原料采购中心绩效管理存在的主要问题及改进办法

第一篇：原料采购中心绩效管理存在的主要问题及改进办法

湖南中烟原料采购中心

员工绩效管理存在的主要问题及解决办法

【摘要】在现代企业的竞争中，人力资源管理起着越来越重要的作用。作为人力资源管理的基础与核心，高效、完善的绩效管理能促使员工提高绩效，实现企业目标，促进企业更好更快发展。目前，随着烟草行业的内外环境及发展趋势的变化，特别是随着行业品牌战略的实施，公司确立了白沙、芙蓉王两大品牌冲刺“532”、“461”第一方阵的战略目标，同时也提出了更高的要求。如何加强内部管理、提高工作绩效尤为重要。在现有资源条件下，如何充分调动员工工作积极性，发挥人的主观能动性将是当前一段时间内人力资源管理的核心任务。本文将采取调查问卷等形式，对员工绩效的现状进行全面分析，发现绩效管理过程中存在的主要问题，并提出相应的解决办法，以全面改进中心绩效管理。【关键词】绩效管理；采购；解决办法

一、原料采购中心的绩效管理现状 1 中心基本情况介绍

原料采购中心为湖南中烟工业有限责任公司的二级机构，于2008年实行“中心制”运行。现有在册员工209人，内设二级机构8个：办公室、综合计划科、业务科、品质技术科、复烤加工科、储运科、基地管理科、财务科。中心主要职能为：负责烟叶调拨采购、基地建设管理、打叶复烤加工、烟叶仓储运输以及内部人事、财务、安全专卖管理等。2 原料采购中心的绩效管理情况

原料采购中心的绩效管理已经实施多年，现在对绩效管理的情况做简要介绍：

2.1 建立中心绩效管理体系

原料采购中心的绩效考核委员会是非行政职务组织机构。中心制订了较为完善的绩效管理制度，细致的工作实施流程、考核方式，同时也建立了申诉机制。经过近些年的实践，逐渐搭建其了一套绩效管理体系。2.2 做好绩效考核工作

绩效考核评价周期为分为季度和年度，绩效考核结果直接与绩效工资直接挂钩，组织绩效与员工绩效也要对接；科室年度绩效结果影响员工到员工年度考评结果，影响薪酬分配。日常绩效考核流程为：制订计划，考核者与被考核者结合工作重点，共同制订绩效考评指标；计划实施，考核者与被考核者共同完成分配的任务；绩效考核，被考核者对本期绩效计划完成情况进行自评、打分，考核者根据被考核者填写的自评情况和提供的信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价，填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分。双方在考核表上签字，对考核结果进行确定。年度绩效考评采取年终评议方式，对每个岗位设置评议指标，进行全面评价。各级人员对绩效管理的态度 3.1 管理者对绩效管理的态度

在绩效管理工作中管理者要起到良好的模范带头作用，因为管理者是绩效管理工作的决策者、实施者。各科室管理者需要参与到绩效管理的每一个环节。对于管理者而言，科室的工作目标需要靠团队成员的努力共同实现，挖掘员工的潜力，指导、激励员工，并充分发挥员工的实力。管理者通过绩效考核，将科室KPI目标分解落实到了各员工身上，将压力进行了分解，以确保科室目标的实现。3.2 员工对绩效管理的态度

通过几年的绩效考核实施运行，员工对绩效考核有了一定认识，首先认为个人绩效与科室绩效紧密相关，科室绩效目标离不开员工的努力，增强了员工的责任意识；其次个人绩效与个人收入挂钩，在一定程度上激发了员工的工作积极性；最后是通过绩效考核，对大部分员工来说能实现个人绩效的改进与提升。通过问卷调查结果来看，关于“绩效考核只是中心人力资源管理部门的事”持不认同的看法；对“员工绩效考核有没有拉开工资差距”问题大部分人认为基本没拉开；对“通过绩效考核，你的积极性有没有被充分调动?”问题，大部分人认为稍微得到调动，小部分人没什么变化；对“绩效考核的考核标准了解吗？”大部分人认为基本了解，有一少部分人还不太清楚。

二、原料采购中心绩效管理问题

绩效考核能否顺利进行，关系到企业的核心利益。做得好就能激发员工工作热情，挖掘员工潜力，反之则会挫伤员工积极性，甚至造成消极影响。近年来原料调拨任务越来越艰巨，为适应新的环境，我们的绩效管理工作将更加重要。通过最近几年的实施情况，结合最近组织的问卷调查、走访等方式了解到，中心目前绩效管理还需进一步改进，主要体现在以下几个方面： 1 不能充分认识绩效管理体系的作用

对绩效管理体系认识不够主要是本质和目的两方面。可能还有部分人认为绩效管理是人力资源部门的事，与业务部门无关，认为绩效管理会在正常工作之外带来很多负担，每个考核周期初要制定计划，觉得比较麻烦，故从心底比较抵制绩效考核；同时很多管理者认为，绩效考核只是奖勤罚懒，没有认识到考核的最终目的是为了帮助员工认识到优势和不足，找到差距，分析原因，并帮助其绩效改进。绩效考核的指标设置不科学

绩效考核整体质量的高低，很大程度上都取决于指标的设定的科学性。在拟定绩效考核指标的过程中，应首要考虑企业的战略目标。考核过程中，偶尔会发生与战略目标相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，组织绩效目标与个人绩效目标不一致，可能出现个人考核都满分，但部门任务没完成，或者企业战略不能实现等问题。绩效考核的指标必须具备关键特征、同质性、独立性等原则；考核指标是能够被具体衡量和测度的，而且是共同协商得出的。指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度。3 忽视绩效反馈环节

绩效反馈是绩效考核过程中很重要的一个环节，它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式，也是激励员工的重要手段。可以使管理者帮助员工一起分析，发现优点与不足，并对于需要改进的地方提出建议。许多领导者却忽视了这个步骤，认为评价完了根据考评结果直接算绩效工资就OK了，所以就直接删减了该环节，从而导致有些员工对自己的考核结果并不清楚。绩效反馈与面谈，不仅仅是反馈结果，更多的是帮助员工成长，因为很多时候，员工自己可能已经习惯固有的思维及做事方法，认识不到自己的不足，通过领导者的点评，能找到改进的方向与目标，同时双方共同确定下期的绩效计划。

三、原料采购中心绩效管理问题解决办法

在对中心绩效管理中存在的问题进行分析，找到问题的根源后，提出有针对性的建议。正确认识绩效管理

1.1中层管理人员做好榜样

在层级管理中，各科室的科长、副科长是管理人数最多的管理者。他们负责将部门目标分解到员工、监督各位员工工作是否部门流程进行，并了解员工的实际工作情况。能否搞好部门绩效管理工作，关键在他们。目前，中心中层管理人员他们更多的精力花费在具体业务环节，而在员工管理时间过少。他们要扭转中层管理人员只做事，不关注人的管理现状。中心要树立要在中层管理人员中建立“管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人”的管理理念。1.2绩效管理不等同于绩效考评

绩效管理体系的各个环节都是密切相关的，只重视或解决一些局部的问题，而忽略整体性同样也是一种误区。绩效考评只是绩效考核中的一个环节，最终将得出一个绩效考核的结果。完整绩效管理包括绩效目标分解、绩效考评、绩效结果面谈、绩效结果应用等。中心要通过培训、会议等形式，强调绩效管理的意义和目的，树立正确的绩效管理理念，深入到大家心中，让大家接受、理解和支持。1.3注重沟通和共识

