了有关我国国内民营快递的管理模式，通过对该公司现阶段所采取的管理模式进行解析，分析出该公司管理模式的优越性及在激烈的竞争市场中该模式的实施所带来的优势。当然，经过十几年的发展，该管理模式还是存在缺陷和不足，根据该管理模式的管理思想实施后出现的不理想方面，提出了改善的措施和方案。

关键词：国内 民营快递 管理模式

引言

随着社会经济的不断发展，快递行业在人们的日常生活和工作中的应用变得日益广泛和深入，尤其是近几年来电子商务的快速发展，更是离不开快递行业的支持。经过十几年的发展，我国民营快递行业从最初在夹缝中艰难的成长，发展到现在与外资、国有快递行业三足鼎立的局面。一个行业能够以这样的速度发展离不开企业正确选择管理模式，然而民营快递自诞生那天起，就拥有与传统邮政速递完全不同的管理模式，在发展管理模式上仍存在许多的缺陷和不足，这严重限制了我国国内民营快递行业的进一步发展。因此，开展对我国民营快递行业管理模式的探索与实践研究具有十分重要的意义。

1.流利--现阶段采取的管理模式

流利速运（集团）有限公司成立于1993年（以下简称流利），是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的国内民营快递企业。早在2002年之前，流利就其亲情化的管理模式一度产生过危机，这直接促成了流利总部削弱家族血缘关系对企业管理的行为，开始考虑采用制度化的管理模式来制约和管理公司内部员工，这也是该公司当年赖以成功的基础。这种制度化管理模式主要是围绕企业的核心价值观FIRST：诚信（Faith）、正直（Integrity）、责任（Responsibility）、服务（Service）、团队（Team）为思想核心，形成了一整套完整的管理体系。2004年之后，流利进一步改善这种管理模式，形成了一种以各职能部门为单位，根据自己部门工作之所需，制定相关的制度来集中规范和管理，完善了地区制度管理体系和对员工的激励机制。在日常的工作当中，企业处处以制度为准绳，使工作流程化、标准化、透明化，促进员工不断提高工作效率。

2．流利--制度化管理模式的优越性

2.1．一视同仁

在采取制度化管理的企业中，每个员工不再是个人身份，所有管理都来自规章、制度的规定。如2010年4月，为确保上海世博会期间快件安全寄递，流利速运集团万兴区就根据总部及华东经营本部关于世博安检操作要求,特制定并公布了万兴区《收取违禁品的处罚规定》，对世博期间执行不力的分点部直接或间接责任人一并进行行政扣分处罚。并不因为个人权利的高低而出现免除责罚的现象，这体现了在规章制度面前每个员工都处于同等地位，从而排除了个人因素的影响。这种制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见、专断的影响，具有比传统管理优越得多的准确性、连续性、可靠性和稳定性。

2..2责权对称 流利的制度化管理是一种不徇私情的管理体系，是以理性分析为基础、研究制定出公司的规章、制度。公司各职能部门明确本部门各岗位的职权和责任及考核指标，从而使组织效能和个人能力得到最大化发挥。工作一旦出现问题，可遵照公司的规章制度责任到人，避免内部员工因分工不明而产生矛盾，给整个合作团队带来不和谐氛围。这种制度化的管理模式存在着一套连续性的规章制度网，它涉及管理过程的许多主要方面，它规定了各种活动应怎样进行、特殊情况应怎样处理且由谁去处理，体现了责权对称。

2.3适合企业现阶段组织的需要

现流利正处于高速发展阶段，企业规模不断扩大、业务范围不断拓展，市场开发力度进一步加强，公司涉及的层次日益增多，这就需要一种高度统一、准确、连续的秩序来满足公司发展的需求。因该企业的制度化管理以诚信（Faith）、正直（Integrity）、责任（Responsibility）、服务（Service）、团队（Team）这五元素为中心思想，且此五元素环环相扣，互推互进，从而来推动企业管理，保障了各机构之间的协调一致，保证了企业经营目标的实现。

