团队建设需做到五个“统一”

第一篇：团队建设需做到五个“统一”

团队高效的运转要做到以十当一，就是十个人团队在运转起来要像一个人一样灵活高效。做到这一点团队需做到五个统一：统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音。要真正达到这五个统一是非常难的，但我们在团队建设的过程中要向这五个统一靠拢。

统一的目标

目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。

统一的思想

如果团队的思想不统一，你说东他说西，就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样，团队思想不统一也会降低效率。作为团队的领导要经常做员工的思想工作，王永庆就是做思想工作的老手，王永庆认为，业绩不是讲出来的，而是自然产生的，团队管理得好，自然有业绩。王永庆不强调业绩，而重视三个方面：

第一，他希望跟下属有相当程度的共识，这样步调才会一致，不会有分歧。

第二，他要求下属不断地改善，坚持不懈，但不具体要求他们干什么。

第三，他要求下属严格执行他的命令，不得有丝毫马虎。

统一的规则

一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。统一的行动

一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合理的衔接，每个细节都能环环紧扣。

统一的声音

团队在做出决策后声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一套，背后一套。如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的，但在决定面前大家只能有一种声音。我培训过的一家美资企业做得非常好，他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵，甚至可以和总经理争吵，但会上产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音。

实战指南：

我们在进行团队建设的时候，应该经常考虑一个问题：如何做到统一。

第二篇：机关作风建设做到“五个加强”

机关作风建设做到“五个加强”

按照县作风建设活动领导小组办公室提出的关于作风建设的具体要求，大力加强机关作风建设，努力为推进社会和谐发展作出贡献。一要加强思想作风建设。扎实推进社会主义法治理念教育活动，抓好党的优良传统教育、社会主义荣辱观教育、党规法纪教育和廉洁自律教育，坚定正确的政治方向，确保党的领导和党的路线方针政策在机关得到不折不扣的贯彻。二要加强学风建设。以解决实际问题为出发点，加强理论与实践的学习，不断汲取新知识，开拓新视野，创造新方法，取得新成果。三要加强工作作风建设。一方面要严明工作纪律；另一方面要加强队伍的管理和监督。四要加强领导作风建设。领导干部要做到求真务实、甘于奉献，做到一身正气、清正廉洁，用自身的模范行为抓好班子、带好队伍。五要加强生活作风建设。把生活作风建设纳入到机关干部的日常教育中，做到牢记“两个务必”、严格要求自己，树立机关干部的良好形象。

第三篇：建设五个团队 创新审计工作

建设五个团队 创新审计工作

近年来，我们的审计工作在经费保障、执法环境、履职能力保障上大大增强，审计成果大受领导认可和社会关注。但受各种因素影响，在审计力量、专业结构、审计理念及成果利用上，与新时期社会各界对审计工作的期望还有差距。2017年，我局直面新形势，创新工作方式、突破制约瓶颈，盘活存量资源、发挥集体智慧，打破股室职能分工，建设指挥协调、专业审计、数据分析、监督执行、综合服务5个团队，开创了良好局面。

一是调动工作热情，盘活现有审计力量。随着审计职能使命愈益凸显，计划安排的审计任务、省市及地方公共性事务抽调越来越多，审计力量严重不足。加之，沅陵县撤区并乡影响，审计任务重与审计人员少的矛盾更为突出。我局建设五个团队，一方面是将政治素质硬、大局意识强、涉及领域广、行政管理水平高的区乡干部充实到指挥协调、监督执行和综合服务团队，另一方面是要在现有人力资源上下功夫，以老带新、以强带弱、加强交流、强化沟通，充分发挥审计专业人才的引领和示范作用，从学过财会，管过经济的区乡干部培养审计力量。XXX等区乡干部已成为我局审计业务中层骨干，极大缓解审计力量不足的矛盾。

二是整合人才资源，建设复合型团队。新形势下的审计工作融汇了诸多现代审计技术，涉及金融、法律、计算机、工程造价、预决算等众多领域。但我局现有审计人员以会计、审计专业为主，体报道X篇，市县媒体报道X篇，审计要情获县主要领导批示XX篇；再则是加强指挥协调、监督执行，主要是加强上下联动，部门协调配合，加强追责力度。2017年，我局共移送有关部门案件线索XX条，其中，对沅陵县万杰医院套取医保基金的问题线索移交公安经侦部门后，2017年7月立案进行侦查，通过多部门联合调查认定沅陵县万杰医院通过伪造诊疗资料、小病大治等手段骗取医保基金xxx万元，收缴违规金额35.6万元，犯罪嫌疑人陈万杰因涉嫌诈骗罪被沅陵县公安局刑事拘留，现此案已移送审查起诉。

