近期影响交期问题的论述报告

第一篇：近期影响交期问题的论述报告

近期影响交期问题的论述报告

一直以来，我们公司在交货期上一直存在延误，不能按时交货。甚至有些销售员认为，交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是通过企业各个部门的协作来实现的。大家对交货期理解的典型“误区”是认为不能按时完成订单生产，不能按时交货，认为之所以这样都是制造部门无能所致，受到老板、客户的批评就怪我们制造部门惹的祸，为啥没有给他按时按计划安排生产呀。这种想法是错误的，它的错误在于完全把责任归咎于一个人或一个部门，其实交货期的管理是需要整个企业的协作来完成的。

企业的交货迟缓的主要原因。我个人经过分析总结主要受以下几个方面影响：

一、营销部门不顾制造部门的生产能力，以及研发部的产能，器件采购周期不管制造部门每月最高产能数量，没有应对措施下存在盲目接单。对用户实际交期掌握不足，造成制造部门生产区大量成品积压，占用生产场地。

二、制造部的生产作业有计划，营销部由于种种原因频繁变更交货时间，而且随时存在强行插单，造成生产安排的临时变动性太大，结果是生产管理人员不知所措，员工也身心疲惫。还有就是业务订单进行评审后，交期大量集中在一段时间，制造部要求营销部把交期分解，而营销未进行分解；而且具体的应急措施与方案又未成立，故制造部都是在扮演“灭火队”，一天到晚疲奔却收效甚微，交货成了“会哭的孩子有奶吃”。

三、库房配料未能完全按照车间计划进度进行，配料后存在差缺未及时报给采购部以及及时跟催；制造部无法具体的去控制物料交期或物料延误，物料供给不及时，不能按期到齐，经常停工待料，物料到库后，车间马上又要加班，营销人员不停地催促要发货。不能按时交货，车间人员无端遭受指责。

四、研发设计出图不按计划执行，经常延期，主要原因一是用户交底确认不及时，二是本身设计产能不能满足，三是出错率高，更改多，特别是恒信宏返修更改处理不及时。

五、电气行业的特殊性决定了订单式生产的特殊性，订单批量性少、单量多、产品的多样性、复杂性，无法量产，容易造成生产瓶颈，致使生产过程不畅通。

六、计划任务与生产能力存在不平衡现象，估算不足。还有就是工序之间的不平衡与不衔接现象，例如箱变焊接与零配件加工，零配件加工与外协酸洗磷化，外协酸洗磷化与箱变焊接，器件到库时间与库房配料等。三箱类产品外协喷涂厂家不能与我们的生产节奏一致，不能按期按发出数量交付，经常存在遗漏，返工。

七、高低压车间与三箱车间相比，高低压车间工作积极性不如三箱车间。主要原因是两边车间工资差别大，在付出同等劳动强度下月平均工资差别大约在2000元左右。

以上的七条都是目前造成产品交期无法按期达成，给营销人员与公司造成很大的困扰，望上级给予解忧！

制造部：

2015/6/21

第二篇：近期要交的作业

近期要交的作业：

1．2．

3．4．

5．6． 姚老师一套完整的农药营销方案。（要电子版的）林老师转基因作物的未来形势。3000字左右（以生物入侵的角度写）刘老师有机农业自选题目。（包括PPT和综述）游老师储藏物病害最新研究进展。（每人写一份PPT）贺老师东突的相关论文3000-4000字 贺老师 扶桑绵粉蚧的生物学特性的那张纸和一篇相关的论文

第三篇：采购交期管理制度-

采购交期管理制度

1．总则

1．1制定目的 :为确保采购交期管理更为顺畅，特制定本制度。

1．2适用范围 :本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，需依本制度执行。1．3权责单位

（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。（2）供应链副总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2．预防欠料及欠料跟进管理规定 2.1预防欠料及欠料跟进管理的重要性

预防欠料及欠料跟进管理是采购的重点工作之一，同时也是为了确保采购交期，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。2.1.1欠料的影响

