干部梯队建设管理实施细则

第一篇：干部梯队建设管理实施细则

干部梯队建设管理实施细则

(试行)

第一章

总则

第一条

为了顺利开展新疆广电网络股份有限公司昌吉分公司（以下简称“公司”）的后备梯队建设工作，更有利于优秀人才脱颖而出，为公司战略发展提供人才保障，特制定本具体操作实施细则。

第二章

干部梯队建设管理

第二条

干部梯队后备人才库的人才数量规划

每年根据公司战略及业务发展需要、组织结构及人员实际情况进行干部梯队后备人才库的数量规划。

第三条

干部梯队后备人才通用标准

(一)认同公司的企业文化及核心价值观。

(二)与公司战略规划保持高度一致性。

(三)具备深厚的行业、专业背景和丰富的工作经验。

(四)在本职岗位上取得了优良的工作绩效。

(五)具备积极的工作态度和工作意愿。

(六)具备良好的品德、综合素质和发展潜力。

(七)每位候选人必须有至少两位领导及两位同事的认可，可以是直接上级、间接上级或跨部门领导，本部门同事或跨部门同事。并且，推荐人员需对候选人的工作业绩情况负连带责任。

第四条

干部梯队后备人才选拔具体要求

(一)工作年限要求

1、第一梯队：在公司连续工作年限为5年以上(含试用期)

2、第二梯队：在公司连续工作年限为3年以上(含试用期)。

(二)学历要求：必须具备国家认可的本科及以上学历。

(三)岗位等级要求：各部门主任岗位的后备人才必须是在公司担任组长及以上岗位者或部门内公认的骨干员工。各部门组长必须是公司有能力、品德好的干部。各部门优秀的员工是在工作中表现突出的员工。

(四)绩效评估要求：最近1个年度绩效等级在B以上。(五)要求身体健康。

(六)其他具体的岗位任职资格要求见《干部梯队建设管理制度》中的附件1《干部梯队建设岗位表》。

第五条

干部梯队后备人才管理的主要内容(一)干部梯队后备人才的选拔

根据公司战略及业务发展需要、组织结构、岗位设置及人力资源管理体系，对每一个关键岗位的继任者选拔1-2名候选人，如果公司内部无合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行人才储备。

原则上，公司干部梯队后备人才每年选拔一次，被选拔为后备人才的员工，将进入公司相应梯队的后备人才库。干部梯队后备人才库实施动态管理，即根据干部梯队后备人才的培养和考评情况，被认为不符合梯队要求的候选人，即时退出干部梯队后备人才库；其他符合要求的人员也可经过公司规定程序即时补充进入干部梯队后备人才库。(二)干部梯队后备人才的培养

1、培训计划

公司确认内部导师，并且根据内部导师的实际工作情况及其工作业绩情况适时安排导师对后备人才开展各项培养工作，包括职业生涯指导、制定培训计划、工作示范、为人指导、技能传授、座谈、一对一沟通、授课培训等。内部导师须积极配合后备人才的各项培养工作。

内部导师将作为后备人才的职业生涯指导人，负责对其进行职业引导，并协助后备人才制定职业生涯发展规划与培养计划等。

2、外出参观交流

公司根据后备人才培养需要，适时安排其到其他省市或相关单位和公司进行参观交流和工作学习。

3、自我学习

办公室根据后备人才培养情况定期要求其在规定的时间内完成一些管理类及专业类书籍的自我学习，并进行检查与考评。另外，后备人才也可以根据自身情况安排相关业务与知识的自我学习。

(三)干部梯队后备人才培养的考核评价 办公室负责干部梯队后备人才培养的考核评价，并将考评结果报公司干部梯队建设委员会审议。

1、每次培训结束后安排笔试，累计2次考试不合格者将被退出干部梯队后备人才库。

2、每年年末，后备人才必须根据内部导师的指导和培养以及公司安排的一系列培养计划提出不低于2个对自己成长和工作业绩提升有实质性帮助的地方。实质性帮助以后各人才在工作中有所改变的实际行为及业绩提升为评判标准，凡是不能明确列出行为和业绩的均为不合格，将被退出干部梯队后备人才库。