3.激烈的竞争市场中该模式的实施所带来的优势

这种集诚信（Faith）、正直（Integrity）、责任（Responsibility）、服务（Service）、团队（Team）为一体，各元素间环环相扣的制度化的管理模式使得流利在国内快递市场的份额占领绝对领先优势。在激烈的国内快递市场中，流利集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二。坚持以这种制度化管理模式加快了流利发展速度，使得2003年以来成为国内唯一一家启用全货机运输快件的民营速递公司、国内唯一一家拥有快件全生命周期管理系统的民营快递企业、国内唯一一家给所有收派人员都配备高科技手持终端设备的快递企业、是国际上唯一能提供6万只以上手持终端，同时在线的集中式移动终端服务系统的企业。

4.该制度化管理模式存在的问题

一个企业在不断发展时期，这种制度化的管理模式确实可以为企业今后的发展奠定基础。但是，当企业发展成为大企业以后，这种制度化得管理模式存在的问题也日见端倪。就流利现有的制度化管理模式简谈问题之所在：

4.1管理制度不健全、不规范

由于企业正处于不断发展阶段，企业的制度规定还不是很完善。部分出台的制度传达的对象具有局限性，如《住房补贴管理制度》、《总部专业任职资格管理制度》等这些福利制度，主要是针对管理层以上的人员而制定的，对基层的一、二线员工就无权享受，这无形中会挫伤了员工工作的积极性，员工价值无法得到体现。一定程度上影响了企业管理制度的健全和规范。

4.2管理制度过于苛刻、执行力度不够

制度执行的最佳效果是无歧视原则下的普遍心理认可，由于每个人在工作中的时间、地位的不同，要真正做到无歧视性比较困难，这往往也就是影响了制度的执行。企业的考评制度日益苛刻，很多情况下，员工与公司的利益冲突势不可免。很多员工都对一种名为“罚点”的制度深感恐惧，甚至出台采取连带责任制的处罚制度加强管理，无形中挫伤了员工的积极性。

4.3管理制度形同虚设、朝令夕改

有些管理制度形同虚设、朝令夕改，处于一种随意、松散的状态。流利先后与IBM、ORACLE等国际知名企业合作，共同研发和建立了35个具备行业领先水平的信息系统。为保障对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度。总部为下设的分公司配置系统管理员，实现对公司的流程后台维护。为保证集团信息系统的正常运作，总部项目组特制定《OA流程设置规范制度》来防范各区OA流程随意添加流程的现象发生，但就目前信息化系统管理情况看，有需添加工作流程 2 的部门直接和管理员邮件或电话沟通协商，绕开了公司的规章制度，这在一定程度上阻碍了企业制度化建设和管理。

4.4管理制度不合理，难以执行

企业为了体现其运作正规化、程序化和透明化，动用大量的人力、物力、财力，不惜重金长期聘请律师事务所的法律顾问为公司制定了完美的企业管理制度，但在具体的实施结果中发现部分制度与公司的实际情况格格不入，甚至有些还难以跟进和配套实施，操作起来举步维艰，最后个别制度只能作为一种装饰企业门面的摆设。

5.整合与改进流利管理模式措施

5.1制度建设要切合企业实际

合理的管理制度是企业发展的基石，对企业自身而言一方面要充分考虑企业的实际情况并结合先阶段公司发展的状态来制定和推行及实施；另一方面，企业的制度并不是越多越好，也不是越严越好，关键在于制度是否具有可行性和较好的可操作性，否则制度不但不能给企业带来管理的改进和效益的提高，反而会给企业带来管理上的混乱，进而对企业造成负面的影响。

5.2制度建设要以人为本

企业不断完善制度，但制度是由人来执行的，必须和企业自身发展阶段相适应，不考虑人的因素的制度是不可执行的，在制定制度时必须要广泛听取基层员工的意见，保证制度能获得大多数员工的认同和支持。归根到底制度是属于企业的硬件层面，没有良好的执行能力和文化支撑再好的制度也是徒劳。

5.3企业制度要严格执行

贯彻制度是规范制度的核心，也是制度保持权威性、强制性的根本保证。在执行制度时，管理者要经常向下属进行规章制度的教育，以警告或规劝其不要触犯，否则会受到惩处，任何人包括管理者，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。对违反一般管理制度的行为，应以教育为主，惩罚为辅，但对触犯天条式的管理制度，触及到了企业核心价值的任何小奸小恶，都必须从严处置，决不能心慈手软。

5.4管理者要以身作则

按企业制度办事是企业制度化管理的根本宗旨，企业各级管理者不仅要组织制定好企业的管理制度，还要成为执行制度、遵守制度、维护制度的模范带头者。要谨记严下先严上的道理。管理者本身的榜样作用就是对员工的激励和约束。因此，不断提高各级管理员工的执法水平加强企业制度化管理显得特别重要。

