风力发电企业管控一体化解决方案实现风电企业的全过程

第一篇：风力发电企业管控一体化解决方案实现风电企业的全过程

风力发电企业管控一体化解决方案实现风电企业的全过程（设计阶段、建设阶段、运行阶段）、全范围（基建工程、安全运行、设备维护、经营管理、办公事务等方面）的信息管理。达到风电企业集团管理一体化、管控一体化、基建生产一体化、生产经营一体化、业务财务一体化，提升管理水平，改善企业绩效。

 移动数字化风电：针对风电企业地广人少、流动作业，工作流程简洁的特点，系统完全支持手机、PDA、RFID、条形码等设备和技术，帮助风电企业职员随时随地处理各种业务。

 多组织、一体化管理平台：多组织、一体化管理平台实现风电企业集团化管理和集约化管理需求。支持风电集团公司多组织机构、多公司、多角色、一人兼多职等情况，集中组织机构维护，权限集中管理，个性化展现。支持可集中部署、分布部署和混合部署等方式，降低投入成本。

 智能资产管理：风电场同类设备多，系统根据设备重要性建立完善的维护策略，通过构建设备知识库，实现设备故障智能诊断和预知性检修。通过建立以“统一采购、信息共享、分散保管、统一调配”的物资管理系统，为集团下属风场、仓库和采购中心建立了统一的备件管理协作与支撑平台。

 贯穿资产全生命周期的基建生产一体化平台：实现基建期和生产期信息化一体化管理，基建期以“工程建设管理”为重点，生产运营期以“设备资产管理”为核心，采用一体化技术平台，构建以全面资产维护为基础的管理信息系统，从设备的采购、安装、运行、维护直至设备的报废、处理，对设备进行全生命周期的管理，在确保安全生产的前提下，降低成本，提升工作效率和经营管理决策水平，提高企业经营效益。

 财务业务一体化建立全面预算体系，将业务处理和预算建立紧密联系，实现企业运营成本、费用的实时对标和过程控制。构建财务、业务一体化平台，业务数据自动生成财务数据，减少数据输入量。业务单据直接生成财务凭证，实现财务业务数据一致/及时准确，加强了财务对业务的监控。3 系统应用架构

将风电场的风机控制系统、升压站监控系统、关口电表数据、视频监控数据通过统一的数据访问接口，实时上传到公司/集团总部，建立风电集团中心数据库，实现对风电场远程监控。通过企业内网门户统一登录，为风电集团内的所有关联部门、员工、角色提供统一、协同的工作平台。部署工程建设管理系统、资产管理、生产运行管理、经营管理、综合办公系统提供日常业务管理。4 系统功能构成

一体化解决方案涵盖从风场选址、风场建设和生产运营全过程管理，兼顾各阶段管理的侧重点，充分考虑管理的相似性，实现人、技术、经营目标和管理方法的集成，实现数据集成、业务协同、管理集中。系统包括风电项目前期管理、工程建设管理、远程监控管理、企业资产管理、生产管理、经营管理和综合办公管理。

 工程建设管理：工程建设管理系统以概算管理为核心，以合同管理为纽带，以建设物资、工程、设备为管理对象，按照用户不同等级的管理职责，对工程建设实行分级负责、归口管理，涵盖基建工程概算、招投标、合同、物资、成套设备等模块功能。

 远程监视：远程监控系统主要对分布在不同地区风电场的风力发电机组及场内变电站的设备运行情况及生产运行数据进行实时采集和监控，使监控中心能够及时准确地了解各风电场的生产运行状况。

 资产管理：通过对风电设备进行KKS编码标识，将风电场生产设备（如：风电机组、变电、输电等设备）的设计、安装、调试、运行、检修、异动、折旧、报废等信息进行统一管理，实现风电生产设备的全生命周期管理。建立设备检修标准、运行标准、安全标准三大标准体系，为设备科学化管理提供了驱动源和资源库，持续改进检修标准，优化检修策略。

 生产运行管理：生产运行管理系统围绕“两票三制”，建设两票管理、值班管理、巡检管理、定期工作等功能，建立健全、规范风电电企业安全运行保障体系。

 CDM管理：风电企业建设成本高，上网电价的收入无法支撑风电企业正常运营，清洁能源发展机制CDM是解决风电企业正常运营的重要手段，是风电企业的重要收入来源。风电一体化解决方案针对CDM提供从前期立项、审批、注册、监测、核查、结算的全过程管理，能实时展示集团CDM项目进展，实时搜集统计CDM相关数据、报表。

