2014人员配比与业务发展综合配套的人力成本管理

第一篇：2014人员配比与业务发展综合配套的人力成本管理

人员配比与部门业务发展进度的综合配套人力成本管理

围绕王总2014年10月18日制定的公司最新的经营与发展目标，面对未来多变的发展情况与目前继续削减成本的现状，在满足未来发展经营目标的前提下，围绕公司“成本管理法”，实现人员的优化配置与有效的人力成本控制，能够灵活机动地调整人员数量的配备以满足人力成本及公司发展的需要，特制定以下内容：

根据财务评定，把公司经营情况分为A、B、C、D、E五个等级。

A级 B级 C级 D级 E级 f≧50% 25%≦f<50%-25%

即营业利润超出固定成本的50%；

即营业利润超出固定成本的范围为25%～50%； 即净利润在固定成本中占比范围为-25%～25%；

-50%

即净利润与固定成本之比小于50% 以下从人力资源角度出发，分别对每个等级的人员、福利待遇进行标准化配备：

A级：当公司经营情况出现在A级，即公司盈利最大化。随着部分部门业务量的增加，相应工作量的增加，依旧本着推行“满负责”工作原则，降低人力成本的原则，人员的配备及福利待遇将按照以下标准进行配置：

1、财务部：设1主管岗，1会计岗，1出纳岗，合计3人。财务主管：主要负责财务的全面工作，制定并完善本部门各项相关制度，督促筹集资金并合理分配资金使用，根据销售情况合理纳税，完成年度香港审计、工商年审、所得税汇算工作，控制预算支出，对各项决策进行综合分析、提供财务支持，合理分配本部门员工岗位职责与工作内容。会计：根据民用气、管道气、贸易气、车用气核算气量入库及出库量，并准确划分核算各项收入及成本，收入、成本类凭证入账，审核各项往来付款单据，纳税申报、领取发票。费用类凭证审核、记账，各部门预算的汇总、上报、控制。出纳：收、付各类款项，包括现金、银行、承兑汇票。统计货币资金日报表、销售回款日报表，及时填报各项统计报表，管理财务专用章及发票章。

2、综合办公室：设1主管岗，1人事专员岗，1行政专员岗，1司机岗，1保洁岗，1厨师岗，1帮厨岗，合计7人。综合办主管主要负责:负责人事行政的全面日常工作，负责薪酬绩效，制定并完善本部门各项相关制度，权利下移，使用管理连带责任制，做到知人善用，取之长，合理划分本部门人员的工作职责和工作内容，协调处理各部门日常事务，合理控制本部门预算，降低人力成本及行政成本。人事专员：主要负责人事档案的管理（员工信息、劳动合同、资质证件等）、社保公积金业务的办理、各部门考勤统计汇总监督、入转升离手续的办理、制定招聘计划，组织招聘工作，安排面试、复试工作，参与绩效工作的开展，员工人事行政制度的培训。行政专员：负责公司资质证件的管理、年审、借阅登记、归档，负责固定资产的管理、办公用品管理，负责食堂管理、宿舍管理、环境卫生管理，合理控制行政方面的支出，避免浪费，负责公司本部有关行政事务的接待及来访工作，公司会议组织、记录及记录归档工作，参与招聘工作及绩效工作的开展，负责公司各项规章制度的推行。司机：负责接受公司工作事务用车派遣，做到准时出车，负责公司所有车辆不定时检查，定期维护保养，并做好数据记录，车辆违章查询，车辆费用的控制与报销，对用车员工要求出示《用车申请单》的权利，对紧急用车要求事后补办手续，禁止公车私用的权利，不危险驾车，不酒后驾车，确保车行安全。保洁：负责的公司办公区过道、卫生间、楼梯楼道、开放办公室、独立办公室、会议室等公共场所卫生的清扫，保持所有公共场所的卫生整洁，地面干净、无尘土、无卫生死角，负责公司会议室、接待室会前、会后的卫生清扫和会场整理工作，负责行政楼内各区域盆花的养护，及时浇水。厨师：认真执行卫生制度； 严格执行烹饪操作规程；注意食品卫生，确保食品安全； 负责清洗灶具，用具； 负责食堂的用电、用火、用气等安全。帮厨：接受服从主厨及后勤负责人直接领导与监督；择菜及清洗；；早中晚三餐前后对餐桌的擦拭及地面的清洁。

3、运营部：设运行班长4人，运行工16人，每班5人，四班三倒上班制，每个班长负责1个班，合计20人。运行班长：兼中控室工作，兼储罐运行工作，带领本班人员确保当班期间厂站安全运行。负责组织落实本站安全生产措施，做好现场管理。负责保障燃气的正常供应。负责每日检查罐存液量，每周、每月盘点库存，负责每年的生产计划。负责各安全附件的定期检验，接受并配合安检组的安全检查。运行工1：兼门岗，兼过磅。运行工2：厂区储罐运行，兼装卸车。运行工3：负责中控室操作。运行工4：兼过磅，兼厂区储罐运行，兼装卸车。

4、技术开发部：设5个小组（部），分别为：技术研究组（部）、工程组（部）、安检组（部）、电工组（部）、仪表组（部）。合计9人。

技术研究组：设2岗，1技术组长，1技术员。负责公司工艺、设备、技术改造、等管理工作，负责公司新项目的技术工作及现有厂站的技术改进工作；主持公司各项目的分析、技术可行性研究与评定工作；负责解决工艺技术问题，负责统计技术的应用和推广工作，•对各厂站出现的问题进行统计技术分析，提出分析报告，制定整改措施。组织制定工艺方案、编制工艺文件的技术标准，并监督执行，建立健全公司的质量技术保证体系，组织落实公司技术开发工作，编制部门各项技术研究数据、技术工程经费预算，并控制经费的总体支出，结合集团及公司要求，制定全套的技术方案资料，并执行落实。

工程组：设1项目施工员，在部门经理的领导下，负责公司的各项施工管理，参与设计单位的前期设计工作，负责土建、工艺、安装、吊装等日常管理工作，负责对施工单位的评审，并对其进行日常管理，负责对各种施工的招标工程进行评审，并起草合同、协议，负责对工程量进行现场测量签证、审核、工程资金结算审计，负责组织相关单位人员对施工项目进行竣工验收；负责整理施工项目资料并归档。

安检组：设1岗：技术安检员，人数：2，全面落实公司各项安全工作。对公司安全运行工作进行全面、全员、全过程的管理，保持与政府部门之间的良好沟通关系，确保企业生产经营符合国家法律法规要求，实现公司的安全生产目标，对技术研发部领导负责。

电工组：设2岗，1电气工程师：负责电气、仪表的使用、维修、维护、保养的管理工作，确保生产、办公所需的水、电、暖的正常供应，使所有带电设备稳定、平稳生产。1电工：在电仪技术工程师的指导下，负责公司电气设备的维护、检修、安装及供配电操作管理等各项工作。

仪表维修组：设1仪表工，1维修工。仪表工：在电气工程师的指导下，负责公司自动化仪表的维护、检修、安装、管理等各项工作。维修工：在电气工程师的指导下，负责公司工艺设备、管线的维护、维修等各项工作。

5、LNG事业开发部： 设4个小组（部），分别为：贸易组（部）、项目组（部）、车船事业组（部）、客服。

贸易组：设3人，1人为贸易组长兼贸易销售，其余2人为贸易销售员。贸易组长主要负责：加大贸易市场的开拓力度，提升整个贸易团队的销售业绩，制定贸易销售计划，完成公司制定的销售额。项目组：负责工业区客户的开发，负责县城民用气的开发。设2人，1人为组长兼销售，其余1人为销售员。车船事业组：负责车、船客户的开发，推广车、船油改气项目。设2人，1人为组长兼销售，1人为销售。客服：负责客户满意度调查、投诉及用户的咨询、开户、缴费、充值等业务的办理。设2人。1人负责办理用户的开户、充值缴费、开票、接听电话、报修等业务，1人负责客户满意度回访、投诉事宜的处理。

6、供应部：设调度组、采购组。调度组设1岗：负责气源总调度。根据采购组长气源采购情况，根据库存量合理分配销售气量或气源指标。采购组设2岗，1人为采购组长：负责气源市场调查，资料收集以及开发采购工作，对液厂或供应商资质、气质、产能进行第一次审核，最后资质文件传给安全保卫部备案。气源价格对比、议价谈判、合同签订，制定库存量。及时掌握液厂市场价格行情变化和客户对气质反馈情况，以便提升服务质量同时能以较低价格、适量完成采购。采购计划的编排，根据销售部上报提液计划时间表，制定库存消耗时间表。1人为采购专员：液厂价格更新及调价函的确认，联系物流，确保装车无误，督促预付款及时到帐，并统计打款记录，贸易销售业绩、车船事业销售业绩、项目组销售业绩的汇总与对账。

7、总经办：设总经理一职。主要负责：领导执行、实施董事长的各项决议，完成董事长下达的年度经营目标；领导制定、实施公司总体战略，带领公司健康发展；领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队；领导直接所属部门的工作。A阶段编制合计52人。

A阶段随着公司不断地盈利，为了更好地激励员工的工作热情，吸引和留住人才，给员工创造一个稳定的、可持续发展的空间，达到公司与员工双赢的效果，此阶段的福利待遇标准如下：