3、后备人才必须通过公司组织的内部再培训形式或是非正式培训形式，将 自己所学所获传递和影响到自己身边的公司内部的至少3个人，否则退出后备人才库。

(四)干部梯队后备人才晋升

当公司关键岗位出现空缺时，公司优先从后备人才库中推荐符任职要求的后备人才。

(五)候选人就任

现有岗位人员升降、调离时，根据岗位需求，对已具备了接任条件的该岗位候选人，可按照公司相关要求及程序，优先考虑就任。

第三章

附则

第六条

本制度由公司办公室拟定，自公司经理办公会批准颁布之日起施行。

第二篇：透视干部建设梯队新格局

半月谈：透视干部建设梯队新格局

编者按：今年是“十二五”开局之年，也是省、市、县、乡四级党委集中换届之年。通过换届和调整，越来越多的年轻干部融入基层，也让越来越多有能力的干部从基层脱颖而出。

1982年到2007年，国内省、市、县三级党政领导班子成员的平均年龄，分别下降

8.4岁、6.8岁、5.7岁。至2007年年底，各地领导干部中45岁以下的占71.5%，其中35岁以下的占30%。近年来，“70后”“80后”青年干部也开始越来越多地进入到县级甚至更高层次的领导班子之中……

7月1日，胡锦涛总书记在庆祝中国共产党成立90周年大会上强调，源源不断培养造就大批优秀年轻干部，是关系党和人民事业继往开来、薪火相传的根本大计。

年轻干部不断地成长成熟起来，大批政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬，能够善于正确判断形势和把握大局，在错综复杂的条件下卓有成效地开展工作的优秀年轻干部涌现出来，我们的队伍才有可能始终保持蓬勃生机与活力。

换届之年 “70后”“80后”干部崭露头角

今年是全国省市县乡四级党委集中换届之年。各地在换届选举中，创新选拔方式，严肃换届纪律，力求营造风清气正的政治生态环境。值得一提的是，在很多地方拟任或拟提名的领导干部人选中，“70后”“80后”干部开始崭露头角。

9月26日，湖北省委组织部召开新闻发布会通报：湖北省实施“年轻干部成长工程”以来，已有部分“70后”、“80后 ”干部陆续进入县、乡领导班子。近年来湖北地区在选拔年轻干部的力度上走在了全国的前列。今年5月，湖北省委组织部首批选拔了80名年轻干部作为市（州）党政领导班子成员和县（市、区）党政正职培养对象，进行集中培训。截至目前，各地共选拔了2000名年轻干部作为县（市、区）党政副职和乡镇（街道）党政班子成员培养对象。

6月29日，浙江省发布《浙江省拟提拔任用省管领导干部任前公示通告》。在这份通告中，20余人岗位调整涉及到省内多个区县的党政要职。值得一提的是，在拟任或拟提名担任区县领导的人选中，一些“70后”干部也开始崭露头角。

北京市乡镇领导班子换届工作中，逾300名来自国家部委、央企、高校、市级机关、区县等单位的80后副处级领导干部，被选拔任职于本市街道乡镇副处级职位。这种大规模地将国家部委等单位的年轻干部“下放”现象尚属首次。

广西壮族自治区党委组织部7月20日召开新闻发布会称，历时6个月的广西乡镇党委换届圆满结束，全区1126个乡镇成功召开党员代表大会，并选举出新一届党委领导班子，其中“70后”班子成员占总数的72%。广西党委组织部副部长梁海萍介绍，从年龄看，新一届乡镇党委班子形成了以“70后”为主体，“50后”、“60后”、“80后”各有一定数量的结构，形成了以中青年干部为主体，老中青结合的梯次配备，有效避免了在干部选拔任用中“一刀切”的现象。

7月26日，中共南京市玄武区十届委员会第一次全体会议成功选举产生常委、副书记、书记。至此，南京市所辖13个区县委换届工作圆满结束，13名区县委书记全票当选，所有常委全部高票当选，换届风气测评满意率99.7%。目前，13个常务副区县长中，70后的有4人，最小的36岁，为未来区县班子建设储备了骨干力量。