 财务管理：财务管理系统面向企业财务核算及管理人员，对企业的财务进行全面管理，在完全满足财务基础核算的基础上，实现财务集中、全面预算、资金管理、财务报告的全面统一，同时通过与业务系统无缝集成，构成财务与业务集成的一体化应用解决方案。

 移动风电：数据实时查询，生产信息精准及时——及时精准了解生产实时情况数据，为决策者提供最可靠的决策依据。流程即时处理，业务处理高效及时——可以在任何地方、任何时间，及时方便地查阅处理生产、管理事务。

 决策分析：建立统一企业门户，提供多种先进的分析模型、全面的分析方法，构建商业智能平台的数据分析系统，建立从数据采集、存储、分析、数据展现等一整套数据分析解决方案，利用强大而灵活的OLAP分析功能可以满足用各种分析需求，为企业管理者提供强有力的决策支持。

第二篇：风力发电企业设备缺陷管理办法

风力发电企业设备缺陷管理办法(试行)

范围

为规范风力发电企业安全生产管理工作，建立安全生产长效管理机制，提高设备缺陷管理水平，特制定本办法。

本办法规定了风力发电企业发电设备移交生产后，设备缺陷管理的定义、分类、职责、管理内容与要求等。

本办法适用于公司所属全资、控股风力发电企业设备缺陷管理工作。引用标准及文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。

《风力发电场运行规程》(DL/T666-1999)《风力发电场安全规程》(DL/T796-2001)《风力发电场检修规程》(DL/T797-2001)《防止电力生产重大事故的二十五项重点要求》(国电发„2000‟589号)《风电并网运行反事故措施要点》(国网调„2011‟974号)《风电调度运行管理规范》(Q/GDW432-2010)术语和定义 3.1 定义 3.1.1 缺陷：是指影响风电机组及公用系统设备安全经济运行，影响建(构)筑物正常使用和危及人身安全的异常现象。如设备的振动、位移、磨擦、卡涩、松动、断裂、变色、过热、变形、异音、渗漏、缺油、不准、失灵，建(构)筑物设施及附件的损坏、安全消防和防洪设施损坏，以及由于设备异常引起的参数不正常等等。

3.1.2 重复缺陷：是指在缺陷统计周期内，同一设备出现两次及以上因相同原因发生的缺陷。

3.1.3 月缺陷消除率=（当月缺陷总数－当月未消除缺陷数）／当月缺陷总数×100% 当月缺陷总数=上月未消除结转缺陷数+本月发生缺陷数

3.1.4 年缺陷消除率=（年缺陷总数－当年未消除缺陷数）／年缺陷总数×100% 年缺陷总数=上年未消除结转缺陷数+本发生缺陷数

3.2 缺陷分类

缺陷按其影响程度分为一、二、三类和一般维护性缺陷。3.2.1 一类缺陷

3.2.1.1 危及风电场升压站、送出线路、风电机组设备安全运行及人身安全，影响可调度容量超过50MW或全场容量50%以上的缺陷。

3.2.1.2 对风电场升压站或风电机组设备安全经济运行或人身安全造成一定威胁，需将风电机组停运，停运时间超过10天的缺陷。

3.2.2 二类缺陷

3.2.2.1 风电场集电线路设备异常，必须将该集电线路停运，集电线路停运时间超过24小时且不超过3天的缺陷；

3.2.2.2 对风电场升压站或风电机组设备安全经济运行或人身安全造成一定威胁，需将机组停运，停运时间超过3天且不超过10天的缺陷。

3.2.3 三类缺陷

3.2.3.1 对风电场升压站设备或风电机组安全运行存在影响，但可以通过倒换设备、停运风电机组进行消除，处理时间超过24小时且不超过3天的缺陷。

3.2.3.2 风电场集电线路设备异常，必须将该集电线路停运，集电线路停运时间小于24小时的缺陷。

3.2.4 一般维护性缺陷

3.2.4.1 对风电场升压站设备或风电机组安全运行存在较小影响，随时可以进行消除，处理时间小于24小时的缺陷。

3.2.4.2 对风电场升压站设备或风电机组安全运行无直接影响，并随时可以消除的设备、设施类缺陷。如电缆沟封堵、积水、土建、标志、标识，更换照明、配电室房门、窗、锁缺陷等。