在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都不可缺失。绩效管理的大部分活动都是一种沟通过程，并沟通后要达成一致意见。在绩效考评的目标分配环节，管理者与员工应该就目标完成情况、目标需要提供的资源帮助、完成目标的步骤等达成一致意见，有必要时甚至形成完成目标的方案。在监督检查环节，管理者与员工要就目前存在的状态及可能预见的结果进行沟通，让员工调整自己的行为。在绩效考评环节，对完成目标程度、个人工作态度、个人行为规范等进行沟通，管理者要敢于指出员工不足，同时对做得好的地方进行表扬与鼓励。在绩效辅导环节，沟通员工的业生涯规划，让员工采取培训、实习等方式去弥补自己不足和完成必要的职业生涯准备。1.4绩效管理是奖励优秀、帮助后进 现在很多管理者与员工对绩效管理感到恐惧的事情，认为绩效管理就是考核员工的错误，完不成业绩指标等进行考核，是“鸡蛋里挑骨头”，这种认为是极其错误的。绩效管理应该把它看成是一种激励管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一起成长，而不是同员工秋后算账。在目标管理、辅导等环节之后，让员工认识到，自己的日常工作将影响到公司的宏伟蓝图，进一步感觉到自己的工作是神圣而有价值的，从而激发员工的为公司而拼搏的使命感！情感化为行动，就会踏实做好分内工作。2 健全绩效管理体系 2.1健全考核体系

中心应该从以下六个方面来建立一个行之有效的绩效管理体系。一是分解战略目标。中心的战略目标要层层分解落实到每一位员工身上。二是工作分担。中心主要有四个层次，分别是中心领导、专业管理人员、科室组长、员工。其中中心领导的工作是绩效管理的支持者和推动者；专业管理人员的工作是绩效管理的组织者和咨询专家；科室组长的工作是绩效管理执行者和反馈者；员工的工作是绩效管理的主人。三是绩效管理流程。只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效。四是绩效管理工具，人力资源部门还要为科室干部提供绩效考核设计简单实用的管理工具，作为绩效管理流程的控制工具加以使用。五是结果运用。我们可以把它们分成“管理应用”和“开发应用”。六是诊断提高，人力资源部门要定期对绩效管理体系进行诊断，发现问题后及时改进提高，保证绩效管理体系的适应性、有效性。2.2制度固化落实

管理制度与企业文化密不可分，以企业理念与价值观为导向，制订管理制度；通过在制度的强制下，使员工行为符合企业理念与价值观。在管理者给下级写考评时，不能用一些含糊的语言来表示，必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，表现出了怎样的态度和热情，在给员工明确指出来的同时，还要记录下来，作为将来评估该员工的素材资料。这样通过对绩效管理的行为进行规范和约束，才能保证绩效管理的有效性。3 解决绩效考核难点 3.1完善考核指标 绩效管理关键指标主要来源于三方面，一是来源于企业战略的分解,二是来源于员工本岗位职责，三是来源于上级的希望及个人成长。在指标库建立过程中我们要让员工全部参与进来，不仅是保证所选指标的合理性，重要是让员工认同考核指标，理解战略目标与岗位职责，进而建立一套考核指标体系修改完善制度。

3.2年终考评应进行分层评价

目前年终考评中，将中层管理人员与普通员工放在一起进行评议，出现了年底评比人员轮流坐庄当ABC类情况，甚至科室考评为A类，而科长当C类的情况。为避免出现这样情况，应该进行分层评价，将中层管理人员作为一个群体进行评价，中层管理人员ABC比例按中心的统一比例进行分配。普通员工还是分科室进行评价，以日常评价为主。如可能，今后将根据岗位分类，开发出业务类、基地类、复烤类等胜任素质模型，采取业绩与素质相结合的方式对员工进行综合评价。

3.3统筹绩效考核数据的来源

在目前的绩效考核数据采用中，各科室还是只根据本科室特点进行考核数据的处理。科室内部比较之后，还要与行业中其他中烟公司比较。像出片率，取得数据是各个复烤企业的数据，同时还要看其他工业企业在这个复烤企业加工同产地烟叶的出片率，从而不仅是不同复烤加工队伍业务数据比较，还将与其他工业企业数据进行比较，发现与其他工业企业的差距，加以完善去弥补差距，争取公司的利益最大化。

3.4合理应用绩效考核结果

目前，绩效管理结果仅仅应用在物质激励方面，在精神激励、职务晋升、培训提升方面还是空白。物质激励方面，中心绩效结果与薪酬挂钩的力度不大，所以造成大家不重视绩效管理的现象。年终结果为A的，只在工资部分下年度的月度工资几十元钱，全年增长几百元。而绩效考核结果与绩效工资挂钩，每个科室有几十元差距或无差距。因此要想发挥绩效管理作用，必须发挥绩效管理的激励作用，在激励的力度得以加大。

中心需要绩效管理，而绩效管理是一个持续改进的管理机制。中心只有结合实际不断总结、探索和完善，才能使绩效管理发挥应有的作用，从而达到激发员工积极性，提高工作效能，推动中心持续健康发展目的。

【参考文献】

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第二篇：学校固定资产管理存在的问题及改进办法

农场小学固定资产管理 存在的问题及改进办法

近年来，国家加大了对教育事业的投入力度，学校的固定资产，无论是数量、结构、质量都有了很大的提高，学校拥有的国有资产数量和价值在日益加大。学校的固定资产是学校财产也是国有资产的重要组成部分，是开展教学、科研等一系列活动的重要物质基础。

但由于管理体制和管理方法的严重滞后，使学校的固定资产管理呈现出混乱和失控局面，学校国有资产流失问题非常严重。如何加强和完善学校固定资产管理，防止国有资产流失，促进资产合理、有效使用已成为当务之急。

一、我校的固定资产主要是通过财政投资取得，途径主要有： 1.教育仪器站统一采购取得，这部分包括直接由财政支付无偿调拨到各学校、学校公用经费自负部分与教育仪器站补助相结合的采购。

2.学校自行采购，通过年初预算安排或年终追加预算由专项资金安排购买取得。

3.捐赠所得。学校长期以来都是无偿使用固定资产，导致了学校对财务管理特别是固定资产管理和教育成本核算的重要性认识不足

二、管理方面出现的问题主要有以下几点：

1.单位内部控制制度薄弱，监督机制不健全。财务管理制度执行情况不理想，管理的松懈。主要体现在：财会人员对固定资产的领用、归还、报废管理手续不完备；没有相应的内部控制流程与奖惩措施用来规范管理固定资产。

2.缺少固定资产的定期清查盘点制度。按财务制度，学校至少应在年终进行固定资产盘点.3.由于会计差错，即已报废、盘亏的固定资产未及时进行账务处理。财务人员未及时登记冲销固定资产，比如部分学校批量购置的课桌椅和教学器材早已破损报废，但账面仍存在，加上人员的变更手续不齐全，固定资产的账面数只增不减，有些原因已经无从查起，普遍存在有账无物、有物无账的现象。

4、资产配置缺乏科学的预算管理和统一规划，浪费现象较为严重

学校没有将资产管理与预算管理有机结合，存在着固定资产购置经费与现有资产状况脱钩的现象，导致资产管理部门和资金使用部门之间资产存量信息不对称。

三、加强学校固定资产管理的办法：

1、提高认识，增强固定资产管理意识。加强领导固定资产管理观念，充分认识到固定资产管理工作的重要性，既保证固定资产的安全完整，又要研究探索资源合理配置，为固定资产的投资提供依据。加强对固定资产管理制度、法规的宣传和学习，使广大教职工统一思想、积极配合，努力提高固定资产的使用效益。