明年初，海南省市县领导班子也将进行集中换届，海南省委书记卫留成强调，在党政正职领导班子的选拔中，要重视从70后、80后中选拔一些优秀干部担任市县党政班子正职。

在其他各省市，“70后”“80后”干部也如雨后春笋一般在人们的视野中出现。更为重要的的是，从长远发展来看，从中央到地方，必须形成“5678”年龄梯次的干部建设梯队格局，以顺利完成权力的交替和过渡。年轻干部登上政治舞台，被选拔和重用，这是各级政府的现实需要，也已是大势所趋。

干部年轻化再跃快车道

长期以来，我国干部选拔制度中论资排辈熬级别的现象普遍，干部队伍年龄结构偏老，一些机关暮气沉沉，改革发展事业亟待注入新鲜的血液。于是，全国年轻干部培养选拔工作再度提速。

2008年3月，28岁的张辉被任命为共青团山东省委副书记；今年初，25岁的孙靓靓被任命为共青团泰州市委副书记。虽然没有确切数字公布，但毫无疑问，在各地党政机关中，为数不少的80后已经走上县处级领导岗位。

“选拔优秀年轻干部，是当前完善干部队伍结构的迫切需要。”昆明市委组织部副部长李康接受记者采访时说，目前干部队伍学历偏低、年龄偏老的情况仍然突出，如果不加大选拔年轻干部力度，今后恐怕会出现青黄不接的局面。

以昆明市为例，前年和去年县区级党政领导班子换届时，要求新班子配备一名35岁以下的干部，有几个县区竟然一个都选不出来。现在县级党政领导班子中，大多数人出生于上个世纪60年代，出生于70年代的只是少数。

长期从事组织工作的李康认为，“选拔年轻干部要探索新的选拔机制，比如公开选拔、公推直选、竞争上岗等。要放宽选人用人的视野，注重道德品行、培养潜力和工作实绩，创造有利于年轻干部脱颖而出的条件。”

2008年7月，昆明市出台《关于深化干部人事制度改革的意见》。其中提出，要不断加大年轻干部的培养选拔力度，对工作实绩特别突出的优秀年轻干部，经组织批准可依照有关规定破格、越级晋升职务。

公开选拔，是当前选拔年轻干部常见的一种方式。李康告诉记者，去年初，昆明市发布公告面向全国公开选拔100名县处级后备干部，吸引了1000多名各类人才踊跃报名。为使选拔程序公正透明，组织部门采取了当场公布面试成绩、引入心理测评等办法。最终选出的优秀年轻干部，被安排到市级机关和县区担任助理职务，并被派到招商引资、信访部门和基层一线锻炼。

“公开选拔干部的方式出现已经有10多年，目前仍在不断探索和完善，最近几年来，各地公选干部的力度不断加大。”云南省委组织部研究室副主任刘烈平介绍，公选干部的主要特点是年轻化和知识化，它拓宽了干部选拔的范围，为年轻干部快速成长提供了一条快车道。此外，“公推直选”和“竞争上岗”也是干部选拔的创新方法，使更多年轻干部能公平地参与竞争。

干部年轻化重基层

干部年轻化，是干部群众最关心的话题之一。从中央要求看，在本次换届中，要着眼于增强领导班子整体功能和合力，进一步优化领导班子结构。既要考虑专业、能力结构上的合理性，又要考虑个性特点和工作阅历、工作经验上的互补性；既要大力选拔优秀年轻干部，又要科学地使用好其他年龄段干部。

市、地、州、盟党委、政府领导班子换届时，要求保持以50岁左右干部为主体的梯次配备，其中43岁以下的干部要有1～2名。党委、政府领导班子正职中，45岁左右干部的数量应有所增加。

也就是说，本次换届后，至少“60后”，甚至“70后”干部将成为市、地、州、盟班子和正职的主力军。地市级干部的年轻化也带来了一系列对其工作的特殊要求。首先，年轻干部学历层次较高，专业知识较好，头脑灵活、视野开阔，有闯劲有干劲，给党和国家视野注入新的生机和活力。但年轻干部中有不少人缺乏严格的党内生活锻炼，缺乏基层实践特别是艰苦复杂环境的锻炼，鉴于复杂局面、解决实际问题的能力不强；也有些年轻干部群众观念和宗旨意识淡薄，党性观念和政权意识不强。