管理职责

4.1 生产运营管理部门

4.1.1 是设备缺陷的归口管理部门，负责组织、检查、监督设备缺陷的处理及考核等管理工作。

4.1.2 负责审核重大设备缺陷（一、二类缺陷)消除计划的方案和技术措施，并监督执行，参加重大设备缺陷处理的安全监督。

4.1.3 组织对频发性、重大缺陷进行分析，并制定防治措施。

4.1.4 负责审核暂不能消除缺陷的临时措施。4.1.5 负责审核消缺计划及相关措施。

4.1.6 负责确定重大设备缺陷消除后的验收方式，并参加缺陷消除后的验收工作。

4.1.7 负责组织设备制造厂、风机厂家、设备管理部门(风电场)等相关单位对重大缺陷进行分析，确定解决方案。

4.1.8 负责组织人员对缺陷情况进行统计和分析，根据统计情况，结合设备的工作原理、运行环境、检修历史等因素，对其缺陷发生的机理进行分析，并提出相应的治理整改建议。

4.1.9 对消缺过程中安全措施执行情况进行监督检查，并提出考核意见。

4.2 设备管理部门(风电场)4 4.2.1 应全面了解设备运行情况和存在的缺陷情况，监督风电场维护、风机检修、厂家维护人员及时消除设备缺陷。

4.2.2 负责协调运行管理部门同调度联系安排运行方式，合理安排消缺时间。

4.2.3 负责对风电场设备巡检工作进行监督、考核。4.2.4 负责对消缺工作进行协调、监督。

4.2.5 对暂不能消除缺陷设备提出临时措施，并对措施执行情况进行检查、监督。管理内容与方法

5.1 管理目标：提高设备健康水平，保质、保量、及时地完成设备缺陷的消除工作，保证设备安全、稳定、经济运行。

5.2 管理原则

5.2.1 设备缺陷管理实行生产运营管理部门、设备管理部门(风电场)、检修/运行维护班组三级管理。建立设备缺陷管理的全过程管理机制，即缺陷的定义、分类、提出、消除、验收、评价、统计、考核，形成闭环管理。

5.2.2 设备消缺工作要严格执行《电业安全工作规程》、《调度规程》以及“各类现场规程”等规定，对于危及设备及人身安全的缺陷，及时向有关部门或领导汇报，按事故处理规定进行处理，并制定相关安全技术措施。

5.2.3 当设备存在缺陷时，应及时组织人员进行消除。由于运行方式、技术问题、备品材料等原因不能及时消除的 5 重大缺陷，应制定安全技术措施，做好事故预想，防止缺陷的蔓延扩大。

5.2.4 对于突发性的严重威胁升压站、风电机组安全运行的缺陷，应立即采取措施处理，并及时向上级管理部门汇报。

5.2.5 在月、季、计划检修过程中，若正常运行的设备发生了缺陷，应以先消除运行中的设备缺陷为主。

5.3 管理流程： 5.3.1 缺陷登录

5.3.1.1 变电站运行巡查人员发现缺陷后，在缺陷登记簿（系统）上登记，通知有关检修人员，做好通知记录（通知时间、被通知检修人员等），并及时做好安全措施，积极配合检修消缺。登记内容应包括下列项目：缺陷具体内容、缺陷所在设备的名称及编号、发现班组或发现人、发现日期等。

5.3.1.2 风电机组巡查人员负责对所分工管辖设备进行定期和不定期巡回检查，发现缺陷及时汇报风电场运行人员，作好缺陷记录，运行人员布置安全防范措施后进行处理。夜间消缺应服从场长、值长的组织调度，及时到位消缺。

5.3.1.3 发现的重大缺陷要及时汇报部门领导和新能源生产运营管理部门。三类及以上的缺陷每日在运行日报中认真填写；每周、月由生产管理部门做好统计分析，报管理公司及生产运营管理部门。