当然，工作创新永远在路上。2017年是我局建设“五个团队”的开局之年，工作成效还比较有限。但我们相信在市局的正确领导下，博采兄弟局之长，坚持创新发展，一定会谱写出我局审计事业发展的新篇章！

第四篇：教师做到“五个一”

教师做到“五个一”

1、每年读一本教育教学理论著作

2、确定一个教研课题

3、上好一堂教学公开课

4、完成一份高质量多媒体课件

5、撰写一篇高质量教研论文

教师备课做到：

1、备课标

2、备教材

3、备学生

4、备教法和学法

5、备练习题

第五篇：项目团队建设的五个阶段

项目团队建设的五个阶段

每个团队都会经历团队建设的这五个阶段。首先谈谈团队建设的背景。最初的团队成长四阶段理论是由Bruce Wayne Tuckman于1965年建立并发表的。他的“Tuckman阶段”理论建立在对团队动态的研究上。他相信（今天已普遍公认)一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量成果，这些阶段是必经的。在1977年，Tuckman与Mary Ann Jensen一道，将“解散”作为第五个阶段。解散阶段是团队完成项目的阶段。成员们不久就将加入其它团队继续工作。对一个高效的团队而言，当项目结束，配合默契的团队成员们即将各奔前程时，难免让人伤感。

五个阶段如下所述：

第一阶段：形成第二阶段：震荡

第三阶段：规范

第四阶段：成熟

第五阶段：解散

本文介绍每个阶段的背景，并以一个经历这五个阶段的团队为例。

阶段一：形成当团队成员第一次碰面时形成阶段就开始了。在初次会面中，团队成员相互认识。他们开始交流各自的背景，兴趣和经验，形成了对彼此的第一印象。他们开始了解团队即将着手的工作，讨论项目的目标并开始思考各自在项目中的角色。他们还没有开始正式的项目工作。他们正有效地“相互感知”，正在寻找合作的方式。在团队成长的这个最初阶段，团队领导对项目的团队目标有清晰的认识，对项目提供明确的方向是很重要的。团队领导必须确保所有成员都参与决定团队角色和责任，同时必须与团队一道努力，帮助他们建立合作的方式（“团队规范”）。团队依赖于团队领导的指导。

阶段二：震荡

当团队开始一起工作时，他们就进入了“震荡”阶段。这个阶段是无法避免的；每个团队都会经历团队建设的这一个过程。在这个阶段，团队成员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。在应该做什么和应该怎么做上，他们都有不同的意见确保团队成员学会互相倾听并尊重差异和不同的想法。

阶段三：规范

当团队进入“规范”阶段，他们就开始作为整体更高效地工作。他们不再专注于个人目标，而是专注于建立一种合作的方式（过程和程序）。他们尊重彼此的意见，意识到了差异的重要性。他们开始了解团队中差异的价值。像一支团队一样工作变成一件很自然的事。在这个阶段，团队已经就如何一起工作，如何分享信息和解决团队矛盾，以及使用何种工具和流程来完成工作方面都达成了一致意见。团队成员开始相互信任，主动为他人提供帮助，或向他人

需求帮助。他们在为完成一个共同的目标而相互帮助，而不是相互竞争。团队成员也随着有效合作的开展而开始在项目上有显著的进展。

在这个阶段中，团队领导可能不会过多卷入决策和解决问题之中，因为团队成员的合作更默契，能在这些领域负起更多的责任。团队有拥有一个更大的自身方向，能像一个整体来解决问题和冲突。但是有时，当胶着状态出现，团队领导也可能需要插手起到推动作用。团队领导必须总是确保团队成员能够相互合作，同时也可能开始对团队成员起到教练的作用。

阶段四：成熟

在“成熟”阶段，团队以高水准运行。重心在于作为一个整体来实现目标。团队成员已经相互了解，相互信任和相互依靠。

不是所有的团队都能成长到这一阶段；某些团队在第三阶段：规范阶段，就止步不前。高度成熟的团队能在无监管的情况下正常运作，成员间相互依赖,积极完成工作。他们能快速有效地决策和解决问题。当他们的意见出现分歧时，团队成员能够在不中断项目进度的情况下解决问题并达成一致。当工作流程需要发生变化时，团队能不依赖领导，靠自身对变更达成一致。

