自控型班组建设实施办法

第一篇：自控型班组建设实施办法

检修车间“自控型”班组建设实施办法

为适应路局直管站段的新形势、新变化，进一步加强班组建设，夯实班组管理基础，提高车间队伍整体素质，不断提升车间、班组自控自管能力，保证安全生产和各项任务的完成，根据徐机办发[2006]4号 《关于印发《徐州机务段班组建设管理办法》的通知 》 以及徐机办发[2006]5号 《关于推进“自控型”班组建设开展“双达标”活动的实施意见 》的要求，结合我车间实际，特制定本实施办法。

第一章

总则

第一条

“自控型”班组的定义

“自控型”班组就是以素质自我提高、管理自我规范、作业自我控制、行为自我约束、矛盾自我解决、环境自我治理为要求，通过建立自我约束联防互控机制，实现安全生产有序可控、长期稳定的班组。

第二条 “自控型”班组建设的具体目标

最终实现三个受控、两个达标、一个稳定。

1.三个受控：现场作业受控、安全质量受控、成本费用受控。

2.两个达标：班组升级达标、职工岗位达标。

3.一个稳定：安全生产稳定。

第三条：创建“自控型”班组的指导思想

组织开展班组达标和岗位达标（简称双达标）活动，是创建以自我管理、自我控制、确保安全、完成任务为基本内容的“自控型”班组的基础，是实现“自控型”班组建设目标的有效载体，也是对班组和岗位进行严格考核与科学评价的有效方式，开展“双达标”活动是现阶段班组管理的主要形式。围绕创建“自控型”班组为目的，以完善班组管理制度为基础、以现场作业控制为重点、以思想政治工作为保证，通过运用科学的班组管理机制和方法，发挥激励约束作用，努力提高班组综合素质，实现班组安全生产的有序可控。

第二章 “自控型”班组建设的管理体系

第四条

“自控型”班组建设工作实行分级管理，逐级负责，车间组织推进，主任调度员、支部书记负责实施，班组按规定执行的“三级四纵”管理体系。

车间主任—主任调度员－班组长的行政管理体系

车间党总支－支部－班组长（党小组长）的思想政治工作体系

车间支会－工会支会－工会小组长的内务公开民主管理体系

段团委－车间团支部－团小组长的青年班组保证体系

第五条

车间一级是班组管理工作具体的实施者和活动主体，车间管理副主任具体负责“自控型”班组建设管理工作，同时负责班组及工班长的日常管理考核和工班长培养选拔工作、负责本车间各项制度及标准的制定、督导和落实。主任调度员和支部书记具体负责“自控型”班组建设和“双达标”活动的日常管理和推进工作。

第三章 “自控型”班组建设的任务与管理

第六条 “自控型”班组管理的主要任务

1.班组内部管理以班组长为首，由党、工、团小组长和工管员等组成骨干班委会，组织职工严格遵守法律法规、劳动纪律、作业纪律和安全生产规章制度，认真执行技术标准、作业标准、管理标准和操作规程，围绕“自控型”班组建设和开展“双达标”活动的要求，在搞好生产现场管理和技术业务管理，确保班组各项管理工作和制度落实的基础上，按时保质保量地完成各项生产任务，确保安全生产。

2.健全班组民主管理制度，依法维护职工合法权益，发挥工管员职能作用，积极开展劳动竞赛、质量攻关、技术革新、合理化建议和“增收节支”活动。

3.组织职工学习政治和技术业务，积极开展岗位练兵和劳动竞赛活动，遵守职业道德和社会公德，努力做好思想政治工作，组织职工团结互助，增强班组凝聚力。

第七条 “自控型”班组管理的主要内容

1.生产管理：班组依据车间下达的生产任务，制定生产计划，保质保量完成，并对生产的全过程进行有效的控制和管理，确保完成各项生产任务。

2.安全管理：班组是各项制度措施的执行者，班组应严格执行安全生产法律法规、规章制度和生产措施，抓好自控、互控、联控和安全生产分析。牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，建立以安全员为骨干的班组安全生产网络，把安全制度和各项管理标准落实到作业全过程。建立班前、班中、班后的安全检查体系，定期分析评价班组安全生产情况。开展春、秋两季劳动安全大检查活动，查找劳动安全隐患，并制订责任到人的整改方案。

3.劳动管理：合理安排劳动力，做好劳动保护，充分利用剩余工时，努力提高劳动效率。严格执行考勤制度，完善和落实班组考核办法，严格按岗位实绩进行考核，搞好班组内部分配，充分调动班组职工的劳动积极性。

4.质量管理：贯彻学习ISO 9000质量管理相关知识，增强班组职工的质量意识，严格质量检查验收制度，运用全面质量管理的方法，严格执行作业程序，工艺规程，对质量关键部位，薄弱环节和重点工序，实行重点控制，实现质量达标，不断提高机车检修质量。

5.设备管理：严格设备、工具、备品管理制度，合理配置设备，提高设备利用率，搞好设备的管、用、养、修工作。随时掌握设备的动态和技术状态，保证设备经常处于良好状态。

6.环境管理：整齐清洁的工作环境，是提升士气、减少浪费、提高生产效率重要的基础工程。推行“5S”管理（整理、整顿、清扫、清洁、修养）,在有利于安全、提高效率基础上搞好班组工作环境，提高设备、零部件清洁度，增强团队精神，改善班组人文环境。

7.成本管理：加强班组经济核算，落实班组成本责任制，搞好成本核算，开展“增收节支”活动，努力降低成本消耗，杜绝浪费，争创良好效益。

8.民主管理：班组实行班组长负责制与民主管理相结合的制度，落实内务公开民主管理制度，发挥职工的主人翁作用，充分调动职工的积极性，发动班组成员积极参与班组各项管理和技术革新，合理化建议活动，在工会小组长的主持下搞好班组的日常民主管理工作。

9.职工教育：积极开展“创建学习型班组，争做知识型职工”活动，结合班组生产实际，通过日常政治和技术业务学习，岗位练兵，互教互学等灵活多样，行之有效的形式，不断提高职工的政治素质，技术业务水平和实际操作技能，特别要提高机车故障处理的能力。

10.思想政治工作：要通过铁路跨越式发展和安全生产的形势教育，通过运用具有班组思想政治工作特点的形式和载体，努力增强思想政治工作的实效性和感召力，引导职工爱岗敬业，遵章守纪，刻苦钻研，团结互助，不断提高职工的思想觉悟，不断调动职工的积极性和创造性。

