老板越讲人情,公司越做不大

第一篇：老板越讲人情,公司越做不大

领导最讨厌下属的这13种表现

1、在工作当中得过且过。

是指承担的本职工作，能混就混，不求上进；对工作不负责任，敷衍了事；缺乏工作热情，缺乏办事责任心；做事情拖拉疲沓，不讲效率、效果，干活时无力、无序、无效。领导也是过来人，骗他绝对不可能。等个人醒悟，要不机会没了，要不就是年龄大了，要不换领导了。

2、在利益面前斤斤计较。

是指一丝一毫也要计较，一分一钱也不放过。尤其是在一个单位里，如果老是为小事闹个没完，会形成公愤，周边同级别的群众，也会墙倒众人推。有的高手采取顺其自然的态度，有道是：不争也是争。

3、在感情上伤害上级

大多数人被上下级关系绑架了，看的太重。领导首先是人，人的通性是不能随便触碰的。什么情况下最容易结死仇？一是背后拨弄是非、说三道四甚至无中生有说领导的闲言碎语；其二是当众顶撞，公开冒犯，下不来台。到这个时候，对错已经不重要了，面子更重要。

4、在处理事情时总自以为是。

是指认为自己总是正确的，不接受别人的意见，也听不进上级领导的意见。一般来说，容易发生在年龄较大、资历较深、见识较广的老骨干。

5、在受到批评时闻过则怒。

所谓闻过则怒，指的是别人批评自己、指出错误缺点之时，勃然大怒、一触即跳。其实，领导者一般不会无缘无故批评自己的下属，往往总是事出有因，忍了很久。较好的办法，是等双方都冷静下来之后，再慢慢解释。

6、在人际关系间拉拉扯扯。

是指搞非组织活动，拉一帮人对付另一伙人，甚至拉帮结派。有的员工以“群众领袖”自居，敢于在领导面前起哄；设置圈套，让领导中计受困；制造“软罢工”，让领导无可奈何等等。

7、在领导面前夸夸其谈。

是指的浮夸虚假、不切实际，光说不做或多说少做，有“唱功”而无“做功”。其弊端，一是不干实事、干不成事；二是混淆视听、制造混乱；三是有时对领导者产生误导，造成领导决策失误；四是哗众取宠，破坏单位务实、踏实的作风。要强调的是，这些“空谈”者，本质并不一定坏。

8、在言行方面缺乏自律。

是指随意妄为，管不住自己的口、手、脚。口爱“乱放炮”，说话不负责任、不顾后果；手伸得长，贪小便宜。这种人大错不犯、小错不断，容易把单位的形象搭进去，擦屁股的事甩给领导。

9、在处理问题时越权施令。

是指超越自己的职能权限，向下发号施令、自作主张，造成不良后果。我们常说，要准确到位，不要缺位、不要错位、不要越位。

10、对上级退避三舍、敬而远之。

是指应对上级领导戒备三分，人为制造隔阂。有种潜意识，是逢上必反。自己给自己找的概念，是 “不趋炎附势”、“不为五斗米折腰”、“清高自傲”、“抗上敢顶”。

11、矛盾积压、积怨日甚

是指应对上级领导者缺乏宽容，意气用事，以至积累矛盾，郁郁寡欢几年。

12、缺乏信用、违时违约

是指应说话不算数、办事不认真，让人不放心、信不过。每个单位其实都缺人，缺可靠的和能干的，一旦这种形象扎根，挽回的成本很大。

13、自感屈才、心怀不满

是指自我感觉良好，认为领导者埋没了自己。怀才不遇确实会存在的。但一个人的升迁，会有很多变数，有的有更大的后台，有的各种条条框框更适合，有的是了解不够，有的是整体摆不平。此时单纯的发泄没啥用，检查并弥补自己的短板，可能会节约点进步的时间。

第二篇：七种公司永远做不大,十种老板永远不成功

七种公司永远做不大，十种老板永远不成功

这七种公司永远做不大

1、格局小的企业1999年2月，牛根生对孙先红说：我给你100万的宣传费，对谁也不要说。先红问：为什么不能说？牛说：现在总共筹到300万，拿出100万做广告，我怕大家知道后接受不了。我就要一个效果：一夜之间，让呼市人都知道。于是1999年4月1日早上，一觉醒来，人们突然发现道路两旁冒出了一溜溜的红色路牌广告，上面高书金色大字：蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌！