在这个阶段，团队领导不参与决策，解决问题或者其他团队日常活动。团队成员作为一个整体高效工作，无需像其他阶段一样受领导监管。团队领导持续监督团队进度，与团队一起庆祝里程碑的完成，持续培养团队的友情。当决策需要组织高层时，团队领导也起到纽带作用。即使在这个阶段，退回到其他阶段的可能性仍然是存在的。例如，如果某个成员开始独立工作，可能使团队退回“震荡”阶段。或是当新成员加入时，团队会退回到“形成”阶段。当重大变更造成工作停顿时，团队可能会退回早期的阶段，直到他们能设法处理这个变更。

阶段五：解散

在“解散”阶段，项目走向终点，团队成员也开始转向不同的方向。这个阶段的视角在于团队的福利而不是像其他四个阶段那样在于团队成长。团队领导应确保团队有时间庆祝项目的成功，并为将来总结实践经验。（或是，在项目不成功的情况下团队成员为“关键”角色竞争他们互相了解并真心喜欢对方！

项目工作开始（阶段二：震荡）

团队成员回到他们的办公地点开始为展开项目工作。他们开始通过SharePoint互动，项目有了一个好的开始。之后争辩开始了。彼得制定的项目进度计划只是基于同穆罕默德以及艾摩亚的交流。唐娜和莎拉觉得这没有考虑到他们对于进度的参与。他们认为由于他们在团队中资历较浅，彼得就完全不管他们对于项目时间表的看法。他们对彼得的进度计划提出异议，认为该计划不可能完成，将导致团队的失败。同时，莎拉同艾摩亚争辩谁应主导项目的数据库设计开发。当莎拉得知艾摩亚在数据库开发方面比她多几年经验时，她承认当初加入这个项目就是为了开发的领导角色，以提高自己的技术水平，以便升职。如果她一开始就知道是由艾摩亚来领导，她根本就不会加入项目组。另外，穆罕默德似乎在脱离团队独自行动，他没有告知他人进展情况，也没有更新他在SharePoint上的信息。没人知道他在做什么，或是有多少进展。桑德拉最初选择旁观的身份，希望团队能靠自己解决这些问题。但是，从她过去的项目管理经验中她意识到，由她来掌控并指引团队走出这个困难时期是非常重要的。她召集所有的项目成员开了一次视频会议，重申他们的角色和责任（这是在启动会议上达成一致的），并确保他们明白项目的目的和目标。因为团队无法达成一致，她就做了一些决定。她决定让艾摩亚领导数据库开发和设计，并与莎拉紧密合作以便于她在这个领域获得更多的经验。她检查了彼得同团队制定的进度计划，就与唐娜和莎拉有关的部分做了必要的调整。她提醒默罕默德，这个项目需要团队的努力，他应当与团队的其他成员紧密合作。在视屏会议中，桑德拉重提了它们在见面会中制定的基本规则，并与团队一道确认了就团队如何决策，谁对决策负责的问题有既定的计划。

接下来的几周，桑德拉注意到争论/异议的发生都很少。一旦发生时，他们可以无需她的参与就快速解决问题。她仍然监视进展并召开例会确保团队前进的方向正确。桑德拉每个月集中团队开见面会。当团队成员的工作关系开始变好，桑德拉开始看到项目有显著的进展。

一切进展顺利（阶段三：规范）

团队已经一起工作了近3个月了。团队精神也建立了起来。很少有无法由团队本身解决的争论和异议。他们在项目中相互支持不仅是在项目工作时段，也在其他时段通过email，短信，twitter，或是电话相互交流。

进展显著！（阶段四：成熟）

这个团队现在已经可以说是“高度成熟的团队”。到达这一阶段并不容易，但是他们做到了！他们作为一个整体有效工作例如对完成一个任务的方式的不同看法唐娜和莎拉赞扬他们的努力和进展。团队庆祝了完成的里程碑。当决策需要高层的参与或是需要额外的支持的时候，桑德拉帮助团队与管理层沟通。项目进展准时并在预算范围内。里程碑事件也正在达成当然，一些起伏也是存在的。项目的每个人都将转到组织中的其他项目中去，但是没有人做同一个项目。他们会想念彼此合作的日子，也约定友情不变，在个人生活的层面上保持联系团队会退回到“形成”阶段，因为他们得学习如何同新成员合作； 重建团队方针，再次寻找适合的工作方式，学习如何作为一个整体紧密合作。或者，也可能穆罕默德又开始独自工作，不与团队分享信息无论这个团队是做什么的-都遵循团队建设的这些基本阶段。团队领导的工作是帮助团队顺利走过这些阶段；引领他们最高效地去实现共同目标。