1、入职满一年的全体员工每年可享受50元/月的工龄补贴，以此类推，每年递增50元，300元封顶(即入职6年）。

2、享受有薪假期，包括（国家法定节假日、病假、婚假、丧假、产假、工伤假、年假），详情见公司福利制度。

3、生日：员工生日当月公司将对生日员工发放50元礼金或礼品。

4、春节、端午节、中秋节三大传统节假日给员工发放节日礼品后礼金。

5、入职员工免费提供一日三餐。

6、工装免费给员工发放。

7、员工入职转正后公司为之购买养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金。

8、每年组织公司员工进行一年1-2次国内旅游。

9、开通往返县城和洛阳的班车。（人数各达到5人以上）

10、员工薪资视具体表现情况上浮10%-15%

11、根据员工工作及业务性质适当扩大电话补助的范围。

12、发放年终奖（具体实施根据集团方针）

B级：当公司经营情况出现在B级，公司有盈利，但盈利有一定范围限制，本着相对降低人力成本的原则，人员的配备及福利待遇将按照以下标准进行配置：

1、财务部：设1主管岗，1会计岗，1出纳岗，合计3人。财务主管：主要负责财务的全面工作，制定并完善本部门各项相关制度，督促筹集资金并合理分配资金使用，根据销售情况合理纳税，完成年度香港审计、工商年审、所得税汇算工作，控制预算支出，对各项决策进行综合分析、提供财务支持，合理分配本部门员工岗位职责与工作内容。会计：根据民用气、管道气、贸易气、车用气核算气量入库及出库量，并准确划分核算各项收入及成本，收入、成本类凭证入账，审核各项往来付款单据，纳税申报、领取发票。费用类凭证审核、记账，各部门预算的汇总、上报、控制。出纳：收、付各类款项，包括现金、银行、承兑汇票。统计货币资金日报表、销售回款日报表，及时填报各项统计报表，管理财务专用章及发票章。

2、综合办公室：设1主管岗，1人事专员岗，1行政专员岗，1司机岗，1保洁岗，1厨师岗，1帮厨岗，合计7人。综合办主管主要负责:负责人事行政的全面日常工作，负责薪酬绩效，制定并完善本部门各项相关制度，权利下移，使用管理连带责任制，做到知人善用，取之长，合理划分本部门人员的工作职责和工作内容，协调处理各部门日常事务，合理控制本部门预算，降低人力成本及行政成本。人事专员：主要负责人事档案的管理（员工信息、劳动合同、资质证件等）、社保公积金业务的办理、各部门考勤统计汇总监督、入转升离手续的办理、制定招聘计划，组织招聘工作，安排面试、复试工作，参与绩效工作的开展，员工人事行政制度的培训。行政专员：负责公司资质证件的管理、年审、借阅登记、归档，负责固定资产的管理、办公用品管理，负责食堂管理、宿舍管理、环境卫生管理，合理控制行政方面的支出，避免浪费，负责公司本部有关行政事务的接待及来访工作，公司会议组织、记录及记录归档工作，参与招聘工作及绩效工作的开展，负责公司各项规章制度的推行。司机：负责接受公司工作事务用车派遣，做到准时出车，负责公司所有车辆不定时检查，定期维护保养，并做好数据记录，车辆违章查询，车辆费用的控制与报销，对用车员工要求出示《用车申请单》的权利，对紧急用车要求事后补办手续，禁止公车私用的权利，不危险驾车，不酒后驾车，确保车行安全。保洁：负责的公司办公区过道、卫生间、楼梯楼道、开放办公室、独立办公室、会议室等公共场所卫生的清扫，保持所有公共场所的卫生整洁，地面干净、无尘土、无卫生死角，负责公司会议室、接待室会前、会后的卫生清扫和会场整理工作，负责行政楼内各区域盆花的养护，及时浇水。厨师：认真执行卫生制度； 严格执行烹饪操作规程；注意食品卫生，确保食品安全； 负责清洗灶具，用具； 负责食堂的用电、用火、用气等安全。帮厨：接受服从主厨及后勤负责人直接领导与监督；择菜及清洗；；早中晚三餐前后对餐桌的擦拭及地面的清洁。

3、运营部：设运行班长4人，运行工16人，每班54人，四班三倒上班制，每个班长负责1个班，合计20人。运行班长：兼中控室工作，兼储罐运行工作，兼装卸车，带领本班人员确保当班期间厂站安全运行。负责组织落实本站安全生产措施，做好现场管理。负责保障燃气的正常供应。负责每日检查罐存液量，每周、每月盘点库存，负责每年的生产计划。负责各安全附件的定期检验，接受并配合安检组的安全检查。运行工1：兼门岗，兼过磅。运行工2：厂区储罐运行，兼装卸车。运行工3：负责中控室操作。运行工4：兼过磅，兼厂区储罐运行，兼装卸车。

4、技术开发部：设5个小组（部），分别为：技术研究组（部）、工程组（部）、安检组（部）、电工组（部）、仪表组（部）。合计9人。

技术研究组：设2岗，1技术组长，1技术员。负责公司工艺、设备、技术改造、等管理工作，负责公司新项目的技术工作及现有厂站的技术改进工作；主持公司各项目的分析、技术可行性研究与评定工作；负责解决工艺技术问题，负责统计技术的应用和推广工作，•对各厂站出现的问题进行统计技术分析，提出分析报告，制定整改措施。组织制定工艺方案、编制工艺文件的技术标准，并监督执行，建立健全公司的质量技术保证体系，组织落实公司技术开发工作，编制部门各项技术研究数据、技术工程经费预算，并控制经费的总体支出，结合集团及公司要求，制定全套的技术方案资料，并执行落实。

工程组：设1项目施工员，在部门经理的领导下，负责公司的各项施工管理，参与设计单位的前期设计工作，负责土建、工艺、安装、吊装等日常管理工作，负责对施工单位的评审，并对其进行日常管理，负责对各种施工的招标工程进行评审，并起草合同、协议，负责对工程量进行现场测量签证、审核、工程资金结算审计，负责组织相关单位人员对施工项目进行竣工验收；负责整理施工项目资料并归档。

安检组：设1岗：技术安检员，人数：2，全面落实公司各项安全工作。对公司安全运行工作进行全面、全员、全过程的管理，保持与政府部门之间的良好沟通关系，确保企业生产经营符合国家法律法规要求，实现公司的安全生产目标，对技术研发部领导负责。

电工组：设2岗，1电气工程师：负责电气、仪表的使用、维修、维护、保养的管理工作，确保生产、办公所需的水、电、暖的正常供应，使所有带电设备稳定、平稳生产。1电工：在电仪技术工程师的指导下，负责公司电气设备的维护、检修、安装及供配电操作管理等各项工作。

仪表维修组：设1仪表工，1维修工。仪表工：在电气工程师的指导下，负责公司自动化仪表的维护、检修、安装、管理等各项工作。维修工：在电气工程师的指导下，负责公司工艺设备、管线的维护、维修等各项工作。

5、LNG事业开发部： 设4个小组（部），分别为：贸易组（部）、项目组（部）、车船事业组（部）、客服。

贸易组：设3人，1人为贸易组长兼贸易销售，其余2人为贸易销售员。贸易组长主要负责：加大贸易市场的开拓力度，提升整个贸易团队的销售业绩，制定贸易销售计划，完成公司制定的销售额。项目组：负责工业区客户的开发，负责县城民用气的开发。设2人，1人为组长兼销售，其余1人为销售员。车船事业组：负责车、船客户的开发，推广车、船油改气项目。设2人，1人为组长兼销售，1人为销售。客服：负责客户满意度调查、投诉及用户的咨询、开户、缴费、充值等业务的办理。设1人。

6、供应部：设调度组、采购组。调度组设1岗：负责气源总调度。根据采购组长气源采购情况，根据库存量合理分配销售气量或气源指标。采购组设2岗，1人为采购组长：负责气源市场调查，资料收集以及开发采购工作，对液厂或供应商资质、气质、产能进行第一次审核，最后资质文件传给安全保卫部备案。气源价格对比、议价谈判、合同签订，制定库存量。及时掌握液厂市场价格行情变化和客户对气质反馈情况，以便提升服务质量同时能以较低价格、适量完成采购。采购计划的编排，根据销售部上报提液计划时间表，制定库存消耗时间表。1人为采购专员：液厂价格更新及调价函的确认，联系物流，确保装车无误，督促预付款及时到帐，并统计打款记录，贸易销售业绩、车船事业销售业绩、项目组销售业绩的汇总与对账。

7、总经办：设总经理一职。主要负责：领导执行、实施董事长的各项决议，完成董事长下达的年度经营目标；领导制定、实施公司总体战略，带领公司健康发展；领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队；领导直接所属部门的工作。B级阶段编制合计52人。

B阶段随着公司盈利，但是盈利在25%-50%之间，那么相应的福利待遇也会减少，此阶段的福利待遇标准如下：

1、入职满一年的全体员工每年可享受50元/月的工龄补贴，以此类推，每年递增50元，300元封顶(即入职6年）。

2、享受有薪假期，包括（国家法定节假日、病假、婚假、丧假、产假、工伤假、年假），详情见公司福利制度。

3、生日：员工生日当月公司将对生日员工发放50元礼金或礼品。

4、春节、端午节、中秋节三大传统节假日给员工发放节日礼品后礼金。

5、入职员工免费提供一日三餐。

6、工装免费给员工发放。

7、员工入职转正后公司为之购买养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。

8、员工薪资视具体表现情况上浮5%。

9、根据员工工作及业务性质适当扩大电话补助的范围。

10、发放年终奖（具体实施根据集团方针）

C级：当公司经营情况出现在C级，公司有一定盈利，有一定亏损，收入支出基本持平，为了降低人力成本，人员的配备及福利待遇将按照以下标准进行配置：

1、财务部：设1主管岗，1会计岗，1出纳岗，合计3人。财务主管：主要负责财务的全面工作，制定并完善本部门各项相关制度，督促筹集资金并合理分配资金使用，根据销售情况合理纳税，完成年度香港审计、工商年审、所得税汇算工作，控制预算支出，对各项决策进行综合分析、提供财务支持，合理分配本部门员工岗位职责与工作内容。会计：根据民用气、管道气、贸易气、车用气核算气量入库及出库量，并准确划分核算各项收入及成本，收入、成本类凭证入账，审核各项往来付款单据，纳税申报、领取发票。费用类凭证审核、记账，各部门预算的汇总、上报、控制。出纳：收、付各类款项，包括现金、银行、承兑汇票。统计货币资金日报表、销售回款日报表，及时填报各项统计报表，管理财务专用章及发票章。