刘海涛说，对年轻干部，尤其要在增进对人民群众的感情上下功夫，把理想信念教育作为重中之重。引导其把忠于党、忠于国家、忠于人民作为一种信念来坚守，作为一种修养来锤炼，作为一种准则来恪守，使正确的世界观、权力观、事业观始终成为引领其人生的指针。

其次，越是有培养前途的年轻干部，越要派到矛盾多、困难大、任务重的地方去，派到改革发展稳定的第一线去，让他们到艰苦地区、复杂环境、关键岗位上砥砺品质、锤炼作风、增长才干。

竹立家认为，应加大从基层一线选拔干部力度，优先选拔具有基层一线工作经历的优秀干部充实县级以上党政领导班子和机关。特别关注各条战线、各个领域的基层和生产一线，特别关注环境艰苦、工作困难、矛盾复杂、长期默默奉献的岗位，特别关心那些心系群众、埋头苦干、不拉关系、不走门子的老实人、正派人，使选出来的干部组织放心、群众放心。杜绝品行不端、心术不正、作风不实的投机钻营者谋到好处、占到便宜，鲜明体现出党的干部路线和用人导向。

中央曾多次要求，领导干部应健全调查研究制度。其中，市、地、州、盟领导干部到基层调研每年不少于2个月，领导干部要自己动手，每年撰写1～2篇有情况、有分析、有对策的调研报告。同时，在同一职位任职五年以上的，要有计划地进行交流。有计划地施行市、地、州、盟党政正职跨省交流。

此外，竹立家说，中央一再要求厉行节约，市、地、州、盟领导干部下基层更应坚持勤俭节约、轻车简从，减少陪同和迎来送往活动，不要超标准接待；控制公务消费，规范职务消费，坚决制止铺张浪费、奢靡享乐。

受访专家还指出，由于所处岗位的关键性，地市级干部尤应坚持重大事件靠前指挥，发生重大自然灾害、重大事故、重大突发事件，要在第一时间赶赴现场，妥善处理。用阳光驱散干部年轻化的猜疑

干部年轻化作为中央用人的一项重要原则，近年来在各地得到大力推行，应当说，这对于培育后备干部，优化干部队伍结构，都有积极作用。但时常出现的“最年轻市长”、“最年轻镇长”，也让社会各界对干部年轻化产生了质疑。

针对年轻一代官员容易遭到公众的“习惯性质疑”，有评论指出，这是中国官场“潜规则”使然，实质是公众对社会公平正义，法制有效作为，政务信息公开透明的质朴渴求。网友则评论称，年轻点不要怕，能力本事是关键。公众的质疑对新任官员是好事，有助于公开官员任用的细节，把官员的选拔置于阳光下，也可以教会他们如何面对信任危机，以及如何化解危机。

选拔干部关键看思想作风、业务素质等是否符合工作要求，苟得其人，虽年轻必举；苟非其人，虽年尊不授。这有助于打破论资排辈的痼疾，形成能者上、庸者下的氛围，有利于人才的良性流动和健康成长。然而，如果缺少严格的选拔程序和考核制度，干部年轻化就可能成为某些地方和部门任人唯亲、谋一己之私的工具，因此，不拘一格降人才需要程序正义保驾护航。

“制度选人”才能让人心服口服，平息争议；“人选人”就不免引发公众的猜测和质疑。干部年轻化既有打破论资排辈、促进人才成长的优势，又有拔苗助长甚至“以人选人”的危险，要扬长避短，关键在于坚持程序正义，着力提高年轻干部选拔的程序化、制度化、公开化水平。

同时也应看到，公众的理性参与和建设性监督，是促进年轻干部选拔程序化、制度化、公开化的重要助推力。或许，公众应以更具理性、包容和开放的心态对待干部年轻化，质疑之声不应停留于对“潜规则”的捕风捉影，更应追问工作实绩是否严格考核、选拔程序是否严格执行、用人标准是否严格遵循。倘能如此，公众的质疑就能够转化为推动程序正义的良性动力。

