二线品牌导购员梯队建设

第一篇：二线品牌导购员梯队建设

二线品牌导购员梯队建设 一、二线品牌导购员队伍普遍存在的问题

⒈首先，是自信心不足。由于二线品牌在品牌建设方面的投入较为薄弱，二线品牌的导购人员在终端进行品牌推广时通常表现出自信心不足，有很多的导购人员将销售不好的原因归结于品牌知名度不高。

⒉平均从业寿命短，人员流动较大。二线品牌由于管理、薪资体制、职业发展空间等因素的影响下，导购员在一个品牌的平均从业寿命较短，一般而言平均寿命在一年左右，人员流动率较一线品牌频繁。

⒊与一线品牌相比，二线品牌的收入明显偏低。由于品牌知名度、市场推广力度、市场占有率等因素的影响下，二线品牌的终端销售与一线品牌的终端销售在量上的明显差距，销量直接引发导购员收入上的差距。

⒋吸引同行业的优秀导购人员加盟较难。由于受二线品牌平均薪资偏低的瓶颈的影响，若无特殊的政策是很难吸引同行业优秀人才加盟公司，因为在某种意义上薪资是优秀人才流动的风标。

⒌后备人才储备困难。受销量、品牌的知名度、培训管理体制的影响，二线品牌的终端导购人员备人才匮乏。一般来说，二线品牌很少主动去组建后备人才队伍，缺少健全的后备人才培养机制。

二、二线品牌导购员管理存在的“软肋”

⒈偏重人性化管理，忽视量化管理。就二线品牌的操作体制和机构设置体系来看，二线品牌的人终端人员及终端管理人员较少。在管理上偏重于人性化管理，即使有量化考核的指标，但往往由于考虑到人力、导购员收入等因素，无法对管理工作进行细化考核，对终端导员人员存在放任自由的现象。

⒉重激励，轻惩罚。一般而言，二线品牌终端导购人人员的收入较低，为了激励导购员的销售积极性，二线品牌的激励措施侧重于正激励，较少进行负激励。二线品牌不敢轻易制定负激励的另一个原因是由于害怕导购人员流动，担心负激励政策不但没起到应用的规范作用，反而会激起导购人员的逆反心理，甚至造成导购人员过度的压力。

⒊职业发展规划模糊。二线品牌由于机构高设置较为精简，内部可提供用来作为终端导购人员职业晋升的岗位较少，因此二线品牌较少进行导购人员职业发展规划。二线品牌许多优秀的导购人员侧重于通过外部寻求职业发展，从管理角度而言，良好的职业发展规划是延长优秀导购人员服务寿命的有效措施，因此对二线品牌来说，终端导购人员职业发展规划的设计尤为迫切。

⒋采用粗放管理，缺乏精益管理。在终端管理上，二线品牌的业务员往往是身兼多职既是商务代表，又是人力资源主管；既是终端政策的制定者，又是终端政策的执行者„„二线品牌管理层分工不细，职能交叉，由于管理上的先天不足，二线品牌很难进行精益管理，他们更“欣赏”粗放管理。

⒌缺少良好的培训机制。由于二线品牌人员较少，无法建立健全的培训体制，有的二级办事处根本没有对导购人员进行过系统的培训，新人招聘过来后，就给些产品的资料和企业的资料让其自己学习。由于缺少良好的培训体制，二线品牌的导购人员队伍素质参差不齐，很难组建成一支高效的终端战斗队伍。三、二线品牌导购员的梯队建设

面对自身的先天不足，二线品牌要充分挖掘导购员团队的潜力，应重视对导购员进行梯队划分，进行分类管理，如由优秀导购员构成第一梯队，是终端销售的主力军；将有弱项的需要加强培训、引导的导购员划为第二梯队；第三梯队即是导购员的后备人才，这一梯队是导购人员的补充和新血。在进行导购员梯队建设时，除了导购员梯队划分管理外还该注意以下问题：