2、建立健全固定资产管理制度。教育部门没有出台针对学校固定资产特点的统一规范文件和相应的监督措施，加上缺乏事后的固定资产绩效考核评估，学校固定资产执行情况并不理想。建议由教育主管部门根据财政、教育和国有资产管理办法，结合学校的实际情况制定一套完整的固定资产内部管理制度。特别是对贵重仪器和大型修建项目，统一把关严格审批，坚持“先报批、后处置”的原则，防止固定资产随意报废，做到管理规范化、制度化、科学化。

3、实行单位主要领导人为全面责任人、分管校领导为主要责任人、使用部门负责人为直接责任人的三级管理责任制。明确相关责任人的责任范围，层层分解固定资产管理责任，落实到人。加强管理人员的培训工作力度，努力增强管理人员综合素质和实际操作能力、业务技能，以保证管理水平的不断提高。通过定期的盘查，对盘查的结果进行事后的分析和绩效评价，对针对结果制定相应的奖惩机制。

4、利用信息网络管理，助推固定资产管理方式现化化。通过研发适合学校资产特点的固定资产管理软件，通过软件设定科学管理全校资产，可以有效规避人为因素对固定资产管理带来的不利影响，通过建立科学有效的网络管理系统，及时登记和掌握固定资产的增减变动、库存情况，合理组织和调配闲置的资产，促进闲置资产的再利用，避免浪费。

5、改进会计核算方式，加强固定资产监督力度。为保障仪器物资流转的安全和有效，保证账实相符，通过改进仪器站的会计核算方式，建议由财政对所有的拨款直接到学校，由学校进行全额登记，明确责任，加强各环节的交接和对账工作，保障仪器物资的周转安全，防止国有资产流失。同时要规范学校资产处置行为，及时处理已毁损、报废、遗失等原因所致账实不符的资产，确保将资产损失降低到最低限度。

四、结语

总之，充分认识到学校固定资产管理现状中的不足，完善学校固定资产制度，合理配置学校资产，提高使用效益，保护固定资产的安全与完整，防止资产流失，进一步提高学校的综合实力，进而存进教育事业健康、快速、持续发展。

农场小学 2016年3月

第三篇：造纸业采购流程管理中存在的问题及改进建议

造纸业采购流程管理中存在的问题及改进建议  采购是企业的成本核心，又是企业发展伙伴关系的重要途径，当今采购不再是简单的物资购买活动，而应当上升为经营战略关系。企业采购流程管理的目的就是要选择合适的供应商(RightSupplier)，在确保合适的品质下(RightQual)，与合适的时间(RightTime)，以合适的价格(RightPrice)，购入合适数量的商品(RightQuant)，使得企业能够以相对较低的成本生产优质的产品来满足市场需求。走出传统采购流程管理的认识误区，完善企业的采购流程管理体制、优化采购模式，提高采购质量，降低采购成本，是造纸企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存，谋求发展壮大的必然趋势。

采购是企业的成本核心，又是企业发展伙伴关系的重要途径，当今采购不再是简单的物资购买活动，而应当上升为经营战略关系。企业采购流程管理的目的就是要选择合适的供应商(RightSupplier)，在确保合适的品质下(RightQual)，与合适的时间(RightTime)，以合适的价格(RightPrice)，购入合适数量的商品(RightQuant)，使得企业能够以相对较低的成本生产优质的产品来满足市场需求。走出传统采购流程管理的认识误区，完善企业的采购流程管理体制、优化采购模式，提高采购质量，降低采购成本，是造纸企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存，谋求发展壮大的必然趋势。

一、造纸业采购流程管理中存在的问题

1、采购人员的综合素质有待提高

采购人员缺乏对采购业务进行系统的学习和研究，不了解所需产品的型号和规格（如仪器或仪表、配品或配件等）及其技术参数，不熟悉采购计划的审核工作，不掌握采购供应链管理知识，不掌握供应商在市场细分、附加价值、前置时间以及对顾客需求的反应性等，不了解市场资源和市场信息，不熟悉进货批量和进货时间，不知道采购流程管理方法等。有的采购人员机械地执行业务部门的采购需求报告，有些不该购的购了，该购少的购多了，产品规格不合的也购了，严重影响到造纸业的采购成本和采购效率，给企业造成很大的浪费。

2、采购程序及操作欠规范

采购过程不实行项目负责制度、责任追究制度，缺乏严谨的采购进程，对重要物资的采购活动缺乏采购评价过程，对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全，因而导致误签合同，造成损失；有时甚至由于货不到位，影响生产，给企业造成更大损失。

3、缺乏对供应商的采购评估

没有建立对供应商的采购评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，对供应商的管理只是主观臆测。

采购人员不对供应成本进行科学合理分析，在谈判过程中采取简单粗暴的方法随心所欲压价，或一律直接采取招标手段，当采购价格大大低于市价时，经常造成买方缺货，这种不择手段的作法虽然使企业获得了合同，但一味追求低价格可能使得产品质量下降，导致经常的退货，造成各种管理费用增加。

而经常性的退货，会造成经常性的计划变更，增加生产装置成本影响交货期，成品品质不良率增加，客户投诉及退货增多，降低企业的信誉，产品缺乏竞争力。

有的传统型造纸企业现行的物资采购与供应商的关系是短期的、松散的竞争式的关系，双方重视的是短期的优势，缺乏长期的合作，缺乏彼此的互信关系。造成一些伪劣产品的供应商进入企业的采购市场，增加了采购工作的风险，导致采购方不断地更换供应商，不但增加了采购成本，而且价格成为以牺牲价值为代价的谈判焦点，采购库存增加。当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，一些优秀的供应商可能离开，而留下的短期供应商也有自己的打算，要么供应低质商品给采购企业，要么等待市场状况好转时，连本带利来向采购方要回，造成采购成本暴涨。

二、造纸企业采购流程管理改进建议

1、加强业务学习、明确分工和职责

随着造纸企业科技产品的不断更新，其采购的项目和品种越来越多，供应商和采购技术越来越复杂，需要采购人员不断更新知识层次，以适应不断发展的采购工作需要，胜任更多更高的采购任务。因此，采购工作人员要加强日常业务学习和培训，采取专家指导、经验交流、自学等多种形式搞好业务学习，在工作中学习，在学习中工作，在实践中锻炼增长才干，不断更新知识结构，使采购工作人员的实际工作能力得到较快提高，能独当一面搞业务，从而提高采购的实施效能。

根据管理职能中的管理知识和专业知识，按商品分类分设各类商品的采购人员，将任务分配到具体的负责人并设定权限范围，确保任务的顺利进行并有效控制。笔者所在的企业采购的物资涉及生产和技术改造所需的设备、配品、配件、仪器仪表和材料达2000多种物资，不可能每个采购人员对所采购的物资的相关信息都得到全面的了解，为此采购人员应当进行适当的分工，业务员在自己负责采购的商品的权限范围内，在明确其责的基础上不断地学习，不断地了解商品性能作用，这样才能在市场中找到物美价廉的采购品，才能在采购中减少费用的开支。

