第一篇：如何避免“老好人型”的管理
如何避免“老好人型”的管理
近期，在一本管理的杂志中，看到关于“老好人型”的管理对企业的危害，心中感触颇深。2015年参加工作以来，从事管理工作至少也有3年多的时间，自己何尝不是一个典型的““老好人型”的管理者呢？在日常的工作中，过分体谅人性的弱点，遇到问题姑息迁就，掩饰弱点，实际上已经影响员工积极性发挥，职工之间表面和谐，工作时推诿扯皮，标准降低，处处强调客观，工作效率大幅下滑。要避免“老好人型“的管理思想，如何做到严格管理和考核，提升整体的管理效率，应从以下几方面做起。
一是规范完善工作标准，量化工作目标。完善工作标准，量化工作目标，是避免老好人现象的基础。每项工作都要有一个明确的工作目标，并且每项工作不可能只有一个人去完成，所以在日常的工作中，要对每项工作制定工作标准，即工作需要达到的程度，将一项工作分为若干不同的的部分,量化工作目标，将各项工作具体化，使每项工作都有据可依，有实施的目标，这样执行起来就简单明了。特别是作为一名年轻的领导干部，在实际工作中，如果工作标准不明确，没有量化目标，遇到一些年龄加大的下属，在未认真工作完成的情况下说好话，碍于情面，领导可能还出现老好人的想象，结果造成有些工作达不到预期的目标,不仅影响自己的发展，而且会阻碍个人的成长，长期以往，不仅会影响自己在一个部门执行力，而且会影响某部门内其他人的积极性发挥，助长不正之风。完善了标准，量化了工作目标，使每个人都明确各自的工作范围和目标，完不成任务时，没有“说好话”的余地，也避免了领导者做老好人。
二是组织分工详细，做到职责明确。分工详细，职责明确是避免老好人现象的保障。拿到一项工作时，事先要对工作进行细化分解，根据部门人员的特点和职责，将工作进行详细的分配，明确各自的工作目标和职责，并将整项工作的分工在公共场合进行公示。分工明确是保证工作按时完成的基础，只有分工明确，大家才能各负其责，自觉办好自己分内的工作，整体工作才不会受影响。如果某部门的工作未及时完成时，由于分配和责任明确，也不会出现扯皮和推诿的现象，大家同时也能互相监督，避免了由于其他原因引起的老好型现象的发生。
三、严格执行各项制度，奖罚分明。严格制度，奖罚分明是避免老好人现象的手段。在执行和检查工作的过程中，要严格按照各项制度和工作标准进行监督检查，对于进度达不到要求的员工要进行督促和惩罚，对于完成工作过较好的员要进行奖励。不管任何的工作都要做到奖罚分明，否则会影响员工积极性的发挥，甚至会助长不规范的工作习惯。特别是在企业的安全管理工作中，不能姑且和迁就任何的违规行为，如果在管理中存在老好型领导，放松对员工的管理，不自觉中会助长员工不正之风，让侥幸的违章成为习惯，虽然安全违章并不都一定造成事故，但违章过程中的偶然因素具备时，事故必然发生，那时的事故教训将造成难以挽回的损失，对个人、对企业的发展将会产生极其不利的影响。
四、避免以和为贵，助长不良风气。随着社会和企业的发展，和谐已成为时代发展的主题，对于企业而和员工而言，和谐体现的是人与人之间关系的融洽，体现在团队内工作氛围上的和气平稳，于是打造“和谐、融洽”的工作氛围便成为了一些人“老好人”思想的挡箭牌。面对工作中违反规章制度的现象，对于职工所犯的小错误，不能及时加以制止，而是任其发展、放任自流，以此换取小团体内部的“和睦”，表面上大家一团和气，其实是助长了大家不守纪律，不改正错误的花毛病，其结果造成团队整体实力下降，抵抗风险的能力减低，当遇到整整的困难时，团队就像在沙滩上建设高楼大厦一样，经不起大风浪的侵蚀而倒塌，最终受到损失的还是整体的利益。企业之间的和谐不是迁就一部分人的缺点，而损失大家整体的利益。所谓的和谐是建立在公平、公正的基础上，因此，在损害企业整体利益上，我能不能做“老好人”。
“老好人型”管理，会影响企业的发展，降低工作效率，严重挫伤职工的积极性，对企业来说是百害而无一利的，所以要杜绝做“老好人型”领导，并通过一些手段杜绝 “老好人”想象的发生，企业和员工才能健康稳定的发展。
第二篇：“老好人型店长”该如何浴火重生
“老好人型店长”该如何浴火重生？
门店店长，如果是“老好人型”、“好好先生型”，想不得罪人就把整个门店管理好，几乎不可能，应走出思想误区，人性化不等于无原则，要大胆地打击邪气，赢得员工的信赖，树立威望。另外，管理应以制度为主，坚持用制度管人，减少不必要的纠纷，适当的宽严相济，温和而不失原则。
【案例】