5.5管理者要宣传教育

企业制度如同国家法律一样，使员工做到令行禁止。不论是企业的管理者，还是普通员工，都应当从思想上树立起法制意识。，一旦制定并发生法律效力后就应像普法工作那样，向全体员工进行宣传和教育，让企业员工知晓企业必须加强人文和法制培训，加大各种制度的宣传力度，更要有针对性地为员工进行宣传、解释，不断提高员工对制度的知晓度。企业员工只有树立了法律意识，当制度的内涵被员工从心理上接受并自觉遵守与维护而形成习惯时，制度才能凝固成一种文化，进而达到自觉、自发、自动按照制度要求规范其行为，完成他律到自律的转化，形成良好的守法氛围。

结论

本文通过对流利的管理模式实施现状进行了分析，分析出该企业管理模式的优越性及在激烈的竞争市场中该模式的实施所带来的优势。，并找出了现阶段该管理模式还存在的缺陷和不足，提出了自己的整改措施。以便提高企业的经营效率，降低企业的经营成本，树立良好的品牌形象。让员 3 工更加满意公司的管理模式，提高员工的工作积极性。

参考文献: [1]宿春君.成功企业管理模式与执行细节.华龄出版社.2008年6月 [2]李鉴.最新企业管理模式全集.中国科技文化出版社.2005年7月

[3]编委会.最新企业优化管理模式创新与经典案例借鉴.企业管理出版社.2008年 [4]吴楚汉.我国私营企业可持续成长初探[M].北京.中共中央党校出版社.2001年 [5]钟奇志.中国快递杂志.北京.快递杂志社.2010年

第三篇：联想国际化战略

联想国际化的过程与启示

联想作为中国企业国际化的一个样本，其国际化过程有诸多值得我们学习的地方。

国际化是一个长期战略

柳传志在创办联想的那天起，就立志把联想办成一家伟大的国际化公司。柳传志说道：“在我和杨元庆共同的心目中，联想一定要办成一家伟大的国际公司。”早在1998年柳传志就着手“联想三部曲”： “第一步先在海外建立一个贸易型的公司，用以积累资金、了解市场，并寻求开发的突破口；第二步建立一个集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司；第三步是把它规模化。”1988年，由中科院计算所公司（联想集团前身），香港导远公司和中国技术转让公司共同投资成立了香港联想公司。柳传志在1989年12月联想集团成立大会上的讲话《创办走向世界的计算机产业》中说道：“所谓瞎子背瘸子，即取其优势互补之意。香港联想公司是三家合资公司，它之所以成功，就因为是三家优势组合而成。其中香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易的经验；另一家中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源。我们就算所公司的优势就在于技术和人才实力，在香港来说是无与伦比的。”其实，国际化就是一个向国外先进企业学习的过程，如果从这个意义上说，联想在1988年做HP在中国的代理的时候就已经开始国际化了，联想在代理的过程中学习到了怎么去做财务控制，怎么样去管理销售渠道。这种决心一直至今，2009年柳传志临危复出，坚定地指出：“联想走国际化这条路绝对不会动摇。”他承认，“可能不仅仅是联想，凡是现在走国际化道路的走得都非常艰难。”但是他同时也认为“中国幅员辽阔，最基本的是国内市场，这是极其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企业，我觉得能作为国际企业，对中国的经济会有更大的贡献。因为在中国的国有企业之中，很多仅仅是以贴牌出口的方式，这是一种比较脆弱的方式。但是当中国自己的内需占了更大比例之后，哪怕是贴牌的方式，最后成为品牌出口的方式也将是一种非常重要的道路。”

实际上，国际化也是联想得以生存的重要原因。联想当初要到香港就是因为当时国内的外部条件不成熟。面对计划经济的限制，柳传志坦言“我们无法越过这个障碍（指生产许可证）。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”香港作为当年中对外的唯一窗口，是所有中国企业走向世界的跳板。如果没有这一步，联想可能像很多当年的企业在中关村永无出头之日。