2、应用供应链管理思想进行流程重组

造纸企业应该推行流程管理，细化采购流程管理流程。供应链管理是当今企业管理的重要改革之一，也是我国改制的造纸企业采购流程管理创新的一个重要的改革方向。

采购是供应物流与社会物流的衔接点。它是依据市场需要、企业生产计划所要求的供应计划制订采购计划，并进行原材料外购的作业层，需要承担市场资源、供货商家市场变化等信息的采集和反馈任务。采购决策内容除市场资源调查、市场变化信息的采集和反馈、供货商家选择等外，重要的是决定进货批量、进货时间，从而使企业在生产不受影响，有效降低生产成本。因此，对采购的质量、价格、收益和时间等因素的评价，必须根据供应商在市场细分、附加价值、前置时间及对顾客需求的反应性等方面制定战略和相互影响来进行。

在供应链管理的模式下，需方和供方是合作伙伴关系，供应商是经过资格认证的，质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务，一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单；质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证不需两次检验。由于信息畅通和集成，可采用设在需方的供方管理仓库的（Vendor Managed Inventory，VMI）方式，把供方的产品库和需方的材料库合二为一，仅在需方生产需要时，才把供方的产品直接发货到需方的生产线，并进行支付结算，减少供需方各自分别入库的流程。新的流程与传统流程相比，减少了许多不增值的作业。这里的采购业务流程重组己经不仅局限于一个企业的内部，而且延伸到企业外部的合作伙伴，体现供应链管理合作竞争的特点。

3、的利用管理信息化系统，规范流程

信息技术的发展和应用，使当今企业的经营管理模式发生了根本的变化。信息化提供商结合现代采购流程管理新理论研发了一些采购流程管理信息化系统。现代造纸企业可以通过使用采购流程管理信息化系统从而将采购业务处理流程规范化，而达到降低企业采购成本的目的。

使用采购流程管理信息化系统可以：

（1）周密计划。采购流程管理信息化系统的计划可以延续到未来某个任意期，这样不但可以按需采购，而且可以保证有足够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。

（2）设置目标成本。企业通过运行采购流程管理信息化系统的模拟成本，严格控制成本的限额。

（3）控制库存量。采购流程管理信息化系统规定了每一种物料的最大储存量和最长储存期限。超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施。

(4)严格控制付款程序。付款前，系统将自动进行全面对账，如物料规格性能、合格数量，交货日期是否与采购单一致，报价单与发票金额是否一致。

只有全部相符才能执行付款程序，严格控制资金流出。

4、的加强供应商关系管理，建立供应商评估体系

可以说一个优秀的采购员，不但是能买到质量最好、价格最优的商品，找到最好的供应条件，同时还可以给供应商的产品提出改进的建议。采购流程管理信息化系统可以随时运行需要的报表，来反映某一时期采购业务的情况。这样就能从一定程度上对采购市场进行调查和资讯收集，从而使采购部门对市场情况和价格的走势有了充分的了解。同时也能比较出供应商的优劣，以建立供应商准入制度和评价体系，便于优化企业的供需关系。

造纸企业通过使用采购流程管理信息化系统中的产品结构和物料清单，定义了每种物料的期量标准，把企业的产、供、销三项主要业务信息集成起来，同步地将生产计划和采购计划一次生成。如果需求有了变化，半个小时内，就可以将上千种物料的计划重新编排。通过物料分类查询，对每一类物料，按需用的频率规定优选原则、简化物料的品种规格，保持一定批量，争取优惠。从而增加了与供应商合作期限的长度，加深彼此间的信任。使双方的合作从短期的、松散的转变成为长期的、固定的合作模式，进一步有效降低企业生产成本。

通过采购流程管理信息化系统还可以将每次采购的流程详细的记录下来。依靠系统的记录可以纵向了解到供应商的各项信息从而构造供应商库，将供应商的基本信息、采购信息、质量记录、价格记录等信息包含在内，从而对供应商进行评价，挑选出优秀的供应商，并且与其进行长期的固定的合作，有效地协调企业的供需关系。

运用“事前控制、事中监督、事后分析”的管理理念，建立完备的控制体系：

(1)严格审批。虽然在传统模式下，也强调采购流程管理要按照一定的层次进行控制，但是在实际操作中要做到这点非常难。通过采购流程管理信息化系统建立采购单据的审批控制流程，可以控制不同职责的员工可以采购哪种物料，其采购金额上限是多少，超过一定的金额必须经主管领导审批，否则采购流程管理信息化系统将无法继续处理该单据。

(2)严格监督。系统提供了多种查询途径，如根据采购单编码、物料号、供应商号、采购员代码、交货日期等进行查询，及时跟踪采购合同执行情况。如发现业务处理有问题，则可以终止或暂停业务处理，直到问题解决为止。如若发现某订单属于重复订单，可以将其暂停，查明原因，或取消该订单。

采购流程管理是企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到企业的关注。现代造纸企业要在竞争激烈的市场上站稳脚跟，就必须依据企业自身的发展现状和信息技术的更新状况，适时调整企业采购流程管理策略，合理利用社会和企业自身（包括无形和有形）的资源，适时、适地、适量地进行采购。不断提高企业的采购效率，使之成为企业获取高额利润的源泉。

第四篇：试论企业绩效管理存在的问题及其改进

略论企业绩效管理存在的问题及其改进

[摘要]企业以盈利为目的，良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展到今天，已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争，人力资源成为企业的核心资源之一，提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队

[关键词]绩效管理重要性战略目标改进措施

在人力资源管理各环节中,绩效管理算是比较重要的工作。这是在很多人看来比较简单但是实际上很难做好的工作。笔者结合绩效管理的一些理论和本人的管理实践，对此存在的问题进行分析，并提出一些改进措施。

一、绩效管理对企业的重要性

（一）绩效管理的含义

一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动。绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。”绩效考核也称绩效评价，对员工现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。

（二）绩效管理在企业管理中的地位与作用

绩效管理作为人力资源管理的一个环节和功能，不仅是实现企业战略目标的控制工具，更是形成和不断完善企业各个板块子系统以及实现整个企业系统优化的工具，它可以帮助企业管理层形成一种以严密和科学为特征的战略思维方式，也能够促成企业营造一种参与绩效考核与管理的氛围，使每个员工从自我检核、自我监督、自我提升、自我发展出发，养成一种与企业组织目标同步发展的行为习惯，从而形成企业独有的可持续的竞争优势——绩效文化。

二、当前企业绩效管理中存在的主要问题

（一）对绩效管理认识不准确

许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调

1通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。

目前许多企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段。把绩效管理的重点放在寻找奖励与处罚、个人薪酬变动以及职务升降的依据上，而且职务升降主要是依据业绩和贡献，很少考虑对象的潜能和职业生涯规划。绩效管理是“向后看”而不是“向前看”，不去考究员工能力的具备度和岗位配置、岗位环境对员工能力发挥度的影响，更谈不上把重点放在提高员工的个人绩效和组织的整体绩效上。

（二）沟通不畅、反馈不及时

沟通与反馈是绩效管理的重要环节。考核前，管理者要让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果，知道什么是好的（组织需要的）绩效。考核后，要让考核被考核者明白本阶段的得与失，帮助其总结成功的经验，分析差距产生的原因，与之共同制订绩效计划，并辅导其实施。确保管理的绩效目标和企业战略目标的实现。

由于上面所说的管理者观念上的错误，很多企业绩效管理的沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题，企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，作为企业要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。

（三）绩效管理与战略目标脱节

公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。近一段时间，以战略为导向的全面绩效管理一直是管理界热门的话题，使企业家对全面绩效管理的有一个初步的认识。