前段时间，我被总部派到一家门店当店长。来到药店后，我对员工客客气气，很少对员工发火，即使员工犯了错，也只是轻微批评几句，以“下不为例”结束。我以为这样给员工面子，他们会拥护我。没料到，此举反而助长了员工的恶习，大家越来越不怕我，店内纪律越发涣散，员工甚至敢与我顶撞。我就快被气疯了，可又无可奈何„„
专家点拨：
此类店长，可称之为“老好人型”、“好好先生型”店长。他们或是性格温和，脾气好，不愿意发火，不习惯管人；或是圆滑，过于精通人情世故，遇事不讲原则，不讲制度，只讲人情，对上对下，保持一团和气，从不树敌，以求得在团体中的人缘。“好好店长”认为，只要团队成员喜欢他，把他当作自己人，就不会有什么问题了，因此，把“少得罪人”作为工作的重点，以求得工作顺利。然而，事实上，管理者和被管理者永远是一对矛盾，任何时候都无法改变这种本质，那些不愿意得罪人的“好好店长”，可能永远无法做一个合格的管理者。管理不是要做个好人，相反，管理常是一件敢于、勇于得罪人的差事。人性化管理固然没错，但当正常工作受到不正常的人性化影响时，则会出现手下员工有恃无恐、肆无忌惮的现象。
如何才能避免做管理中的“好好店长”呢？
1、走出思想误区：
管理者面对不同性格的下属，想通过不得罪人来达到有效管理的目的，几乎是不可能的。因此，要大胆管理，走出“不得罪人”的思想误区。比如不敢对违纪员工进行批评，以为这样不会得罪人，但实际上等于向违纪者妥协，让大部分员工感到失望，其实是得罪了更多员工。店长只有大胆地打击邪气，才能赢得员工的信赖，树立威望。
当然，大胆管理并不是说要“好好先生”走向另一个极端。管理者要做到宽严相济，在严格落实各项制度的基础上，实行人性化管理，才能达到管理的更高境界。
2、用制度管人
“好好店长”之所以搞不好管理，就在于忽视了制度这一有力的工具。用制度管人的优势在于，制度对事不对人，制度面前人人平等。对触犯了制度的任何人，制度都是无情的。坚持制度管人，可减少许多纠纷和麻烦。
“好好店长”要想成为一个合格的店长，必然要经历一番磨练，这个过程是痛苦的，因为其中包括了思想观念的转变，浴火重生后的店长，应该是温和而不失原则，威严而不失人性化。
第三篇：不做安全管理的老好人”
不做安全管理的“老好人”
“作为安全员，我就要铁面无私，绝不做安全管理的 ‘老好人’，那是害了大家。”听到某安全员的肺腑之言，我很受触动。
我们常说：“严是爱，宽是害”。在安全管理上，这个道理也同样适用。我们知道，石油石化企业属于高危行业，在日常工作中存在着很多安全隐患。员工除了要遵守企业制定的规章制度和安全防范措施外，更需要有执行力强、监管到位的安全管理层，对员工起到宣传教育、现场监督提醒、纠正违章行为等职责，才能尽可能的消除人的不安全行为和不安全状态，达到安全管理预期的良好收益。
今年是中石化的“从严管理年”，为更好的提高油田安全管理水平，解决在安全环保上认识不到位、措施不到位的问题，作为安全管理层，首先要对安全工作的重要性有更深刻更深入的认识，认识到“安全猛于虎”、“安全工作责任重于泰山”，认识到肩上承担的重任，本着“关爱员工、对员工负责、维护企业安定”的原则，认真扎实地做好安全管理的各项本工作。
其次，作为安全管理层，更要以身作则，正人先要正己，要对照安全管理的规章制度和工作标准，先自查自身的问题，要求别人做到的自己是否先做到了，又做到了多少？亏欠了多少？还有哪些需要纠正完善？安全管理者只有时刻警醒自己，自身树立起正面的形象，才能对员工起着最直接有效的效果。否则，安全管理者说的和做得两张皮，或者是当面一套、背后一套，又怎会让员工心服口服，自觉遵守呢？ 最后，作为安全管理层，更要有不当“老好人”、不怕“得罪”人的态度和担当。想做“老好人”、怕“得罪”人，担心给自己工作带来不便，很容易潜意识地淡化和忽视工作上的小细节，认为管那些小违章小错误是“小题大做”，不值一提。对安全管理者来说，对员工纵容、手下留情容易滋生管理漏洞和短板，甚至造成无法挽回的严重后果，从本质上说也是害了员工，更是对其不负责任。同时，安全管理者要开动脑筋，积极尝试转变创新更容易让员工接受的管理方式和新方法，为油田的从严管理注入新的活力和动力。
第四篇：订单型工厂管理
一、订单型生产工厂特点：
1、产品品种繁多
2、需求波动大
3、订单多样少量
4、个性化需求；需求变更频繁
5、急单、插单生产多。
二、管理重难点：
市场营销：
1、如何确保销售订单客户期望交期及足够的生产时间