国际化的基础：国内为主

联想虽然是中国企业国际化的领头羊，但是不得不说，联想对此表现出了极大的冷静。1996年联想战略提出“国内市场与国际市场相比，国内为主”。2001年4月，杨元庆接班，柳传志说“国际化可以提，但要往后压。”在2002年丹佛国际管理科学会上，柳传志谈到了联想实现国际化战略首先要立足本土市场“联想既然有中国这么一个广阔的本土市场，我们一定要好好利用，积蓄力量，等到条件成熟了以后再进入国际市场。„„联想的战略重点是中国市场，优势在于中国人最熟悉中国市场。”2003年5月柳传志接受央视《对话》节目的采访中说“其实内地市场已经国际化了，就是国际上的大企业纷纷在争内地市场，我们在内地市场的份额当时占百分之十几吧，在那种情况下，我们应该集中兵力把在内地的品牌做好，把中国的土地耕耘得更透彻。于是我们就收缩了力量，集中做这块。”

不但在收购IBM之前联想有这般冷静的头脑，在联想的国际化已经初步成功之后，联想仍然强调国内以及新兴市场的重要性。柳传志认为：“今天的联想在国际经济困难时期把根据地底盘站得更稳，就是中国等新兴市场站得更稳，天气一转暖立刻就能大规模地向发达国家市场进攻，向新的领域进攻。”为此联想专门组建了 “新兴市场集团”。与欧美等成熟市场相比，新兴市场（包括中国内地、中国香港地区、中国澳门地区、中国台湾地区、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲、俄罗斯及中亚）PC 的普及率低，市场空间大；经济发展快，需求旺盛；品牌认可的建立比较容易。更重要的是，联想本身就是从中国这样一个最典型的新兴经济体成长起来的公司，可以有效地将国内成功经验移植到国外新兴市场中去。通过有效运用在国内证明已经非常成功的 “大联想”模式：发展核心渠道，通过有效的利益共享机制，建立覆盖全国的分销网络，最后形成 “风雨同舟、荣辱与共”的 “大联想”渠道体系，联想实现了国内成功经验在国际新兴市场的成功运用。2009/2010 第三财季，联想在新兴市场的综合销售额为 8.57 亿美元，同比增长 53%，总销量较上年同期增长 52%，其中俄罗斯、亚太区、中东及土耳其的增长尤为强劲。2009/2010 第四财季，联想新兴市场个人电脑销售额同时增长高达 95%。事实上，以国内为主正是联想国际化的最大的资本。中国企业在国际化过程中，开始时都是亏损的，国际化能走下去，主要还是因为能得到国内市场的利润的补贴。华为、海尔如此，联想也不例外。联想在1994年香港联想上市后连续两年亏损，亏损额高达2.45亿港元，如果不是北京联想资产的注入，可能香港联想就此夭折。在收购IBM之后，又因为金融危机的影响，联想在2008年亏损2.26亿美元。在这样的亏损面前联想能坚持下去，着实是因为国内市场的高贡献度。

国际化的大提速：收购

2001年 4 月，联想宣布实施多元化战略，从原来的单一 PC业务逐步扩展到消费类信息技术设备、商用类信息技术设备、手持设备、信息运营、IT 服务、部件合同制造等六大领域，但多元化战略的实施并没有达到预期的效果，联想最终在 2004 年 7 月采取收缩战略，联想多元化的六大领域，除了 PC 与手机，全面放弃。多元化的失败，从另一种意义上促使联想更快国际化。2005年5月联想与IBM共同宣布联想完成了对IBM全球PC业务的收购后，标志着全球第三大个人电脑企业的诞生2005年8月份，联想集团对外公布了截至05年6月30日止的第一季度业绩。联想并购首季度获得赢利，在主要新兴市场表现强劲，同时新收购的个人电脑业务亦获得增长。

联想收购IBM实际上并不是心血来潮，也并非外界所评论的“豪赌”。柳传志曾经对收购案做过这么一个评估，他发现并购双方的工作语言是共同的，管理模式基本是一个层次。“第一，他们做的事情我们全懂，我们做的事他们也全懂这就给我们奠定了业务整合的基础。第二，双方的业务是互补的，这减少了碰撞的机会。这点非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困难是双方有冲突的业务如何协调。两家原本都在欧洲市场做，合并之后欧洲原有市场人员马上要裁一半，如何进行，是个很大的麻烦。但这个问题在联想和IBM就不存在。IBMPC部门的发展受到总部的战略限制，总部的战略是发展软件和服务业，要PC为这个战略服务，因此它的PC只卖给大客户。这跟联想的发展战略正好是互补的，联想在中国消费类市场绝对占第一位。IBM的主要客户在欧美，联想的主要客户在中国，从这个角度讲是互补的。另外IBM最擅长的高档笔记本，联想最擅长的是台式机。这样总的看来，双方从业务关系上也是互补居多。”