2、综合办公室：设1主管岗，1人事专员岗，1行政专员岗，1司机岗，1保洁岗，1厨师岗，1帮厨岗，合计7人。综合办主管主要负责:负责人事行政的全面日常工作，负责薪酬绩效，制定并完善本部门各项相关制度，权利下移，使用管理连带责任制，做到知人善用，取之长，合理划分本部门人员的工作职责和工作内容，协调处理各部门日常事务，合理控制本部门预算，降低人力成本及行政成本。人事专员：主要负责人事档案的管理（员工信息、劳动合同、资质证件等）、社保公积金业务的办理、各部门考勤统计汇总监督、入转升离手续的办理、制定招聘计划，组织招聘工作，安排面试、复试工作，参与绩效工作的开展，员工人事行政制度的培训。行政专员：负责公司资质证件的管理、年审、借阅登记、归档，负责固定资产的管理、办公用品管理，负责食堂管理、宿舍管理、环境卫生管理，合理控制行政方面的支出，避免浪费，负责公司本部有关行政事务的接待及来访工作，公司会议组织、记录及记录归档工作，参与招聘工作及绩效工作的开展，负责公司各项规章制度的推行。司机：负责接受公司工作事务用车派遣，做到准时出车，负责公司所有车辆不定时检查，定期维护保养，并做好数据记录，车辆违章查询，车辆费用的控制与报销，对用车员工要求出示《用车申请单》的权利，对紧急用车要求事后补办手续，禁止公车私用的权利，不危险驾车，不酒后驾车，确保车行安全。保洁：负责的公司办公区过道、卫生间、楼梯楼道、开放办公室、独立办公室、会议室等公共场所卫生的清扫，保持所有公共场所的卫生整洁，地面干净、无尘土、无卫生死角，负责公司会议室、接待室会前、会后的卫生清扫和会场整理工作，负责行政楼内各区域盆花的养护，及时浇水。厨师：认真执行卫生制度； 严格执行烹饪操作规程；注意食品卫生，确保食品安全； 负责清洗灶具，用具； 负责食堂的用电、用火、用气等安全。帮厨：接受服从主厨及后勤负责人直接领导与监督；择菜及清洗；；早中晚三餐前后对餐桌的擦拭及地面的清洁。

3、运营部：设运行班长4人，运行工12人，每班4人，四班三倒上班制，每个班长负责1个班，合计16人。运行班长：兼中控室工作，兼储罐运行工作，兼装卸车，带领本班人员确保当班期间厂站安全运行。负责组织落实本站安全生产措施，做好现场管理。负责保障燃气的正常供应。负责每日检查罐存液量，每周、每月盘点库存，负责每年的生产计划。负责各安全附件的定期检验，接受并配合安检组的安全检查。运行工1：兼门岗，兼过磅。运行工2：厂区储罐运行，兼装卸车。运行工3：负责中控室操作，兼装卸车。

4、技术开发部：设5个小组（部），分别为：技术研究组（部）、安检组（部）、电工组（部）、仪表组（部）。合计8人。

技术研究组：设2岗，1技术组长，1技术员。负责公司工艺、设备、技术改造、等管理工作，负责公司新项目的技术工作及现有厂站的技术改进工作；主持公司各项目的分析、技术可行性研究与评定工作；负责解决工艺技术问题，负责统计技术的应用和推广工作，•对各厂站出现的问题进行统计技术分析，提出分析报告，制定整改措施。组织制定工艺方案、编制工艺文件的技术标准，并监督执行，建立健全公司的质量技术保证体系，组织落实公司技术开发工作，编制部门各项技术研究数据、技术工程经费预算，并控制经费的总体支出，结合集团及公司要求，制定全套的技术方案资料，并执行落实。安检组：设1岗：技术安检员，人数：2，全面落实公司各项安全工作。对公司安全运行工作进行全面、全员、全过程的管理，保持与政府部门之间的良好沟通关系，确保企业生产经营符合国家法律法规要求，实现公司的安全生产目标，对技术研发部领导负责。

电工组：设2岗，1电气工程师：负责电气、仪表的使用、维修、维护、保养的管理工作，确保生产、办公所需的水、电、暖的正常供应，使所有带电设备稳定、平稳生产。1电工：在电仪技术工程师的指导下，负责公司电气设备的维护、检修、安装及供配电操作管理等各项工作。

仪表维修组：设1仪表工，1维修工。仪表工：在电气工程师的指导下，负责公司自动化仪表的维护、检修、安装、管理等各项工作。维修工：在电气工程师的指导下，负责公司工艺设备、管线的维护、维修等各项工作。

5、LNG事业开发部： 设4个小组（部），分别为：贸易组（部）、项目组（部）、车船事业组（部）、客服。

贸易组：设3人，1人为贸易组长兼贸易销售，其余2人为贸易销售员。贸易组长主要负责：加大贸易市场的开拓力度，提升整个贸易团队的销售业绩，制定贸易销售计划，完成公司制定的销售额。项目组：负责工业区客户的开发，负责县城民用气的开发。设2人，1人为组长兼销售，其余1人为销售员。车船事业组：负责车、船客户的开发，推广车、船油改气项目。设2人，1人为组长兼销售，1人为销售。客服：负责客户满意度调查、投诉及用户的咨询、开户、缴费、充值等业务的办理。设1人。

6、供应部：设调度组、采购组。调度组设1岗：负责气源总调度。根据采购组长气源采购情况，根据库存量合理分配销售气量或气源指标。采购组设2岗，1人为采购组长：负责气源市场调查，资料收集以及开发采购工作，对液厂或供应商资质、气质、产能进行第一次审核，最后资质文件传给安全保卫部备案。气源价格对比、议价谈判、合同签订，制定库存量。及时掌握液厂市场价格行情变化和客户对气质反馈情况，以便提升服务质量同时能以较低价格、适量完成采购。采购计划的编排，根据销售部上报提液计划时间表，制定库存消耗时间表。1人为采购专员：液厂价格更新及调价函的确认，联系物流，确保装车无误，督促预付款及时到帐，并统计打款记录，贸易销售业绩、车船事业销售业绩、项目组销售业绩的汇总与对账。

7、总经办：设总经理一职。主要负责：领导执行、实施董事长的各项决议，完成董事长下达的年度经营目标；领导制定、实施公司总体战略，带领公司健康发展；领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队；领导直接所属部门的工作。C级阶段编制合计47人。

C阶段随着公司收支基本平衡，那么相应的福利待遇也会减少，此阶段的福利待遇标准如下：

1、入职满一年的全体员工每年可享受50元/月的工龄补贴，以此类推，每年递增50元，300元封顶(即入职6年）。

2、享受有薪假期，包括（国家法定节假日、病假、婚假、丧假、产假、工伤假、年假），详情见公司福利制度。

3、生日：员工生日当月公司将对生日员工发放50元礼金或礼品。

4、春节、端午节、中秋节三大传统节假日给员工发放节日礼品后礼金。

5、入职员工免费提供一日三餐。

6、工装免费给员工发放。

7、员工入职转正后公司为之购买养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。

8、发放年终奖（具体实施根据集团方针）

D级：当公司经营情况出现在D级，公司一直处在亏损状态，为了减轻企业负担，降低人力成本，人员的配备及福利待遇将按照以下标准进行配置：

1、财务部：由原来的3岗位调整为2人，设1出纳岗、1会计岗，取消财务主管的岗位，会计专业任主办会计，两个岗位互相监管，对外以会计为主。主办会计：主要负责，督促筹集资金并合理分配资金使用，根据销售情况合理纳税，完成年度香港审计、工商年审、所得税汇算工作，控制预算支出，对各项决策进行综合分析、提供财务支持，根据民用气、管道气、贸易气、车用气核算气量入库及出库量，并准确划分核算各项收入及成本，收入、成本类凭证入账，审核各项往来付款单据，纳税申报、领取发票。费用类凭证审核、记账，各部门预算的汇总、上报、控制。出纳：收、付各类款项，包括现金、银行、承兑汇票。统计货币资金日报表、销售回款日报表，及时填报各项统计报表，管理财务专用章及发票章。

2、综合办公室：设1主管岗，1专员岗，1司机岗，1保洁岗，1厨师岗，1帮厨岗，合计6人。主管主要负责:负责人事行政的全面日常工作，负责薪酬绩效，制定并完善本部门各项相关制度，协调处理各部门日常事务，合理控制本部门预算，降低人力成本及行政成本。专员：主要负责人事档案的管理（员工信息、劳动合同、资质证件等）、社保公积金业务的办理、各部门考勤统计汇总监督、入转升离手续的办理、制定招聘计划，组织招聘工作，安排面试、复试工作，参与绩效工作的开展，员工人事行政制度的培训。负责公司资质证件的管理、年审、借阅登记、归档，负责固定资产的管理、办公用品管理，负责食堂管理、宿舍管理、环境卫生管理，合理控制行政方面的支出，避免浪费，负责公司本部有关行政事务的接待及来访工作，公司会议组织、记录及记录归档工作，参与招聘工作及绩效工作的开展，负责公司各项规章制度的推行。司机：负责接受公司工作事务用车派遣，做到准时出车，负责公司所有车辆不定时检查，定期维护保养，并做好数据记录，车辆违章查询，车辆费用的控制与报销，对用车员工要求出示《用车申请单》的权利，对紧急用车要求事后补办手续，禁止公车私用的权利，不危险驾车，不酒后驾车，确保车行安全。保洁：负责的公司办公区过道、卫生间、楼梯楼道、开放办公室、独立办公室、会议室等公共场所卫生的清扫，保持所有公共场所的卫生整洁，地面干净、无尘土、无卫生死角，负责公司会议室、接待室会前、会后的卫生清扫和会场整理工作，负责行政楼内各区域盆花的养护，及时浇水。厨师：认真执行卫生制度； 严格执行烹饪操作规程；注意食品卫生，确保食品安全； 负责清洗灶具，用具； 负责食堂的用电、用火、用气等安全。帮厨：接受服从主厨及后勤负责人直接领导与监督；择菜及清洗；；早中晚三餐前后对餐桌的擦拭及地面的清洁。