第七条“自控型”班组管理的基础工作

1.班组制度的建立：班组管理制度主要包括：考勤、交接班制度；安全生产责任制；安全生产和质量定期分析制度；政治和业务学习制度；质量控制制度；设备、工具备品修、管、用制度；思想政治工作和民主管理制度；班组考核制度；班前预想、班中联防和班后总结制度等。

2.班组台帐的管理：班组台帐设专人管理，填写及时、规范，内容要结合工作实际，符合上级有关要求和规定，确保台帐原始记录真实可靠，保存规范，车间不定期抽查班组台帐填记情况。

第四章

班组长的职责与权利

第八条 班组长任职条件

1.有较高的政治思想觉悟，有较强的事业心、责任心、敢抓善管、热爱本职工作。

2.坚持原则、作风民主、办事公道、以身作则、团结同志、善于做思想工作、在群众中有较高的威信、具有一定的组织领导能力。

3.年富力强、身体健康、具有高中及以上学历。

4.业务熟练、技术过硬、并取得职业技能鉴定中级工及以上资格证书。

5.经培训取得预备工班长资格的。

第九条 班组长的主要职责

1.按照车间的目标管理要求，落实逐级负责制，全面负责本班组安全生产经营管理工作，确保各项指标和任务的完成。

2.按照安全作业标准、规程、指挥本班组从事生产经营活动。控制生产过程中影响安全、质量的各种因素。定期进行安全质量分析，杜绝各类事故及事故因素发生。

3.组织班组职工严格执行各项规章制度。严格执行标准化作业，以深化“双达标”活动为主线，加强班组基础建设，提高班组自控能力，实现班组安全管理有序可控。

4.加强成本控制、搞好成本核算，大力开展修旧利废和“增收节支”活动，降低和节约成本支出，不断提高经济效益。

5.针对生产的关键和薄弱环节，加强班组职工培训，积极组织技术攻关，岗位技术练兵等活动，不断提高职工和班组的整体素质。

6.主持召开班组安全、生产会和违章违纪分析会，分析班组安全工作重点，制定班组防范措施。发挥“两长五大员”和组内党团员作用，做好班组思想政治和民主管理工作。

7.关心职工的工作和生活，及时反映和解决作业场所的安全隐患以及职工生活中存在的问题。

第十条 班组长的主要权力

1.在有利于运输安全、生产和执行各项规章制度的前提下，对本班组的生产活动有统一指挥权、作业人员调配组合权。

2.发生危及安全情况，在向上级反映的同时，有临时处置权。

3.对直接危及行车，人身安全的违章指挥，有拒绝执行权。

4.对违章违纪的职工有权给予制止、批评，按照考核标准扣罚奖金，对严重违章违纪者有权停止其作业，并向上级部门提出处理建议。

5.对本班组成员在安全生产中成绩突出者，有奖励，晋级的建议权，在月度经济责任制考核时，参与对本班组职工的考核。

6.对本班组职工的合法权益有维护权。

第十一条 班组长的待遇：

1.班组长自任命之日起，即享受班组长津贴。

2.班组长的奖金分配系数高于一般组员。

3.其他经济利益、政治待遇等同等条件下班组长优先。

第十二条 对班组长的聘任、调整与考核：

1.班组长的选聘：班组长实行任期制，一般任期两年。由车间组织开展班组长选聘工作，对班组长实行任期内考核评价机制，提出班组长建议名单，报办公室（企管），经段长办公会研究，由劳人科以段文批复。

2.年内因工作需要或岗位变动等因素需要对班组长调整的，车间应填写《班组长调整申报表》，经车间同意盖章后交分管段领导审核签字。审核表一式两份，分别报劳人科、办公室（企管）备查。

3.动态考核：月（季）对班组长的岗位津贴考核发放。

4.班组职工发生撞红线“严违”一次，给予班组长诫勉一次，发生两次，班组长撤职（班组长本人发现的除外）。

5.对班组长实行任期内考核评价机制，每年对班组长进行一次测评，不合格者给予解聘。

6.班组发生事故、路风事件以及所在班组年内两次不达标（或年内连续两次被评为差点班组），班组长撤职（凡因各种原因撤职的班组长，两年之内不得再担任班组长职务）。

第十三条 班组长预备制和班组长培训

1.完善预备班组长制度：加强班组长的先期培养、选拔，及时给班组长队伍增补新的人才。

2.比照班组长的条件配备预备班组长，其基本条件要高于一般组员，预备班组长的选拔应采取竞争上岗，具体程序同班组长的选聘。

3.在日常工作中，预备班组长要协助班组长搞好管理工作，凡因本班组发生事故，路风事件等问题，班组长被撤职的，本班组内的预备班组长不得继任班组长。

4.加强对班组长的培训，不断提高班组长素质，段根据生产需要，每两年对班组长进行一次管理知识的脱产培训。

5.对部分新职班组长和重点班组的班组长送路局培训，其他班组长由段和车间负责培训。完成现职班组长及预备班组长每两年培训一遍，确保培训率达100%。具体培训内容及要求，按照《徐州机务段班组长培训实施细则》规定执行。

第五章

“自控型班组”达标考核

第十四条“自控型”班组考核范围及考核内容

1.全段所有班组均属于“自控型”班组考核范围，考核期内成立不到半年的班组只参加班组升级达标考核，不给予“自控型”班组命名。

2.“自控型”班组，是指班组的各项管理工作达标准，是班组实际管理工作和自控能力的综合评价，考核内容主要包括：安全管理、任务与设备质量、基础管理、队伍素质、民主管理、思想政治工作、文明生产。

3.“自控型”班组标准

（1）核心有力。以班组长为中心，“两长五员”的班组管理核心领导有力。班组长敢抓善管，有较强的班组管理和业务技术水平；“两长五员”分工明确，作用发挥到位；考核期内，班组长无“三违”，班组核心成员岗位考核达标。

（2）管理规范。班组内部制度健全，职责明确，责任落实，纪律严明，考核严格；生产现场环境整治、物流有序，信息准确、通畅，设备完好，实现文明生产；考核期内班组达标符合优秀班组标准。