欠料造成的不良影响有以下方面：（1）导致制造部门断料，从而影响效率。

（2）由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。

（3）由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。（4）由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。

（5）交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。（6）交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。（7）断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。2．2欠料的原因 2．2．1供应商责任

因供应商责任导致交期延误的状况：（1）接单量超过供应商的产能。（2）供应商技术、工艺能力不足。（3）供应商对时间估计错误。（4）供应商生产管理不当。

（5）供应商之生产材料出现货源危机。（6）供应商品质管理不当。

（7）供应商经营者的顾客服务理念不佳。（8）供应商欠缺交期管理能力。（9）不可抗力原因。（10）其他因供应商责任所致之情形。2．2．2采购部责任

因采购部责任导致交期延误的状况：（1）供应商选定错误。（2）业务手续不完整或耽误。（3）价格决定不合理或勉强。（4）进度掌握与督促不力。（5）经验不足。

（6）下单量超过供应商之产能。（7）更换供应商所致。

（8）付款条件过于严苛或未能及时付款。（9）缺乏交期管理意识。

（10）其他因采购原因所致的情形。2．2．3其他部门责任

因采购以外部门导致交期延误的状况：（1）请购前置时间不足。（2）技术资料不齐备。（3）紧急订货。（4）生产计划变更。（5）设计变更或标准调整。（6）订货数量太少。（7）供应商品质辅导不足。（8）点收、检验等工作延误。（9）请购错误。

（10）其他因本公司人员原因所致的情形。2．2．4沟通不良所致之原因

因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况：（1）未能掌握一方或双方的产能变化。（2）指示、联络不确实。（3）技术资料交接不充分。（4）品质标准沟通不一致。（5）单方面确定交期，缺少沟通。（6）首次合作出现偏差。（7）缺乏合理的沟通窗口。

（8）未达成交期、单价、付款等问题的共识。（9）交期理解偏差。

（10）其他因双方沟通不良所致的情形。2．3预防欠料及欠料跟进的要点 2．3．1事前规划

（1）制订合理的购运时间和预防欠料清单

1.1采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。

1.2由电子、包材采购工程师负责收集各类原材料L/T，并综合比较核实各类材料L/T的合理性，最终汇总发出，交由PMC部门下单组输入EPR进行下单系统参数维护。

1.3由PMC部门负责收集和制定风险、重点核心的按单及按预测采购的物料。见<预防欠料清单>（2）确定交货日期及数量

2.1预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。

2.3每周三由PMC负责跑出齐套分析，周四转发采购，由采购根据齐套分析产生的三周交货计划，依据不同材料对应的不同供应商，分别发给相关供应商三周交货计划，并在一天内要求各供应商确认答复交货时间，最后由对应采购工程师汇总回复PMC实际可交货时间，藉此每周滚动更新，确保相关供应商清楚所供之材料具体的交货时间及数量并依次提前备料生产。（3）每月、每周供应商（风险、重点核心的按单及按预测采购的物料）产能分析和负荷分析 3.1每月、每周供应商产能分析和负荷分析展开和执行见附页《供应商产能分析和负荷分析制定》

3.3采购工程师需严格按招标份额进行订单分配，与此同时应充分同相关供应商进行沟通或者现场稽核，事先了解供应商的产能配备情况，若其产能配备确实不能满足当前分配份额额度的正常供应，或者品质亦无法保证的情况下，需及时填写招标份额调整表，申请份额切换。（4）请部分供应商提供生产进度计划及交货计划, 确保预防欠料

4.1采购工程师根据<预防欠料清单>向PMC提前三天确认交货计划是否欠料。尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。

4.2当执行急单或者预计存在风险的订单时，采购工程师应在供应商订单执行开始生产的同时要求供应商自主提供生产进度计划及交货计划，并以此同PMC要求交货计划进行核实对比，若不能满足，则需立即同供应商进行协商，调整配置以满足客户交货要求为先，若可以满足，则依据此计划时间节点进行监督并敦促供应商严格执行。（5）准备替代来源 5.1采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。