5.3.2 缺陷处理

5.3.2.1 各维护班组及时认领属于本班组的缺陷，及时组织消缺。

5.3.3 验收

5.3.3.1 消缺结束后，由消缺负责人联系恢复现场布置的安全措施，组织人员进行设备消缺验收，验收合格后恢复设备正常运行方式。

5.3.3.2 重大设备缺陷的验收应通知生产运营管理部门及风电场相关管理人员。（设备缺陷管理程序图见附件1）

5.4 管理内容 5.4.1 消缺管理规定

5.4.1.1 任何人员发现设备缺陷后，都应及时汇报设备管理部门，通知相关检修人员进行处理。

5.4.1.2 升压站内设备缺陷，由风电场检修维护人员进行处理消缺；风电机组缺陷在接到运行人员通知或风电场巡视人员发现后，由风机检修维护人员(或风机厂家人员)及时进行处理消缺。

5.4.1.3 对于技术难度较大和安全风险较大的消缺工作，应由相应检修维护部门编写安全技术措施、方案，经生产运营管理部门及相关领导审核批准后方可进行消缺工作，涉及调度部门管辖设备还需报调度部门批准。

5.4.1.4 对于技术难度较大，不能在短时间内消除，必须通过技术改造、更换重要部件或更新设备才能消除的缺陷，由设备管理部门提出消缺延期申请或转类申请，生产运营管理部门对缺陷鉴定后及时进行延期批准，在制定监督运 7 行和防止缺陷进一步扩大的安全、技术措施后，组织进行技术攻关或列入科技改造项目，制定切实可行的技改或检修处理方案，经主管生产的副总经理（总工程师）批准后，作为下一次计划检修项目落实到检修计划中。

5.4.1.5 对不属本公司调度管理范围内的设备发生缺陷，除明显危及到安全、经济运行须临修消除的，一般应结合系统检修机会予以消除，处理时间不得超过系统检修时间范围。

5.4.1.6 确系由于运行方式或技术问题、备品材料等因素不能立即组织消除的重大缺陷必须完成以下工作：

a)重大缺陷的延期报生产副总经理或总工程师批准。b)设备管理部门负责做好安全技术措施，在缺陷管理登记中注明不能消除的原因。

c)风电场运行部门布置安全措施，做好事故预想，在缺陷管理工作(系统)中确定“措施已做”，并汇报生产运营管理部门。

d)风电场检修维护、运行要对该设备缺陷加强巡检。e)将该缺陷列入消缺计划，具备消除条件后，立即组织消缺。

5.4.1.7 危及风电场安全生产和经济运行的重大缺陷，由生产副总经理或总工程师决定全场停电临修。

5.4.1.8 对于缺少备品的缺陷，风电场设备管理部门应及时提出备品计划，并及时联系采购。

5.4.2 设备缺陷的记录

5.4.2.1 风电场检修维护部门进行消缺时，应详细记录缺陷的处理时间、参与人员、处理过程和数据、处理结果等。

5.4.2.2 运行、检修维护部门应将运行、试验和检修中发现的缺陷和处理情况录入设备台帐。

5.4.2.3 设备台帐的设备缺陷记录中应包括下列内容：

a)频发性、重大缺陷记录；

b)安全大检查和设备技术状况鉴定中有关影响设备、人身安全的缺陷记录；

c)事故记录及防止对策记录；

d)上次机组检修、维护时未解决的缺陷记录； e)由于设备磨损，需定期更换的机械和部件记录； f)其他需要改进的项目记录。5.4.3 缺陷统计、分析

5.4.3.1 设备管理部门(风电场)每周对设备发生的缺陷进行统计，对设备整体运行状况进行分析，安排下周设备消缺的工作重点，并将三类及以上缺陷进行统计，报生产运营管理部门及公司运营管理部。在每周安全生产例会上，对上周缺陷消除情况进行通报，并提出管理意见。

5.4.3.2 生产运营管理部门每月对所属风电场上报的设备缺陷进行统计，对设备整体运行状况进行分析。设备缺陷统计分析结果应在下月5日前上报公司运营管理部。缺陷统计应包括：发现缺陷条数、消除缺陷条数、月消缺率、未 9 消除缺陷条数（消缺工作是否需停系统、有无备品等）、频发类缺陷等。

5.4.3.3 生产运营管理部门组织召开月度缺陷专业分析会，风电场运行、检修及相关厂家人员参加，对设备健康状况进行整体评价。对发生缺陷频率较高的设备，结合设备的工作原理、运行环境、检修历史等因素，分析缺陷发生原因，并提出相应的治理整改建议。生产运营管理部门将治理整改计划列入月度工作计划，下月的缺陷分析要对上月治理整改计划完成情况进行总结，形成闭环管理。检查与考核