⒈组建一支高效能导购员梯队的关键是根据导购员梯队划分，制定合理有效的薪资体系。制定薪制体系注意以下事项：

①结合当地及行业的平均工资水平进行制定底薪，过高会造成经营成本偏高，过低导购员的积极性无法激发。二线品牌合理的底薪应是略高于一线品牌，从心理上加强导购员的收入安全感。

②兼顾公平，效益优先，吃大锅饭不利于提高导购员的积极性和导购员梯队建设，在制定薪资体制时应考虑岗位与工资、岗位与责任、好店与差店等主客观因素，导购员的能力与薪水挂靠，有意识制造合理收入差距，不同梯队导购员的工资有所区别，鼓励后进导购员自发学习，努力向优第一梯队导购员靠拢。

③合理薪资构成应充分均衡考虑，不能影响销售合力的形成。由于导购员归属的梯队不同，派驻商场的卖场环境及所处的战略地位不同，造成收入差距，在薪资制度上，应充分考虑照顾新人及弱势门店，稳定其心态，如设置新人保底工资及弱势门店专项奖励或补助。

④外聘同行优秀人员与内部培养的优秀人员收入差距不能过大。很多二线品牌通过高薪从竞品“|挖”优秀人员，而忽视改善或提高现有内部优秀人员的待遇，直接导致内部优秀人员外流，造成捡了芝麻丢了西瓜，因此在制定外聘人员薪资时应均衡考虑内部第一梯队优秀人员的平均工资制定。

⒉管理上应遵循适度压力，营造一张一弛的适度压力管理氛围。没有压力就没有动力，人只有在压力下才能激发潜能，要实现销售任务不但要明确销售目标，而且要给导购人员适度压力，才能营造完成销售的紧迫感。笔者认为二线品牌的压力管理应讲究一个度，不能重也不能轻，一线品牌讲究高薪高压力，而二线品牌过大的压力会造成人员过频繁的流动，不利导购员的梯队建设。对于销售人员来说，压力主要是来自终端销售任务，因此要制定适度压力，就应讲究销售任务的制定。

在制定销售任务的时候，我们应遵循有效目标的“SMART”原则： 明确的（Specific）销售目标；可量化的（Measurable），细分到每款机型的销售台数； 切实可行的（Achievable），销售增长幅度不脱离实际，切实可行，；注重结果的（Result-oriented），更注重造成现实与目标差距的原因分析与解决方案；有时间限制的（Time-limited），应让导购员明确知道其所在门店的周、月、季度、年销售任务，让其充满紧迫感。

⒊导购员梯队建设的实现需要一个完善的培训管理体制，笔者认为，应根据不同梯队导购员的需求制定合理的培训内容及管理重点：

☆新人的培训——新人的培训主要侧重企业文化培训、产品知识培训、制度培训、导购技巧培训等内容。

☆优秀导购员——他们在乎的是职业发展机会和成就感，因此要激发他们的积极性，有必要让他们参与到销售政策、管理制度、培训制度、促销方案的制定，让他们明白公司提供的是一个良好的职业技能提升平台，从职业技能提升上来弥补二线品牌职业规划模糊的不足。

☆外聘人才的专项管理工作——激发外聘人才的工作积极性除了合理薪资外，还应给予其成就感，有时候富有成就感的工作能给优秀人才带快乐，使其的潜力得到充分的发挥，避免出现水土不符的现象出现。

⒋制定后备人才储备培养计划。归属感强的优秀导购员主要是靠企业自己培训，培养优秀导购员的需要时间，要建立一个完善的导购员梯队就应制定一个完善的后备人才培训计划。笔者后备人才培养计划主要是从以下四个方面入手:

◇富有吸引力的导购员管理体制吸引优秀人才加盟，平时市场走访量，应留意各品牌优秀导购员动向，有意识地向其输灌我们的导购员团队理念和企业文化，确保当其在行业流动时，我们是其首先品牌。