但在现实中，许多老板肩上扛着品牌大旗心里打着小算盘，乐于小打小闹，希望以小的投入来获得大的回报，从没想过以大的投入来换取更大的回报。这实际上就是一种格局。格局小的老板，想的永远是自己，希望从一颗鸡蛋中吃出黄金；而格局大的老板，则能着眼于未来，在大环境中定义自己的事业。

2、心态小的企业

俗话说：善弈者谋势，不善弈者谋子。

许多企业之所以做不大，就在于只谋子不谋势。谋势就是定战略，有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越猛，死得越早。置战略需求于不顾，希望用1分钱换来100元的效果的主，很难走出穷的境界，因为占便宜本身就代表没有境界。死抠一城一池，是活三年的企业，因为它不抬头看天。东一榔头西一棒子的，是活三月的企业，因为它不低头看地。不看天，山雨欲来浑然不觉，要被洪水淹死；不看地，夜半悬崖大步流星，要被群山淹没。

3、短视的企业

立竿见影、刀下见菜，是大多数老板的想法，当然这也没有错，因为解决目前的生存问题是第一位的。但是，生存问题属于战术问题，而发展问题属于战略问题，解决生存问题必须刀下见菜，但要搞定发展问题则需要细水长流最后水到渠成。现实中，很多老板都有短视心态，以为整一个亮点马上就能换回巨大的效益，于是一个活动搞下去或一期广告投下去看到没什么效果就马上停止。

其实这种想法并不正确，因为品牌对于企业而言是一个长期工程和系统工程，既要有独特的个性，又需要系统的提炼及提升；对于客户而言，品牌又是一种认知识别和体验识别，他们需要你能记住你的特别理由，因此也就需要你在诉求点上要坚持深入。

4、缺外脑的企业

曾有人说过这样一句话：在中国，资源第一位，机遇第二位，能力第三位，学历第四位，不少老板比别人做得成功，就在于他所拥有的社会资源为他创造了部分条件。而很多老板之所以做不大，原因就在于他缺少足够的社会资源，单打独斗当然也就孤掌难鸣。

说到社会资源，很多人都会想到领导支持这个词语，其实这并不全面，向领导、职能部门传递企业的正面信息，获得政策范围内的支持，这只属于整合营销传播的一个方面。除了官方资源以外，能帮你快速解决一定融资困难的亲友资源，能为你迅速带来人才的人力推介资源，能为你出谋划策充当参谋的智力资源、信息资源等等，这些资源都会对你的发展壮大起着重要的作用。这些都是企业的外脑。想想看，那些做得成功的大企业，又有多少企业没有外脑、没有顾问呢？

5、缺内脑的企业

一个好汉三个帮，如果没有一批能征善战的下属为你冲锋陷阵，老板再厉害，也难以成事。许多企业就面临这样的问题：优秀的人招不来，有出息的人留不住，剩下的看谁谁不顺眼，为什么会这样呢？员工愿不愿加盟公司、能加盟多久，与薪酬福利、团队氛围、学习提升、办事机制，成就感，归属感、生活现状等各种因素紧密相连。目前，大多数的企业，薪酬福利都差不多，关键问题是：老板只看重行政管理与业绩，只关注你今天卖了多少、有没有迟到早退，至于思想管理、技能管理、状态管理与团队氛围管理，老板根本就没有这个意识，最后员工技能得不到提升，思想得不到引导，越干越没劲，只好走人了事。管理的表面化，最终导致员工素质同质化，做不大也就在情理之中了。

6、用金扁担挑粪的企业

从前有个小伙子，祖辈都是菜农。小伙子每天挑粪去菜地浇菜，从小习惯了这年复一年的活。一天，他去菜地的路上在一棵大树下歇脚，坐在挑粪扁担上，远眺村里大财主的那幢豪华楼房，心里突然有个梦想﹕有一天我要是像他那么有钱，我一定要打一副用金子做成的扁担挑粪。用金扁担挑粪虽然有了财富有了金子，但是挑粪的思维还是没有改变，因为他已经习惯了那种操作手法。所以，很多企业看到别人有了驰名商标就马上去申请一个驰名商标，看到别人开了一个自助火锅生意不错，于是就立马也开一个。有了这些金蛋蛋以后，马上把它做成一根金扁担挑着以前的大便继续前进。