6.1 生产运营管理部门监督、检查本办法的执行情况，并提出考核意见。

6.2 出现以下情况列入考核：

6.2.1 巡查人员未及时发现缺陷或发现缺陷未及时登记、未及时通知相关检修人员的；检修班组接到通知后未及时认领或未及时进行消缺的。

6.2.2 缺陷消除后，消缺负责人未及时通知运行等人员进行验收的；验收人员接到验收申请后应在2小时内验收完毕（条件不允许的除外），验收人员无故拖延的。

6.2.3 消缺工作未在批准工期内完成且未办理延期手续的。

6.2.4 生产运营管理部门对设备缺陷管理进行的监督、检查和协调工作中，推诿扯皮和不服从工作安排的。

6.2.5 检修人员消缺后经验收人员验收不合格，确系检修人员责任导致返工处理的。

6.2.6 缺陷填写内容不完整、不正确，验收无结论、无签名的。

6.2.7 对需停系统或主要设备及系统切换才能消除的缺陷，未及时提出消缺申请的。

6.2.8 运行人员发现设备缺陷，应立即采取必要的处理、隔离措施，对未及时做好隔离措施影响消缺的。

6.2.9 备品采购不及时影响消缺的。

6.3 考核标准：公司系统各单位应按照本办法，结合各自具体情况制定本单位的《设备缺陷管理制度》和《安全文明生产规定及考核制度》。附责：

7.1 本办法由公司运营管理部负责解释。7.2 本办法自下发之日起施行。

第三篇：企业管控模式

一、理论回顾

企业集团管控模式

管控是管理控制的简称，是企业内部控制的一种。内部控制是指一个企业为了确保经营方针的贯彻执行，保护资产的安全完整，保证信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续和措施的总称。国外的学者，如安东尼，对管理控制给出了如下的界定：管理者为了实现其目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程。他将管理控制分为三个层次，包括战略计划、管理控制和操作控制。三者相互联系，按照前后连贯的逻辑顺序开展。战略计划是设置企业的长期目标而进行一系列科学的评价与分析。操作控制是确保组织内各项即时任务的实现，并将长期发展目标转化为组织各个层面具体的、可执行的而短期目标。国内的学者，如陈志军，给出了如下的集团管控定义：企业集团为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励下属单位，以促使其实现集团意图。国外关于集团管控的研究归纳起来主要包括：企业集团的成因、母合优势、集团总部角色与定位等领域。通过应用委托代理理论、相互依存理论、集分权理论、协调和激励理论等，研究成果主要集中在以下几个方面：集团管控系统的组成、性质和绩效的关系。从核心资源的角度来剖析集团面临的管控问题，并提出相应的解决方案；动态研究集团管控的进化机制等。国内关于集团管控的研究主要集中于管控模式的分类、管控模式的选择和管控系 统的构成等方面。

目前在理论界和实务界对管控模式的分类有多种观点，主要有如下一些研究成果：在《企业集团母子公司管理模式和管理控制初探》中，将母子公司之间的管控模式分为：集权管理、分权管理、统分结合，这三种管理模式从人事、财务、业绩、权限、信息等五个方面落实到母公司对子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理体系。在《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》中，母子公司之间的管控模式被划分为三种类型：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。还有一些研究文章中提出了资本控制型、战略控制型、人事控制型和文化导向型等分类，或者是资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型等管控模式。

虽然有各种不同的名称，但从分类的基本依据来看,都是从集团与下属单位之间的集权和分权程度来界定的。集团公司总部是通过职能管理部门对下属单位进行管控，在哪些职能领域进行多大程度的集权管理确定了不同的管控模式划分的大类。但是，每个职能管理领域的管理活动对下渗透的程度是一个连续可变的过程，从宏观的报表时管理到微观的业务活动各环节的监控，中间可以有很多种细分的形态。所以，在划分管控模式时，既不能太过笼统，也不可能过于详尽。既不能把企业在实际管理活动中的所有情形进行穷举，又不能界限模糊到失去了指导意义。所以，对于大型企业集团，按照集团公司与下属单位集分权程度的不同，集团公司介入下属单位经营管理活动的深度不同，目前比较主流的划分方法是分为三类：财务管控型、战略管控 型和运营管控型。

