班长岗位职责及如何晋升[优秀范文五篇]

第一篇：班长岗位职责及如何晋升

以下是我晋升的时候最喜欢的一篇文章希望能与你分享管理者的成功：

好主管 要强悍 不凶悍

领袖不是天生的，他是由许多特质共同组合而造就，这其中包括热忱，为一个明确的目标而努力的决心，即强而有力的沟通技巧。

以下是成功领导人教战守则：

1、充分授权：

分派工作的结果往往不太成功的原因，通常是由於操之过急，经验传递的工作本来就需要按部就班、循序渐进。主管经过数年（甚至更久、更长的时间）的工作累积，才发展出来一套工作法则，是不可能在短短时间内，就让接手的人能够驾轻就熟地加以运用。

2、重视人才培育：

人才的培育计划就像所有的商业活动一样，都是为了达成某一些确切的目标而设计，一个训练计划如果毫无目标，到头来也将一无所有。

3、创造满足：

在工作岗位上不快乐的人，往往不会有好的工作表现，心情（情绪）起伏不定。因此，除非主管能满足部属的主要需求，意即对工作的满足感，否则事业将会失去动力，并损失金钱。让部属能快乐地工作，可以了解什麼是他们的工作动机，金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等，都可能是激励他们工作的原动力。

4、灵活应变：

瞬息万变的商业活动里，规划是整个行政管理上一项非常重要的功能，但公司的经营策略，不能拿来像金科玉律一样死板的奉行。所以各阶层的管理者，不论职位高低，在公司采取各种应变措施，以面对外部环境的各种压力时，都必须要让自己具备更大的弹性应对能力。

5、鼓励创新：

鼓励所属工作成员的创意，利用研讨会的方式来做脑力激荡，以产生一些策略性规划的构想，大家一起动脑筋，想想看有什麼新点子，也许从一些略带趣味性的主题开始，将所有的构思都纪录下来，然后提出下列问题：「你们觉得有哪些新市场，公司可以开始尝试考虑开发？该如何改善对客户的服务？」要求员工有任何构想便要提出来，同时，绝对不允许任何人随意批评其他人所提出的任何建议。在处理这些构想时，宁可将它重新修改加以利用，也不要轻言予以否决；这样做可以增加成员们的信心，并且使他们勇於思考、创新构想。每一位工作人员都是具有创意的人，问题只在於主管如何将它们激发出来。

6、「会不会」不同於「行不行」： 技能和知识可以经由教育与训练而学会，但工作态度（专业、敬业）却没有办法教，只能用设立榜样的方式让成员互相模仿，一但立下好榜样，工作成员自然生气勃勃，忠实、乐於付出，而且会自动自发。

7、勇於解决纷争：

人事方面的问题必须立刻加以研判、尽快解决，假如忽略它，那麼小问题会变成大问题，大问题则会在最后演变成一个全面性的危机。请记住，问题是永远不会自动消失的，如果有必要，找顾问（没有利害关系的人）来帮忙「沟通、整合」。

8、重视效率：

当有压力产生时，要设法帮助每一个成员减轻压力，不过要先弄清楚，压力是来自成员的负责任，还是缺乏效率所引起的，或是成员努力不够的关系呢？

9、说清楚、搞明白：

处理工作成员恶劣行为的表现时，态度要坚定，但不要咄咄逼人。当对某一位工作成员进行辅导或是惩戒时，要明确的表示这一切与一个人的个性喜好没有关系，更不要用讽刺的语气来批评他们，也不要做任何人身攻击，但是要求对方也非得改进它们的工作表现不可。利用一些问题来帮助他们了解毛病出在哪儿，并达成共识。

10、勇於沟通：

沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通，对部属说的事，不要比对公司股东说的还要少，这两者对公司都投下了相同的赌注。做一位管理的人，就一定要记得自己不仅是一个管理者，也是一位沟通者。此外，在任何沟通方法上，没有比面对面沟通效果要来的好。