7、需要预约的企业

中国的小老板令人感动和尊敬，在我看来，哪怕是开小饭馆的小老板，也功德无量，令人尊敬，因为他们为社会提供了更多的就业岗位，贡献了更多的税收，开发了更多的技术。他们多数才华横溢、精明能干、出身草根、白手起家，其赤手空拳打天下的勇气让人佩服。

他们在资金与技术贫瘠的土壤中扎根，在不利政策环境中破土，在外资、合资品牌丛林中成长，生命的顽强与坚韧让人感慨与惊叹。他们热情而富有理想，为了实现百年老店的梦想，很多人起得比鸡还要早，睡得比狗还要晚。企业最大的瓶颈是资金！然而，在你没有实力之前要想获得金融支持，干过企业的人都深有体会，最缺德的机构莫过于银行，他们向来都是雨天收伞！在尊敬与感动之余，又难免有点儿心酸与不安。因为很多小老板都患上了这样的毛病：事业不大架子大、老板不大脾气大，自以为是，傲气十足，结果很多的机会就在这种需要预约的情况下丧失了。

接下来问问你：

1、每天你忙东忙西忙上忙下忙左忙右忙里忙外，忙到最后你虽然赚了点钱，但你永远没有时间与自由。你何时才能享受企业越强大，你越轻松？你何时才能享受你离企业越远，企业越壮大？

2、何时才能享受你做的越少却赚钱越多？何时才能让团队进一步，而你身为老板退一步？我可以跟你肯定一件事—如果你不解决，不跨过，你的企业永远只是一家三流的小企业！你身为老板绝对只是一个大业务员，大管家，超级员工。你还想这样下去多久？这样下去会有怎样的后果？真正的老板需要的是全局的系统思维能力，不但要学会如何赚钱、更要学会如何分钱，更重要的是要学会如何把钱收回来！任何一个人只要会学了这三点,就可以在商场上立足,并持续的为自己源源不断赚取财富！十种做不大的老板

据一些管理学家的最新研究，发现有十种老板，由于各方面的制约，是很难将生意做大的。

第一种：没有大梦想的老板

理由：

不想做出大成就的老板，安于现状，对竞争没有充分的认识，对机会不敏感。商界往往是大野心的老板做成了大公司，安于现状的老板最后不得不因业绩不良而关门或换行。

第二种：没有创业规划的老板

理由：

这种老板不善于对自己的事业做中长期规划，往往在经营中浪费很多的资源，或者让人才流失，或者让资源闲置，所以他们的经营成本很高。

第三种：不重视人才的老板

理由：

对任何公司而言，人才比资金比资产都重要，有了人才才可以做想做的事，没有人才一切免谈。老板最能干的公司往往都做不大，老板不太能干的公司，往往能做得很大。刘邦和项羽就是最好的例子，刘邦不能干，所以他重用萧、韩、张三杰，项羽很能干，所以手下能人都留不住，都跑到刘邦那去了。

第四种：完全自己摸索，从不向明师请教的老板

理由：

完全自己摸索的老板，在经营中就会要用很多的失败做代价，走了很多的弯路。从而造成要么信心不足，要么资源被浪费后没有创业资金，要么就是视野很小，看不到机会和危机。善于向明师请教的人，总可以少走一些弯路。因为他站在别人的肩膀上，所以能看得更远！

第五种：观念保守思维不开放的老板

理由：

看看中国发展的轨迹，越是开放的地方，越是发展得快，越是观念落后的地方，越是贫穷。思维不开放的老板，总是自己拒绝了很多的发展机会！第六种：恃己之能从不学习的老板

理由：

经常参加各种培训的老板，都是一些取得成就的老板；从不参加培训的老板，肯定公司业绩不良。为什么？不学习观念就要落后，思维就要保守。

第七种：畏首畏尾顾虑太多的老板

理由：

风险与机会是均等的，从不敢冒险的老板，肯定是要失去很多机会的。世界上的两大公司，都是在风险的浪尖上走过来的。果敢的企业家总是这样想“万一我不做万一我不投资丧失了机会怎么办”，他们想的是“万一成功了”；有些老板总是这样想“万一我做了万一我投资了失败了怎么办”，他们想的是“万一失败了”，所以不做就没有失败，但更没有机会成功！