（3）遵纪守法。班组内无违法犯罪和打架斗殴行为，无违反国家政策法规情况和路风不良反映及以上事件。

（4）业务过硬。班组职工熟知并严格执行本岗位作业标准，应知应会考试全部合格；班组定期开展技能演练、岗位练功，并且取得明显成效。

（5）安全可控。班组长期无事故，考核期内无“严违”，班组内部发现“三违”件数要大于车间、站段发现的件数（内部“三违”要与上级发现“三违”区别处理）。

（6）质量达标。工作质量、设备质量、服务质量达到规定要求。工作质量严格执行作业标准，产品质量、服务质量达到规定要求。工作质量严格执行作业标准，产品质量随机抽查“非标率”低于规定标准，服务质量达到服务对象无意见、无投诉。

（7）经营达标。完成上级下达的各项任务指标，成本支出处于受控状态。

（8）班组思想政治工作到位，制度健全，台帐规范，队伍作用突出，宣传形式多样，班组民主气氛浓，内务公开，职工精神振奋，班组成员团结紧，纪律严，作风正。

（9）争创局级“标杆班组”和“优秀班组长”的目标明确，措施到位。

（具体考核标准见附表1）

第十五条 “自控型”班组考核办法

1.“自控型”班组实行一体化考核：即段党、政、工、团，把对班组的考核形成统一标准、统一评定、统一奖惩的一体化考核体系。

2.“自控型”班组采用班组达标考核形式，实行等级制，分为优秀班组（即：自控型班组）、合格班组和不合格班组。

3.达标班组考核实行百分制，考核总分90分以上为优秀班组（即：“自控型”班组），60分－90分为合格班组，60分以下为不合格班组。

4.车间依据班组工作性质，及安全、质量、成本、文明等方面要求确定评价项目的要素和相应分值，对“两纪一化”按A、B、C、D分类，以确保不同班组的可比性。

5.在考核期内，班组凡发生以下情况之一者，列为不合格班组：

（1）发生责任一般及以上行车、质量事故

（2）发生责任职工轻伤及以上事故

（3）发生责任路外伤亡事故

（4）发生一般及以上路风事件

（5）发生损失在500元以上的火灾爆炸事故

（6）职工受刑事、行政处分

（7）因主观原因未能完成生产任务

（8）因主观原因造成设备、材料在500元及以上的经济损失

（9）纪律涣散、作风不良以致影响正常生产的 第十六条

岗位达标考核

1.岗位达标主要标准

（1）安全实绩达标：实现岗位自身无违章、关联岗位无事故。

（2）技术业务达标：技术等级或技能鉴定达到部、局专业技术标准。

（3）作业标准达标：严格岗位作业标准，遵守作业纪律，杜绝违章、违标。

（4）遵章守纪达标：严格遵守劳动纪律，杜绝违法乱纪。

（5）生产任务达标：安全、质量良好地完成生产任务。

2.岗位达标考核评定办法

岗位达标主要是对岗位技能、安全标准化作业、生产任务的完成和遵章守纪情况按照积分制综合考核与评定。分为优秀、合格、不合格三个等级。采用日记实、月考核、季评定（年总评）的程序由班组和车间组织实施。

日记实：以上岗职工现场作业受控为主要内容，制订不同工种的“岗位达标评分标准”。每日（班）由班组长在班前会上布置，在班后会上由班组长组织公开写实评分，对照标准，进行打分登记。完工会应作为班组工作的一个程序，开好会、写好实、写实情况作为月度奖惩和年度点评的依据。

月考核：班组根据每日（班）评分，进行月度汇总，确定岗位人员的月度分数和等级，考核结果与月度经济利益挂钩。

季评定（年总评）：岗位达标考核分数、等级按月累计，每季度对岗位达标累积成绩按分排序，与评选季度（年度）先进个人挂钩。

第十七条 “双达标”考核、验收与奖惩程序

1.每年10月1日至次年9月31日为班组达标工作的一个考核周期。每月由班组自评，车间按照本标准严格进行考评，对标自查。

2.车间建立自控型班组考核记录簿，将考核扣分原因，考评结果如实记录，每季度将开展班组达标考核情况填写《徐州机务段“双达标”统计表》（见附表2），每季度次月10日前，书面报办公室（企管），同时发邮件（邮箱qg@mail.com）。

3.“自控型”班组的考核要与经济挂钩，车间根据段考核评定标准组织车间班组开展“双达标”活动。车间将“自控型”班组建设工作纳入班组和班组长目标管理考核，根据考核标准，按照百分制，每失一分，考核班组“管理”项目一分。

4.年内三次以上评定为未达标的班组对班组长进行调整。

5.“自控型”班组不搞终身制，在段抽查，复验中达不到“自控型”标准的，即予以降级或取消等级称号。

6.各级先进班组评选，必须从优秀班组中择优选出。每年10月15日前，车间严格按照评选标准和预选名额进行评选，推荐材料报办公室（企管），段班组建设工作领导小组在10月底进行综合评定后报路局机务处，推荐路局“标杆班组”和路局“优秀班组长”。

7.将“双达标”的考核结果作为奖惩、晋级、晋升的主要依据，做到以“等”以“绩”论功，按“等”按“级”取酬。

第六章 “自控型”班组建设评比及表彰

第十八条 路局级“标杆班组”和“优秀班组长”评比条件

1.标杆班组评比条件：

（1）班组年内没有发生任何事故，路风事件，杜绝违章违纪。

（2）合理组织生产，不断提高劳动生产率，全面完成生产（工作）任务，指标，取得良好的经济效益。

（3）积极开展班组达标活动，且年内均为优秀班组。

（4）积极开展班组思想政治工作，无违法犯罪现象，班组成员团结互助，反映良好。

（5）班组内部制度健全，执行良好，“两长五大员”及党团员骨干充分发挥作用。

（6）积极开展业务学习和岗位练兵活动，班组成员业务理论水平，实作技能普遍提高。

（7）班组的管理水平代表本单位先进水平，能够应用现代化管理、手段和方法组织生产和管理。

2.优秀班组长评比条件：

（1）所在班组没有发生任何事故，无路风事件和违法犯罪现象，杜绝严重违章违纪，本人没有违章违纪行为。

（2）所在班组全面完成各项生产（工作）任务指标。

（3）所在班组必须达到优秀班组标准。

（4）本人业务精，能够指导他人工作，以身作则，岗位达标位居前列。

（5）作风正派、办事公道、团结同志、善于做思想政治工作，在群众中有较高威望。

（6）善于管理，能够发挥班组骨干的作用，严格落实各项管理制度，主动开展各项班组活动。

3.评比程序：

（1）车间“自控型班”组建设评比工作纳入车间年终总评，车间依据路局、段评选标准进行自评，车间按照客观、属实的原则写出自评报告，报段办公室（企管）进行初评，报班组建设领导小组审定，由段择优确定标杆班组和优秀班组长。