◇因客观因素离职人员的回归，离职的优秀导购人员也是企业备人才重要组成部分，因此笔者在操作中，对离职导购人员联系方式进行建档，定期联系，邀请他们节假日回公司当临时促销，让其感觉到公司仍然关注他们，为他们归队创造条件。

◇从临促人员开始培养，笔者一直把临促人员视为导购员梯队建设的一支有生力量，临促主要是由学生构成，学生的最大优点是好学、可塑性强，因此笔者不定期从各大中专院校招聘临促，在招聘、培训临促的过程中，首先，笔者更注重的是将公司的品牌、团队理念直接传播给未来的人才大军——应届毕业生，目的是为了提高企业在未来就业大军中的知名度，提高企业在人才争夺优势；其次，笔者对临促进行分类管理，将优秀临促的培训工作纳入导购员的培训计划，直接为企业培养后备人才。

◇在人才招聘会上，由于每次招聘岗位和人数是有限，笔者在招聘过程中，会把比较突出但未被录用的面试者归档，组建人才信息库，当有岗位空缺时则打电话联系，从这批人身上淘金，这间接也起到了宣传企业人才理念的作用，不耻联系有助于企业招聘到优秀人才。

导购员梯队建设是一个系统的工程，它不但需要公司上层领导的重视与支持，而且需要时间来培育，不可能一蹴而就。二线品牌决胜终端关键是要规避“人才”瓶颈；要为终端销售护航，就要加强后备人才的培养与储备工作，因此二线品牌应该比一线品牌更重视导购员的梯队建设。

原载：《现代家电》

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第二篇：梯队建设

卫生专业人员梯队建设和继续教育制度

医院专业技术人员梯队建设实施方案(草案)人才梯队的建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，近年来，我院将人才建设作为“科教兴院”发展战略的根本，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才，取得了一定的成绩。为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案（草案）。

一、指导思想以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，通过巩固、发扬、提高医院各学科(专业)优势，在医疗、科研实践中加快培养年轻的学术技术带头人、后备带头人和专业技术骨干。

二、人才队伍建设的目标

医院“十一五”发展纲要确立了医院人才队伍的发展目标是：建设一支德技双馨、精干高效的专业技术人才队伍，使全院专业队伍年龄结构、学历结构、职称结构更趋合理。争取在2010年底，使45岁以下医师中的博士比例达6%，35岁以下硕士生比例达50%；80%以上的护士达到大专以上学

历，25%的护士达到本科以上学历； 95%的管理人员达到大专以上水平；培养和引进学科带头人6-8名。

三、以人为本，坚持“三个并重”

（一）培养和使用并重培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

1、不拘一格用人才一是为现有技术骨干提供必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；二是通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老专家的作用；三是突破传统框架，大胆培养和启用年青技术人员，有效解决了人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。

2、积极做好继续医学教育工作继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：一是充分发挥院内专家的传、帮、带作用。每月邀请院内专家进行1－2次全院性的讲课；并要求副主任以上医师听课率达70％以上，主治医师听课率75％以上，住院医师听课率达80％以上。二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1-2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、技术交

流讲座等多种形式的学习。三是聘请国内知名专家来院进行讲学和技术指导。

3、建立人才基金，每年选派优秀医务人员外出进修、学习根据需要，医院每年拿出一定比例的资金建立了人才基金。其中很大一部分用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进修、学习和深造。学习内容以拟在本院开展的新技术、新项目为主。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。

4、对新职工实行先轮训再定科制

度对新分配来的应该毕业生，医院首先要对其进行轮训。本科生至少轮训1年，硕士生及部分未工作过的博士生根据情况轮训6至12个月不等；护理人员一般轮训1年。实行内科、外科分开轮训，每个专科轮训2－4个月不等；同时要求外科医生要求轮转相关的内科，如：呼吸内科、心血管内科、肿瘤科等。住院医师轮训完毕后，进行专业定科。实行“双向选择制”，即由临床科室与住院医师本人双向进行选择，最后决定所定科室。定科一年后，如果科主任对该医师工作不满意，可以退回医务科进行再次分配。连续两次被退回的，医院将实行待岗处理并停发奖金和补