第八种：心思太细专做小事的老板

理由：

把时间都花在小事上的老板，根本就没有时间来考虑公司发展的大事。有些老板，充其量只是自己的业务员，因为他的主要精力都用在跑业务上；有些老板是救火队员，哪里有问题就上哪里，却从不考虑如何才能不出问题。这些老板都很累，业绩却不良；反过来看，那些只专注于公司发展大事的老板，把小事放心地交给员工做，员工既有了用武之地，就会长期留下来，老板自己反而很轻松。

第九种：埋头经营从不做宣传的老板

理由：

营销就是做广告，越是多做广告越是会做宣传的老板，公司就会发展得快，业务就会做得多，连少林寺都要用宣传来推广自己，否则它哪有那么多的香客和门徒？埋头经营的老板还在满足自己的客户量还可以的时候，却不知已经有人做宣传占领了更大的市场份额！

第十种：贪图小利不讲诚信的老板

理由： 讲诚信是需要付出代价的，往往代价很高；但往往也因此带来了自己长期发展的各种机会；不讲诚信，看似代价很低，暂时占了很多便宜，却不知付出的代价更高，丧失了更多的发展机会。做了很多年还没有发展起来的老板，肯定遵守诚信不够！

你是怎样的老板呢？愿你有所收获！

第三篇：东越公司2013年工会工作要点

东越公司2013年工会工作要点

一、指导思想

2013年是东越公司新三年发展开局之年，工会将以农场工会的要求为指引，以加强工会自身建设为基础，以维护职工根本利益为着力点，以开展创先争优活动为重点，进一步解放思想，更新观念，注重工会组织的优势发挥，不断增强工会工作的凝聚力、战斗力和渗透力，充分地发挥工会组织的桥梁与纽带作用。

二、主要工作

（一）、以劳动竞赛为抓手，不断丰富创先争优活动内容。按照农场工会全面部署，2013年东越工会将把坚持服务农场经济建设做为工作的指导思想，以树先锋，立榜样为导向，以卓有成效地开展建功立业竞赛为重点，积极引导广大职工群众投身到振兴和发展东越中来。年内，公司将通过“展员工风采，强工作技能”技术比武、“以5S强管理，以技术出效益”劳动竞赛、“农场、东越新三年”知识竞赛等活动来不断加强提高公司员工的管理水平、技术水平，让全员充分了解农场和东越的发展目标和任务。

（二）、以维护员工合法利益为着力点，不断加强公司民主管理。坚持以人为本、主动依法科学的维权观，本着“群众利益无小事”的理念，把关心群众生活、解决群众关切和迫切需要解决的问题作为增强队伍凝聚力和向心力的一项重要工作来抓。

1、不断完善职工（代表）大会制度。东越公司工会要坚持不断完善职工（代表）大会制度，要在“职工代表充分代表全体职工意见和建议”上下功夫，在落实职权、讲求实效上下功夫，落实好企业经营管理和深化改革重大决策预告制度、涉及职工切身利益重大方案表决制度和职代会民主评议企业领导干部制度等。

2、巩固和深化厂务公开民主管理制度。继续全面贯彻集团、农场有关精神，不断拓宽厂务公开的范围和内容，并结合改革转型中的重点、职工关心的热点和实际工作中的重点，与行政有关部门共同努 1

力，扎实推进厂务公开工作，使厂务公开工作在科学化、程序化、制度化、有效性等四个方面有较大进展，进一步提高厂务公开和民主管理工作的质量和水平。

3、创建“东越爱心基金会”。在困难面前，为员工撑上一把扇，献上一份爱心，帮助员工解决一些实际而有意义的事情是工会今年的一项重点工作。为更好地开展好“东越爱心基金会”工作，公司工会要完善困难职工家庭档案，实现动态管理，绝不让困难职工日常生活受阻。

4、服从服务大局，积极协助化解信访矛盾。突出和谐理念，把工会工作放到党政工作大局中去把握，一方面，注重调研，关注群众热点、难点问题，注意掌握职工思想动态，发挥党联系群众的桥梁纽带作用；另一方面，牢固树立群众观念，以注重构建和谐东越为目标，积极协助化解各类矛盾。

（三）、以创建工人先锋号为目标，不断提高员工个人素养。年内，公司工会将严格按照农场工会的要求，在创建生产型、生活型、学习型、创新型为内容的特色班组上面下功夫，在班组创建中体现企业的特点，从企业的特点中反应员工的面貌。通过班组建设推进会、班组创建“一二三”、班组争创工人先锋号等活动，充分调动员工的积极性，让员工真实地感到班组创建给个人和集体带来了的作用，不断加强员工的参与能力，增强归属感。