（四）绩效指标设置不科学

选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。很多企业在实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。而作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

很多企业的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性的。过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，影响了考评工作的严肃性与有效性。

（五）绩效考评存在主观性与片面性

健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。要正确的处理企业绩效管理对企业项目的影响。

（六）绩效考评结论不恰当的利用

鉴于绩效考评的重要性，很多时候就作为人力资源管理其他的环节的依据，如职务的晋升，开发与培训。在这其中，绩效考评结论容易被简单的、错误的利用。如某人绩效并不一定能力好或努力程度大，因为还有很多其他因素的交互影响。本职工作干得好不一定胜任更高职务和更高要求的工作。

三、绩效管理的改进设想

企业战略的实现，归根结底，是由所有员工共同完成的，对企业来讲，要实现既定目标就涉及到需要什么样的人才，怎样把人才安置到合适的岗位上，怎样根据其工作表现来分配报酬以激励人才的能力发挥以及怎样促进他们的能力发展。在人力资源管理过程中，绩效管理起着核心作用，它要求移动通信企业必须挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将雇员的个人目标和企业战略结合在一起，来提高企业整体绩效。

（一）开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性

1．在企业人力资源管理实务中，强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效管理、职业生涯设计、薪酬设计管理等工作。完善的工作分析应该包括个组织工作分析、部门工作分析和工作者分析三个层次，要进行系统性的整合和提高。

2．员工的绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的设立是一种协调过程。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。而员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。

由此可见，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营

计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，目标太低又会让人轻松懈怠无所追求。进取性强又可衡量的目标就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

3．绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。设定可行的考评指标时要注意两点，一是考评的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，并且能科学确定各考评指标之间的权重；二是在确定考评的指标内容时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。确定合适的考评指标体系和指标值，不仅能激发员工个人的内在潜力，为完成目标而努力，而且也是对员工个人能力的认可。

（二）营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制

1．绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。

2．绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。

3.基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。

（三）创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩

绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。

主要参考文献：

[1]刘视湘、洪炜．国外绩评估研究．中国人才．2001，11：38-39.[2]王淑红，龙立荣．绩效管理综述．中外管理导报．2002，9：40-44.[3] Irv Beiman．平衡计分卡中国战略实践（孙永玲译）．北京：中国机械工业出版社．2003.[4]宝利嘉．战略执行——平衡计分卡的设计和实践．北京：中国社会科学出版社，2003.[5]林俊杰．平衡计分卡导向战略管理．北京：华夏出版社．2003.[6]金燕，白面告．平衡计分卡应用实务．海天出版社．2004.[7]谢宝国，夏勉．基于两种理念绩效指标体系的设定．中国人力资源开发．2004，4：72-74.[8]王春茹．绩效评估研究进展．现代管理科学．2004，8：81-82.[9]王丹、周曙．360度考核的应用探析．商业研究．2003，6：22-24.[10]工作绩效评估研究综述．人类工效学．2004，10（2）：29-31.

第五篇：领导绩效考评存在问题及改进方法参考

关于建立促进科学发展的领导班子和领导干部考核评价机制的意见

2009-12-23 07:09:00 来源: 北京日报 跟贴 0 条 手机看新闻

为着力构建有利于科学发展的体制机制，进一步推进干部工作科学化、民主化、制度化，按照《中共中央办公厅印发〈关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的意见〉的通知》（中办发〔2009〕30号）要求，现就建立促进科学发展的领导班子和领导干部（含市属国有企业领导班子和企业负责人）考核评价机制，提出以下意见。

一、建立促进科学发展的领导班子和领导干部考核评价机制的指导思想、基本原则和工作目标

1.指导思想。坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，立足于为首都科学发展选干部、配班子、建队伍、聚人才，进一步健全考核制度，完善考核内容，改进考核方式，扩大考核民主，强化考核结果运用，重点考察了解领导班子和领导干部在科学发展中的表现，在推动科学发展中培养选拔干部，形成有利于科学发展的用人导向，全面加强局级领导班子和领导干部队伍建设，为加快建设“人文北京、科技北京、绿色北京”和实现“繁荣、文明、和谐、宜居的首善之区”提供坚强的组织保证。

2.基本原则。

——坚持德才兼备、以德为先。始终把政治标准放在首位，既重能力，更重品行，注重考核政治品质、理论素养、责任意识、思想作风、勤政廉政和道德修养，引导领导干部坚持原则、勇于负责，敢抓善管、真抓实干。

——坚持注重实绩、科学发展。服务科学发展、促进科学发展，把按照科学发展观要求履行职责的实际成效作为考核的基本内容和评价的基本依据，引导领导班子和领导干部全心全意创造经得起实践、人民、历史检验的实绩。

——坚持民主公开、群众公认。充分保障和扩大干部群众对干部考核评价工作程序与内容的知情权、参与权、表达权和监督权，以干部群众满意度作为考核评价的重要标尺。

——坚持分类考核、量化评价。科学设置考核内容和指标，坚持共性与个性考核相结合、定性与定量考核相结合，分层分类，突出重点，体现特点，为进一步提高选人用人公信度提供依据。

——坚持综合考评、成果运用。将不同考核结果进行综合分析，相互印证，将最终评价结果运用到干部选拔任用、培养教育、管理监督各个环节，促进领导班子和领导干部牢固

树立、自觉实践科学发展观和正确政绩观，推动领导班子和领导干部改进工作、提高水平、增强能力，形成促进科学发展的强大合力。

——坚持于法周延、于事简便。与贯彻《公务员法》、《公务员考核规定（试行）》相统一，科学严谨、讲求实效，力戒繁琐、便于操作。

3.工作目标。以促进科学发展为根本目的，以综合考核评价为主要方式，以考核结果运用为关键环节，围绕工作目标责任制和岗位职责规范，制定完善区县、党政工作部门、事业单位、高等学校领导班子和领导干部，市属国有企业领导班子和企业负责人综合考核评价办法（试行）以及考核办法（试行）。把平时考核、考核与换届（任期）考察、任职考察结合起来，逐步构建共性要求与岗位职责特殊要求相统一的领导班子和领导干部考核评价指标体系，形成有机联系、相互配套、有效运行的干部考核评价机制，为全面加强领导班子和领导干部考核工作提供制度保障，为建设善于推动科学发展、促进社会和谐的高素质干部队伍提供有力支撑。

二、完善考核内容，增强考核工作科学性

4.充分体现科学发展观和正确政绩观的要求。坚持发展为第一要义，以人为本为核心，全面协调可持续为基本要求，统筹兼顾为根本方法，既注重考核发展速度，又注重考核发展方式、发展质量；既注重考核经济建设情况，又注重考核经济社会协调发展、人与自然和谐发展，特别是履行维护稳定第一责任、保障和改善民生的实际成效；既注重考核已经取得的显绩，又注重考核打基础、利长远的潜绩，注重综合分析局部与全局、效果与成本、主观努力与客观条件等各方面因素。注重增强新形势下依法办事能力和应急管理、舆论引导、新兴媒体运用等方面能力。提高谋划发展、统筹发展、优化发展、推动发展的本领和群众工作、公共服务、社会管理、维护稳定的本领。坚持科学发展观与正确政绩观有机统一，坚持从实绩看德才，促进领导干部以正确政绩观贯彻落实科学发展观。