（2）评比采取自下而上申报，车间按照评比条件组织验收，经过定性定量分析后提出初步意见，并推荐参加上一级的评比。

（3）车间每季度抽查评比，半年初评，年终总评，对达到“自控型”班组标准的予以上报。

（4）段每年进行一次班组建设先进车间、标杆班组、优秀班组长的评比、命名、表彰，命名表彰后，发生问题的随时取消资格。

4.路局、段“标杆班组”和“优秀班组长”在段优秀（“自控型”）班组和“优秀班组长”中产生。对不合格的班组和不合格的职工，取消年度评先资格；对被评定为“不合格”的班组，车间、支部制定专项管理办法，跟踪分析、限期整改；对被评定为“不合格”的职工，班组要制定帮促意见，促进转化。

第七章 “自控型”班组建设组织机构和职责界定

第十九条 加强班组建设的组织领导，按照“行政主管，专业负责”要求，党政工团协同运作，齐抓共建。

1.组织领导：车间建立自控型班组建设领导小组，及时沟通情况，并研究分析班组建设中存在的问题，提出解决的措施和工作目标。车间班组建设领导小组构成：

组 长：车间主任、总支书记

副组长：管理副主任（常务副组长），车间其他领导班子成员

组 员：主任调度员、支部书记、总支干事、其他管理干部。

2.班组建设领导小组职责：

（1）贯彻落实路局有关班组建设的相关文件精神，并提出贯彻意见。

（2）提出并审定段班组建设工作规划，审定段班组建设管理细则及年度班组建设工作意见。

（3）审查班组设置情况、班组长配备情况、班组长培训方案、班组台帐设置、班组考核等工作。

（4）提出并审查班组建设工作的评比、表彰意见，督导班组建设总结、经验交流等工作。

（5）起草段班组建设工作规划、实施办法和年度班组建设工作意见，报段班组建设领导小组审定。

（6）指导车间班组长的选聘工作。

（7）组织开展班组建设评比表彰活动。对段表彰命名的班组进行检查、评定，评定结果报段班组建设领导小组审查。

（8）指导车间开展“自控型”班组建设活动，负责班组各种台帐、资料的合理设置。

（9）加强对班组安全的检查、督促与指导。

（10）落实路局班组设置标准，制定段有关规定，指导车间合理设置班组，并对设置情况备案。

（11）负责班组长培训规划的制订、实施和班组长技术教育、技术练功、业务学习的总体规划和指导。

（12）负责班组思想政治工作实施细则的制订、检查落实，组织班组开展思想政治工作。

（13）负责组织班组开展内务公开民主管理等工作。

第七章

附则

第二十条

本办法自公布之日起执行。

第二十一条

本办法由办公室会同相关科室负责解释。

附表1：“自控型”班组考核验收标准

附表2：徐州机务段“双达标”统计表

二○○六年三月

第二篇：自控型班组建设84101自控型班组建设84101

1）明确班组管理职责

完善班组长在生产组织、岗位协作等方面的职责，有效发挥班组安全管理、质量管理和材料核算等兼职人员的作用。

2）完善班组基础管理

建立健全班组生产管理、设备管理、劳动管理和内部分配等基础制度；

本着“规范、精简、实效、实用”的原则，清理和压缩班组台帐，减轻班组负担。

3）加强职业技能培训

• 主要内容：岗位应知应会，新知识、新技术、新设备和新工艺，非正常情况下应急处理能力等。

• 培养方式：组织适应性培训、应急演练或个人自学

• 培训目标：提高岗位作业技能和应急处理能力。

4）加强班组思想建设

加强班组党团组织建设，充分发挥党团员的模范作用；

注重人文关怀、加强心理疏导，提高宣传思想工作的针对性、有效性；开展形势任务教育、职业道德和安全生产教育；

大力选树宣传先进典型，形成学比赶超的良好氛围。

5）加强班组民主建设

增强职工主人翁意识；

坚持和完善班务公开、班组民主管理会等民主管理形式，保障职工对班组管理的知情权、参与权、表达权和监督权。

6）加强班组文化建设

培育新时期“火车头”精神，开展丰富多彩的文化活动，加强生活线、文化线建设；

健全班组学习制度，组织开展技术革新、读书评书等活动；

倡导团结协作的团队精神，提高班组凝聚力和战斗力。

浅谈自控型班组建设

鉴于目前的安全形势和铁路的高速发展，只有尽快把自控型班组建设好，才能适应和谐铁路高速发展，使安全工作不处于被动。而我们现在根本就没有这种概念，或者说有的职工根本就不知道自控型班组这种说法。结合参加工班长培训内容，浅谈一下自控型班组建设。

一、自控型班组

自控型班组是“双达标”活动在班组建设上的延伸和拓展，是通过从

依靠外部约束机制到激发班组内动力自主管理的转变，实现班组具有自我管理、自我完善、自我控制以及独立作战能力。并且具有下列特点：①达到三个受控，即现场作业受控；安全、质量受控、成本费用受控

②三个达标，即设备质量达标；班组管理达标；班组队伍素质及班组长素质达标

③两个适应，即班组现场控制能力适应现场作业需要；班组创新能力适应新形势的需要

二、自控型班组建设

（一）自控、互控及安全

安全离不开控制，而安全控制的关键在于搞好现场的自控、互控。强化班组自控，是安全控制的基础；搞好现场互控，是生产现场安全控制的保证。

1、自控是现场安全控制的基础

自控，简单来说，就是班组、职工自己管好自己，严格落实标准化作业，认真遵章守纪。要是职工达到自我控制，一是要建立对班组长的培养、选拔、考核、调整机制，大力强化班组管理核心建设。班组实现自控，班组长是关键，其素质和管理水平的高低，直接关系着班组管理的好坏。二是要着力提高职工队伍素质。要加强对职工的技术培训和思想教育，通过采取脱产培训、送外培训、模拟演练、岗位练兵等形式，组织职工学习业务技术，提高职工业务技术水平，同时要加强对职工遵章守纪教育。从而使职工有较强的业务技术，具备自我控