11、练习在会议中说话：

许多企业主、领导者、管理人在需要站出来面对一群人说话时，会一下子变得张口结舌，讲不出话来，其实对群体讲话的技巧就像其他管理技巧一样，只要依照一套简单规则去做，便不会有问题，没有人天生即是杰出的演说家，即使是专家有时也会紧张。更要记得在说话前一定要做深呼吸的动作。

千万不要把「作风强硬」与「作风凶悍」混为一谈。如果为了个人的利益和需要，而牺牲了周遭人的权益，那就是一个「作风凶悍」的管理人。反之，一个「作风强硬」的管理人会严格要求部属达到工作目标，而不会侵犯工作成员的权利和需求。

班组长岗位职责

一、班组建设责任

1、带领、指导、监督本班组人员学习、遵守本厂各项规章制度，积极响应公司和厂部的各项号召

2、合理组织本班组人员接受、完成生产任务；

二、生产质量责任

1、接受技术质检部的监督，执行相关产品的改善改进工作。

2、负责作业过程的自检

3、负责本班组员工岗位技术和质量的学习，不断提高员工的生产技术水平和质量意识。

三、生产进度责任

1、接受生产任务后，及时安排、组织生产；

2、因故不能按时完成任务时要及时上报

四、安全、卫生责任

1、学习、带领、组织、监督本班组安全文明生产工作

2、责任本班组作业区的场地、设备、工具的卫生；

2、具体职责

2.1、执行生产调度指令，向班组员工传达贯彻上级及生产技术部的有关决定精神。

2.2、负责班组人员管理，生产调度工作，衔接、协调和其它工序的工作。2.3、。

2.4、监督、落实员工应该履行的工作职责。

2.5、组织实施安全生产、文明生产的管理、监督工作。

2.6、以质量控制工作为中心，组织相关操作人员按生产工艺文件及工艺 纪律要求和设备操作规程进行生产。

2.7、负责组织实施班组场地及设备清洁卫生工作。2.8、负责本班组设备的管理工作。

2.9、负责生产原材料的领用、结转、退库及消耗控制管理。2.10、负责本班组生产原始记录、日报表的准确，及时填报。2.11、负责本班组产品质量符合质量要求。

2.12、负责本班组生产任务按计划要求完成。

3、权限

3.1、有权对生产管理，生产质量控制方面的工作向生产部和质量部提出 建议。

3.2、对存在安全隐患和运行故障的设备，有权向车间或生产技术部 反映，待维修人员消除隐患及故障后再行生产。

3.4、有权对不履行工作职责，不遵守劳动纪律的人员按规定进行 处罚。

3.5、对生产工艺要求不明确的生产计划，有权拒绝执行。

4、责任

4.1、对本工种安全生产、文明生产、产品质量负组织领导责任。4.2、对机台设备、辅助工装、模具人为损坏负管理责任。

4.3、对工伤事故负领导管理责任。

4.4、对不能按时完成车间下达的生产任务和材料消耗定额负领导管理责任。

班组长在生产管理中的地位

一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织

班组长

者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长在生产管理中的责任

简单的说，有以下几个方面：

1、提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的

班组长培训

产品而努力。

2、提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

3、降低生产成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

4、防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。生产班组长岗位职责

一、遵守执行上级有关安全施工的规章制度和安全措施，安全操作规程，负责解

班组长

决本班组在施工中存在的不安全问题切实保障安全施工。

二、负责组织班组安全活动、每周进行一次安全活动、并总结本班组的安全工作，做班前讲安全、班后检查安全、所安全情况列为交接班的一项重要内容、安排生产必须布置安全工作。

三、经常向组员进行安全教育，监督查组严格执行各项安全生产规章制度，负责对新工人进行岗安全操作规程和安全知识的教育、并指定专人带领施工、新工人未经考核试验合格不安排上岗。