5.充分体现把政治标准放在首位。坚持以党性作为德的核心内容，进一步完善领导干部德的具体内涵和评价标准。注重考核理想信念，重点看是否忠于党、忠于国家、忠于人民；注重考核政治品质，重点看是否确立正确的世界观、权力观、事业观；注重考核作风建设，重点看是否真抓实干、敢于负责、锐意进取；注重考核道德品行，重点看是否作风正派、清正廉洁、情趣健康。积极探索德的考察途径，注意从履行岗位职责中考察干部的工作动机、工作态度、工作作风、工作成效和工作中表现出的团结协作精神；注意从完成急难险重任务中考察干部的胆识、意志品质和对群众的感情；注意从关键时刻的表现考察干部政治立场、政治态度和坚持原则情况；注意从对待个人名利的态度中考察干部服从组织、顾全大局情况、品行和心态，引导各级领导干部始终保持共产党人的政治本色。

6.充分体现不同区域、不同层次、不同类型特点。

对领导班子，全面考核思想政治建设、领导能力、工作实绩、反腐倡廉建设，以及完成重点任务等情况，同时体现分类考核重点。

——区县。按照城市空间发展战略和区县功能定位，重点考核区域经济社会实绩和党建工作实绩。设置的考核指标和权重既体现全市工作的发展需要，又有利于加快所在功能区建设。对党委领导班子侧重考核总揽全局、协调各方、科学决策、党的建设等情况；对政府领导班子侧重考核大局观念、围绕中心推动落实、行政效能建设等情况。

——党政工作部门。对综合管理部门，重点考核发挥职能作用、制定政策措施、加强综合协调等情况；对行政执法部门和服务群众的窗口部门，重点考核依法行政、履行职责、服务质量等情况；对专业技术性较强的部门，重点考核提高专业管理水平、推进技术创新、服务中心工作等情况。设置的考核指标和权重要充分满足推动首善之区建设、创一流业绩的工作需要，同时体现部门或者岗位特点。

——市属事业单位。按照承担的社会管理与服务职责，重点考核事业创新、基础管理、人才培养。设置的考核指标和权重要有利于推动事业单位分类改革，激发事业单位高质量提供人民满意的公共产品和公众服务。

——市属高等学校。按照办学定位和任期目标要求，重点考核高校党建、人才培养、科学研究和社会服务。根据办好人民满意的高等教育的总体要求，设置的考核指标和权重要有利于加快培养高素质人才，实现科研与教学均衡发展，办学特色鲜明，社会认可。

——市属国有企业。按照推动国有企业体制机制创新和持续健康发展，促进国有企业“四好”（政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好）领导班子和高素质企业领导人员队伍建设的要求，重点考核企业的经营业绩和综合绩效。设置的考核指标和权重要有利于引导企业建立完善现代企业制度，转变发展方式，提高在首都经济社会发展中的可持续贡献率，有利于推进企业党建工作。

对领导干部，全面考核德、能、勤、绩、廉，同时体现分层考核重点。

——正职。重点考核其领导科学发展、驾驭全局、抓班子带队伍、民主作风、道德修养、清正廉洁等情况。

——副职。重点考核工作思路、工作基础、工作作风、精力投入、执行能力、效能提升、分管工作制度完善、廉洁自律等情况。

7.充分发挥考核内容的激励性和约束性。突出对理论素养、学习能力的考核，加强干部教育培训，引导建设学习型领导班子，优化知识结构，提高综合素质。突出对党风廉政建设和作风建设的考核，把作风建设情况纳入党风廉政建设责任制考核范围，强化领导干部加强党性修养和优良作风养成的意识。突出对科学发展实践中的创新精神、创新能力和创业成效的考核，突出对各领域改革综合效益和长远效益的考核，激励领导班子和领导干部解放思想、实事求是、开拓进取。突出对与首都发展密切相关的资源节约、环境保护、安全生产、社会稳定、群众满意度等约束性指标的考核，不断强化对违反科学发展观行为的刚性约束，把握舆论导向，促使领导班子和领导干部把科学发展观的要求落实到经济社会发展各个方面。

三、改进考核方式方法，以经常考核为基础，以换届（任期）考察和任职考察为重点，科学实施，全面了解和评价领导班子和领导干部

8.加强平时考核。认真研究平时考核工作计划，保证考核工作内容全面、重点突出、有序推进。定期列席市政府常务会和市有关工作机构专项协调会，跟踪了解重大事项。通过参加区县局级领导班子民主生活会、理论中心组学习、工作会议、党校（行政学院）学习培训班等形式，及时了解领导班子和领导干部贯彻落实科学发展观的日常表现。坚持在应对重大任务、重大事件以及面对个人利益时，注重考核领导干部的政治态度、思想境界、负责精神、解决复杂问题能力等现实表现。坚持在干部任职考察、与领导干部定期谈心中，深入了解领导班子和领导干部的思想工作表现。继续采取多种形式和渠道，准确了解领导干部“八小时之外”情况，加强各类信息积累和综合分析，不断丰富平时考核的基础性资料。

9.健全考核。根据工作目标和履行岗位职责，主要考核领导班子发挥职能作用情况和领导干部德、能、勤、绩、廉等方面的现实表现。进一步健全领导班子工作总结和领导干部述职述廉办法，科学设定考核内容，引导领导班子和领导干部围绕中心、服务大局、推动工作。根据领导班子和领导干部考核测评分类分项结果，对不同评价主体和不同评价档次的测评情况进行比较分析，结合总结述职、个别谈话和平时考核情况，研究提出评价意见和考核等次。发挥考核对领导班子和领导干部的管理监督和激励鞭策作用，对反映出来的突出问题，及时督促整改，推动领导班子和领导干部总结经验、改进工作。

10.完善换届（任期）考察。围绕考核完成届期（含届中）或任期目标情况，全面考察领导班子领导科学发展能力和领导干部德才素质。

规范考察工作程序。换届（任期）考察主要分为以下步骤：研究制定换届（任期）工作意见和考察工作方案；组成考察组，制定考察工作实施办法，做好考察准备工作；与单位党委（党组）主要负责人商定具体考察工作安排；召开领导干部大会，对现领导班子及其成员进行民主测评，全额定向推荐新一届领导班子成员；进行个别谈话推荐；研究确定考察对象；实行差额考察和公示；对拟新提拔人选考察对象，通过民主测评、实地调查、实绩分析、查阅档案、集体面谈等方式进行深入考察；对廉洁自律情况进行重点考察；提出领导班子评价意见和领导干部使用建议；形成有关材料；考察组汇报考察情况。

完善干部推荐提名。按照主体清晰、程序科学、责任明确的要求，研究完善干部初始提名办法。鼓励多种渠道推荐干部，广开举贤荐能之路，拓宽干部选拔来源。完善有关部门、团体推荐干部办法。鼓励干部自荐。坚持和完善从基层一线选拔领导干部制度，树立重视基层的用人导向。选拔任用领导干部，应把民主推荐作为必经程序。进一步扩大民主推荐人员范围，不断增强民主推荐人员的广泛性、代表性，除《党政领导干部选拔任用条例》规定外，要有部分担任过本级正职领导职务的老同志，根据实际也可在一定范围内随机抽样确定其他需要参加的人员，人数应占一定比例。交流提拔任职的，应在人选所在单位进行民主推荐。