（四）、以改革创新为动力，进一步加强和改进工会自身建设 公司工会将调动员工的积极性，不断激发员工的创造力和创新力，让员工从工作岗位实际出发，以合理化建议、“五小”创新创效等活动为载体，对工作中存在的问题进行创新改进，在节约成本、提高效率、人员效益最大化等方面下功夫。通过改革创新，来统一员工思想，让员工的想法能变成实践，让实践为公司创效。

江苏东越公司工会筹备组

二○一三年三月

第四篇：越腾公司2013总结2014计划

浙围宁海越腾公司2013

财务总结

各位领导、各位同事：

浙围越腾公司是围海股份投资成立的全资子公司，成立至今一直对围海公司的发展有着举足轻重的作用。回眸公司的发展历程，虽然并非一帆风顺，但是，在全体公司成员的共同努力下，越腾公司如它的名字一样，正在不断地超越，不断地腾飞。2013年1-4季度在公司领导的正确领导下、在全体管理人员的共同努力下，浙围越腾公司整体表现良好，各项财务指标也同比有所上升。在复杂多变的经济形势和激烈市场竞争的经济环境下我们牢牢抓住上市机遇，进一步树立进取意识和可持续发展意识，把科学发展观贯彻落实到各项财务工作中去，实现宁海越腾的跨越式发展。为了能更好的将2013年1-4季度的情况反映出来，现将报告总计如下：

一、主要财务指标总结与分析1、2013年1-4季度实现营业收入132万元，主要是咨询费收入，具体明细详见收入明细附表，远远超出年初预算的63万元，与2012年1-4季度相比同比增长60%。产生如此大幅度增长的主要原因是公司2013年1-4季度工程业务承接量远远超过去年工程业务承接量，望总公司在2013年最后一个月在工程业务承接量上有更大的突破，从而在一定程度上促进越腾公司在营业收入上再上一个台阶。

2、控制成本是一个公司财务工作的重中之重，也是公司上市十分关键的工作，根据收入成本配比原则，浙围越腾公司的主要成本是

工资、税金及管理人员零星报销。2013年1-4季度总计发生成本费用为103万元，其中工资58元，占总支出的56%，与2012年1-4季度相比同比增长13%，主要原因包括两项：一是年初公司薪金体制的改革，公司全体管理人员工资水平都有所提升，二是随着业务量的增多管理人员也有所增加。2013年1-3季度总计税金8.6元，占总支出的8%。从上述数据我们不难发现如想控制浙围越腾公司成本支出只能降低工资费用支出占总支出的比例。

3、2013年1-4季度浙围越腾公司实现利润16万元，一改去年同期出现亏损的不良现象。这是好的迹象希望保持。

4、在对收入、支出进行全面分析的基础上我们要对财务报表各项数据进行分析，其中货币资金581万元一直是我们特别关注的财务指标，有效的资金运用是每个企业财务部的重头事情。所以如何把这部分货币资金运用起来降低公司整体财务费用将成为我们今后工作重心。

二、会计核算及基础工作

1、做好日常账务处理工作的同时我们要练好内功，加强会计核算规范管理，迎接各方面的财务检查。财务人员要严格遵守国家、公司各项财务会计制度、税收法规。认真履行财务部门的工作职责。从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表；从各项税费的计提，到纳税申报、上缴；从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等。财务人员都要认真仔细的对待。

2、做好各项费用报销支出审核工作。资金支出必须规范、合理、合法，必须依符合规定要求的手续办理，支付外单位款项时应取得该单位的合法凭证。

3、做好每月会计报表的编制工作。每月5日前上报上月会计报表。

4、做好资金盘点的监督工作。现金收支、银行结算业务及时记账，做到日清日结，月底及时取得银行对账单核对相符。

5、做好会计档案管理工作。对会计凭证、账本、报表、审计报告等会计资料，进行合理分类、整理、装订成册。2014年1月初完成2013会计档案整理工作。

三、审计及纳税申报

1、做好年报审计、企业所得税汇算清缴工作。积极配合天健会计师事务所对越腾公司2013年报审计工作，完成2013年企业所得税汇算清缴工作。

2、全面了解和掌握复杂多变的税务政策，及时组织实施和贯彻落实，做到税收筹划合情、合理、合法。依照税收法律、行政法规的规定履行纳税义务，正确、完整计算公司收入和所得，及时、正确、足额的缴纳各项税金。每月15日前，完成营业税金及附加、个人所得税的纳税申报。