3、运营部：设运行班长4人，运行工12人，每班4人，四班三倒上班制，每个班长负责1个班，合计16人。运行班长：兼中控室工作，兼储罐运行工作，兼装卸车，带领本班人员确保当班期间厂站安全运行。负责组织落实本站安全生产措施，做好现场管理。负责保障燃气的正常供应。负责每日检查罐存液量，每周、每月盘点库存，负责每年的生产计划。负责各安全附件的定期检验，接受并配合安检组的安全检查。运行工1：兼门岗，兼过磅。运行工2：厂区储罐运行，兼装卸车。运行工3：负责中控室操作，兼装卸车。

4、技术开发部：设5个小组（部），分别为：技术研究组（部）、安检组（部）、电工组（部）、仪表组（部）。合计7人。

技术研究组：设2岗，1技术组长，1技术员。负责公司工艺、设备、技术改造、等管理工作，负责公司新项目的技术工作及现有厂站的技术改进工作；主持公司各项目的分析、技术可行性研究与评定工作；负责解决工艺技术问题，负责统计技术的应用和推广工作，•对各厂站出现的问题进行统计技术分析，提出分析报告，制定整改措施。组织制定工艺方案、编制工艺文件的技术标准，并监督执行，建立健全公司的质量技术保证体系，组织落实公司技术开发工作，编制部门各项技术研究数据、技术工程经费预算，并控制经费的总体支出，结合集团及公司要求，制定全套的技术方案资料，并执行落实。

安检组：设1岗：技术安检员，人数：2，全面落实公司各项安全工作。对公司安全运行工作进行全面、全员、全过程的管理，保持与政府部门之间的良好沟通关系，确保企业生产经营符合国家法律法规要求，实现公司的安全生产目标，对技术研发部领导负责。

电工组：设2岗，1电气工程师：负责电气、仪表的使用、维修、维护、保养的管理工作，确保生产、办公所需的水、电、暖的正常供应，使所有带电设备稳定、平稳生产。1电工：在电仪技术工程师的指导下，负责公司电气设备的维护、检修、安装及供配电操作管理等各项工作。仪表维修组：设1仪表维修工：在电气工程师的指导下，负责公司自动化仪表的维护、检修、安装、管理等各项工作。负责公司工艺设备、管线的维护、维修等各项工作。

5、LNG事业开发部： 设4个小组（部），分别为：贸易组（部）、项目组（部）、车船事业组（部）、客服。

贸易组：设3人，1人为贸易组长兼贸易销售，其余2人为贸易销售员。贸易组长主要负责：加大贸易市场的开拓力度，提升整个贸易团队的销售业绩，制定贸易销售计划，完成公司制定的销售额。项目组：负责工业区客户的开发，负责县城民用气的开发。设2人，1人为组长兼销售，其余1人为销售员。车船事业组：负责车、船客户的开发，推广车、船油改气项目。设2人，1人为组长兼销售，1人为销售。客服：负责客户满意度调查、投诉及用户的咨询、开户、缴费、充值等业务的办理。设1人。

6、供应部：设调度组、采购组。调度组设1岗：负责气源总调度。根据采购组长气源采购情况，根据库存量合理分配销售气量或气源指标。采购组设2岗，1人为采购组长：负责气源市场调查，资料收集以及开发采购工作，对液厂或供应商资质、气质、产能进行第一次审核，最后资质文件传给安全保卫部备案。气源价格对比、议价谈判、合同签订，制定库存量。及时掌握液厂市场价格行情变化和客户对气质反馈情况，以便提升服务质量同时能以较低价格、适量完成采购。采购计划的编排，根据销售部上报提液计划时间表，制定库存消耗时间表。1人为采购专员：液厂价格更新及调价函的确认，联系物流，确保装车无误，督促预付款及时到帐，并统计打款记录，贸易销售业绩、车船事业销售业绩、项目组销售业绩的汇总与对账。

7、总经办：设总经理一职。主要负责：领导执行、实施董事长的各项决议，完成董事长下达的年度经营目标；领导制定、实施公司总体战略，带领公司健康发展；领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队；领导直接所属部门的工作。D级阶段编制合计43人。

D阶段公司一直处在亏损状态，相应的福利待遇也会降低，此阶段的福利待遇标准如下：

1、入职满一年的全体员工每年可享受50元/月的工龄补贴，以此类推，每年递增50元，300元封顶(即入职6年）。

2、享受有薪假期，包括（国家法定节假日、病假、婚假、丧假、产假、工伤假、年假），详情见公司福利制度。

3、生日：员工生日当月公司将对生日员工发放50元礼金或礼品。

4、入职员工免费提供一日三餐。

5、员工入职转正后公司为之购买养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。

E级：当公司经营情况出现在E级，公司一直处在严重的亏损状态，为了减轻企业负担，降低人力成本，人员的配备及福利待遇将按照以下标准进行配置：

1、财务部：由原来的3岗位调整为2人，设1出纳岗、1会计岗，取消财务主管的岗位，会计专业任主办会计，两个岗位互相监管，对外以会计为主。主办会计：主要负责，督促筹集资金并合理分配资金使用，根据销售情况合理纳税，完成年度香港审计、工商年审、所得税汇算工作，控制预算支出，对各项决策进行综合分析、提供财务支持，根据民用气、管道气、贸易气、车用气核算气量入库及出库量，并准确划分核算各项收入及成本，收入、成本类凭证入账，审核各项往来付款单据，纳税申报、领取发票。费用类凭证审核、记账，各部门预算的汇总、上报、控制。出纳：收、付各类款项，包括现金、银行、承兑汇票。统计货币资金日报表、销售回款日报表，及时填报各项统计报表，管理财务专用章及发票章。

2、综合办公室：设1主管岗，1专员岗，1司机岗，1保洁岗，1厨师岗，1帮厨岗，合计6人。主管主要负责:负责人事行政的全面日常工作，负责薪酬绩效，制定并完善本部门各项相关制度，协调处理各部门日常事务，合理控制本部门预算，降低人力成本及行政成本。专员：主要负责人事档案的管理（员工信息、劳动合同、资质证件等）、社保公积金业务的办理、各部门考勤统计汇总监督、入转升离手续的办理、制定招聘计划，组织招聘工作，安排面试、复试工作，参与绩效工作的开展，员工人事行政制度的培训。负责公司资质证件的管理、年审、借阅登记、归档，负责固定资产的管理、办公用品管理，负责食堂管理、宿舍管理、环境卫生管理，合理控制行政方面的支出，避免浪费，负责公司本部有关行政事务的接待及来访工作，公司会议组织、记录及记录归档工作，参与招聘工作及绩效工作的开展，负责公司各项规章制度的推行。司机：负责接受公司工作事务用车派遣，做到准时出车，负责公司所有车辆不定时检查，定期维护保养，并做好数据记录，车辆违章查询，车辆费用的控制与报销，对用车员工要求出示《用车申请单》的权利，对紧急用车要求事后补办手续，禁止公车私用的权利，不危险驾车，不酒后驾车，确保车行安全。保洁：负责的公司办公区过道、卫生间、楼梯楼道、开放办公室、独立办公室、会议室等公共场所卫生的清扫，保持所有公共场所的卫生整洁，地面干净、无尘土、无卫生死角，负责公司会议室、接待室会前、会后的卫生清扫和会场整理工作，负责行政楼内各区域盆花的养护，及时浇水。厨师：认真执行卫生制度； 严格执行烹饪操作规程；注意食品卫生，确保食品安全； 负责清洗灶具，用具； 负责食堂的用电、用火、用气等安全。帮厨：接受服从主厨及后勤负责人直接领导与监督；择菜及清洗；；早中晚三餐前后对餐桌的擦拭及地面的清洁。

3、运营部：设运行班长4人，运行工12人，每班4人，四班三倒上班制，每个班长负责1个班，合计16人。运行班长：兼中控室工作，兼储罐运行工作，兼装卸车，带领本班人员确保当班期间厂站安全运行。负责组织落实本站安全生产措施，做好现场管理。负责保障燃气的正常供应。负责每日检查罐存液量，每周、每月盘点库存，负责每年的生产计划。负责各安全附件的定期检验，接受并配合安检组的安全检查。运行工1：兼门岗，兼过磅。运行工2：厂区储罐运行，兼装卸车。运行工3：负责中控室操作，兼装卸车。

4、技术开发部：设5个小组（部），分别为：技术研究组（部）、安检组（部）、电工组（部）、仪表组（部）。合计7人。

技术研究组：设2岗，1技术组长，1技术员。负责公司工艺、设备、技术改造、等管理工作，负责公司新项目的技术工作及现有厂站的技术改进工作；主持公司各项目的分析、技术可行性研究与评定工作；负责解决工艺技术问题，负责统计技术的应用和推广工作，•对各厂站出现的问题进行统计技术分析，提出分析报告，制定整改措施。组织制定工艺方案、编制工艺文件的技术标准，并监督执行，建立健全公司的质量技术保证体系，组织落实公司技术开发工作，编制部门各项技术研究数据、技术工程经费预算，并控制经费的总体支出，结合集团及公司要求，制定全套的技术方案资料，并执行落实。

安检组：设1岗：技术安检员，人数：2，全面落实公司各项安全工作。对公司安全运行工作进行全面、全员、全过程的管理，保持与政府部门之间的良好沟通关系，确保企业生产经营符合国家法律法规要求，实现公司的安全生产目标，对技术研发部领导负责。

电工组：设2岗，1电气工程师：负责电气、仪表的使用、维修、维护、保养的管理工作，确保生产、办公所需的水、电、暖的正常供应，使所有带电设备稳定、平稳生产。1电工：在电仪技术工程师的指导下，负责公司电气设备的维护、检修、安装及供配电操作管理等各项工作。