“人选人”不免引发公众的猜测和质疑；“制度选人”才能让人心服口服，平息争议。（半月谈网综合新华网 人民日报 半月谈 瞭望 中新社等相关报道）

第三篇：人才梯队建设实施管理暂行办法

人才梯队建设实施管理暂行办法

第一章 总 则

第一条 目的

为贯彻执行集团公司《人才梯队建设方案》，建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为可持续发展提供人力资本支持。

第二条 原则

人才梯队建设计划是建立在公司各项管理制度的基础上的，不能单独看待，应该和集团人力资源规划、人才培训与培养、考核与评价、晋升与淘汰等配合使用。

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才。专业型的技术人才指在某一工三茅人力资源网资料频道，中国最大的人力资源专业资料库 [http://zl.hrloo.com/]

作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。

第四条 人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，集团各职能部门和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，总裁办作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 内部兼职； 人才调配；

人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。第六条 适用范围 集团本部及二级子公司

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第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众。

（二）关键资质：在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效

十二项关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征（主要评价指标）

2、职业倾向（主要评价指标）

3、综合能力（主要评价指标）

4、心理测试（辅助评价指标）

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第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要集团本部和子公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指集团本部和子公司因为应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据制定的甄选条件进行初步提案，并由总裁办牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序

各单位向集团总裁办提交关键岗位及继任者名单（确定带教人）——集团总裁办组织对候选人进行综合素质测评——集团总裁办和各单位综合管理部（或办公室）针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

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第十三条后备人才甄选程序

各单位（）向集团总裁办提交后备人才候选人名单（确定后备人才的带教人）——集团总裁办组织对提交的名单进行综合评定——集团总裁办制定后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章梯队岗位培训

第十四条 在职辅导

梯队人才梯队建设计划实行导师带教制、职业导航师、岗位自学三种培养方式。

1.导师带教制：

每位导师定向培养1-2名后备人才，导师不但要做好后备人才的带教工作还要关心后备人才的生活等。具体为：

第一、一对一的辅导形式。选择一对一的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的员工人数过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。

第二、导师要为辅导对象制定计划。导师在制定辅导计划之前要与后备人员进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为后备人才制定相应的辅导计划。辅导计划要详细描述每月的学习目标、三茅人力资源网资料频道，中国最大的人力资源专业资料库 [http://zl.hrloo.com/]

学习内容、参考资料、工作内容等等。

第三、导师和后备人才之间要经常沟通。导师和新员工之间只有经常进行沟通,导师才能知道后备人才的学习进度，保证后备人才遇到的困难和疑惑都能够及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解,营造良好的部门氛围。

第四、考核。辅导的效果需要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候有“撰写工作总结”、“述职”、“反馈”等活动来评估辅导的效果。

2.职业导航师：

公司建立员工职业生涯规划体系，公司高层领导对拟培养人才进行定期的一对一沟通，帮助拟培养人才明确职业发展方向。

3.员工岗位训练

员工应积极加强在现任岗位工作的学习，并可利用业余时间参加有针对性的岗位技能培训。

第十五条 在职培训

公司将根据培训需求给员工实施各项培训。所有后备人才应积极参加公司提供的培训，参加培训时间不得低于十天。

第十六条 内部培训讲师队伍的训练 详见《内部讲师管理办法》。

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第四章 岗位轮换

第十七条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第十八条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十九条 轮岗比例（）

1、中高层干部轮岗由集团公司根据人力资源规划要求确定比例。

2、其他岗位：如管理、技术、营销类人员不低于20% ；财务人员轮岗比例单列。后备人才 50%以上（沿专业线发展的人员可另行考虑）。

3、轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第二十条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

第二十一条 轮岗审批

1、内部轮岗：由各单位自行审批——报集团总裁办备案；

2、跨单位轮岗：由各单位提案——集团总裁办审批。

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3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、集团财务部审核——集团总裁办审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——集团总裁办审核——报集团董事长审批。

第二十二条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。

5、住宿：轮岗人员的住宿由接收单位负责安排，住宿费由自己承担。

6、所有轮岗人员定期向原单位直接上级（带教人）及集团总裁办提交工作总结，集团总裁办专人定期与轮岗人员进行电话沟通和面谈，以了解轮岗人员在新岗位的思想动态、工作状况等。