四、预算编制、执行及分析工作

1、认真总结经验，不断提高财务预算管理水平。要认真总结财务预算实施以来的编制与执行情况，每季度通过财务预算分析报告来发觉预算编制存在的不足并在今后工作中加以改正。2013年基本上完成年初编制的各项财务预算指标。

激情与汗水成就了过去，智慧与坚韧铸就着未来。我深信在我们

财务人员的不懈努力下，在未来的征程中，我们必将充满生机、满载而归。同志们，让我们以更加蓬勃向上的精神状态，更加务实的工作作风，更加昂扬的斗志，一如既往地大力协助越腾公司，团结一致迎接新的挑战，完成新的目标！

浙江省围海建设集团股份有限

公司宁海越腾投资有限公司

2013年12月8日

浙围宁海越腾公司2014

财务计划

2013年虽已离我们远去成为历史，但是在2013年工作中学到的或是得出的经验值得我们在2014年中学习借鉴。在对自己前一年总结之际也要对自己2014年的计划做出安排：

1、做好日常财务基础工作，如凭证、账本等资料的装订归档，工商、税务年检工作，日常财务报表报送等工作。

2、在完成日常财务工作的同时要加强财务管理制度建设，近年来，随着公司上市公司整体趋向精细化发展，管理水平趋向强化，这对财务管理也提出了更高的要求。我们应不断提高业务水平，结合本行业财务工作的特点，认真进行工作总结，吸取经验、查找不足，保证财务基础工作的准确、及时、完整，为领导及时、准确、完整的提供财务信息。

3、提高财务管理意识。财务部门光做好核算是远远不够的，管理水平停滞不前，核算工作做得再细也是徒劳。因为核算是基础，管理是目的。所以，做好基础工作的同时要提高我们的管理意识。

4、加强财务预算工作，2014年财务预算工作也是我们财务人员的工作重心，我们要借鉴2013年财务预算工作经验，把2014年财务预算工作做的更细，更准，每季度对预算执行情况进行分析，发现问题解决问题总结经验。

5、合理高效运用资金，如何把资金合理利用起来是本工作重心，我们要协助公司领导把资金运转起来，不能让资金停滞在银行账户中，这样既能为公司创造利润又能提高公司整体资金使用效率，减轻公司整体财务费用负担。

6、协助公司领导把越腾公司好好经营起来，我们财务人员要做到内当家，为领导决策提高财务方面协助，使越腾公司更好的发展。

浙江省围海建设集团股份有限公司宁海越腾投资有限公司2013年12月8日

第五篇：凯越公司信息系统规划案例分析

编者的话：企业资源计划(ERP)、企业流程重组(BPR)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)等等这些“舶来”的新名词和新理论已经被越来越多的中国公司所接受和追逐。一方面，眼看着诸多企业正在大搞快搞企业信息化建设，另一方面这些企业也要承受着无情的统计数据：“企业信息化的事是成功率普遍在10%～20%之间，在发达国家成功率大约有20%，在中国成功率更低。”除少数企业取得成功以外，不少企业在投入大额资金的情况下，由于许多企业缺乏经验，信息化发展到一定阶段后就暴露出了各种各样的问题，如有的企业信息化以技术为导向，技术的应用没有很好地配合业务的发展；有的企业虽然信息化的建设是以业务为基础，但由于缺乏整体的信息规划，导致系统的建设没有整体性，资源无法很好共享等。“信息化黑洞”、“信息化孤岛”、“信息化无效”成为许多企业棘手和头痛的问题。如何构建企业的信息系统？在信息化过程中应注意哪些方面？本文希望通过对一家国有企业信息化规划项目的实际案例研究，来与读者一起探索这些问题。

背景陈述

凯越公司(化名)是国内一家大型企业，企业实行三级管理，即总公司———公司———分公司。企业实施信息化已有多年，每年在信息化建设方面投入了大量的人力和财力，公司已建立了OA办公自动化、财务系统、人力资源系统等，并已搭建了公司广域网、局域网。由于公司提出了创国际一流企业的目标，因此公司希望在信息化建设方面也要与国际最先进的企业看齐，并使信息化建设能成为公司实现创国际一流目标的重要推动力。