对一次会议投票推荐结果比较分散的，推广运用二次会议投票推荐方法。在领导班子换届（任期）中，现班子成员会议投票推荐得票数、民主测评优秀和称职得票率未达到规定要求、经组织考察认定不宜提名的，以及不称职得票率超过规定比例的，不列为继续提名人选。新提名人选，推荐得票数应位居前列、干部群众口碑好、平时和考核评价高，符合人岗相宜和改善领导班子结构要求。经查实发现有拉票行为的，不能列为提名人选。

深入开展考察谈话。坚持扩大谈话范围。加强对拟提拔人选考察对象综合素质和岗位匹配度考察，对年轻干部要注重考察其党性修养和发展潜力。强化实地考察和延伸考察，对在现单位任职不满三年的拟提拔人选考察对象，应到其原工作单位进行延伸考察。认真听取纪检监察机关意见，在考察中对少数甚至个别人反映领导干部的问题，必须认真调查核实，根据需要也可请有关单位党委（党组）调查核实后形成结论性意见，把好选人用人廉政关。完善考察对象报告个人有关事项制度，深入了解干部情况。

提出综合评价意见。在民主推荐、民主测评、个别谈话基础上，进一步完善民意调查、实绩分析、综合评价等办法，深化应用领导人才工作价值观评价工具、领导干部胜任特征模型、心理素质测评等新的考评方法，加强对领导班子创造力、凝聚力、战斗力和领导干部德才素质情况全面分析。坚持把定量分析作为重要手段运用到考核的各个环节，进行量化对比研究，充分反映民主推荐、民主测评、群众满意度调查、个别谈话等定量考评结果，形成既有定性评价、又有定量分析的领导班子、领导干部综合考核评价意见。根据职数设置、班子结构要求和考察情况，研究提出新一届领导班子人事安排方案，保证人事安排方案个体素质优秀、结构合理、得到最大多数群众拥护。

11.改进任职考察。领导职位出现空缺时，根据岗位的性质、任务和要求，研究岗位职责规范及匹配能力素质标准，制定推荐职位说明书。拟提拔人选的提名，应首先听取区县局级单位党委（党组）成员意见，充分发挥党委（党组）在研究确定考察对象时的作用。新任党政正职领导干部的提名，按照《关于民主推荐区县局级党政正职考察对象人选的实施办法（试行）》执行。推行差额推荐、考察、酝酿和考察公示，特殊情况需要进行等额考察的，应当经上级党委组织部门同意。任职考察按换届（任期）考察的程序和要求执行，有的方法可适当简化。

12.拓宽考核视野。注意把上级评价、相关职能部门评价、本单位评价、基层群众评价、社会评价以及自我评价结合起来，多层次、多渠道了解和评价干部。充分发挥职能部门作用，通过巡视组巡视、政府绩效管理、行风政风评议、行政执法检查、经济责任审计等，系统收集相关职能部门提供的重要数据和评价意见。应当将那些关联度大、知情度深的工作对象和服务对象纳入考察谈话范围，进一步听取意见，努力使考核评价工作更加全面、客观、准确。

四、扩大民主，增强干部考核工作透明度

13.加强党内民主与监督。继续完善市委组织部与市委市政府主管领导间的干部工作沟通机制。对区县党政正职拟任人选和推荐人选，实行全委会无记名投票表决和全委会闭会期

间征求全委会成员意见，探索区县局级单位党委（党组）任免干部票决制。严格执行干部选拔任用“一报告两评议”制度，党委常委会每年向全委会专题报告干部选拔任用工作情况，全委会成员对干部选拔任用工作和新选拔任用领导干部进行民主评议。坚持保障党员主体地位和民主权利，拓宽对干部选拔任用工作意见表达渠道，鼓励和保护党员讲真话、讲心里话，营造党内民主讨论、民主监督环境。

14.扩大群众知情权、参与权、表达权和监督权。以扩大知情权为重点，进一步公开考核内容、考核程序、考核方法。实行考核评价指标评议制度，组建专家队伍，对不同区域、不同层次、不同类型单位的考核评价目标值和权重进行评估，采用民主、公开形式听取干部群众意见，接受评议和监督。在换届（任期）考察、任职考察和考核中，探索实行领导班子工作总结、领导干部思想工作小结“公开、公示、公议”做法，深入了解群众对推动科学发展实际成效的直接感受和现实要求，深入了解领导干部在群众中的公认度。开展群众满意度调查，选择来自基层的党代表、人大代表、政协委员，定期对党政领导班子工作状态和成效，以及领导干部工作作风、工作成效和公众形象等内容进行测评，加大群众满意度在考核评价中的分量。

15.进一步公开考核结果。提拔担任领导干部的民主推荐结果、谈话同意提拔的得票情况和考察情况，应向干部所在单位党委（党组）进行反馈，向本单位中层以上干部通报。领导班子考核测评和群众满意度调查结果，应向领导班子集体反馈，向本单位中层以上干部通报；领导干部的考核测评结果，应向本人进行反馈。

16.贯彻执行民主集中制。以明确权责为重点，完善领导体制和工作机制，坚持把执行民主集中制贯彻落实到干部选拔任用、管理监督的各个环节。各单位主要负责人要带头发扬民主，广纳群贤，广纳群言，善于集中绝大多数人意见，善于运用民主方法达成共识，防止个人或少数人说了算；严格选人用人标准和条件，严格按程序办事，加强集体研究和综合分析，既尊重民意，又不简单以票取人。领导班子其他成员要进一步增强大局意识、责任意识，认真发表意见，为选好用好人发挥重要作用。

17.健全考核申诉制度。对考核中反映领导干部重大问题的，考核组应向本人核实，听取意见，根据需要也可在一定范围内通报调查核实结果。领导班子和领导干部对考核结果有异议，或对考核结果不认同的，可以向考核部门提请复核，也可直接向上一级组织部门或考核部门提出申诉。有关部门须认真调查受理，及时给予答复。

五、强化考核结果运用，提高干部队伍建设针对性

18.提高考核结果科学性，充分发挥导向作用。定期对领导班子和领导干部平时考核、考核、换届（任期）考察、任职考察结果进行历史与现实情况的全面分析，开展干部考核评价工作质量和成效评估，增强考核的真实性、准确性。坚持把考核结果作为加强领导班子建设和领导干部选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束的重要依据，促进从严管理干部，加大治懒治庸力度，着力形成注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层、鼓励创新、群众公认的正确用人导向。

19.强化考核结果运用。对坚定贯彻党的理论和路线方针政策、善于领导科学发展的领导班子，总结经验，充分发挥典型带动作用。对坚持原则、勇于负责，敢抓善管、真抓实干，实绩突出、群众公认的优秀干部，要表彰奖励，注意提拔重用。对干部出现的苗头性问题早提醒早纠正；对不讲原则、不负责任、不干实事、搞形式主义和形象工程，以及完成约束性指标方面发生问题的，根据不同情况，进行批评教育、诫勉谈话、督促整改和组织调整；对因工作失职造成严重后果或者廉洁自律存在问题的，要依法依纪处理。

六、切实加强对干部考核评价工作的组织领导

20.明确考评工作职责。各级党委（党组）要把建立促进科学发展的领导班子和领导干部考核评价机制工作摆上重要位置，加强组织领导，强化协调，推动形成党委统一领导、组织部门牵头抓总、相关部门密切配合、干部群众广泛参与的工作格局。各区县局级单位组织人事部门要充分发挥职能作用，参照本意见和相关实施办法，研究制定本地区、本部门、本单位领导班子和领导干部考核评价实施细则。要注意整合各种考核方式，避免重复考核。