这次收购，IBM甩掉了自己的亏损部门，联想也买到了自己想要的东西。柳传志谈到：“联想并购IBM买到了什么？我们买到了三件东西，第一个就是买到了牌子。第二点就是买的技术，主要的技术是笔记本电脑的开发技术。第三样的东西就是买了一个国家公司的管理框架。”联想集团以12.5亿美金收购IBM个人电脑事业部„„新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM品牌，并完全获得了“Think”商标和相关技术。柳传志认为“我们曾经估算，IBM著名的笔记本ThinkPAD品牌，如果要联想集团自己培养，砸进去10亿美元可能都不够。”联想花钱买到了三件东西，但是更重要的是联想没有丢掉自己的本色。2005年柳传志在清华大学的一次演讲中说道“那么，为什么在IBM亏损的PC业务到我们这儿能赚钱？最重要的原因是，IBM的战略中，以高举高打的服务业为主，奉行高投入、高产出的文化，导致PC业务的成本太高；而制造业本身不是一个高举高打的行业。制造业说难听点儿，是一个毛巾拧水的行业，成本要一滴一滴地拧出来，而这些都是我们所擅长的。”柳传志认为，IBM做PC，相当于穿着西装炸油条，本来炸油条的利润就低，还要花高价去干洗西服，成本太高，所以不赚钱。而联想集团是穿着工作服炸油条，成本低。利润一样，谁能控制成本，谁就能赢利。

2006年10月份，联想在ThinkPAD笔记本屏幕右下方增加了Lenovo标志。2008年奥运会前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM标志。以此为标志，柳传志认为联想的国际化比预期要好。“在我们并购IBMPC业务以前，联想集团大概是29亿美元的收入，电脑销量是400多万台。并购以后呢？全年销售额应该差不多达到170亿美元，电脑销量大概有2000多万台。所以，中国的制造企业应该看到，虽然中国市场是非常丰厚的，但国际市场的发展空间更大。”

赞助奥运：国际化就是打响品牌

Think被收购以后，品牌由中国人拥有，客户对于品牌的信任度这个问题急需解决。当时联想研究采取了很多措施：首先，建立了两个总部（分别位于中国和美国），同时保证CEO是国际人士，并请IBM的销售人员重新拜访了所有的大客户，说明了联想的情况。这都保证了当时Think的销售量并没有受到更大的冲击。事实上联想在2005年5月到2006年初实施双轨制，联想品牌和IBM各自为政，联想没有急于推广自己的品牌。真正让联想成为国际知名企业的一个重要原因实际上是赞助奥运会这个决策。

2004年3月26日，联想作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议，成为国际奥委会的全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。柳传志是这样评价这次合作的：“收购后的18个月，在国外市场使用IBM的品牌，然后是双品牌，并逐步过渡到自己的品牌，而在这个过程中2008年奥运会将举办，这给了联想一次品牌国际化的很好的时机。”2005年6月，联想打印机在多家国际知名品牌的参与下，又凭借过硬的产品品质和优秀的产品性能，一举中标国际奥委会指定电视转播公司NBC采购大单，为NBC转播2006年都灵冬奥会服务，承担现场和后台打印任务。2006年2月都灵冬奥会开幕，联想以零故障的优异表现，成功支持都灵冬奥会，得到国际奥委会的高度评价。2007年4月北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴。同时，由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出。联想成为奥林匹克运动历史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。联想是否能够成为下一个三星，我们难以预测，因为实际上两家企业并不具有很大的可比性。但是有一点我们可以肯定：联想在经历几次承担奥运会的现场和后台打印任务后，不仅使消费者对联想品牌更熟悉、质量更肯定，也使联想更具有国际影响力，这也使联想进一步实施国际化战略更有信心。