问题诊断

由于凯越公司在前期的信息化建设中是以服务支持软件应用为主，还没有站在战略的高度开展信息化工作，因此也没有制定完整的信息化规划，各信息系统的建设以总部的各部门、下面的各公司为主，各自为政，信息及系统没有集成，信息孤岛现象严重；系统中的业务流程以及相应的信息流存在断层现象，尤其是在营销、物资、工程、生产和财务等业务关联较密切的各环节；管理体制和资产归属不一致，导致各公司的硬件、网络管理各自为政，如广域网络和局域网络分别由两个不同的部门负责，管理十分不便，服务器系统十分分散，没有进行统一的维护管理等；机房的统一化和灾难恢复的功能也没有引起足够重视，没有配备专门的网络监控管理人员，存在较大的安全隐患；信息中心的培训内容主要针对新的信息技术和产品，对项目管理、信息规划、行业专业知识方面的培训比较缺乏，没有培养有效的信息技术决策和实施能力。

解决方案

针对上述问题，凯越公司对信息化现状进行了全面的调查和分析，挖掘造成问题的深层次原因，并以行业内的最佳实践标杆为依据，从信息系统对业务的支持、系统集成、基础设施与安全管理、信息管理组织架构几个方面重点提出了解决方案。

信息系统对业务的支持

由于以前的信息化建设主要以各业务部门为主导，系统的建设有明显的缺陷，建设的主

要是部门级的系统，信息系统对业务的支持没有站在公司战略的高度，没有从企业业务整体发展的角度提出信息化建设的目标和规划，系统建设缺乏整体性、前瞻性、可扩展性和一致性。其实，企业信息化的建设必须能支持公司战略的发展，而对公司战略的支持又主要体现为对具体业务开展的支持，基于这种思想，凯越公司采用了需求分解法，从公司的战略入手，结合公司的业务发展状况，深入分析了企业发展对信息化建设提出的需求。(见图1)例如：企业需要加强与客户的关系，体现在具体行动中就是必须先建立总公司层面的客户档案，以便进行客户细分，然后才能有针对性的为客户提供良好的产品和服务，建立与客户的良好关系。而要很好的配合这些行动，那对信息化就提出了具体的要求，如首先可以实施客户关系管理系统，记录客户信息，然后集成企业资源计划与客户关系系统，使公司拥有一个全面的客户信息资源库，包括客户的基本信息、交易信息、服务信息等等。利用需求分解法，凯越从战略出发，详细分析了企业的业务行为和特征，提出了未来信息化建设的要求，即必须建设项目管理系统、财务系统、资产管理系统、客户关系管理系统、业务管理系统等，通过与现有信息化现状的比较，找出了差距，并结合战略进行了信息化建设的优先级分析，为企业的信息化建设指明了方向。通过上面的分析，凯越公司已明确信息化必须首先考虑重点解决的问题。然而，需求分解法只能指出信息化建设的大方向，对于细部和局部的系统功能，在所有部门的配合下，结合业务流程和功能，发现了目前运行的信息系统的缺陷与不足，如财务管理，发现总公司和分公司现在均分别采用国内的一套财务软件，虽然能够完成各财务部门所负责的总账，固定资产，日常报表功能，但无应收、应付的功能，并且结账很慢；又如项目管理，无统一软件，工程项目的进度管理，成本核算，分析所使用的系统均处于分散状态，因而影响了财务部门对工程项目的核算的效率等。通过分析整理，凯越公司对每一套信息系统都提出了详细的业务需求。通过对国内外成熟相关信息系统的分析比较，在综合考虑需求满足程度、成本、服务、成功案例等各方面因素下，凯越公司选择了一套国外的成熟软件产品进行分步实施。