仪表维修组：设1仪表维修工：在电气工程师的指导下，负责公司自动化仪表的维护、检修、安装、管理等各项工作。负责公司工艺设备、管线的维护、维修等各项工作。

5、LNG事业开发部： 设4个小组（部），分别为：贸易组（部）、项目组（部）、车船事业组（部）、客服。

贸易组：设2人，1人为贸易组长兼贸易销售，其余1人为贸易销售员。贸易组长主要负责：加大贸易市场的开拓力度，提升整个贸易团队的销售业绩，制定贸易销售计划，完成公司制定的销售额。项目组：负责工业区客户的开发，负责县城民用气的开发。设2人，1人为组长兼销售，其余1人为销售员。车船事业组：负责车、船客户的开发，推广车、船油改气项目。设2人，1人为组长兼销售，1人为销售。客服：负责客户满意度调查、投诉及用户的咨询、开户、缴费、充值等业务的办理。设1人。

6、供应部：设调度组、采购组。调度组设1岗：负责气源总调度。根据采购组长气源采购情况，根据库存量合理分配销售气量或气源指标。采购组设2岗，1人为采购组长：负责气源市场调查，资料收集以及开发采购工作，对液厂或供应商资质、气质、产能进行第一次审核，最后资质文件传给安全保卫部备案。气源价格对比、议价谈判、合同签订，制定库存量。及时掌握液厂市场价格行情变化和客户对气质反馈情况，以便提升服务质量同时能以较低价格、适量完成采购。采购计划的编排，根据销售部上报提液计划时间表，制定库存消耗时间表。1人为采购专员：液厂价格更新及调价函的确认，联系物流，确保装车无误，督促预付款及时到帐，并统计打款记录，贸易销售业绩、车船事业销售业绩、项目组销售业绩的汇总与对账。

7、总经办：设总经理一职。主要负责：领导执行、实施董事长的各项决议，完成董事长下达的年度经营目标；领导制定、实施公司总体战略，带领公司健康发展；领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队；领导直接所属部门的工作。E级阶段编制合计42人。

E阶段公司一直处在严重的亏损状态，相应的福利待遇也会降低，此阶段的福利待遇标准如下：

1、入职满一年的全体员工每年可享受50元/月的工龄补贴，以此类推，每年递增50元，300元封顶(即入职6年）。

2、享受有薪假期，包括（国家法定节假日、病假、婚假、丧假、产假、工伤假、年假），详情见公司福利制度。

3、生日：员工生日当月公司将对生日员工发放50元礼金或礼品。

4、入职员工免费提供一日三餐。

5、员工入职转正后公司为之购买养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。

第二篇：煤矿人力成本的分析与管理

/煤矿人力成本的分析与管理

摘 要 系统分析了煤矿企业人力成本的构成与管理现状，阐述了加强人力成本管理的重要性，从劳动力投入和劳动报酬的角度提出了加强人力成本 管理的方法与控制措施。关键词 人力成本 分析 控制 管理

煤矿企业人力成本不仅包括职工工资，还包括与职工收入 有关的其它费用，如：社会保险费、职工福利费、职工住房基金、职工教育经费、工会经费、误餐费等。它反映了企业的报酬水平和经营状况。

从目前的煤矿成本管理现状来看，人力成本的管理仍没有引起足够的重视。在成本管理中，只重视材料、电力等物质消耗，而忽视劳动力投入和劳动报酬。煤矿企业现 有人力成本管理水平远不能适应市场经济发展的要求，粗放管理的问题没有得到根本解决，更没有形成一种内在的、完善的控制机制。

从煤炭市场竞争的现状来看：国有煤矿企业人力成本管理在原煤成本管理中居核心地位，人 力成本占原煤成本的比重高达40%左右，是企业经营管理的“牛鼻子”。煤矿企业之 间的竞争实际上也是人力成本的竞争。从某种意义上说，人力成本的高低决定着煤矿企业市 场竞争力，决定着企业效益的优劣，也决定着企业的兴衰成败。所以，人力成本已成为煤矿 发展的瓶颈。必须采取行之有效的措施加以控制。煤矿人力成本现状分析

国有煤矿人力成本占原煤总成本的比重一般在40%左右。

职工工资总额是人力成本的主要组成部分，以梁家煤矿为例。2000年财务决算人力成本构 成及其所占比重为：职工工资占人力成本65%；社会保险费占人力成本18%；职工福利费 占人力成本10%；职工住房基金占人力成本4%；其它费用占人力成本3%。

由上述统计数字看出，人力成本中的职工工资比重高达65%。在煤矿企业经营管 理中，应加强对人力成本的调控，只有对工资、保险、福利、住房等人力成本适度投入，才能有效发挥煤矿企业经营管理的 优势；才能用低成本、高效率的劳动带来企业经济效益最大化。人力成本的控制是煤矿企业走向市场、适应市场经济发展要求的重要标志。但控制人力成本 的投入不能以降低职工工资收入为代价，而只有建立适应劳动力市场价格的内部分配机制，搞好劳动力资源合理配置，以按劳分配、效率优先、多劳多得为原则，建立健全科学的人力 成本调控体系，对影响人力成本的各种因素实行全面的有效控制，才能实现人力成本的控制 目标。人力成本的控制

人力成本控制按煤矿企业生产经营的程序可分为事前控制、事中控制、事后 控制三个环节。

(1)人力成本的事前控制是在煤炭生产之前，建立成本预警系统，是保证实现既定的目 标成本和盈利水平所进行的一系列成本控制。通过成本预测、决策来确定目标成本，然后下 达工时计划及工资费用定额，企业内各部门按此计划组织生产，以实现人力成本的有效控制。

(2)人力成本的事中控制是指在生产经营过程中的日常控制。在人力成本形成的过程中，要 及时、持续地将实际发生成本与控制标准进行比较，发生偏差要预测发展的趋势，并采取相 应措施，把差异控制在允许的范围之内，达到控制目标临界点发出预警信号。在这一过程中 首先是要随着生产经营活动的进行对劳动力实行动态管理，即按需分配劳动力，按计划组织 生产，减少不必要的劳动力投入，实行有效的中控。

(3)人力成本事后控制是指生产过程发生之后将实际人力成本与目标成本进行比较分 析，找出差距，明确节超原因。事后控制主要作用于下一循环，会对今后工作起到指导作用。人力成本的控制措施

人力成本的控制是一项涉及面广、工作量大的系统工程，必须从实施转岗分流、减人增效、加强工资总额控制、改善和完善企业内部分配制度、强化考核兑现及清理整顿工资 外收入等方面入手，采取一系列行之有效的措施，才能实现人力成本的有效控制。

(1)在企业内部坚持以人为本，全面实施减人增效战略，进一步实现人力资源优化配置，从 根本上实现人力成本的降低。

煤矿企业当前经营状况是：煤矿销售持续疲软、商品价格逐年下跌、货款拖欠居高不下、经 济效益大幅下滑，企业生存举步维艰。要降低人力成本，一是必须走以销定产、以产定人、以工资费用定人、减人增效的路子。人力是资本，资本就有投入产出的问题，所 以在减人增效实施中必须对劳动力实行动态管理，根据每个人的综合能力、安排最恰当、最合适、最能发挥效益的位置，实现劳动力在流动中与生产资料的最佳结合，使其实现最 大的价值。切实把富余人员减下来，把工资总额降下来。二是强化工时利用，对能够实行 兼、并、代 的工种岗位要推行“一专多能、身兼数职”。对工作量不饱满的工种岗位要及时合理调整 并不断提高工作效率和工时利用率，减少不必要的工资支出。三是改变生产作业 方式，严格推行五天工作二天休息的工作制。这种做法的意义在于既可减少生产天数和 替休人员，又利于煤矿企业由数量增长型向质量增长型转变，同时对人力成本控制产生积极 影响。四是严格控制法定节假日加班工资支出。在目前煤炭市场销售不旺的情况下，可按市 场需求及生产经营需要合理组织生产，把节日加班工资支出降到最低限度。五是企业内部建 立竞争上岗、末位淘汰、下岗培训制度，进一步增加职工危机感。下岗职工一部分实行转岗 分流，从事非煤产业；一部分进入再就业中心，实施再就业工程。企业生产经营需要时实行 竞争上岗。要使企业始终保持5%左右的待岗率，这样既减少了工资支出，又极大的促使职 工爱岗敬业精神，也提高了劳动生产率。

(2)进一步强化工效挂钩，严格控制工资总量增长。

工资总额是影响人力成本最主要的因素，一方面工资总额在人力成本中所占比重较大，另一 方面其它人力成本项目多数以工资总额为基数确定。因此，有效控制人力成本的关键是 有效控制工资总额的增长。一是按照“两个低于”的原则，采取工效挂钩的形式进行严格控 制，坚持在效益不断增长的前提下逐步提高职工人均收入，降低工资总额。严格按定编、定 员 编制工资费用定额，在此基础上实行增人不增资，减人减半工资政策。二是进一步净化工资 渠道，严格控制在工资总额计划外发放补贴实物及有价证券，禁止私招乱雇计划外用工，消灭计划外所发生的劳务费。

(3)改革企业内部分配制度，逐步与劳动力市场价位接轨。

煤矿企业在计划经济的影响下，至今内部分配在很大程度上仍是平均主义“大锅饭”。现行 分配制度存在的弊端是部分多，灵活调整部分少，激励作用差，简单劳动岗位与苦、脏、累、险岗位差距小。与社会劳动力价格相比，有“低岗位高收入”和“高岗位低收入” 的问题，因而造成人才流动渠道不畅，阻碍了劳动力的合理流动。解决这个问题的有效办法，是使有限的人力成本合理投入，充分发挥内部分配的激励和约束机制的作用，逐步与劳动 力市场价位接轨，吸引人才，留住人才，促进劳动力合理流动。主要做法是：第一，把现行 工资标准封存入档，把一些固定发放的津补贴纳入到岗位工资当中去。然后从工资总额中硬 性切出一块固定部分，纳入奖金范围，用于考核兑现，使活的工资部分始终保持在50%左右。同 时，加大不同类别人员工资差距，要增加生产一线人员和高层管理人员的工资标准，拉开苦、脏、累、险岗位与简单劳动岗位之间的收入。第二，在调整工资时要及时冲减部分工资外收 入，进一步规范工资管理。(4)规范人力成本管理，清理整顿工资外收入。煤矿企业由行业特点所决定，在计划经济条件下形成企业办社会的历史产物，出现了 一些工资外的收入，例如房租补贴、水电暖补贴、液化气补贴、菜篮子补贴，误餐费等。这 些