企业的国际化最重要的人才的国际化

在对IBM的收购中，柳传志有自己的顾虑：“联想以前的CEO杨元庆，在合并之后，将要当主席，由IBM原有人员选拨一名做CEO。习惯了做CEO的杨元庆是否习惯做主席使我们要考虑的问题之一。杨元庆有很多优点，做事情的感觉非常好，但人比较固执，他能否和新CEO进行很好的配合？”联想在收购了IBM后的确面临着一个问题：如何面对IBM的企业文化和人员。后来在处理这个顾虑时，联想在收购后的第一时间确定由IBM个人系统集团的资深副总裁斯蒂芬沃德出任联想新的CEO，最大程度的稳定了队伍。而在沃德卸任之后，联想聘请原戴尔高级副总裁阿梅里奥为联想总裁兼首席执行官。后来，柳传志谈到了当初的考虑，“2005年阿里梅奥任CEO，是因为联想刚刚收购了IBM的全球个人电脑业务，成为一个世界性企业，中国人一来就担任CEO可能会不适应，所以由阿里梅奥来担任，当那些业务技巧学到手以后，最终还是要由中国人自己来担任这个职务的，阿里梅奥只是一个过渡。”柳传志在接受《中国周刊》采访时说道：“让杨元庆先当董事长，接受国际化的锻炼，几年以后再回到他熟悉的CEO岗位上，是在并购之时就布置好的一个很大的弯。并购之前我们就提出，并购后，一是要把业务做上去，二是中国人最后要担任CEO。这个想法当时没有对外讲，但最高层心里都是明白的。”在其他的职位的任命中，联想也希望更多IBM的更多的人进入。因此柳传志谈到“在并购IBM PC的时候，我们确定要用五年左右的时间实现管理人才的国际化，所以没有直接用杨元庆做CEO。”

金融危机爆发后，联想也受到了巨大的影响，从中我们可以发现人才国际化的重要性：关键时候必须要有自己人。柳传志就认为“假如金融危机不来的话，我觉得联想也会遇到麻烦，因为背后还有比较大的管理问题，其中最大的问题就是企业的短期行为。股份制企业完全市场化后，企业董事会中没有什么大的股东，完全由独立董事担任，他们尽忠尽职地看住企业的管理层是不是真的不损害股民利益，但不会去想企业的发展战略；而职业经理人也不一定会以主人的身份来治理企业，这就很有问题。”事实上，金融危机只是导火索，实质却是管理问题，联想并购 IBM PC 业务后，两任的总裁都是外籍职业经理人，这些职业经理人的优点是专业，而且敬业，但缺点在于他们更在乎企业当前的业绩，而忽视企业长远的发展。这种局限性在联想的发展上体现得非常明显，联想并购 IBM PC 业务后，面临着消费类客户快速增长的局面，急需尽快改善业务结构，由 IBM 的过去完全关注商业客户向更多关注消费类客户转变，这就需要在两个方面进行投资，一是针对消费类客户开发产品，二是建设支持消费类客户的 ERP 系统，投入的资金需要 5 亿到8 亿美元。但由于投入之后，利润会减少，职业经理人的成绩在当时就不容易显现出来，因而拒绝这方面的投资，从而为联想后来的亏损埋下了伏笔。在企业国际化过程中，如何在利用国际职业经理人的经营才能和防范其短视行为间寻求一个平衡，是我国企业需要认真对待的一个问题。

一丝隐忧：后柳传志时代联想怎么办？

天下无不散的宴席，2011年11月2日下午，联想集团宣布，67岁的柳传志卸任公司董事会主席，他的接班人杨元庆将出任公司CEO兼董事长，调整自2011年11月3日起生效。外界对柳传志这次卸任抱有一定的怀疑，因为这个并不是他联想征程当中的第一次交棒。柳传志先是在2000年的时候离任联想CEO，而后又在2004年联想收购IBM个人电脑业务后，离任董事长，把公司交到了杨元庆的手中。然而到了2008年年底，由于金融危机和公司内部问题，联想集团的全球个人电脑市场占有率下滑，11个季度以来首次亏损，亏损金额超过9000万美元。在包括日本、印度等国在内的亚太地区业务增长缓慢。业绩的下降引发了资本市场的担忧。里昂证券的研究报告预计，联想2008-2009财年将亏损2.35亿美元，将联想集团的评级保持为“售出”。2009年2月5日，柳传志回归联想集团，重新出任董事局主席。柳传志是联想集团的精神领袖，纵观联想的发展和国际化历程，可以明显看出作为企业精神领袖的柳传志在其中的绝对重要的作用。尤其在他复出之后，更是力挽狂澜，迅速稳定住了联想的颓势，联想才就此度过又一次难关。不必讳言，这次稳定局势实际上主要仍然是依靠国内市场的恢复，也就是说联想的国际化实际上是暂时停滞了。日后，联想离开了这位长袖善舞、睿智的长者，它的国际化也就更让人增添一丝忧虑了。