四、经常检查施工场的安全情况，经常检查维护生产设备工具和安全防护设施，正确使用劳动防护用品，及时纠正违章冒作业。

五、掌握班组工有的身体，思想，技术；状况合理分配工作。

六、发生工伤事故就告、并保护现场。参加事故的调查分析。班组长在生产管理中的作用

班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组[1]长有三个重要作用：

1、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

3、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。

中国许多企业混乱的生产现场令人堪忧，有人常常埋怨员工素质太差，其实天底下的员工都差不多，在生产一线上真正有着显著差异的则是班组长。

班组长不合格，失效的不只是一个基层管理岗位，而是整个生产现场！

对于一线班组长来说，天天要用到管理技能，如果无法得到相应的培训，不能胜任工作。

最终，遇受损失的不光是班组长自身，还有企业！培训班组长的意义就在于维持并改善生产现场的状况！

培育班组长的根本目就是为了打造企业的基层管理团队！

在当今充满变数，充满竞争的环境下，不培育员工就是透支员工的未来；不培训班组长就是不想搞好企业！

但如何成体系、有方法地培育企业合格的班组长是当今中国一个不小的管理课题，为此，国企尤其是央企一直在探索途径；民企也奋起直追地改进方法！

让我们先从班组长的选拔入手。一名优秀的员工并不一定适合当基层管理者。

一名未来的班组长，最重要的品格就是责任心，其次是管理潜质。要对新晋升的班组长进行全面的考评与选拔，并及时地进行晋升培训。

“带好”的管理内涵，不只强调了企业各级领导的主动性，示范性，还强调了相关制度的建立，企业文化的陶冶，班组长自身的努力。

企业要从生活上关心班组长，要有相应的薪酬和考核制度让班组长得到实惠。要从管理上关注班组长，把他们视为企业的管理基础；

更要从事业上关怀他们，为他们的长期发展进行规划。只有班组长全面成长了，企业才有可能持续经营。班组长在生产管理中的职责

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：

1、劳务管理

人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

2、生产管理职责

生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。

3、辅助上级

班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。班组长的类型

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：

1、生产技术型

生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。

2、盲目执行型

盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

3、大撒把型

在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。

4、劳动模范型

在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。

5、哥们义气型

哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。

总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。如何做好班组长

首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：

1、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。

如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。

2、了解领导的期望值

作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

3、了解下级对你的期望值

下级对上级有以下五个方面的期望：

1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

4)、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

6)、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。精益生产体系中班组长的角色认知

1、传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。

2、传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。

3、精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。

4、传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。

5、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排；

传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。

6、精益生产体系（日企）中的班组长都非常善长快速培养多能工；

传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。

7、精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任；

传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。

8、精益生产体系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作；

传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。

9、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。

传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。

10、精益生产体系（日企）中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障；

传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。

11、精益生产体系（日企）中的班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大

传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。

12、精益生产体系（日企）中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标；

传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。

13、精益生产体系（日企）中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。

传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因）

14、精益生产体系（日企）中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单）

传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。

15、精益生产体系（日企）中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。

传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。

16、精益生产体系（日企）中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍

传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”？

17、精益生产体系（日企）中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。

18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人；精益生产体系（日企）中的班组长是班组团体计件工资的分配人。

19、精益生产体系（日企）中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。

20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。精益生产体系（日企）中的班组长都是个别批评，耐心启发教育。

21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。

22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理。现代企业生产体系（日企）中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭。班组长岗位工作职责