贴。

（二）引进与提高并重在积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才的同时，为了使医院多出人才，早出人才，出好人才，医院还十分注重将人才的引进和促其提

高有机地结合起来。

1、多形式，多渠道广纳贤才。医院成立了人才工作领导小组，依据公开、平等、竞争、择优的原则，主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。确立了人才引进的原则，即：硕士、本科生选择进，博士生经过考核后优先进，特殊人才随时进。

2、医院还想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，如：高层次人才提供住房或住房补贴，科研启动费；根据引进人员的能力、水平，医院择优委以行政副主任或负责人职位；

3、以事业留人，以感情和适当的待遇留人。与其他医院相比，医院物质条件有限，但是医院满怀诚心、求贤若渴，因而吸引了优秀人才来院工作。

（三）激励与考核并重医院坚持把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。一方面通过资金资助、政策倾斜等激励方式，积极鼓励医务人员勇于探索和攻关，不断提高自身业务素质和水平，充分调动人才的工作热情；另一方面，又依据《卫生事业单位工作人员考核暂行办法》，建立和健全良性循环的人才竞争机制，对人才进行动态管理，定期进行考核和评估。

1、科研经费资助医院鼓励和资助卫生科技人员申报课题，钻研新业务。院专家委员会每组织专家对申报的科研课题进行评审，对卫生科技人员申请到的科技项目予以一定资金补助。

2、每对新技术、新项目要进行评审和奖励医院对自选科研计划项目的成果鉴定和新技术、新项目验收给予经费支持，对通过评审的予以奖励；支持职工撰写各类论文，按一定比例报销费用，如在省级刊物上发表文章报销80%，在中华牌刊物上发表文章报销100%。一是在临床医师、医技人员中实行“末位排名”。每年进行一次，从德、能、勤、绩四方面对医师进行考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接与职称晋升及科室奖金挂钩。对连续两年排在末位者，医院将进行待岗或换岗处理。二是在护理人员及药房、收费处等窗口单位工作人员中实行“星级评定”制度。每考核一次。三是加强对引进人员的动态管理和考核。对不胜任的人员予以淘汰。四是对干部任用依据《医院干部竞聘工作暂行办法》，对新提拔的中层干部及护士长一律采取公开竞聘、择优选拔。

四、健全制度，明确职责，保障人才队伍稳步发展

为切实保障医院人才建设工作稳步发展，医院制定了《人才梯队建设实施方案》、《人才管理办法》、《引进人员基本待遇》、《临床医技人员业务学习制度》、《执业医师三基三严培训考核制度》、《医德医风考核奖惩制度》等一系列制度。同时，为确保经费投入，医院每年将业务总收入的1%投入科研工作，各科室每年从医疗收入中拿出一定的资金作为科技专项基金。同时，实行学科带头人任期目标责任制和科主任竞争上岗制。

医院还建立了院领导与优秀人才对口联系制度。院领导按所分管部门对所管辖的优秀人才进行对口联系，重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造良好和谐的工作环境。

第三篇：人才梯队建设

人才梯队建设

人才梯队建设的定义

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

人才梯队建设的目的一、人才无断层

当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

二、顺利交接

保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。

三、形成人才磁场

大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯队建设的步骤

首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。

其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。

再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

人才梯队建设和开发计划实施流程

实施流程方式，主要包括：

计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）

确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）

人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）

关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）

跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）

第四篇：人才梯队建设

背景

近几十年里，中国企业发展速度之快，堪称世界奇迹，而与之不相匹配的是劳动力市场职业化的发展状况，造成的结果就是发展速度越快的企业就越缺少高端人才，由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。正如华为总裁任正非先生早期所说：“华为发展不快，有内部原因也有外部原因，内部原因是不会管理，而外部原因是在社会上难以招到既有良好素质又有国际大型高科技企业管理经验的人才，即使能够招到，一人、二人也不行，我们需要一个群体。”许多企业寄希望于大规模地引入空降兵来解决问题，但GE、宝洁、IBM、华为等无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部人才的培养机制才是最好的员工能力增长机制，而人才梯队建设则是人才培养的核心所在。