工资外收入影响了煤矿企业职工收入水平与社会劳动力市场价位的可比性，在一定程度上 阻碍了劳动力的合理流动。因此，必须进行清理整顿，对合乎规定的资金来源发 放合理的项 目要由暗补变为明补，实行货币化，纳入工资总额。对不合规定的资金来源发放不合理，造成企业 效益流失的项目一律停止执行，逐步实现工资外收入管理的规范化、货币化、工资化。

第三篇：新医改下医院成本管理现状与发展

新医改下医院成本管理现状与发展

【摘要】在新医改计划中，成本管理已引入医院内部财务管理之中。医院开始增强了对成本管理关键性的认识，并在逐步地优化成本管理系统与方式。但因为多方面原因，医院在成本管理中表现出了许多问题，这些均极大影响到医院的发展。基于此，需要认识到医院成本管理的关键性，研究新医改环境下医院成本控制现状，结合这些问题制定改善策略，为国内医疗产业的发展做出贡献。

【关键词】新医改；成本管理；关键性；现状；发展策略

在进行新医改之前，公立医院中成本核算方式主要是经科学成本核算模式来实现的。该种成本核算模式依旧在少数公立医院内应用，存在明显的不足，成本核算结果缺少精准性、比较笼统，基本上不能为医院的成本研究、成本管控等带来科学、有效的信息支撑。伴随新医改的持续推进，该种成本核算模式日益被剔除，医院内医疗服务活动成本核算日益得到普遍使用。以医疗服务活动为前提的成本核算结果较为精确，可以为医院内成本管理带来足够的信息依据。

一、医院成本控制的关键性

1.节约成本

节约成本是所有单位在经营阶段一定要做的事情。在医院经营生产中，因为体质不健全及资源分配不科学等因素，导致经营成本负担较重，最终造成医院对病患的服务效果变差和医疗水平下降。医院经营成本大体分成两个部分：其一，承担病患少量医疗费用。在社保体制不断完善的当前，医院由于扮演着公益性的角色，因此，降低病患就医开支是非常重要的；其二，医院业务人员工资、医疗设施的采购与维护等，这些均是医院经营成本的范畴。在医疗的成本管理中，具有很多的经费来帮助病患就医，而且在提高服务水平的基础上，进一步推动医疗技术的改进与提升。简而言之，医院开展成本管理能有效减少医院运营成本，增加医院生产效益，对医院发展具有推动作用。

2.降低患者就医负担

降低患者就医负担也属于医院内部成本管理的工作要求。伴随我国国民经济的日益发展，医疗质量不断提升，国内医疗机构数量不断增多，面对不断激烈的市场压力，医院若要提高行业竞争水平，除了进一步提升服务能力与医疗技术外，还应强化社会公益性发展。医院发展公益性主要指降低患者就医负担，而降低患者就医负担就要求医院自身减少医疗费用。医疗的成本管理能够在较大限度上节省医疗成本，进而提高医院竞争水平。

二、新医改背景下医院成本控制的现状

1.缺少较高的成本管理观念及认识

因长时间受到市场计划经济制度的影响，受以往成本核算方式的干扰，再加上各医院内主管领导几乎都是由内部的临床科室中选拔的，导致医院中管理人员缺少科学的成本管理思想，仅仅把管理的核心投放于怎样为医院营造经济效益方面。比如，某医院仅仅重视医院科室的收入内容，而?对这类科室在收入恒定的条件下，耗损的成本资金并不重视。医院科室中医护者、后勤人员也缺少对成本控制概念的了解，缺少责任感，认为减少医院的成本属于管理人员要思考的问题。实际上，成本管理属于一项全员参加的系统性项目，唯有医院内部由上至下均高度关注该项工作，方可获得较好的成效。

2.成本管理总体能力较差

成本管理总体能力较差，主要是因为医院在成本控制上的投资严重不够导致的。在培育人才方面，医院仅仅注重对科室人才医疗技术提高的培育，忽视了对财务专业人才、成本管理者的培养。此外，医院因为单位性质的不同，实质上是事业单位，这样就导致重核算、轻管理情况的出现。针对医院内业务部门与行政后勤部门来说，其缺少成本控制的专业理论内容，就算在日常业务中采用了一些成本控制的有效方法，但也仅仅是凭借所积累的管理经验和直觉来处理。再加上医院中的财务部门业务人员、后勤部门业务人员、医疗科室当中日常业务上各自为政，造成其缺少数据沟通和交通，信息共享不好。

3.缺少科学有效的资源分配计划

医院在对外投入方面，缺少战略成本控制措施，仅仅考虑对外投资后的收益是否可以增多，并不考虑获得这些投资效益所要消耗的成本。比如，某医院为了扩展规模，引入更多的病患就医，在没有通过科学、详细、系统的论证和研究的情况下，就采购了许多先进的医疗设备和仪器，结果因为工作人员少而出现浪费；该医院为引入更多的病患到医院就医，新设立了很多科室，但这类科室的设立是否可以符合病患的要求，并未展开科学论证，这种缺少前瞻性的决策和判断，大幅度增多了医院的成本费用。

4.固定资产控制缺少合理性

随着医院财务制度的革新，许多医院对固定资本均展开了彻底清查，针对将要报废的、未纳入固定资产账目的所有资产展开了重新登记与整理。但因为有些医院缺少完善的固定资产控制体系，造成许多已到了应用年限的、无法正常应用的固定资产未在账户上登记而不能报废，还有些医院科室随意操控固定资产，而对操作后的凭证放任不管，根本未到财务部门核销，进而引发严重的账实不统一的情况。例如，某医院新建立了部分科室，这类科室因为调换楼层而造成许多固定资产并未随着科室调出，就算调出的，科室也没有及时到会计部门进行相应的调整，进而造成本科室的相关费用虚增。

三、新医改背景下医疗成本管理的完善措施

1.改变思想，强化成本预算控制

医院成本控制中的一个关键内容便是成本预算，实施医院成本精细化控制的前提条件就是促进成本预算控制的精细化。如此就需要医院必须全面关注成本预算活动对医院内部成本管理的影响，建立健全、全面、可行的成本预算体系。比如，在制定成本预算时，要重点确保三种支出的预算，分别是员工发展成本、医院发展成本和基本公用成本等。其中，医院发展成本能够作为医院支出的关键。所以，在制定预算时必须要确保重点、考虑一般、科学分配的相关原则，实现对成本的严格管理。

2.完善成本分析流程

基于高新技术，利用相关信息认真分析和研究成本各要素之中的内在联系，进而反映成本计划的落实情况，并详细分析导致成本增多或降低的主因，进一步寻找节约成本的有效途径与方式。比如，某医院就制定了成本研究报告机制，制度内需要医院内领导、每个科室的主管人员、科室的护士长等一定要同时参与，详细总结医院内成本核算任务，并深入解析每个临床科室的成本情况，并对下个的成本减少途径提出科学建议。

3.实施成本目标控制

实施目标成本控制能推动医院成本目标的完成，主要是指医院确定某个经济性目标，在不阻碍医疗工作的基础上，为创造目标效益而确定的目标成本。明确目标成本应当参考诸多信息，比如医院的历史生产费用、医疗市场改变等，通过研究这些信息，求出科学可行的目标成本。在实施目标成本控制时要做好如下几点内容：其一，要使用科学有效的目标成本措施，不应仅凭主观思想确定，要充分结合各项信息资料，而且，目标成本控制要满足医院整体发展方案；其二，目标成本控制要细分至医院每个部门，通过由上到下的方式进行集中管理，需要各个部门人员均积极参与。

4.强化数字化成本控制建设

强化医院成本控制网络化建设，采用科学的计算机信息技术来提升成本控制的效率和质量。具体操作流程是：加强财务者计算机系统的掌握，能通过组织培训活动来提升财务人员数字化素养；创建医院全部门的网络系统，网络系统要求操作方便、管理便利、安全性高，通过创建网络系统来促进成本管理。

四、?Y束语

综上所述，医疗单位属于公益性的事业组织，其成本组成内容较为复杂。伴随医院所处市场环境的逐渐变化，成本的组成也随之出现变化。各医院要根据自身的具体情况，按照目前的大环境变动趋势对医院实行科学的成本管理措施。成本管理属于一项全员参加的、综合性强的项目，要求有科学的管理措施为支撑，要医院所有人员的积极配合为保证。唯有医院内部由上到下实现精细化控制，方可为医院的激烈的竞争环境下朝着公益性与效益型双赢的方向发展。

参考文献：

[1]张健.新医改下医院成本管理现状与发展[J].中外企业家，2017（12）：119+127.[2]周莉.新医改背景下的医院成本管理现状及对策研究[J].会计师，2016（10）：67-68.[3]张宗秋.新医改下探析做好医院财务核算与管理的路径[J].现代经济信息，2016（06）：240.[4]沈益兵.新医改下加强公立医院成本管理的思考[J].中国卫生产业，2017，14（34）：70-71+74.[5]周越梅，葛孟华，俞斯海，占国阳.新医改下公立医院全成本管理现状探讨[J].中国总会计师，2015（08）：116-117.