5.2工程部定期发出全部独供材料列表，由供管部作为窗口提供推荐替代物料（采购部有优选之替代物料亦可推荐），并由器件工程部主导替代物料的承认，最终加入BOM。2．3．2采购中执行-----十大交期方法

（1）交期确定后计划员开始实施对交期执行情况跟踪确认，采购工程师根据每周齐套分析回复的《采购欠料复期表》，重点标示出不能符合要求以及存在交货风险的材料列表形成《采购物料跟踪管控表.》，每日对表中材料一一进行跟催及确认最新生产进度状况，并根据变化情况不断更新《采购物料跟踪管控表》。确保提前掌控风险。采购工程师在订单执行过程中应保持同相关供应商的沟通，对于供应商反馈的异常必须在第一时间给予协助处理，包括技术支援、品质辅导等。

（2）交期，规格及数量变更的及时联络与通知以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。

当交货计划有变更时应第一时间以邮件以及电话的方式务必通知到相关供应商，确保不能因交货计划变更未及时知会供应商而造成的产品呆滞。在途呆滞应牵头协调供应商及公司呆滞处理小组处理善后问题。

(3)供应商交期管理方法：根据不同供应商或不同轻重缓急情况用不同跟进方法

3.1计划审核法：根据供应商对订单交期回复结果和对供应商交货计划的确认来跟踪交货情况。此方法适应于组织架构完善、管理水平比较高、供货质量稳定、交期业绩评为A级以及长期合作的重要供应商。

3.2生产会议逼迫法：对于订单批量比较大且分批交货，存在采购风险，采购周期比较长，并且是重点保障的客户产品的物料，采取定期例会与供应商及相关部门会议研讨的方式，审批分批交货计划，要求供应商重点确保的方法。

3.3实绩管理法：根据供应商对下达订单回复结果，通过每月或每周考核供应商按期交货的方法。此方法适应于重要供应商、战略供应商、有自我管理目标的供应商。

.3.4盯人逼迫法：在供应商交期延误或即将延误，采购员直接安排供应商生产现场作业计划或到供应商处现场跟踪供应商的生产、检验、发货等情况，并要求供应商提供每天的生产报表，确保供应商的生产情况在监控之中，以保证按时交货的方法。此方法适应于供应商管理混乱，组织架构不完整，订单混乱，新供应商新订单，有风险的订单或紧急插单等情况。3.5分批采购法：为了回避采购风险，将一个大的采购订单分解成若干小订单来采购的方法。要求按公司生产时间交货。此方法适应于新供应商、价格波动较大的物料采购。控制供应商物资停留在公司时间从而减低库存。

3.6量购批入法：下一个大订单给供应商，然后根据生产时间和定量需要分批购入，并由供应商直接送货到生产线，然后，按照送货量入库结算。此方法适应于长期稳定合作的供应商和战略供应商。或物资价值不高的，个体不大，按库存采购的合作供应商

3.7异状报告法：要求供应商在一定时间段前（按照生产计划锁定的计划时间），对可能出现的延迟交货，质量异常以及人员、资源短缺等情况进行8D报告的方法。此方法适应于所有出现异常的供应商。对于管理松散、计划性不强、频发质量问题的供应商和资金实力较弱的供应商尤其要关注。

3.8责任赔偿法：根据合同、物流协议、质量协议约定，对于交期延误、因供应商原因产生高额运费，以及因质量问题影响交货数量不足等情况，而影响生产计划的有效落实时，对供应商实施经济上索赔的方法。此方法适应于所有负有责任的供应商。

.3.9进度表监控法：为了确保供应商按期交货，对预测到可能存在潜在交期风险的供应商实施审批分交货计划。生产计划，生产进度表监控的方法进行管理的方法。此方法适应于外协或外发供应商，风险供应商、新供应商、老供应商新产品以及重要的二级供应商。