参考文献

[1]元轶著：《柳传志谈管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向联想学战略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林军著：《柳传志管理日记》，中信出版社2008年版。

第四篇：国内快递申请单

国内快递申请单

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第五篇：华为国际化战略分析

华为国际化战略分析

班级：2011级会计2班姓名：马成祥学号：P112315719

一、简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位

二、华为的全球化战略

（一）国际化指导方针

1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备。华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。

2、以土地换和平。对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序渐进树立国际品牌。国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。

4.以客户需求为基础

（二）研究开发

1.华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。

2.华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

3.华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

（三）国际化进程的方式

为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。

1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。尤其是随着全球化的加深，英文化越来越重要。

2、“掺沙子”行动：掺沙子：所有通过改变组织机构人员结构，注入不同于原有班子的新因素，达到改变某组织的力量对比、改变其性质、方向之目的的办法，都可以称之为“掺沙子”。核心是打破单一政治势力集聚，从不同派系的制衡中寻求控制权。

随着华为的壮大，为了更好的管理庞大的华为，任正非采取了掺沙子行动，虽然降低了管理层的效率，但却更好的有利于华为管理层的稳定，尤其是对于华为地方性机构的管理。

3、包容不同文化

4、在艰苦的地方奋斗

由于华为采取了农村包围城市的全球化策略，这无疑要求员工有吃苦耐劳的精神。

（四）华为国际化路径

 进入香港市场

 1997年进入俄罗斯

 1998年进入印度

 2000年进入中东和非洲

 2001年迅速扩大到中南亚、欧洲等40多个国家和地区

 与西门子于2003年12月签署合作协议

 2004年在英国设立欧洲地区总部

 2005年获得了最佳中国投资者大奖

 2006年与欧洲无线通信企业，全球最大移动通信运营商沃达丰签订3G

手机战略合作协议

 2007年12月24日，华为成为无线接入网中标运营商

 2008年赢得了欧洲市场300亿美元合同中得30亿美元

 2009年与沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协议

 2010年华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立

信的第二大通信设备制造商。

 2011年华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议

 2012年,当时最薄智能手机华为Ascend P1 S发布，厚度6.7mm。

 2013年6月18日在伦敦发布，华为Ascend P6以6.18mm的机身厚度成为全球最薄手机

（五）国际化突破

1、抓住机遇。

在2G时代，华为只是全球电信行业的闯入者，因为起步比别人晚，虽然苦苦追赶，但已不可能成为世界一流的电信设备供应商。真正扭转乾坤的机遇是3G，华为虽然没能参与3G的标准制订，但它紧跟国际巨头，凭借全球大规模的3G网络建设，华为的排名不断上升。

2、涉足新的领域。

“华为终端公司不是一个简单的手机供应商，而是秉承伙伴、定制、价值来服务于全球运营商和终端用户。我们提供不单单是手机产品，而是全球运营商发展业务所需的端到端终端产品及解决方案。”

3、取得领先。

2009年，华为在移动通信设备出货跃居全球第二。华为终端公司总裁陶景文在接受新浪科技采访时说道：“华为终端总共有6000多人，2008年销售额40亿美元，今年（2009年）我们的销售额将达约50亿美元”。

4、优势的体现。

华为专业高效的交付能力和分布式基站的优势使得网络的快速部署成为现实。2007年5月，华为完成了1400多个站点和多个基站控制器的建设。

三、华为的全球化战略启示

1、我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。

若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。抓住机会窗的时间差，一边打仗（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国际化的显要特点。

2、华为理念。（1）、抓住走出去的机会（2）、向竞争对手学习（3）、走出去，活下去（4）、价格战略性价比

3、适者生存。只有生存下来，才能谈发展。“一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。”任正非认为，只有走出去才有活路。一个企业只有时时刻刻有危机感，才能不被眼前的利益冲昏了头脑，才能跟好的应对环境的变化，走得更远。