第四篇：咨询综合辅导：目标管理与项目成本管理

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咨询综合辅导：目标管理与项目成本管理

目标成本管理仅是成本控制吗

工程项目是施工企业赖以生存和发展的基础。没有项目，企业就是无米之炊、无源之水、无本之木。面对建筑市场竞争激烈、低价中标的严峻形势，提高企业项目管理的水平，加强企业项目成本管理是适应建筑市场严峻形势的需要，是确保国有资产保值增值的需要，是维护企业和职工利益，构建和谐企业的需要，是深化企业改革的需要，是改变固定制式的组织形式的需要，是按照项目需求合理优化配置人财物诸多生产要素的需要，是不断扩大经营规模、提高经济效益、提升核心竞争力的需要。实践证明，加强项目成本管理，保证项目成本目标的实现，是施工企业做实做优项目，进而做大做强的有效途径。那么，如何通过目标管理的实施来保证项目成本目标的实现呢？项目成本管理的前提

目标管理在项目成本管理中的运用，首先能否坚持“方案先行，责任先划，指标先定，合同先立”的目标管理工作原则，是关系到能否持续推进和全面加强项目管理的前提。能否科学合理地评估、测算、确定项目责任成本目标值，是关系到能否卡住企业效益流失的第一道关口，是关系到能否持续推进和全面加强项目成本管理的前提。所以，项目一旦中标，企业就必须立即组织有关职能部门和项目部的有关人员对项目进行全方位的总体评估，测算并确定项目的责任成本、上交费用和目标利润等指标。

项目责任成本编制依据。主要有：招投标文件；企业与业主签订的工程承包合同；施工图预算工程量或现场实际勘测工程量；科学合理的实施性施工组织设计；材料市场调查价或业主供应价，经过分析测算的企业内部机械台班单价和工日单价；企业内部适用的工料机施工定额、间接费取费率。

评估、测算、确定项目责任成本目标值。根据项目工程量清单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率，按照预算定额工作内容规定的工程细目分别编制责任成本预算单价，划分工、料、机、间接费费用项目，评估、测算、确定单项工程责任成本；根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况，评估、测算、确定项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费用。

签订项目责任成本书。根据评估、测算、确定的项目责任成本目标值，企业与项目部签订项目责任成本书，明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构成项目责任成本书的组成部分，作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据，并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据，未经企业批准，项目部不得突破。做好项目责任成本的层层分解。项目部及施工作业队应根据可控性原则、全员性原则、责任共担原则，做好项目责任成本的分解，做到责任分解横向到边，纵向到底，细化到分部工程、分项工程、费用项目、数量、单价、费用指标、每一工班、每一工序、每一责任人，层层签订责任书，不留死角、盲区。

目标成本实现的关键

责任成本管理的关键是加强责任成本管理的过程监控。能否建立并实施好“干前预算、干中核算、边干边算、干后结算”的全方位全过程的责任成本控制流程，是目标管理在项目成本管理中的运用。在施工生产过程中，必须严格控制和监督各项成本支出，及时发现问题，分析原因，纠正偏差，使成本支出始终处于受控状态，保证成本目的实现。

抓好“四项费用”的过程控制。人工费控制：在保证工程安全、质量和工期的前提下，实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法，成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费，实施成本否决。建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制。从而激发职工学习和运用新技术、新工艺、新标准、新方法的积极性和自觉性，提升生产技能，提高劳动效能和效率。通过实施成本否决，实现责任成本目标，增加职工收入。

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材料费控制：材料费一般占工程直接费的70％甚至更多，是项目责任成本控制的重点所在，必须加强对材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的全过程管理。一要深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，比质量、比价格、比服务，依据施工计划，制定最优最经济的采购计划；二要对用量大、规格单一的大宗材料，实行集中招标采购，集中供应；三要对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制；四要充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本；五要实行限额发料、配比领料制度；六要加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；七要加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。

机械使用费的控制：严格控制新购设备。要采取内部调剂、外部租赁、集资购置、分包单位自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法；对现有设备做好勤维护、勤保养，提高设备的完好率和利用率；实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费；对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支；定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。

间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。加强工程专业分包和劳务分包的管理。分包队伍是弥补施工企业资源不足的重要补充力量。抓好分包队伍的合法使用与有效管理是施工企业规模扩张和追求效益最大化的需要。选好用好分包队伍，充分发挥其“招之即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提高施工企业经济效益的有效途径。同时本着“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力”的原则，坚决不使用无资质、能力差、素质低的分包队伍，严格遵循分包队伍评价程序，严审各种证件和资信证明，严审设备、技术、资金、业绩等综合实力，选用“三证”（资质证书、营业执照、安全生产许可证）齐全，有能力、有业绩、有设备、有资金的分包队伍。

抓好分包队伍的合法使用，要坚持“先签合同后施工”的原则，必须签订和履行规范合法的经济合同，必须保证杜绝整体分包和层层转包，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。抓好分包队伍的有效管理，要实行“谁用工谁负责”“谁介绍谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，及时进行安全质量、遵纪守法、技术标准和工艺规范等的教育，使其能融入施工企业，能以良好的技术、管理、精神风貌来维护好施工企业的形象和信誉。同时，施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管。

完善计价办法，及时验工计价、工程决算和内部审计。项目部应健全验工计价管理办法，堵塞验工计价漏洞。对分包队伍的计价必须实行技术、质检、计划、物资及项目经理签批制度，防止出现质量不合格、错算、超计价现象。项目部须与分包队伍签订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不得突破企业核定的责任成本单价。健全计价台账，以分包队伍实际完成工程量按期计价，不得以设计工程量或业主签订的工程量计价。调增责任成本单价必须报企业审批，项目部无权私自调整。不论业主是否计价，项目部必须按月对施工作业队计价；工程完工后不论业主是否决算，项目部必须立即对施工作业队进行决算。企业审计部门要及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后，未经企业批准，项目部不得私自增加施工作业队计价，否则按超拨款处理。通过此举，可强化内部控制，及时扎住成本开支出袋口，堵塞漏洞，防止开支混乱。目标成本实现的根本

目标管理在项目成本管理中的运用在于能否通过精打细算，精细管理，挖潜增效，开源节流，彻底改变项目成本管理上的粗放，重干轻管，先干后算，干而不算的现状，是关系到能否保证目标成本实现的根本。

向施工方案要效益。施工方案的确定是施工合同执行的首要环节，一个方案对应一个成本值。编制科学性与可操作性兼顾的施工组织设计主要体现在以下几点：一是抓劳动力和设备组织；二是

安排临时设施布局和投入，最突出的是便道、大型搅拌站、大型预制场、变压器设置等；三是施工工期的合理安排及配套保证措施。在安排施工工期时应特别注意不同的工程项目要选择不同的最佳施工季节，这样才能产生最佳经济效益；四是在施工过程中要重视优化设计和施工方案，对涵洞、护坡、锚索、水沟、土石方运距等设计和施工方案要尽量精细优化。

在设计上不断挖掘潜力。一是补充设计，在施工图出来之前要做好大量的调查和沟通工作，确保宁增毋漏。二是在施工过程中变更增加和优化减少同步。

向变更索赔要效益。树立“变更索赔决定效益”的观念。在项目开工之处，企业要与项目部签订《变更索赔责任书》，确定变更索赔目标及奖励措施。找准变更索赔突破口，合理合法提出变更索赔理由；搞好各方关系，以共赢理念抓变更索赔；落实专人抓变更索赔，使变更索赔工作日常化。向社会要效益，树立“互利互惠、双赢共赢”的理念。向工程前期征地拆迁要效益，减少误工和浪费；只有工期提前，才有等待最佳施工时机的本钱，才有应对业主突然要求提前工期的应变能力。二是打破土源、地材垄断。依靠地方政府和有关政策，依靠地方关系和地方资源，运用好互利互惠法则，以求双赢共赢。

向人本管理要效益，树立“人本出效益”的理念。项目班子是效益，要组建一个能形成共识、合力的项目管理班子，同时建立一个完整的成本管理体系，其精髓就是责、权、利的统一；人才是效益，项目上不需要人人都是高级工程师，能把合适的人放到合适的岗位上去就会产生经济效益；人心是效益，“人心齐，泰山移”。当一个团队能共荣辱时，工作效率肯定是最高的，工作质量肯定是最优的；人气是效益，“众人拾柴火焰高”。项目上的每个人都能自觉高效地工作，心情愉快，肯定责任心最强，效益最好。

向科学技术要效益。目前，施工企业依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小，只有充分利用科学技术，加速科技成果的转化，不断进行技术创新，才能实现经济效益的持续增长。要围绕项目施工的难点，以自主创新为主，采取多种合作研发形式。“不为我有，但为我用”，组织开展技术研究和攻关，大力推广应用“四新”成果，不断提高项目的施工技术含量，提高技术对经济的贡献率。目标成本实现的保证

目标管理在项目成本管理中的运用，最后能否通过定期分析评价成本偏差和效益责任，并运用综合手段纠偏，及时发现和解决偏离管理控制标准的问题，是关系到能否保证目标成本实现的保障。建立责任成本管理领导小组。企业成立以总经理为组长，总会计师、总经济师为副组长，由相关职能部门负责人组成的责任成本管理领导小组，全面负责责任成本管理办法的制定和责任成本的测算、确定、核算、控制、考核和分析工作，为开展责任成本管理工作提供组织保障；项目部成立相应的组织机构，企业至少每半年对各项目进行一次成本分析，项目部则每月进行一次成本分析。按期将责任成本与实际成本进行对比，考核责任成本的执行情况，查找成本偏差问题，分析成本偏差原因，提出成本纠偏措施。

建立激励和约束机制。实施成本否决，及时兑现奖罚。责任成本管理是实施成本否决将责任成本与职工个人的切身利益紧密结合起来，节约有奖，超支受罚，以增强职工的成本管理意识，提高降耗增效的自觉性。项目部、施工作业队应按月编制责任成本业绩报告，根据责任成本完成情况，严格按照责任成本管理办法实施奖罚兑现，使职工从中得到实惠，调动职工的积极性。年终，企业项目考核小组对项目部责任成本的完成情况进行全面考核，依据《项目责任成本书》给予奖罚兑现。总之，项目成本在于管理，在于控制。艰难困苦，与汝于成。只要我们运用目标管理这一现代管理方法，积极探索项目成本管理的最佳模式，建立并完善事前预测、事中控制、事后分析考核的项目责任成本管理体系，就能不断提高项目成本管理水平，促进企业经济效益持续稳步提高。