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第五章 内部兼职

第二十三条 兼职目的

增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为集团公司培养和储备人才。

第二十四条 适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。第二十五条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十六条 兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十七条 兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十八条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

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2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第二十九条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各部门提案，集团总裁办（或各子公司办公室）审批。（中高层干部和专业技术干部需集团董事长审批）

3、兼职申请审批后，统一由集团总裁办（或各子公司办公室）拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

5、兼职人员薪资不因兼职其他工作而变化。

第六章 人才调配

第三十条 调配目的

消除集团各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置集团内部人力资源。

第三十一条 调配原则

符合全集团人力资源整体发展战略；

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在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；

符合员工个人能力和潜力的发挥；

优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。第三十二条 调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十三条 调配申请

由需求单位（部门）向集团总裁办提出申请，并附职位说明书及需求原因，总裁办根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十四条 调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团总裁办有最终裁决权。

第七章 考核与评价

第三十五条 目的

增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十六条 考核对象

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以集团各部门和二级子公司为考核单位。第三十六条 考核周期 考核周期为一年。第三十七条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。第三十八条 人才培养责任人

各级中高层负责人作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。

第八章 淘汰与晋升

第三十九条 目的

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化集团公司管理团队素质。

第四十条 淘汰和晋升比例

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中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条 晋升条件

参照集团人力资源管理其他相关制度执行。

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第四篇：梯队建设

卫生专业人员梯队建设和继续教育制度

医院专业技术人员梯队建设实施方案(草案)人才梯队的建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，近年来，我院将人才建设作为“科教兴院”发展战略的根本，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才，取得了一定的成绩。为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案（草案）。

一、指导思想以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，通过巩固、发扬、提高医院各学科(专业)优势，在医疗、科研实践中加快培养年轻的学术技术带头人、后备带头人和专业技术骨干。

二、人才队伍建设的目标

医院“十一五”发展纲要确立了医院人才队伍的发展目标是：建设一支德技双馨、精干高效的专业技术人才队伍，使全院专业队伍年龄结构、学历结构、职称结构更趋合理。争取在2010年底，使45岁以下医师中的博士比例达6%，35岁以下硕士生比例达50%；80%以上的护士达到大专以上学

历，25%的护士达到本科以上学历； 95%的管理人员达到大专以上水平；培养和引进学科带头人6-8名。

三、以人为本，坚持“三个并重”

（一）培养和使用并重培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

1、不拘一格用人才一是为现有技术骨干提供必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；二是通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老专家的作用；三是突破传统框架，大胆培养和启用年青技术人员，有效解决了人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。

2、积极做好继续医学教育工作继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：一是充分发挥院内专家的传、帮、带作用。每月邀请院内专家进行1－2次全院性的讲课；并要求副主任以上医师听课率达70％以上，主治医师听课率75％以上，住院医师听课率达80％以上。二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1-2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、技术交

流讲座等多种形式的学习。三是聘请国内知名专家来院进行讲学和技术指导。

3、建立人才基金，每年选派优秀医务人员外出进修、学习根据需要，医院每年拿出一定比例的资金建立了人才基金。其中很大一部分用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进修、学习和深造。学习内容以拟在本院开展的新技术、新项目为主。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。

4、对新职工实行先轮训再定科制

度对新分配来的应该毕业生，医院首先要对其进行轮训。本科生至少轮训1年，硕士生及部分未工作过的博士生根据情况轮训6至12个月不等；护理人员一般轮训1年。实行内科、外科分开轮训，每个专科轮训2－4个月不等；同时要求外科医生要求轮转相关的内科，如：呼吸内科、心血管内科、肿瘤科等。住院医师轮训完毕后，进行专业定科。实行“双向选择制”，即由临床科室与住院医师本人双向进行选择，最后决定所定科室。定科一年后，如果科主任对该医师工作不满意，可以退回医务科进行再次分配。连续两次被退回的，医院将实行待岗处理并停发奖金和补