21.抓好组织实施。健全考核工作责任制，加强监督检查，切实保证考核工作公平公正。对在考核工作中不坚持标准、不负责任，收集数据弄虚作假，考核材料隐瞒问题以及造成泄密的，严肃批评教育；情节严重造成不良后果的，实行责任追究。加强考核人员队伍建设，选配具有较高素质和相应资格的人员组成考核组，挑选公道正派、坚持原则、经验丰富的同志担任组长，选派区县局级后备干部参与考核组工作。注意培训教育，努力提高考核人员综合素质。

22.不断创新考评工作机制。创建促进科学发展的领导班子和领导干部考核评价工作机制，需要不断研究新情况，解决新问题。要加大实践创新力度，尊重基层首创精神，对实践证明比较成熟的做法，及时总结推广；对符合改革方向和考评内在规律的创新做法，鼓励大胆探索；对长期困扰干部考评工作的难点问题，积极试点，努力突破。

23.建立干部考核评价工作信息平台。依托现有干部管理信息系统，建立干部考核评价工作服务平台，集合相关部门和单位对领导班子和领导干部的各类考核评价结果，为深入开展考核评价工作提供信息支撑。

领导干部绩效考核的机制创新 考 评 指 标 不系统。一方面，强调经济指标特别是经济总量和增长指标的考核，而忽视社会发展、可持续发展和人的全面发展的考核;另一方面，没有把项目的权重科学配比，比如“一票否决”问题，就是凌驾于绩效之外的。

2.考 评 办 法不科学。一方面是主要注重传统的模拟思维，很少采用量化模式。即使采用二者也没有有机结合，另一方面，把强调群众公认简单化为群众划票。而参加划票的人群又无法科学圈定，造成了从主要领导的意愿出发定人员的现象，缺乏相应的制度和法律作保障，考评程序没有规范化，存在一定的盲目性。

3.考 评 资 源利用不够。目前对市县级党政领导干部的绩效结论主要由组织部门作出。但对县级的各种评价是很多的，有来自于上级各相关部门的指标达标情况，有统计部门的统计年鉴，有审计部门的年终、离任审计，这些都是有详实的数据资料的，完全可以经过整合成为绩效考评的有效资源，但目前各部门之间都是各行其是，没有很好地整合，造成了一种事实上的考评资源的浪费。

4.绩 效 认 定不够科学准确。由于评价方法的简单和过于定性化，使得对绩效构成中的显绩与潜绩真绩与假绩没有区别对待，缺乏认定过程。对市县的整体绩效中哪些是班子绩效，哪些是个人绩效，无法准确区分。缺乏对取得绩效的过程和环境等绩效成因性内容进行客观的分析，没有对绩效的成本性分析。

5.结 果 运 用 不充分，考评与使用脱节。有的地方没有看绩效用干部，没有把考核结果作为干部奖惩、升降的依据。结果运用不充分还表现在公开度上不够，目前领导干部的考评结论对广大群众是保密的，这实际上不利于群众认知和进一步评价领导干部。

(一)建 立 规 范化的绩效考评制度

第 一，对 领 导干部工作绩效考评要建立规范的周期，可半年或一年进行一次考评，合并原有平时考核、任职前考核、定期考核为单一周期考评。任前和调动只需提取数据乙为使用干部方便可考虑周期的起点在每年干部调动之前。

第 二，组 织 部门成立领导干部绩效考评委员会，专门负责考评的组织和实施。只有建立一支门类齐全相互配套的具有考察干部资格权威的专业队伍，干部评价机制才能高质量运行，也才能达到预期的目标。

第 三，干 部 考评修正制度。干部绩效考评是一个经常需要进行修正的动态过程，对每一个干部都不可能一“评”定终身。因此，应当完善干部考核评价结果的备案工作，根据实际情况定期或不定期开展考核评价反馈修正，不断提高干部考核评价的科学性和准确性。(二)完 善 干部定性与定量分析考评办法。定 性 分 析 与 定量分析是党政领导干部绩效考核评价中两个重点方法，各有长处，不可偏废。当前定性分析要克服对了解的情况鉴别不够、分析不透及考核评价不全的问题，特别要注意对少数人的意见也要探索个体定性基础上数值化。定量科学整合个体的定性结论。开展定量分析考核评价时，也要注意克服指标量化不够科学、权重设置不够合理等具体问题。另外，定量的指标总是无法穷尽和完全符合现实，必须要保留一定的定性评价。

(三)建 立 绩 效考核评价信息收集制度。一 是 健 全 相 关制度，完善信息收集渠道，使干部考核评价标准体系真正成为一个相对开放的系统，让来自群众、领导及部门的考核评价信息都能及时反馈进来。二是组织人事部门要积极改进考察考核评价信息的收集方式和办法，如个别谈话中要注意谈话内容的针对性、谈话方式的多样化等。在考察业务性较强的部

门对象时，要注意吸纳熟悉相应业务的干部参与考察考核评价，以尽可能多地获取准确信息。同时要适当增加干部专项调查和实地考察内容，以增加了解的深度。(四)建立党政领导干部人才贵源开发制度。

领导干部绩效考核评价是为干部使用、培养服务的。以建立全面、科学的干部绩效考核评价标准体系为契机，有必要建立机关党政领导千部人才资源库。在此基础上，组织人事部门还应进一步转变传统的干部人事管理观念，积极借鉴人力资源开发的原则、办法，研究建立健全一整套立足长远、分门别类的科学的干部人才整体开发机制。

(五)建立党政领导干部绩效细节测评委托评定制度。党政领导干部的绩效考评，经常要涉及心理、素质和其他抽象的内容，这是一项复杂的工作，仅靠组织人事部门是不够的，一些具体的绩效细节情况可以采取委托方式，委托社会权威机构进行评定，这不仅使考核评价更为科学准确，而且也有利于促进干部绩效考核评价与社会考核评价两个体系的相互兼容。如群众满意程度类可委托社会调研机构，对领导创新及效率类可委托领导学研究机构或心理学机构等等。(六)建立绩效考评的评佑制度。

目标。为了防止绩效考评领导委员会在绩效考评中营私舞弊和违规操作，要对领导千部绩效本身加强评估。一是上级党委对考评工作情况进行评估。绩效考评工作结束后，上级党委要全面分析政绩考核结果，调查了解考评工作环节，又寸考评组的工作情况进行评估。二是征询人大、政协等部门的意见，把考评过程和考评结论向人大、政协征询，主动接受评估。三

(七)建立科学的考评结果运用制度。

绩效考评结果的运用是绩效考评的必然延伸，也是绩效考评的根本目的。但考评结果不能简单化、随意化地来运用，要建立规范的绩效考评结果运用制度。一是要坚持精神鼓励与物质鼓励相结合的方法，进一步调动广大领导干部的积极性、主动性、创造性，激发他们的工作热情，鼓励他们为地方经济发展再立新功。建立党政干部绩效考评奖励基金，对绩效突出的领导千部给予物质奖励。二是把绩效考评结果作为调整领导干部的重要依据。三是针对绩效 考核中发现的问题开展教育，全面提高各级党政领导干部的素质。对绩效较差和一般的领导干部，要帮助他们总结经验，分析原因，制定措施，限期改进。要抓住绩效考核的契机，引导班子成员开展谈心活动，增强团结，形成合力。同时，应根据考核中发现的干部知识、经验、修养等方面的不足，适时安排必要的培训学习或轮岗锻炼，以全面提高干部素质。