第五篇：浅谈综合安防管理平台的现状与发展

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浅谈综合安防管理平台的现状与发展

浅谈综合安防管理平台的现状与发展

【摘要】：安防管理平台在当前的安防大环境下扮演着十分重要的角色，通过与越来越多的相关子系统进行有机的整合之后，可以带给用户更多的有价值的体验，用户也会在实际使用过程中不断提出新的需求及反馈，加之新的技术不断融入平台之中，安防管理平台功能会变得越来越强大，并在众多行业领域中得到更广泛的应用。

【关键词】：安防；管理；现状

中图分类号：C29 文献标识码：A

引言

安防管理平台起初只具备为技防设备（如门禁、监控、报警等）提供配置、维护等基本功能，常常是以客户端小软件的方式呈现。随着安防IT化的持续推进和用户对安防系统综合集成应用的迫切需要，各厂商的管理平台都在向综合化管理方向发展，集成越累越多的安防设备和系统，集成内容正在向安防子系统之间的整合、安防与业务整合发展。

1、综合安防管理平台的介绍

1.1网络拓扑

综合安防管理平台网络拓扑如图1所示。在每个有保安人员值守的消控室设置区域安防终端，负责本区域（枢纽楼/母局和邻近模块局）的安防工作。安防中心发挥着重要的指挥作用，安防中心的值班人员（或区域安防终端的值班人员）可依据预先设定的报警相关责任人，通过ECP语音呼叫进行报警处理的调度，并对处理流程进行跟踪，实现报警的闭环处理。系统对不同的告警启用不同的业务处理流程，分清相关人员的职责。

（图1 综合安防管理平台网络结构）

1.2平台功能

综合安防管理平台功能如图2所示，主要包括整合安防资源，提

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高技防水平，突出人防关键地位等。

安防告警管理：实现安防告警的联网，核心是“消防联网”。接警流程管理:实现“法规遵从”并且“高度自动化”的报警处理流程，流程的核心是人，通过各种技术手段辅助，规范报警处理人员的动作。安防人力资源管理:实现安防相关人员的统一管理，“移动定位”可用来实现进一步的实时管理。安全审计管理:定期进行安个审计，查找安全隐患，对安防人员进行培训、管理、考核。

（图2 综合安防管理平台功能）

1.3安防管理平台的特点

与一般应用管理平台(MIS系统)比较，综合安防管理平台最大的特点:一是安防平台软件需要接入大量不同类型的前端设备，要与前端设备产生的数据进行交互和处理；二是集成各种异构的子系统，要与不同行业的业务系统进行对接，把安防数据跟业务数据进行有机的结合。

安防综合管理平台还有一个重要的任务，就是负责对所有接入设备和子系统的管理，实时监测接入设备和子系统的工作状态并实现异常告警。

综合化管理平台的优点，本质上来说就是通过软件平台真正实现了以技术手段(技防系统)将“人”解放出来。在智能建筑的信息化系统中，安防子系统范围最广，涉及视频、门禁、停车场、报警、消防、广播等子系统，通过综合管理平台，可以将管理人员从一堆不同的子系统操作管理中解脱出来，更多地关注安全、预案和各子系统之间联动。

就公安行业来说，如果没有“平台”，就无法将监控系统转化为真正的“警力”。因此，综合管理平台的本质功能和价值就是将技术手段真正转化为“生产力”。

1.4安防管理平台的现状

功能集成：将分散的安防子系统进行有机互联和综合，实现视频监控系统、报警系统、卡口系统、电子警察系统、智能分析系统、GIS/GPS系统等系统及其他所有子系统在统一系统上集成化统一管

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理，以提高整体智能化程度，增强综合管理和防灾、抗灾能力，实现优化节能管理，提供增值业务，降低运营成本。

数据集成：采用统一的数据库，将各种设备的增删、电子地图的编辑、信息点的定义等都集中在一个数据库中完成，极大地降低了数据交换的错误率。通过对多系统数据的采集和分析，可以实现子系统间的关联和统计，并可以输出不同的报表。

通信集成：集成平台通过建立一套统一的消息体系，利用先进的XML语言，在各个前端采集设备（DVR、NVR、报警主机）与中心平台之间、平台与平台之间按照统一的标准接口，通过消息服务进行信息交换和控制信令交换。

安全集成：建立统一的权限管理体系，以密码技术为基础，在网络环境中实现统一用户管理、身份认证及单点登录、统一授权管理、安全审计与责任认定、统一门户管理等功能，为各应用系统提供完善的安全支撑。

管理集成：通过统一管理平台实现对各子系统的管理，包括对设备和软件模块的注册、配置、维护和更新。

综合安防管理平台随着计算机技术、网络技术和软件技术的发展得以日益完善，以往各子系统会有各自独立的管理平台，各系统间毫无关联，使得整个安防系统设备配置繁琐，管理混乱。尤其是各类新系统纷纷投入使用，对综合安防管理平台的需求也就越大。

1.5、安防综合管理平台的不足

综合安防平台是安防系统的最高层，“食物链”的最顶端，身居高位的同时也积累了不少的问题：

标准化是最大的顽疾：现今国内行业系统集成现状比较混乱，除了监控系统标准完善一些，有ONVIFE的标准支持，其他如对讲、门禁、巡更等领域，则各有各的标准，各弹各的调。本身就存在不统一的问题，而在安防平台领域，为了拥有市场的控制权，各硬件厂商都不愿为对方或第三方提供软件接口，更是人为地制造了技术壁垒。在今天的数字高清时代，如果不能实现协议的规范化，那集成将遇到极大的困难。

重形式不重使用：目前部分平台的底层程序稳定性不可恭维。当

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前市场上的部分综合管理平台，功能五花八门、花里胡哨，忽略了实际效用，造成软件平台架子很大，运行的硬件环境要求较简，而有效的功能却少之又少，底层差，实用性严重不足。

操作复杂，过于专业化：当前，综合管理平台的操作培训周期过长;且对前端报警信号的处理过于繁琐。平台软件的使用术语也过于专业化，很多术语是国外翻译过来的，没有普及化，要想熟练须经过专业培训才行。

趋向于行业专业化：现在的安防综合管理平台越来越能根据行业的特点以及行业使用安防设备的特点进行研发，更加专业化，而不是泛泛地使用通用的版本，这也表明各类平台越来越务实和专业化，能够逐步认识到综合管理软件注重实际的重要性。

没有注重管理流程的开发：现在的综合管理平台基本上还是处于解决技术问题阶段，比如设备联动问题、报警报表问题、图像抓拍和存储问题和网络传输问题等等。没有对管理人员的管理流程方面投入较大的科研力量，造成的结果是使用者只能在有限的功能里选择有限的功能，有效数据的提取和共享还比较困难。视频信息和报警信息99%属于无用信息，有用信息的共享度还比较低，要想让各种有用的信息发挥最大的作用，当前的管理平台还不能够满足。

2、综合安防管理平台的技术核心

综合安防管理平台的技术核心主要表现在以下几个方面：

从技术架构上要使平台软件具有良好的兼容性，可集成大量不同种类的前端设备和安防子系统；

安防行业特殊的应用技术，如视频编解码技术、流媒体转发技术、海量数据存储技术、图像智能分析技术、图像检索技术等；

业务流程的动态配置和执行，只有把各子系统的服务有机地整合才能体现综合管理平台的价值：

综合安防管理平台在实践中还面临超大规模并发能力需求的挑战，如何满足海量的应用并发请求，提高综合安防管理平台的综合性能，也是考验综合安防管理平台优越性的重要指标;

数据检索技术，随着集成范围的扩大和规模的膨胀，平台中的结构化和非结构化数据的增长是十分迅速的，如何在海量数据中准确检

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索需要的数据是一个极大的挑战。

3、安防综合管理平台未来的发展方向

为安防综合管理平台未来的发展方向是智能化、综合化最终实现物联化。

3.1智能化发展

智能化是整个安防行业的发展趋势。现在有些平台已开始智能化开发，例如人数统计、物品遗留提示、可疑人物提示、人员跟踪等等，但是还是处于最基本的开发，从整个情况来看效果也没有达到较好的状态，误报率很高，运行也不稳定。

随着安防行业的整体发展，平台的智能化是不可避免的趋势。不久的将来，平台可能实现从信息采集到信息处理、从提示到执行、从事后查询到主动预防、从人工分析到自动分析、从人工预案处理到自动预案处理的智能化方向发展。

3.2综合化发展

安防综合管理平台的有效使用会逐渐显示出来，各行业的平台共享也是一个大的趋势。弱电系统的综合化发展是大趋势，因此安防系统的发展也会紧跟前进脚步，不断开拓创新，增强自身功能，兼容一切可能有关联的平台，注重信息共享，避免出现重复建设，浪费社会资源。

安防综合管理平台在未来会逐步的和楼宇智能化平台、停车场管理平台、消防管理平台、治安管理平台、交通管理平台等等一系列的平台汇总在一起，兼容成一个综合平台软件，真正实现管理自动化。

3.3物联化发展

有专家预测安防行业是最早实现物联的行业之一。随着物联技术的研究和发展，安防行业中很多设备与其有共性，所以未来企业在综合平台的研究上也会注重物联化。

安防综合管理平台会打破现有的以技术防范为主的模式，最终实现物防、技防、人防三者都在同一平台管理的局面，最终实现人与人、物与物、人与物的有效连接，达到互联互通互用的效果。由于具有一定的优势，安防行业的物联实现是迟早的事。

根据我国目前实际情况，安防行业已经深入到各行业中，安防管

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理平台各领域也已经开发了很多业务系统，并且整合应用、节约资源。通过运用安防管理平台，不但能够大大节省国家开发平台的建设成本，提高建设速度，更可以很好地解决相关系统的整合问题，大大提高安防管理平台的综合效益。

参考文献：

[1]何华芳.浅谈综合安防管理平台的现状与发展[J].中国公共安全,2013,10:171-173.[2].智能综合安防管理平台[J].办公自动化,2011,19:40.[3]张良,卢璟卿,俞震.综合安防管理平台的部署与应用[J].电信技术,2010,02:72-75.------------最新【精品】范文