贴。

（二）引进与提高并重在积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才的同时，为了使医院多出人才，早出人才，出好人才，医院还十分注重将人才的引进和促其提

高有机地结合起来。

1、多形式，多渠道广纳贤才。医院成立了人才工作领导小组，依据公开、平等、竞争、择优的原则，主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。确立了人才引进的原则，即：硕士、本科生选择进，博士生经过考核后优先进，特殊人才随时进。

2、医院还想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，如：高层次人才提供住房或住房补贴，科研启动费；根据引进人员的能力、水平，医院择优委以行政副主任或负责人职位；

3、以事业留人，以感情和适当的待遇留人。与其他医院相比，医院物质条件有限，但是医院满怀诚心、求贤若渴，因而吸引了优秀人才来院工作。

（三）激励与考核并重医院坚持把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。一方面通过资金资助、政策倾斜等激励方式，积极鼓励医务人员勇于探索和攻关，不断提高自身业务素质和水平，充分调动人才的工作热情；另一方面，又依据《卫生事业单位工作人员考核暂行办法》，建立和健全良性循环的人才竞争机制，对人才进行动态管理，定期进行考核和评估。

1、科研经费资助医院鼓励和资助卫生科技人员申报课题，钻研新业务。院专家委员会每组织专家对申报的科研课题进行评审，对卫生科技人员申请到的科技项目予以一定资金补助。

2、每对新技术、新项目要进行评审和奖励医院对自选科研计划项目的成果鉴定和新技术、新项目验收给予经费支持，对通过评审的予以奖励；支持职工撰写各类论文，按一定比例报销费用，如在省级刊物上发表文章报销80%，在中华牌刊物上发表文章报销100%。一是在临床医师、医技人员中实行“末位排名”。每年进行一次，从德、能、勤、绩四方面对医师进行考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接与职称晋升及科室奖金挂钩。对连续两年排在末位者，医院将进行待岗或换岗处理。二是在护理人员及药房、收费处等窗口单位工作人员中实行“星级评定”制度。每考核一次。三是加强对引进人员的动态管理和考核。对不胜任的人员予以淘汰。四是对干部任用依据《医院干部竞聘工作暂行办法》，对新提拔的中层干部及护士长一律采取公开竞聘、择优选拔。

四、健全制度，明确职责，保障人才队伍稳步发展

为切实保障医院人才建设工作稳步发展，医院制定了《人才梯队建设实施方案》、《人才管理办法》、《引进人员基本待遇》、《临床医技人员业务学习制度》、《执业医师三基三严培训考核制度》、《医德医风考核奖惩制度》等一系列制度。同时，为确保经费投入，医院每年将业务总收入的1%投入科研工作，各科室每年从医疗收入中拿出一定的资金作为科技专项基金。同时，实行学科带头人任期目标责任制和科主任竞争上岗制。

医院还建立了院领导与优秀人才对口联系制度。院领导按所分管部门对所管辖的优秀人才进行对口联系，重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造良好和谐的工作环境。

第五篇：骨干教师梯队建设工程实施计划

桑镇二中骨干教师梯队建设工程实施计划

一、指导思想：

百年大计，教育为本，教育大业，教师为本，教师担负着特殊的时代责任和历史使命。培养一批梯次合理、具有良好思想政治素质和业务素质的中青年教育教学骨干是我校自身建设和发展的需要，也是未来发展的超前需要。

二、培养目标：

3年左右内培养一批校内教坛新秀、教学能手、学科带头人和在全市有一定影响的名师。

三、主要内容：

（一）知名教师

1、评选对象：高级教师，本科或以上学历，教龄10年以上，年龄不限。

2、评选条件：⑴爱岗敬业，教书育人，为人师表，有教育理想，获得特级教师、市十杰教师、学术带头人、学科带头人、咸阳市中青年专家、劳动模范等荣誉称号，倡导正确的教育观、人才观和质量观；热爱、关心、爱护全体学生，促进学生全面、主动、健康发展；多年来刻苦钻研业务，勤奋实践，高质量完成教育教学任务，能为表率；努力运用现代教育技术，积极组织和参加市、区、校各级教研、教科研活动，不断学习新知识；发扬奉献精神，廉洁从教；语言举止文明礼貌，以身作则。⑵教学工作方面：积极投身教学改革，参与各级教材建设，教学成绩优良，任课班级在同类班级中列前；开设过市级以