制能力。三是建立强有力的激励约束机制，要制定出对职工“双文明”一体化考核办法，加大二次分配考核力度，通过严格考核，使职工工作有热情。同时要培养职工的积极向上意识，给予其精神激励，同时要和评先选优挂钩，激励职工积极奋发向上。

2、互控是现场安全控制的保证

各岗位相互控制，特别是核心岗位对其它非核心岗位的控制是确保现场安全的保证。

（二）、开展创建自控型班组活动的重要性

①推行自控型班组管理能够使广大干部职工实现从“要我自控”向“我要自控”的思想转变，实现班组生产过程的安全、路风、经营和精神文明等要素的稳定、受控。

②推行自控型班组管理特别能够有效预防“两违”事件的发生，把事故隐患消灭在萌芽状态，实现现场作业有序可控。

③推行自控型型班组管理能够促进班组综合素质的提高，实现生产经营的健康实施。

④推行自控型班组管理能够适应铁路改革形势，推动全局减员工作的顺利实施。

（三）、自控型班组的标准

由于各系统、各单位不同的工作特点，对自控型班组不能搞统一的标准模式，各系统、各单位要本着求实创新的原则，创造性地开展这项工作。但是，根据班组建设的实际状况，各单位命名的自控型班组必须达到以下标准：

① 核心有力：具体表现在一是班组长作用发挥良好；二是班组长当年没发生“两违”现象；三是班组核心成员考核达标。

②管理规范：班组组织健全，分工明确，责任落实，制度健全，执行认真，考核严格；没有达到一级班组的，不能命名为自控型班组 ③遵纪守法：班组物违反国家政策法规和上级的各项管理制度的情况；职工无打架斗殴和违法乱纪行为。

业务过硬：班组职工业务娴熟，在技术比武、群众性质量攻关活动中取得一定的成绩。

安全可控：一是安全生产上消灭“倒三角”现象；二是长期无事故，近期无“两违”，随即抽查“非标率”低于规定标准。

经营达标：要圆满完成上级下达的生产、经营任务，成本支出控制在标准以内。

(四)、创建自控型班组的工作重点

开展创建自控型班组活动，要重点抓花四个方面的工作.①建机制：要建立起强有力的班组建设的激励和约束机制，并做到约束有效、激励有力，实现自控型班组的动态管理.②建班组核心：要建立以班组长为中心，由安全管理员、经济核算员等主要岗位人员组成的班组管理核心，以强有力的工作把作业标准、管理机制落实到实处。

③建立全方位、多层面的管理网络：全方位就是要在生产现场实行四个覆盖：覆盖班组成员、覆盖管理全面、覆盖设备全部、覆盖作业全过程；多层面就是不仅要实现班组管理的规范有序，同时也要明确车

间对班组、站段对车间在班组管理方面的指责与任务。

④建立一支高素质的职工队伍；能否实现自控。关键在于职工队伍的素质。提高职工素质，首先要注意提高职工的思想素质，其次要提高职工的业务素质。

（五）、创建自控型班组过程中需要注意的问题

① 要明确创建自控型班组与开展班组“双达标”的关系；班组“双达标”是创建自控型班组的基础，自控型班组是“双达标”活动在生产经营上的延伸和发展，是更高层次的一级班组。

正确认识班组与车间、站段管理之间的关系；被命名为自控型的班组，并不意味着可以对这些班组撒手不管，而是管理干部把工作的重心放在完善班组管理办法、健全管理机制，为安全现场创建优良生产经营环境等工作上，真正履行管理人员应当履行的职责。

创建自控型班组要注意与推行“五个机制”的工作有机衔接；要认识到创建自控型班组与“五个机制”的建设是相辅相成的，互为促进的关系。

创建过程重要注意“点”与“面”的结合；各单位在实施过程中要注意抓好试点工作，并注意吸取兄弟单位的先进经验和方法，从而为全面推开创造条件。

要注意处理好班组管理办法上的继承与创新的关系：创建活动要做到既不脱离原有的切实可行的班组管理制度和考核办法，又要结合新时期班组建设工作的新情况、新特点、在方法上不断创新、不断纳入。

（六）、实施要点

①各系统、各单位要切实认识到创建自控型班组是落实铁道部“规范管理，强基达标”、推动管理工作再上台阶而采取的重要举措，有效实施将汇兑全局的安全生产、节能消耗、市场营销和精神文明建设等工作生产积极和深远的影响。

②企业班组管理机制，是自控班组的有效保证。在自控型班组建设中，要建立领导管理机制，成立从路局到分局的领导组织，各有关部门参加，下设办公室，具体负责自控型班组建设的日常工作。

ƒ实施方式。为充分发挥各业务系统、基层站段、车间的主动性、积极性，创建活动要按照“系统抓、抓系统”和逐级负责制的原则予以实施。

自控型班组建设需要我们每一个人的力量，在我们共同努力下一定能建设好具有自己特色的自控型班组。

第三篇：郑州电务段自控型班组建设

郑州电务段处于京广、陇海铁路交叉口，管辖范围横跨河南、山西、山东三个省共1250.934公里营业线路的信号设备和铁路局行车调度行车调度指挥系统的养护任务。点多线长，班组分散，给日常设备维护和施工安全带了严峻的考验。今年年初，随着郑西客运专线的开通运营，标志着郑州局已经提前步入高铁时代，面对管内设备成倍增加的压力，郑州电务段按照部局的统一部署，结合自身实际，以科学发展观为指导，研究把握铁路安全生产和经营管理规律，以深入推进“一观两建设”（即牢固树立安全发展观、整体推进标准化和安全文化建设）为工作思路，以实现“五个一流”（管理一流、设备一流、素质一流、形象一流、业绩一流）为目标，以五级联创为载体，以强化自我控制为主要内容，按照铁路局自控型班组建设三年工程的总体部署深化开展创建自控型班组建设，引导干部职工牢固树立六种意识，以“积极、负责、主动”的态度，按照“科学、创新、强基、规范”的“八字”工作目标，不断将自控型班组建设引向深入，切实促进郑州电务段安全生产长治久安。

现状：

郑州电务段现有职工3613人，生产车间20个，管辖生产班组236个。09年以来，我们按照部、局自控型班组建设三年工程总体要求，以五级联创为载体，以自控型班组建设为重点，不断创新机制，更新理念，加强车间、班组、岗位的三级联动，建立起自我管理、自我完善、自我控制、自我发展的班组管理机制。