工作职责 职责细分

1．生产任务分配（1）主持班前例会，向生产工人布置生产任务，提出相关技术要求和质量要求

（2）主持班后会，总结当日生产任务的完成情况，发现重大问题及时研究解决

2．生产现场指挥（1）按生产指标对班组生产进行现场指挥，完成生产定额

（2）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查

（3）对班组生产情况进行巡检，及时解决生产过程中出现的问题

3．班组物料控制（1）负责班组内原辅材料的领取、退库工作

（2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制

（3）对班组内产成品的缴库情况进行管理

4．班组生产统计（1）记录班组内员工工时，准确核算员工的绩效工资

（2）实时记录员工的产量，做好班组生产产量的统计工作

5．其他工作（1）负责协调与相关部门的关系

（2）及时与上级领导沟通，汇报班[2][3][4]组生产情况

（3）完成领导交办的其他任务

第二篇：电工班长及电工岗位职责

电工班长岗位职责

1、模范执行岗位职责、操作规程和各项规章制度，承上启下，及时完成上级领导下达的各项工作任务。

2、工作中要以身作则，技术上要精益求精、严格要求，并能及时解决技术上疑难问题，协助上级领导作好班组成员管理和思想教育、技术培训工作。

3、管理使用好本班组负责范围的设备、工具、仪器、仪表，使用设备经常处于高效、低耗、安全运行的良好技术状态，工具做到安全使用可信，仪器、仪表清晰、准确。

4、对所辖配电室设备要严格做到三干净、三良好，设备干净、值班室干净、配电室干净，设备运行性能良好、安全性能良好、操作性能良好。

5、搞好班组建设、合理安排日常工作，维修做到迅速及时，保证质量，不出问题，使工作开展的有条不紊，抓好安全和防火工作，做好本班组人员的考勤和考核工作。

6、负责制定本班组设备的年、月检修保养和所需设备、备品计划，并负责整理和存放有关设备的技术资料，能及时发现和收集设备的缺陷和隐患，并提出改进意见和组织处理。

电工岗位职责

1、负责本公司、本车间的高、低压线路、电机和电气设备的安装、修理与保养工作。

2、认真学习和掌握先进的电力技术，熟悉所辖范围内的电力、电气设备的用途、构造、原理、性能及操作维护保养内容。

3、严格遵守部颁电路技术规程与安全规程，保证安全供电，保证电气设备正常运转。

4、经常深入现场，巡视检查电气设备状况及其安全防护，倾听操作工的意见，严禁班上睡觉。

5、认真填写电气设备大、中修记录（检修项目、内容、部位、所换零部件、日期、工时、备件材料消耗等项）积累好原始资料。

6、按试车要求参加所修设备的大、中修的试车验收工作。

7、掌握所使用的工具、量具、仪表的使用方法并精心保管，节约使用备件、材料、油料。搞好文明生产，做好交接班记录。

第三篇：班长岗位职责及操作规程

班长岗位职责及操作规程

生产班长是各班组生产、安全、质量、产量、现场卫生、纪律的第一责任人，负责本班组正常生产工作。

上班前：

1、组织本班组全体员工召开开班前会，检查到岗情况和各岗位人员的精神状态，避免带病

上岗和酒后上岗；

2、检查各岗位的设备运行情况；

3、根据生产要求调度、安排好本班组生产。

生产过程：

1、根据巡查制度及各岗位安全技术操作规程，随时随地进行车间巡查，掌握本班组生产情

况及各设备运行状态；

2、配合车间主管及公司领导巡查工作，对有关问题如实上反；

3、配合主档、机修、做好炉头回火、更换炉头及紧急停电、停气、停水的处理工作，如遇

生产不正常，及时帮助车长调整工艺参数和机台调试保证生产正常进行；

4、工作中的5个勤检口：

一、产品质量

二、各项记录是否按要求进行填写

三、各项记录是否按要求进行填写

四、岗位员工安全、技术操作情况和精神状态

五、水、电、气使用情况和安全隐患

下班前：

1、组织本班组产量的称重、验收及摆放工作；

2、收集和审核本班组各项记录表，整理后送办公室；

3、检查本班组下班前卫生和垃圾处理工作；

4、检查本班员工，按交接班的有关规定进行交接班；

5、配合接班、班长做好交接工作，清点人员，统一下班。

第四篇：客服组长岗位职责及晋升流程

客服组长晋升流程

岗位职责：

●负责监督及管理所属团队成员的工作，确保提供用户7*24小时服务，以保证IVR客服热线、游戏论坛、ICS和客服邮件、IM频道等服务渠道的正常运作，并保证服务质量达到客户满意；