3.10预警法:对于首家供应商或重要客户指定供应商交货实施重点跟踪，要求供应商定期在交货前（例如3—5天）向客户提示的方法。（4）必要的厂商辅导

及时安排技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。2．3．3事后考核（1）对供应商进行考核

依供应商绩效考核办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。

（2）对交期延迟的原因进行分析并研拟对策 确保重复问题不再发生。

针对供应商交期延迟的案例，采购工程师及时组织供应商进行检讨，并以8D报告格式要求供应商进行原因分析及提出改善对策。（3）检讨是否更换供应商

依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或减少其订单。

针对交货极差之供应商，屡教不改者采购工程师可填写“招标份额调整申请单”，减少其订单份额，经供管部综合考核，符合淘汰条件的，及时淘汰更换此供应商。（4）执行供应商的奖惩办法

必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。

对于交货配合良好之供应商，在每次招标份额分配中，应重点考虑交期表现并给予其适当订单份额倾斜，对于违约或交期表现较差供应商，减少份额分配，并在实际交货案例中，如出现实质性的影响生产并造成停线，统计损失折算相应金额并向供应商索赔。3．附件

附件

一、采购物料跟踪管控表.xls

第四篇：交期管理协议

附件一

交期管理协议

甲方名称：

（以下简称“甲方”）

乙方名称：（以下简称“乙方”）

为规范甲、乙双方对交期的管理，确保甲方的生产按计划有序进行，减少因交期不准确造成双方的损失或积压，本着互惠互利的原则，双方同意签定如下合同。

1.0 交货不准时的定义

1.1 满足采购周期的情况

严格按照甲方采购员要求的时间、数量交货（确认包括传真、电子邮件、电话等方式），因供应商的原因（计划失误、原料异常、设备异常、模具异常、车船运输工具异常、品质异常等）未能达到此要求的为交货不准时。

1.2 不能满足采购周期的情况下：

严格按照乙方与甲方采购员双方确认的时间、数量交货（确认包括传真、电子邮件、电话等方式）因供应商的原因（计划失误、品质异常等）未能达到以上要求的即为交货不准时。

1.3其他异常情况

1.3.1 来料检验不合格造成不能使用，除按双方签定的《质量保证协议书》处罚外，按照交货不准时重复计算；由甲方外检人员判定不合格不能送货而造成的交货不准时，除按双方签定的《质量保证协议书》处罚外，按照交货不准时重复计算；

1.3.2 要求同一时间到货的一批货，分几次交货，计算为一次交货不及时。

1.3.3 要求同一天到货的几批货，分几次交货，但总体数量不足甲方要求，计算为一次交货不及时。

1.4 停产

1.4.1 因乙方无法满足甲方数量、服务等方面的合理要求而实际上又造成了甲方生产停滞时为停产。

1.4.2 因乙方供应甲方产品在品质上出现严重异常，致使甲方生产无法继续下去，经甲方质量部判定为乙方问题时为停产。

1.4.3 因其他问题造成甲方生产停顿，而被双方共同判定为乙方责任时为停产。

2.0 处罚标准

2.1 对于未经甲方采购员认可的交货不准时但是并未实际造成甲方停产的乙方责任，发生一次处以2000元（人民币）的罚款；当月内发生3次以上交货不准时则以翻倍处罚；当月内发生5次以上交货不准时则以五倍处罚。

2.2 对于未经甲方采购员认可的交货不准时但是实际造成甲方停产的乙方责任，按 10000元/小时（人民币）进行罚款，当月内发生

2.3 对于已入库产品因乙方产品品质问题引起的停产，只按《质量保证协议书》由甲方质量部进行处罚。

3.0 处罚方式

由甲方采购员提出处罚申请，经由甲方采购部经理批准后发乙方确认（加盖乙方公司财务章后回传），甲方采购员将处罚申请的确认件交甲方财务部，由甲方财务部在当月的货款中予以扣除。