我们在这次检查过程中，还是发现部分车间班组在创建工作中存在的一些问题及一些原因： 一是班组管理薄弱。多数班组注重安全生产的重要性，从而忽视了班组管理和基础资料的建立。二是创新能力不强，结果造成工作被动。三是管理手段不先进，在管理模式上仍然是一些旧的模式。四是考核制度落实不到位。奖惩出现平衡制度，多劳多得的机制在班组内落实不到位。五是创建自控型班组的氛围不浓，一部分班组没有真正理解自控型班组建设的目的。存在问题的原因：

一、个别班组长素质不高。

1、思想观念跟不上新形势发展，责任心不强，缺乏竞争意识；

2、好人主义思想严重，造成标准化作业制度落实不彻底，自控、互检制度落实不到位；

3、善干不善管，有任务带头干，但不能有效地组织职工，发挥班组团队作用。

二、班组管理人员明显削弱。例如，现在有的车间是由3车间合1，原每车间设有一名干部负责班组建设工作，整合后，仍然设立一名干部负责班组管理工作，但是承担的却是3个人的工作量，使班组管理人员的力量明显减弱，班组建设工作的质量势必受到影响。

三、职工技术业务素质达不到铁路发展要求。例如，CTCS、ATP这些高铁时代的设备一旦出现故障，目前职工的技术素质还达不到这些新设备的要求。

从检查情况看，我段在创建自控型班组建设取得了不错的成效。

一、自控型班组建设相关制度基本完善。

1、自09年铁路局开展自控型班组建设三年工程以来，郑州电务段按照路局的部署，制定下发了《郑州电务段关于自控型班组建设三年规划的通知》，对车间、班组开展自控型班组建设工作提出明确要求；目前来看，大部分车间、班组在自控型班组建设工作能够做到工作有标准、检查有依据。二是自控型班组建设工作有序推进。

一是各车间对自控型班组建设工作高度重视，能够按照段的总体工作部署和要求，在“实”字上下功夫，在“联”字上做文章，在“创”字上花力气，不断将创建自控型班组活动引向深入，积极推进车间班组建设工作的开展，有效的促进了车间安全生产的稳定。二是车间结合自身实际，很好的将文化内涵融入到班组管理建设中。车间按照段组织的安全警句格言和亲情寄语征集活动，组织干部职工纷纷加入此活动中，以优秀格言奖励的方法，调动大家的积极性。三是车间创新理念，结合车间自身实际，很好的将创精品转变为创优质工程。

采取的改进措施。

一是加强班组基础工作建设。

1、加强自控型班组建设的宣传，使车间党政正职充分认识抓好自控型班组建设的紧迫感和重要性。明确车间主任为自控型班组建设的第一责任人，同事确定车间一名班子成员主抓自控型班组建设工作。

2、加大自控型班组建设奖惩力度。将车间自控型班组建设工作全面纳入对车间的阅读考核，达到规范班组管理、提高班组自控能力的目的。

3、抓好各项制度的落实，促进自控型班组建设。车间重点抓好班组及班组长各项制度的落实，使车间实现规范管理，促进自控型班组建设工作。

4、建立车间、班组、职工责任同负和利益共享责任链、深化车间自控型班组考核工作，有效激发全员保安全的热情。二是提高班组长队伍素质。

1、强化班组长选拨。严格按照竞聘程序操作，提前公示拟提班组长数量、条件，确保公平竞争。车间成立考评小组，按程序考评班组长，将技术素质、管理素质、综合素质高的职工选拨到班组长岗位上来。

2、进一步完善后备班组长制度，明确新提职班组长必须由预备班组长中产生。

3、落实班组长月考核，季评定，由车间干部和全体班组长参加的民主评议尾数淘汰制度。

4、车间建立公示栏，公示班组长考核、评定、奖励等情况，激励班组长真抓实管的积极性。

自控型班组建设是一个循序渐进的过程，是保证安全生产的基石。各车间、班组只有通过建立各种制度、采取各种措施、提高班组职工的综合素质，调动班组职工的积极性、主动性、创造性，培养职工良好的行为习惯，让职工自觉的将标准化作业成为自己的工作习惯，从而实现班组在安全生产、文明生产上的自我控制、自我约束、自主管理。

第四篇：自控型班组调研

加强安全自控型班组建设的几点建议

承德运用车间

承德运用车间是典型的异地车间，所管辖7个作业场、2个企业班组，7个在异地，所以开展好自控型建设对我们车间尤显特殊重要。今年路局提出的三年三项工程中将自控型班组建设提到重要位置，车间结合自身情况，通过广泛的调研，在抓住创建自控型班组的基础，强化自控型班组的全方位的管理，发挥班组长在自控型班组中的作用三方面，对形成完善的自控型班组建设机制提出具体建议。

一、车间班组基本情况

车间共有班组22个，其中生产班组20个，非生产班组2个。这些班组都处于运输生产第一线，直接从事货车检修工作，是最基层的生产组织机构。

1.班组面貌有了很大改变。自“双12”整合以来的三年多时间里，车间在段及段工会的大力支持下，努力改善班组生产生活条件，据不完全统计，车间为班组购置了冰箱冰柜10台、空调24台、洗衣机8台、电视机12台、微波炉12台。借助路局、段的投入大面积改善环境，去年路局和路局工会对京承线、锦承线的承德、洞庙河、平泉三个作业场投入资金40万元，进行整体改造。从根本上解决了10年来的欠账，尤其是承德作业场从浴池、食堂、更衣室、办公室、值班室、待检室以及门窗发生了

翻天覆地的变化，受到了干部职工的好评，班组文化生活环境得到明显改善，形成了“人人为家，人人爱家”的良好风气。

2.班组长作用明显提高。班组长是兵头将尾，在安全自控班组建设中班组长是关键，一个好的班组长能改变一个班组的面貌。为了进一步促进班组长作用的发挥，车间制定了工长“一日工作标准”，对工长的一日工作进行规范，确定了量化指标。干部下现场时重点检查工长“一日工作标准”执行情况。对完成目标有差距的工长要进行考核，上办年共考核工长15人次。车间每月对工长的管理工作进行评分，作为评价工长的依据。实施告戒，实行责任“追究”制度，对作用发挥不突出、班组安全管理不稳定，对工长告戒，目前受告戒工长2名。对改进效果不明显、班组进步幅度不大的给予撤职，在后备工长中选优录用。通过实行“责任追究”制度增进工长的危机感和主动干好工作的责任心。同时，不断优化班组长队伍，通过竞争上岗等多种形式选拔有能力的职工担任班组长，自整合以来车间调整班组长10人，班组长队伍趋于高学历、年轻化。