在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在一下几方面：

1、“人盯人”的后备计划：即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。

2、似是而非的后备人才评价标准：企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；绩效考核综合评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平高„„这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。

3、“伯乐”与“千里马”：国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。

围绕“人才梯队建设”问题，基业长青管理顾问有限公司在多年的管理咨询实践中，总结出人才梯队建设的系统模型，现系统介绍如下，以供我们参考借鉴。

一、人才梯队建设系统模型

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这

五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。

“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。

二、人才梯队资源池

1、人才梯队资源池建立的原则

任职资格体系建立后，可以按“分类、分层级”的原则建立人才梯队资源池。

1）分类建立。人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。

2）分层级建立。原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。管理类每个层级可以建立资源池，专业技术类三级或四级以上每个层级可以建立资源池。

2、人才梯队资源池人选的来源

资源池中人选的来源无外乎两个：通道之内和通道之外。

1）通道内人选。以研发技术通道为例。在研发技术通道类，获得低级别普通等和职业等（以每级设计预备等、基础等、普通等和职业等为例），且上综合评定为良好及以上的人员，自然计入该通道上一级的资源池。例如张三获得研发技术通道三级的职业等，上综合评定为优秀，张三可以进入研发技术四级的资源池。

2）通道外人选。对员工能力要求比较综合性的通道，其后备人选并不全是来源于通道内，可能部分或全部来源于通道之外。有两个通道是这种典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能领域角色的通道。例如项目经理通道，华为IPD流程中的PDT经理就是属于项目经理通道，只是PDT经理的要求比一般意义上的研发项目经理要求要高许多。一般意义上产品开发的项目经理，还只是关注于研发领域，而PDT经理的管理范畴包括了营销、研发、制造、销售、服务、财务等多个功能领域。

管理通道和项目经理通道的级别设置都不是从一级开始，都可以以三级作为通道的起点。因此，管理三级和项目经理三级的后备人选，全部来自于其他专业技术通道。

3、确定人才梯队资源池的“容量”

人才梯队资源池是按通道、分级别建立的。每个资源池需要多大的“容量”，即资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的，如很多企业采取1：（1~3）的人员比例，即总需求为N的话，则资源池中人数则为N~3N。人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所确定。例如GE的接班人计划采用的就是1：3的比例。

如果需要更精细的控制资源池的“容量”，还可以考虑以下两个因素：

1)近期可能的离职、调岗人数。

2)公司人才培养的“成才率”，即培养一批人才，有多大的比例能够成功。资源池中人员数量的上限，就是人才梯队资源池的容量。资源池现有人员与资源池容量的差距，就是资源池人员需求缺口。

从资源池的人数规划可以看出，“好钢要用在刀刃上”，企业并不是高级的人才越多越好，而是各个层级的人员都需要。当人才梯队资源池人数接近最大“容量”时，提高任职资格等级标准，或者在任职资格等级认证时，控制升级的人数，或者提高资源池的入池标准，例如，要求达到低级别职业等的人才能够进入资源池。

三、人才区分机制

1、入池标准

从人才梯队建设系统模型中可以看出，人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。只要具备任职资格某个类别、某个级别（或胜任力要求），且达到一定绩效水平的员工，才能够进入资源池。

2、筛选、淘汰出资源池

人才梯队资源池是一个宽进严出的系统，它就像一只不停摆动的筛子，员工在这里要么进步、要么就被淘汰，没有第三个选择。资源池是一个人才培养的熔炉，而不是“保险柜”，不进则退是这个系统最基本的出发点。