1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

三种管控模式分类示意图

3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发 公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。同时企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

各管控模式的影响因素

二、恒大集团的的管控模式

1、企业发展历程

恒大集团是是一家以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。恒大总资产2745.9亿元，员工 4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。2012年，公司销售923亿元，向国家纳税135亿元，创造就业岗位42万个。2014年，恒大的销售额是1315亿元。恒大在创立之初即确立企业文化。恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。恒大文化的传承与弘扬，推动着企业高速发展。2020年，恒大矢志成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的 “五个之最”国际顶级企业。恒大集团拥有中国特级资质的建筑工程公司、甲级资质的建筑设计研究院和工程监理公司、一级资质的房地产开发公司和物业管理公司。

第一个“三年计划”【1997-1999】艰苦创业 高速发展 公司成立之初，正值亚洲金融风暴，恒大集团逆市出击，抢占先机，采取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念，创造了广州昼夜排队购房、日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出，首度跻身为广州地产10强企业。第二个“三年计划”【2000-2002】苦练内功 夯实基础 经过三年多的高速发展，从2000年开始，恒大集团着力于有效整合资源，规范开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。2000年，恒大排名跃升至广州第6位。

第三个“三年计划”【2003-2005】二次创业 拓展全国 经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显。2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名，从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。

第四个“三年计划”【2006-2008】迈向国际 跨越发展 恒大已战略性地进入广州、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市，拥有50多个项目，规模与品牌取得实质性的跨越。恒大一流的管理团队和成功的发展模式，也取得了令人瞩目的超常规发展，吸引了国际资本巨头青睐。期间恒大累计在国际资本市场募集资金10多亿美元，成为中国房地产企业迈向国际的标杆。

第五个“三年计划”【2009-2011】稳健经营 再攀高峰 恒大已战略性地进入广州、上海、天津、重庆、深圳等全国120个主要城市，拥有项目200多个，规模与品牌进一步取得大幅跨越。

2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的纪录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。

2010年，公司先后成功发债27.5亿美元，创造了中国房地产企业全球发债的最大规模纪录，全年实现销售金额504亿元。

2011年，公司总资产达1790亿元，销售额804亿元，销售面积、在建面积、进入城市数量等核心指标均位列全国第一，品牌价值突破210亿元。

第六个“三年计划”【2012-2014】深化管理 稳定增长 2012年，恒大步入稳定增长期，全面实施向管理要效益方针，制定各项核心指标（销售额、主营业务收入、核心利润）年均增长30%的计划目标，并通过拓展商业、酒店产业，探讨体育、文化产业，加强队伍建设和企业文化建设，进一步提升恒大品牌，确保公司实现可持续稳健发展。

截止2013年底，恒大总资产达3481.5亿元，销售额1004亿元，营业收入、在建面积、竣工面积、项目布局、现金余额等八项核心指标位居第一。2013年，恒大实施大战略，与世界第一名校哈佛、中国第一名校清华达成战略合作；进入快消业，成立恒大矿泉水集团，推出高端矿泉水产品 “恒大冰泉”；2014年，恒大粮油、乳业集团 成立揭牌，恒大粮油集团全国订货会创行业纪录。

第七个“三年计划”【2015-2017】夯实基础 多元发展 2015年，恒大将进入以“夯实基础、多元发展”为主题的第七个“三年计划”。在“夯实基础”方面，恒大要继续夯实民生住宅产业这个基础；在“多元发展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及体育等构成的多元化产业布局。

恒大实施多元发展战略，致力于打造民生住宅及各项重要民生工程，致力于打造地标性城市综合体、最顶级健康产业综合体和最生态、最环保、最美丽的文化旅游胜地海花岛等多个世界级拳头产品，构筑国际产业集群，打造具国际竞争力的世界顶级企业，跻身世界500强。

2、恒大集团战略

第一阶段【规模取胜】战略阶段

1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。

第二阶段【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。

第三阶段【规模+品牌】标准化运营战略阶段

自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。2013年，恒大开始实施未来八年在世界上行业内实现“五个之最”蓝图，提出要用八年时间再造6个恒大的宏伟目标。在大战略目标的指引下，恒大在2013年底实现销售超千亿的飞跃，成为多产业为一体的特大型企业集团。