3.职工学习意识得到增强。车间以强化日常学习、岗位练兵为主要形式，不断深化“双达标”活动，进一步提高了职工的岗位适应能力。一是加强组织落实段的职工教育培训计划。上半年参加段各种培训8期，共计35人次，同时在段职教科的大力协助下制作新型车挂图展示板96块，张贴到各作业场，为职工全面了解新知识、新技术提供客观条件。二是车间紧紧围绕安全生

产，开展人身安全教育培训、暑期安全专项教育、“７０t”路用货车及车辆新技术等12个培训，培训人数608人次。三是车间组织季度标准化验收，职工全员技能竞赛，职工参加率达９８％，上半年车间奖励职工12人次，奖励金额3500元，考核职工12人次，考核金额1000元。激发全员学技练功的积极性。四是各作业场组织职工坚持开展“四个一”活动即：“班前一提问、班中一题、每月一考、每季一演练”，通过技术、技能培训使职工的技术业务素质有了较大提高。这些都将对提高职工队伍素质、加强班组管理产生积极的影响。

二、自控型班组建设存在三个不适应

1、职工队伍素质与铁路又好又快发展的要求不适应。

2、班组安全管理力度与铁路发展的要求不适应。

3、班组长队伍素质与实现所有班组安全自控的需要不适应。

二、问题分析

三、深化班组安全自控型班组建设的思考

一、职工素质是创建安全自控型班组的基础

安全管理的内涵是人的自控，它的本质是人的知识、技能、思想、精神、智慧等方面形成的创造力和品格行为。保安全必须从提高职工素质抓起，坚持以人为本，标准为根。三年来，车间 3

坚持树立以人为本的理念，在提高班组职工整体素质上下功夫。

1.强化职工政治思想教育。通过强化自控型班组建设工作，使职工在思想上逐步养成严格落实标准化作业、提高自控互控能力的行为习惯，自觉由传统管理的被动执行状态，转变为主动落实标准的自我控制状态。同时，车间通过采取举头排尾的竞争评比机制，有效地调动职工的积极性，实现人与人、人与制度、人与设备、人与环境的和谐统一；逐渐培养职工自下而上、逐级负责的车间认同感和责任感、增强车间的凝聚力，从而确保安全生产持续、稳定。

2.强化职工业务技术教育。车间在职工教育上注重“实效、实际、实用”的原则，主动搞好职工素质的调研预测和把脉诊断，严格落实“三百达标”。除坚持日常的每班一题、每周一课、每月一抽考、每季一比武，还根据季节、设备、规章、运输条件变化和安全隐患等，及时搞好针对性的培训，着重解决职工素质不适应设备技术的变化、理论与实作脱节等问题；以应知应会、基本作业技能和非正常情况下的应急处理能力为重点，开展学技练功、达标创优活动，做到了班班有活动、月月有讲评、季季有安排，促进了职工技能水平的提高。同时，还鼓励职工利用业余时间学习，向身边的业务尖子、技术能手、安全标兵和先进典型学习，注重发挥典型引路、以点带面的作用，努力使职工做到在工作中学习、在学习中工作，在车间形成一支业务精、工作实、作风硬的高素质职工队伍，从而为我车间实现安全自控型班组，确

保安全生产长治久安奠定了坚实的基础。

3.强化安全第一思想教育。虽然在不同时期有着不同的工作重点，但是我们始终把“安全第一”的思想教育摆在各项工作的首位，从规范一言一行入手，教育其服从管理、听从指挥、诚实守信，在任何情况下都要坚持安全第一的思想不动摇、不移位；广泛开展多种形式的安全责任和案例警示教育，进一步强化干部职工安全生产的主题意识和责任意识，以狠刹职工“两违”为重要环节，狠抓反面典型，起到了充分的警示作用；坚持利用各种宣传媒体进行安全大宣传，引导职工从更高的层次认识安全、确保安全，使职工时刻保持高度的敏感性和强烈的责任心，在工作中，把安全作为重中之中，千头万绪去想，千言万语去讲，千方百计去抓，千辛万苦去保，始终不渝，永不懈怠。

二、精细管理是创建安全自控型班组的关键

安全管理的实践反复告诫我们：没有安全就没有效率和效益，在安全问题上不能有丝毫的麻痹和懈怠，安全来自于细节管理。要适应铁路局直管站段体制的要求，就必须从细处着手，全方位、多角度强化安全管理。而班组是企业最基本的管理和生产单元，是安全生产的前沿，是安全稳定的支点，按照强化“基层、基础、基本功”的要求，抓安全管理就是要抓好班组管理，抓安全管理的核心就是要抓好班组管理的核心即班组长的管理。

1.明确班组长的职权。首先，车间认真落实《班组长管理考核办法》，在车间范围内推行了班组长竞争上岗，通过择优竞争

上岗等形式，把政治素质过硬、业务技术娴熟、群众威信高、综合管理能力强、有进取心、有责任心、作风正派的同志选拔到班组长和预备班组长岗位上来，实现岗上岗下动态合理流动和班组长队伍的优化配置，彻底解决了班组长梯队建设的问题；结合班组管理和班组长自身的实际，立足当前，着眼长远，建立健全了班组长培训保障机制，本着“缺什么、补什么”的原则，加强对班组长的培训，不仅让班组长学到了管理知识，而且还传授了做思想政治工作的方法和经验，针对性地提高了他们的政治业务素质和管理水平。其次，明确了班组长的四项基本职责，即安全管理职责、生产组织职责、基础管理职责、成本管理职责，并细化了各项职责的具体内容；重申了班组长的责任，不仅要对安全生产、现场作业、经营管理负责，还承担着政治宣传、党工团活动、业务学习、环境卫生等责任；规定了班组长在安全、路风、生产组织、日常管理等方面发生问题时有应急处置权，对违章违纪有批评、教育、处罚权，对本班组职工收入有合理分配权，对本班组职工提、定、改职及奖惩有建议权等等。通过对这些权力的落实，充分调动了班组长的工作积极性，使班组长真正成为班组管理的核心和现场作业的“指挥官”，促进了班组基本作业达标、基本制度落实、基础管理到位、基本素质提高。