备注：若乙方接到处罚通知后3个工作日内没有任何的书面回复，处罚申请将在3个工作日后自动生效。

4.0 本协议未尽事宜，双方应参照行业规范，在互惠互利的前提下友好协商解决。

5.0 本协议一式叁份，具同等法律效力，自双方签字并加盖公司印章之日起生效。

甲方名称：乙方名称：

授权代表：授权代表：

签约时间： 2010年月日签约时间： 2010年月

第五篇：采购交期管理办法

CGZD-008 采购交期管理办法

采购交期管理办法 目的

为了确保购用物为的交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本办法。2 适用范围

本公司采购的物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。3.交期管理规定 3.1保交期的重要性

交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本的目标。

3.1.1交期延迟的影响

交期延迟造成的不良影响有以下方面：(1)导致制造部门断料，从而影响效率。(2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。

(3)由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。(4)由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。

(5)交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料的囤积和其他损失。(6)交期延误，导致采购、运输、检验的成本增加。(7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。3.1.2交期提前太多的影响

交期提前太多也有不良的影响，主要有：(1)导致库存成本之增加。(2)导致流动资金周转率下降。

(3)允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。(4)由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。

(5)交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。3.2交期延迟的原因 3.2.1供应商责任

因供应商责任导致交期延误的状况：(1)接单量超过供应商的产能。(2)供应商技术、工艺能力不足。(3)供应商对时间估计错误。(4)供应商生产管理不当。

(5)供应商的生产材料出现货源危机。(6)供应商品质管理不当。

(7)供应商经营者的顾客服务理念不佳。(8)供应商欠缺交期管理能力。(9)不可抗力原因。

（10）其他因供应商责任所致的情形。3.2.2采购部责任

因采购部责任导致交期延误的状况：(1)供应商选定错误。(2)业务手续不完整或耽误。(3)价格决定不合理或勉强。(4)进度掌握与督促不力。(5)经验不足。

(6)下单量超过供应商的产能。(7)更换供应商所致。

(8)付款条件过于严苛或未能及时付款。

(9)缺乏交期管理意识。

（10）其他因采购原因所致的情形。3.2.3其他部门责任

因采购以外部门导致交期延误的状况：(1)请购前置时间不足。(2)技术资料不齐备。(3)紧急订货。(4)生产计划变更。(5)设计变更或标准调整。(6)订货数量太少。(7)供应商品质辅导不足。(8)点收、检验等工作延误。(9)请购错误。

(10)其他因本公司人员原因所致的情形。3.2.4沟通不良所致的原因

因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况：(1)未能掌握一方或双方的产能变化。(2)指示、联络不确实。(3)技术资料交接不充分。(4)品质标准沟通不一致。(5)单方面确定交期，缺少沟通。(6)首次合作出现偏差。(7)缺乏合理的沟通窗口。

(8)未达成交期、单价、付款等问题的共识。(9)交期理解偏差。

（10）其他因双方沟通不良所致的情形。

3.3确保交期要点 3.3.1事前规划

(1)制订合理的购运时间。采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。

(2)确定交货日期及数量。预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。(3)了解供应商生产设备利用率。可以合理分配订单，保证数量、交期、品质的一致性。

(4)请供应商提供生产进度计划及交货计划。尽早了解供应商的瓶颈与供应能力，便于采取对策。

(5)准备替代来源。采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。3.3.2事中执行

(1)提供必要的材料、模具、技术支援给供应商。适时了解供应商之瓶颈，协助处理。(2)了解供应商生产效率及进度状况。必要时，向供应商施加压力，以获取更多的关照，适时考虑向替代供应商下单之必要性。

(3)交期及数量变更的及时联络与通知。以确保维护供应商的利益，配合本公司的需求。

(4)尽量避免规格变更。如果出现技术变更，应立即联系供应商停止原规格生产，并妥善处理遗留问题。

(5)加强交货前的稽催工作。提醒供应商及时交货。

(6)必要的厂商辅导。及时安排技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生的情形。

3.3.3事后考核

(1)对供应商进行考核评鉴。依供应商评鉴办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。

(2)对交期延迟的原因进行分析并研拟对策。确保重复问题不再发生。

(3)检讨是否更换供应商。依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳的供

应商，或减少其订单。

(4)执行供应商的奖惩办法。必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当的回馈。

4附件

4.1《物料订购跟催表》。4.2《催料表》。