上公开课、观摩课、讲座或学术报告等，在市专业业务领域内具有较大影响。

⑶教科研工作方面：教学论文、随笔全国级发表或获奖1篇以上，省级以上发表或获奖5篇以上，有教育教学研究成果或参与全国、省、市级以上课题研究者，或有论著发表或出版。

⑷热情关心青年教师的成长，发挥传、帮、带的作用，在指导培养青年教师方面成绩显著。

（二）学科带头人

1、评选对象：中级以上教师，本科学历，年龄45周岁以下，教龄8年以上的中青年教师。

2、评选条件：⑴具有较好的政治思想素质，师德高尚，教育观念先进；对所教学科有较系统的、坚实的基础理论知识。精通业务、治学严谨，有比较成熟系统的教改经验和较强的教学教研能力。在学科教学和教研活动中起骨干带头作用。

⑵有教学实绩：多年来教学效果显著，任课班级在同类班级中列前；评优课、教学基本功竞赛获市区级二等奖以上，或教案、课件、说课、录象课评比获市区级二等奖以上，或开设过市级以上示范课、观摩课、展示课并获好评。

⑶有教科研成果：教学论文、随笔市级以上发表或获奖3篇以上，其中至少2篇为本学科教学论文，有教育教学研究成果或参与市级以上课题研究者。

⑷热情关心青年教师的成长，培养青年教师，发挥传、帮、带的作用。

（三）教坛新秀与教学能手

教坛新秀

1、评选对象：年龄在35周岁以下、教龄在3年以上的学校青年教师。

2、评选条件：⑴爱岗敬业，教书育人，为人师表，有正确的教育观、人才观和质量观；热爱、关心、爱护全体学生，促进学生全面、主动、健康发展；刻苦钻研业务，勤奋实践，高质量完成教育教学任务；熟练掌握、努力运用现代教育技术，积极参加教科研活动，不断学习新知识；发扬奉献精神，廉洁从教；语言举止文明礼貌，以身作则。⑵有教学实绩：教学成绩优良，任课班级在同类班级中列前；开设过校级以上公开课、观摩课、展示课（指校级对外展示之类以上）；评优课获校级二等奖以上，或基本功竞赛、教案、课件、说课、录象课评比等市区级以上获奖或校级评比一等奖者。

⑶有教科研成果：指有教育教学论文、随笔市级以上发表或获奖，有教育教学研究成果或参与市级以上课题研究者。

教学能手

1、评选对象：年龄在35周岁以下、教龄在3年以上的学校教师。

2、评选条件：⑴爱岗敬业，教书育人，为人师表，热爱、关心全体学生，促进学生学习与发展；钻研业务，勤奋实践，教育教学任务完成良好，教学效果较显著；积极参加教研活动，不断学习新知识；有奉献精神，廉洁从教；语言举止文明礼貌，以身作则。

⑵偏重教学实绩：教学效果较显著，教学成绩优良，任课班级在同类

班级中列前。

⑶各级荣誉、公开课、业务评比获奖、论文获奖发表、参与课题、辅导学生、考核优秀等方面具备其中之一以上的。

四、培养措施：

1、制定读书计划，刻苦钻研教育理论，努力提高教育理论水平和专业素养。

2、定期组织教改、教研、公开课和学术活动，提高层次，提高知名度。

3、聘请知名教师和教育专家讲学指导，学有目标，行有方向。

4、聘请市教科研专家为顾问，确立科研课题，实施课题研究计划。

5、定期撰写有较高水平的教育教学科研论文，参加有关学术交流会议，每年至少有一篇论文在省、市交流、获奖或发表。

五、评选办法：

1、本人对照条件申报，填写申报表，教研组长在个人申报表上签意见。

2、申报表交校委会研究，列入培养对象的签订双向目标责任书。

3、每学年末由领导小组根据评选条件在严格考核的基础上评出不同梯次的骨干教师，当选者学校将颁发荣誉证书并给予一次性奖励。

桑镇二中2008、9、1