●通过日报、周报，及时整理工作情况统计和相关工作明细记录；

●对于突发事件及时考虑各方面影响，迅速做出判断并指导员工应对；

●负责所辖团队人员考核和绩效面谈。保证考核时效性和面谈有效性，并对后续结果做跟进。对于员工日常反馈的建议给予足够的重视并及时的进行跟进答复，确保日常工作顺利实施；

●对骨干人员进行培养，确保团队内的人才储备；

●日常管理（日常行为规范管理，特殊需求问题等）；

岗位目的：

●管理所属客服小组，使其达到部门规定的运营指标，包括工作效率、服务质量指标、HR指标等。负责一线日常管理工作、团队建设，在质检、知识管理、培训等各方面与相关人员密切沟通，共同提高一线的服务技能和业务素质，协助上级对本组进行统筹规划，确保队伍的稳定和发展。

晋升规则：

●此次客服部组长竞聘由“工作能力表现”、“PM成绩”、“面试考评”、“经理评分”、“同事打分”五项综合评选。

●参与客服部组长竞聘人员，必须是转正员工。能力表现

：40% PM成绩

：10%（平均分60分以下：0分；平均分60分-70分：6分；平均分70分-80分：8分；80分以上：10分）

面试考评

：30%（取平均分）经理评分

：10%

同事打分

：10%（取平均分）

晋升流程：

详见附件

相关表格如下：

1、竞聘报名表：

详见附件

2、面试考评表：

详见附件

3、同事打分表：

说明：按100分评分再折算成10% 详见附件

说明：组长竞聘上岗后，试用期为一个月，一个月后按工作情况和能力表现决定是否转正。

第五篇：班长岗位职责

班长岗位职责范文

1.交接班时提前到达工作岗位，认真查验运行记录，做好交接班手续，与带班长一起在运行记录上签字。

2.每日检查运行记录，发现问题，及时解决。

3.认真贯彻执行场内各项规章制度，负责全班所属人员的考勤记录工作。

4.工作时要定时巡视检查所属工作单位、部位、线路及设备运行情况，发现隐情,及时组织人员排除。

5.工程部各班班长要针对其岗位的特殊性，严格检查全班人员执行本岗位安全操作规程，以及执行各项制度的情况，做好相应的工作。

生产部班长岗位职责

1.按生产调度的计划要求，安排本班员工的加工任务，合理配置人员与辅助机具，带头按质按量完成任务。

2.负责本班的现场管理，协调生产同其他班组协作关系。

3.负责车床的日常保养及定期保养。

4.负责本班学员的安全及质量培训管理(包括学员)。

5.负责本班员工的调配、考核及考勤工作。

___组织本班员工对作业现场进行整理、清扫。

7.每班对设备的保养进行检査。

8.完成生产调度安排的其他工作。

电工室班长岗位职责

1.在总务科科长领导下，负责电工室的行政、业务等管理工作。

2.科学安排工作，合理用工，按照有关规定，搞好设备、线路的定期维修保养，保证供电设备的正常运转。

3.教育电工严格执行操作规程，防止发生差错事故，保证安全生产和工作质量。

4.负责电气材料的领用，协助科长做好外包工程的质量监督及预决算审查。

5.做好节约用电、合理用电、安全用电工作，经常宣传安全、节约用电知识，并制止违章用电行为。

6.搞好与医疗设备管理科的协作，及时完成医疗仪器设备的外线路安装工作。

7.掌握全院供电线路情况，督促检查制度的落实，紧密配合医疗、教学、科研工作，开展技术革新。

8.认真执行《电工室工作制度》，完成科长布置的临时任务。