进入资源池中的员工，在以下情况下，都要可能被淘汰出池：

1）个人近期累计绩效较差者。

2）个人能力跟不上公司发展的需要，能力“相对”退步者。

3）在资源池“人满为患”，入池的标准提高，或有更优秀的人员可以代替。同时，资源池也是一个开放、包容的系统，这一轮被淘汰的人，改进后有可能再进来，但进来了仍然有可能被再次淘汰。

企业通过人才梯队资源池不断地培养后备人才、不断地筛选后备人才，大浪淘沙，周而复始，从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。

四、人才选拔机制

1、人才选拔程序

资源池建立后，后备人才的“入池”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。如果需要选择一名合格的人员承担某个职位/角色的工作，可以按以下规则操作。

阶段一：初步筛选。根据资源池中人员的品德、近期个人绩效、目标岗位的任职条件要求、目标岗位的任职资格等级要求、员工个人意愿、学习能力等进行初步筛选。

阶段二：确定最终人选。对于初步筛选出来的人员，可以采用360度评估（包括360度访谈和360度调查）、情景模拟、竞聘上岗等方法做进一步的评价，确定目标职位的最终人选。

阶段三：任命。最终确定的目标职位人选按公司人员任命管理程序进行正式任命。

2、从人才选拔程序看人力资源管理体系

从资源池人才的选拔过程可以得到以下结论：

1）建立任职资格体系经历了“职位 → 职位族/职位类/职位子类 → 职业发展通道（任职资格体系）”几个步骤，它是一个从基于工作的人力资源管理体系转向基于能力的人力资源管理体系的过程。

2）从人才梯队资源池中选拔人才，则经历了“人力资源规划 → 职业发展通道→资源池→评价选拔→上岗”几个步骤，又是一个从基于能力的人力资源管理体系转回基于工作的人力资源管理体系的过程。

经过任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才两个逆向的过程，基于工作的人力资源管理体系与基于能力的人力资源管理体系之间就建立起有机的联系，从而实现了真正意义上的“人与职位”的动态匹配。

五、人才发展激励机制

人才梯队资源池的建设和管理是各级管理者和中高级专业人士至关重要的一项例行化工作。为了激励他们对人才的培养，可以采取以下措施：

1）将人才梯队资源池建设的结果作为管理者/专业骨干综合评价的一项指标。

2）人才的培养和选拔，可以作为管理者/专业骨干任职资格标准的一项内容，而且级别越高，其在任职资格标准中所占的权重就越大。

3）借鉴IBM、华为等业界优秀企业的做法，梯队建设任务未达标者，不能得到提拔。

此外，为了激励人才梯队资源池建设，企业可以设定一些单项奖，例如“育才奖”和“伯乐奖”等，每年评选出优秀的部门和个人给予专项奖励。

第五篇：后备梯队人才建设

加强后备梯队人才建设，应从以下几方面着手：

1、从公司内部培养发掘：

（1）、在公司内部甄选。选择经验丰富，业绩出色，综合素质较强，有领导才能的员工。

（2）、公司内部岗位轮换。对于有潜质的管理人员或者骨干，进行岗位轮换，为公司培养综合能力较强的复合型人才

（3）、开展内部学习。可在公司内部开展夜校学习班，由各个岗位有经验的老员工讲解，让每一位员工都了解不同的岗位，以便日后工作调动，能适应工作需求。

（4）、公司专项培养。选择学习能力突出，工作能力强，有潜质的员工，进行专项培养。

（5）、大力开展老带新的政策。有丰富经验的老员工带新员工，让新员工能快速融入岗位。

（6）、鼓励员工学习考证。采取奖励制度，鼓励员工考取国家相关岗位的资质证书。

2、在公司外部招收：

（1）、招收应届毕业大学生。给公司注入新鲜的血液，是公司更加年轻化，而且大学生有一定的学习能力，可以快速学习并融入岗位。

（2）、吸引社会优秀人才。针对相关岗位，招收社会上有经验的人员加入公司。

其中，以内部培养为主，外部招收为辅。现阶段公司发展比较迅速，可多招收一些应届毕业大学生，使公司更加年轻化