第四阶段【多元+规模+品牌】战略阶段

2014年8月，恒大进入第四个战略阶段，在继续实施“规模+品牌”战略的同时，首次正式提出多元发展战略，明确了进入世界500强的宏伟目标。以夯实房地产业为基础，恒大在体育、文化、快消等领域取得了举世瞩目的成绩，并在2014年9月正式成立恒大粮油、乳业集团。目前，恒大集团已成为集民生住宅、文化旅游、快消及体育为一体的企业集团。

3、集团管控模式

按照前述的管控的三种分类即：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式的特点和恒大的紧密型集团化控制特征，恒大属于运营控制型。公司的集权程度比较高，重大事项均有集团进行统一管理。这是恒大继续健康发展的保证。这种模式有利于降低成本、确保精品战略的有效实施和不走弯路。恒大的组织架构是一种高度集权化的战略模式，恒大的总部组织庞大，下设许多职能部门垂直对地方公司进行归口管理。从下图的股权结构在可以看出，在整个集团中许家印拥有绝对控制权。在总部-地方两极构架中，总部负责决策各项业务，地方公司执行。恒大的重要决策集中总部，地方负责执行，有人事变动需层层上报总部。

从集团的人员分不可以看出，恒大集团的员工总部的人数相当可观，其具有大总部的特征，这也是其集权化的保证，决策的高度集中必须保证总部的人员的充足，以支撑起决策的科学性。

恒大集团的地区人数和总部人数比

恒大在全国设立28个分公司，监管62个城市。恒大的总部以监管、配套设计为主，负责标准的管理和落实。

在人、财、物上体现了恒大的高度集中化。恒大的各下属公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等需报公司的董事会及分管领导的审批后执行，总经理须报董事局主席审批后执行；中层干部及一般员工的入职等由下属公司办理。财务由集团统一管理，统一执行财务制度，对报表实行须经集团财务中心审核后报出，资金由集团统一计划管理，各公司每月上报下月的资金使用计划，资金在每个月初由领导审批后下发，财务必须严格按照资金计划支付。计划内大宗材料和300万以下的计划外材料采购，由恒大集团的下属材料设备公司自行采购和招标；300万以上的计划外采购由集团的招标采购中心组织采购。

三、恒大集团的管控模式的思考

企业选择一种管控模式有众多的原因，有些是理性的因素，有些是在企业发展过程中积累的所谓非理性部分。这些共同形成了企业的发展模式，在了解恒大集团的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的动机对于了解、认识企业，学习其管理经，提高企业治理水平有着很好的作用。下面将结合前面的理论和企业管控模式的动因对恒大集团的管控模式进行分析。

管控模式影响分析

恒大的管控模式的优点：

恒大在发展的初期以“短、平、快”为主的开发基调，在广州以金碧花园为起点的多个金碧系列产品，为金碧系列主线打下基础。后期以上市为目的的扩大全国的布局，以快速营销的高周转模式分配快速复制多渠道的融资推进项目的快速复制。其各阶段的战略成功的原因有不同阶段的不同战略，前面对于各阶段的战略有过分析，大规模的土地储备，通过运用“招拍挂、股权收购、战略合作，多样的拿地。多元化的融资渠道，标准化的运作和集权化的管理，这些都是其成功的因素。这些体现了在不同的阶段其战略导向的管控模式必须是高度集团的运营型管理的模式，这样才能快速的扩张，迅速的发展。

恒大的管控模式存在的问题：

对于集权化的管理模式，在众多管理理论上有分析，其缺点就是不易发挥下属企业的积极性，有可能出现管的过严的危险，导致企业缺乏弹性，影响企业的活力。恒大的管理方式，存在如下的问题：（1）企业目前的绩效管理存在责权利的不对等，重结果、轻过程。绩效管理的导向需要强化。

（2）高度集中决策权导致企业在地方化经营中存在不足，影响其品牌在地方的发展和竞争。

（3）长期大规模发展，高土地储备容量，导致公司治理的结构复杂，人员冗杂，企业的战略转化难度较大。（4）作为参谋职能的总部职能部门的权利过大，会干预地方公司的管理，影响管理的效率。

（5）公司的管控缺乏体系，各分公司之间的联系有待加强。

恒大的管控模式未来方向：

为了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的运营型管控体系需向战略型的管控体系过度，最终定位于财务型的管控体系，这是符合恒大发展的实际。通过适当的分散其权利，让渡给地方公司，整合目前的大而广的公司体量，确定些战略性的产业，可以通过非关键性进行专业化的外包，较少总部的人员，提高其服务化水平，让总部成为利润中心，分公司是成本中心的财务型管控体系，这是其在国际化舞台上发展的重要基础。