2.加大对班组长考核。首先，按照段《创建安全自控型班组活动》的要求，结合车间实际，制订了《安全自控型班组管理办法》、《安全自控型班组评比考核办法》《班组长奖惩办法》等，建立和完善了一整套强化自控型班组建设的考核、激励和约束机制，使安全管理工作有章可循、定位在班组管理上。其次，班组内建立起了对安全和完成任务的考核，以明确安全生产责任制为主线，以增强安全管理的自觉意识为目标，以跟踪考核的量化要求为尺度，通过量化考核把职工的工作数量和质量反映出来，并体现到收入分配、福利待遇、评先等方面，对违章违纪行为轻则经济处罚，重则待岗下岗，真正做到奖优罚劣，激发了职工的工作热情和安全生产的积极性，让职工明确干与不干不一样、安全与不安全不一样，树立了保安全光荣，出事故可耻的风气。

三、作用发挥是创建安全自控型班组的保证

班组长是企业最基层的“兵头将尾”，既是生产一线的行政管理者，又是指挥者，是加强班组建设特别是安全自控型班组建设的核心，是提高班组管理水平的关键。班组长作用发挥的好坏，直接关系到车间的安全生产、经营管理、经济效益和职工的切身利益等各个方面。因此，要想抓好安全生产，实现安全有序可控，就必须充分发挥班组长的作用。

1.生产指挥者的作用。班组长处于生产的最前线，要具备熟练的业务、精湛的技术、较强的应变能力；要认真贯彻执行上级领导的决策，把领导的意志和决策，变为每个职工的自觉行动；对上级下达的各项生产经营任务指标，要制定切实可行的措施创造性地完成；熟悉和了解本班组的工作规程和关键问题，加强现场管理，合理安排和组织生产，建立正常的生产秩序和劳动纪律，及时解决生产中出现的各种问题，出色地完成班组的各项任务。

2.管理组织者的作用。班组长要科学、合理地组织领导本班组的生产经营活动，懂得一定的现代科学管理方法，有全面质量管理意识和果断解决处理问题的能力；要牢固树立真抓实干、雷厉风行、勤奋工作、优质高效的工作作风，在管理上敢于较真碰硬，做到落实规章不走板，执行标准不走样；要扑下身子，眼盯安全薄弱环节，密切联系群众，注重调查研究，发挥摸实情、想实招的示范作用，善于发现问题和解决问题。通过深入细致的调查研究，寻找开展工作的突破口，研究推进工作的有效方法，提出抓落实的具体措施。同时，还要充分相信群众、依靠群众，通过开展民主管理，把各项管理工作严密科学地组织起来，提高班组的各项管理水平和班组的凝聚力。

3.队伍领导者的作用。班组长作为班组队伍的领导者，承担着加强思想政治工作的责任，要有一定的观察、分析本班组人员思想状况的能力，会运用多种方式做好思想政治工作，既要以身作则，又要依靠骨干带头，要以诚待人、以情感人、以信取人，善于化解职工中的矛盾，消除他们的思想顾虑，充分调动大家的积极性，发挥主力军的作用。

4.关系协调者的作用。班组长要善于协调上下级之间、班组之间、同志之间以及工序之间的内外部关系，把大家团结在一起、心往一处想、劲往一处使，使之密切联系、精诚合作、和睦相处，促进班组工作蒸蒸日上、生气勃勃。

2009年3月10日

第五篇：自控型班组总结

定期对全组职工进行安全规章制度的学习和考试考试。利用业务学习、班前点名、班中检查、班后总结等方式逐条明细各项安全规定，在车间岗检表考试中取得好的成绩。

强化安全宣传和检查，结合当天的具体工作，提出相应的安全要求，做好安全防护。在作业过程中，安全员监督作业安全情况，达到互控的目的并及时向工班组反映出项的问题。作业结束后，对当天的生产情况进行总结，查找自身问题，避免惯性违章的出现。

班组内部实施“四级制度”：工作人员检查、班组质量检查员检查、端长检查、工长抽查。同时实施了记名检修，把每一台车的质量关键点划分到个人。

开展修旧利废，控制成本支出，教育班组每个成员树立节约意识。按工作需要配备生产材料，对重要工作物资进行记名式发放，作业结束后对废旧材料进行收集，整理出可在利用的材料。针对成本超支问题进行了专项的分析、总结，找出超支原因，在以后的工作中有针对性的进行整治。

细分工作流程，提升劳动效率。合理利用“弹性工作制”的分配方法，安排好各端人员工作时间，劳逸结合，调动组员工作积极性。优化人员配比。将新老职工混编穿插到各端的关键岗位上去，扬长避短拾遗补缺。工作繁忙时，坚持由具有丰富经验的老职工负责关键工作，保证工作进度；工作步入正轨后，及时调整人员安排，新老交替开展工作，既有利于新同志的业务的提升，又促使老同志在传授业务的同时，对自己的各项业务操作进行自省。技术革新方面。在电力机车中修生产时，为了更快速的提高机车拆装速度，使机车拆重联更加方便。按照重联卡槽定做的新型工具。使其更加方便拆装，更加快速的完成重联工作。

重连插头防护装置

规范整理班组制度。组织班组职工系统学习班组内各项规定，做到有章可依、按章办事。

积极开展两标作业工作。首先学习班组工作范围的两标文件，其次结合工作实际对两标进行修改和调整使之更加合理，最后在鉴定工作中积极准备、认真考评，公开、公正的评出个人的成绩，促进职工按标作业。

班组料库设置专人包保，材料卡、物相符，堆码整齐，有品名、数量及状态标识，地面、货架整洁。

班组责任设备包保到人。按照工区要求按时进行清洁、保养，及时发现、反映设备问题。

班组员工业务学习记录本定制管理，按时填写。班组奖金分配、活件定分等重大事务要进行公开。班组细化的自控型岗位评比标准，并按标准施行。违章数目、零公里活件数目

加强与各班组的协调、沟通，积极保证生产有序进行。严格按照工区生产组织安排有序推进生产进度。克服进车密集、配件不能按时送达等困难，加班加点完成生产任务确保库停。

对临时性生产任务克服一切困难保证按时、高质量的完成