2、如何确保销售价格满足客户及订单利润保证
3、客户订单个性化产品需求满足
4、订单变更频繁增加执行控制难度，对生产计划形成冲击，变更处理各环节步调难以一致协调
5、由于急单、插单多、需投入大量人力、精力关注所有订单全程关联跟踪，以应对订单进度控制、协调交期及反馈客户订单各部门的执行状态，保证订单准时交付。（简单理解：做不好计划控制，就做好跟踪协调）及时跟客户协调订单交期。
生产计划控制：
1、制令单频繁变更、改制；增加了生产计划执行控制难度。
2、物料计划不完备或物料调度，造成缺料断线。
3、车间投产需兼顾订单紧张程度，生产能力，人员、工模制具、调度投入产出顺序。
供应链采购：
1、采购订单：综合考虑供应商物料的价格、质量、交期、服务、供货能力（产能）进行采
购下单；并跟催执行；保证物料计划执行。
2、采购策略：由于订单型生产模式，订单的专用料采取批对批策略，造成采购频次多；价
格波动大；重视采购价格控制；且会根据价格情况、供应情况的变化，执行供应商配额及替代料策略。
工程设计:
1、工程变更：个性化产品需求、造成BOM同步管理困难，工程变更频繁，容易造成生产
延误及物料更改造成呆存，及生产同步更改问题。
2、工程数据：需对物料编码、工艺、图纸、BOM清单进行统一的更新维护，提高生产数据的一致性、完整性、正确性。
成本管理：
1、订单报价利润分析：保证订单盈利。
2、订单成本核算：按订单进行成本控制及成本分析。
三、订单型生产工厂信息化关键功能需求：
成本BOM、订单BOM、工程变更、生产变更、改制、订单变更、投料单重取、投料变更、替代料、订单报价成本及利润分析、订单MTO跟踪、订单专用件MTO分解、通用件MRP计算、订单成本分析、异常情况跟催预警、订单模拟分析（交期展望、缺料）、备料管理、缺料复查、订单物料配套模拟、订单优先级管理、销售价格及采购价格管理、排程（调度）及看板、车间订单生产进度跟踪、以及通用ERP系统所具备的其他系统功能。
第五篇：管理中要避免“过度理由效应”
管理中要避免“过度理由效应”
迟雅
在日常生活中，我们常有这样的体验：亲朋好友帮助我们，我们不觉得奇怪，因为“他是我的亲戚”、“他是我的朋友”，理所当然他们会帮助我们；但是如果一个陌生人向我们伸出援助之手，我们却会认为 “这个人乐于助人”。同样，在家庭生活中，妻子和丈夫常常无视对方为自己所做的一切，因为“这是责任”、“这是义务”，而不是因为“爱”和“关心”；一旦外人对自己做出类似行为，则会认为这是“关心”，是“爱的表示”。这种现象就是社会心理学上所说的“过度理由效应”。
为什么会有这么大的区别呢？原因在于，每个人都力图使自己和别人的行为看起来合理，因而总是为行为寻找原因，一旦找到足够的原因，人们就很少再继续找下去，而且，在寻找原因时，总是先找那些显而易见的外在原因，因此，如果外部原因足以对行为做出解释时，人们一般就不再去寻找内部的原因了。有这样一个有趣的故事：一位老人在一个小乡村里休养，但附近却住着一些十分顽皮的孩子，他们天天互相追逐打闹，吵闹声使老人无法好好休息，在屡禁不止的情况下，老人想出了一个办法。他把孩子们都叫到一起，告诉他们谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多，他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人开始逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎么吵，老人一分钱也不给。结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，认为“不给钱了谁还给你叫”，再也不到老人所住的房子附近大声吵闹。
行为如果只用外在理由来解释，那么，一旦外在理由不再存在，这种行为也将趋于终止，因此，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它足够的外部理由。公司老板如果希望自己的职员努力工作，就不要给予职员太多的物质奖励，而要让职员认为他自己勤奋、上进，喜欢这份工作，喜欢这家公司；希望孩子努力学习的家长，也不能用太多的金钱和奖品去奖励孩子的好成绩，而要让孩子觉得自己喜欢学习，学习是有趣的事。
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