系统集成凯越公司过去的信息化工作以部门为主，缺乏整体考虑，因此目前就暴露出了许多问题，首先是系统分散、没有整合，由于标准不统一，给系统的集成带来了很大的困难，信息不能共享；其次是数据缺乏标准化，无论是自行开发，还是从市场上买来的应用软件，一般都不注意数据的标准化，或数据标准自成一体，因而形成了许多“信息孤岛”，应用项目上得越多，信息孤岛就越多，数据的不一致性就越严重；最后是系统开发没有标准化，凯越公司在信息系统的建设过程中没有使用一致的开发平台和开发工具，不利于降低系统维护成本、技术人员培训成本等。要解决这些问题必须对系统进行集成，并建立信息化建设的统一标准。凯越公司通过对业务流程的分析，从业务的角度提出了企业的信息流，明确了系统间所需要的的集成关系。(见图2)为了很好地整合现有及未来的系统，实现信息的集成、共享与流转，减少手工的干预，凯越公司提出了信息技术架构和整合方案，包括信息模型、应用系统的组成与结构、信息和数据在应用系统之间的分布与流向、信息技术标准和规范等。同时还分析了目前市场上主流的系统集成的技术和产品，在尽量保护现有投资，同时又兼顾未来系统方便集成的原则指导下，凯越公司选择了最合适的产品和技术对现有的系统进行分步整合。基础设施与安全管理基础设施是信息化的基础，包括服务器、存储设备及网络设施等。凯越公司虽然在基础设施方面投入很大，但还不够完善，服务器没有集中管理，重复投资，维护成本高且难以管理；核心网络缺乏备份，一旦核心设备出现故障，将会造成网络全面的瘫痪。

安全管理也存在较大问题，没有从技术和管理两方面构建完整的安全体系，存在很大的安全隐患。针对存在的这些问题，凯越公司从四个方面入手对未来基础设施建设进行了规划：广域网络系统架构规划、局域网络系统架构规划、Internet连接架构规划、服务器及存储系统架构规划。在安全管理方面，凯越公司首先从技术上提出了完整的安全解决方案，如把公司的Web服务器、Mail服务器设置在防火墙之后等，同时还从管理的角度提出了具体的规范，包括通信和操作安全性管理、访问控制安全性管理、系统开发和维护的安全性管理等，这样凯越公司就从技术和管理两方面构建了一套完整的安全管理体系。

信息管理组织架构合理的IT组织架构是企业信息化建设的有力保障，同时也可以从一个侧面反映信息化在企业中的地位。然而凯越公司的IT组织架构设置不尽合理，主要表现在以下方面：

(1)总公司没设专门的信息部门，负责信息化建设的人员隶属于行政管理部。公司层次只设几个专职，也没有专门部门。分公司更是连专职也没有。企业还没有建立良好的信息化管理体系，职责缺乏明确合理的分工。

(2)企业还没有建立起信息化的工作规程和制度，包括信息系统建设需求的提出、论证、选型、实施等都没有规范的流程，也没有明确的职责划分。

针对上面的问题，同时考虑到总公司、公司、分公司在日常管理上又有一定的独立性，凯越公司提出了信息化建设在业务上进行垂直指导，在行政上横向管理的矩阵方式，结合信息集中化管理的基本原则，其信息化管理框架实现了下面的转变。(见图3)凯越公司在信息化组织设计，建立了集中的信息技术管理和资源共享的机制，将原来挂靠在行政管理部下的信息中心提升为信息技术部，作为独立的职能部门进行信息技术的管理，并为总公司及其下属的公司和分公司提供信息技术服务；拓展了信息技术管理的职能范围，统一系统规划、建设与管理，如合同管理、信息资产及文档的管理及ERP、CIS、CRM等应用系统的建设、实施、维护及技术支持等；统一整个企业网络、服务器、信息系统(数据库及应用软件)及客户端软硬件的搭建、维护、备份、升级与管理，以及网络、信息系统的安全管理等；建立分布式的信息技术组织布局，在公司和分公司的总工室下设IT专职人员，为本公司提供信息技术支持，但业务上受总公司信息技术部的指导。在设计方案中，凯越公司对三层体系之间的职责做了明确的划分，总部的信息技术部负责全公司信息化的管理与决策，如进行集中、统一的信息技术管理和规划，负责全公司网络架构及网络安全等；公司及分公司层次主要负责信息化的实施与维护。凯越公司通过对信息组织架构的设计，明确了各自的职责，理顺了管理流程，使企业的信息化建设有了组织和制度的保障。

实施与执行

除了上述方面，对信息化建设规划来说还有一个非常关键的问题，即系统的实施及资源配置计划。只有明确了信息系统建设的时间表、优先级，才能更好地指导系统实施。因此凯越公司在综合分析了公司战略、业务及系统现状后，提出了系统实施计划。(见图4)在实施计划中，不仅安排了实施的时间表，还给出了系统实施的大概预算及主要的产品供应商，同时提出系统实施需要注意的主要问题等，为以后几年的信息化建设提供了很好的参考依据。