第四篇：企业贷款风控调查报告

企业贷款风控调查报告

一、公司基本情况调查：

1、公司简介

2、公司发展历史；

3、发起人、股东的出资情况；

4、股权变动、重组情况；

5、管理层、员工情况；

二、经营情况调查：

1、行业情况、未来发展趋势及竞争对手状况；

2．公司战略及定位，文化及执行力；

3、主要产品及服务情况；

4、近三个会计的公司收入情况；

5、核心技术与研发情况；

6、产品或服务的销售渠道及销售策略；主要大的采购供应商、主 要客户情况；

7、生产或服务过程情况(生产工艺、质量控制、环保、安全事故 处理)。

三、财务调查：

1、近三个会计财务报表。

2、应收、应付款的帐龄及明细调查。

3、未来三年的财务盈利予测。

4、对外投资情况。

5、纳税情况调查。

6、财务制度、审计制度及人员调查。

7、关联交易情况。

四、公司组织与管理调查：

1、公司组织结构、内控体系调查。

2、公司治理、重大事项决策调查。

3、子公司所有权、合资企业情况调查。

4、其他。

五、其他相关情况调查：

1、公司未来发展战略和目标。

2、重大合同情况。

３、诉讼、担保情况。

４、专利、许可证、商标情况。

六、企业借款用途

七、企业还款来源

八、贷款担保与反担保情况

九、贷款风险点建议

十、调查结论

第五篇：企业管控成本心得体会

企业管控成本心得体会

所谓心得体会就是本人经过某次经历所得出来的感想，决心以后怎样做。下面小编带来的是企业管控成本心得体会，希望对你有帮助。

很多人认为成本就是产品的制造成本，成本管控就是让产品的制造价格降低。从报表层面来讲，成本确实是利润表上的营业成本，但就成本管控来说，产品的直接制造成本只是最低层面的成本，对其管控的空间很有限。迈克尔·波特认为：“企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动”，而各项价值活动按照先后顺序关联起来就形成了价值链，其既包括企业内部经营环节形成的内部价值链，又包括与上下游合作伙伴形成的纵向价值链。每条价值链上的活动都有其自己的成本结构，所以要分析成本就是要考察这些活动中的成本。这说明成本不仅包括从报表层面所说的营业成本和营业费用，也包含从管理角度所说的决策成本、隐性成本等管理成本。从这个层面看，成本管控的范围应该是“大成本”。

我公司在年初召开经营会议时，各业务部门都上报了自己的经营指标，采购部说采购成本率要下降多少个百分点，生产部说制造成本要下降多少个百分点，售后服务部说售后服务成本也要下降多少个百分点。听到大家给自身提的指标，我想到了几个问题：首先，我公司面对的是一个趋向于完全竞争的市场，也就是说零部件的价格是比较透明的，如果硬给供应商压价，那么对方只能采取降低零部件质量的方式来满足我公司的要求，这样产品质量会得不到保障。其次，员工工资也是比较透明的，如果要降低制造成本很可能会雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，这样也会给产品质量埋下隐患。最后，由于采购部和生产部都压低了成本，售后服务部必然要被动接受大量的市场退货和返工，这样售后服务成本会上升。因此，尽管采购和生产成本下降的目标达到了，但成本却转移到了后端部门，从整体上看成本还是上升了。所以，我们应该明白成本降低应是整体水平的下降，而不是成本在企业内部的此消彼长。

在企业运营中，我们往往重视前端而忽视后端，即对经销商好言好语，对供应商却不够重视，因为经销商决定了公司的产品是否能够变现，其实不然。举例来说，某次我公司的某款产品想要抢先对手上市，但由于某个不起眼的部件没有及时交货而迟迟不能生产，而对于新产品来说，延迟一天上市就会跌价几块钱。但公司在与供应商沟通时对方也只是说尽力而已。公司对此进行分析后发现，供应商卖出一个零部件也就赚几毛钱，但我公司的产品一天会跌价几块钱，这对我们来说是很大的压力，而供应商的损失却很小。因此，我公司决定给供应商的零部件额外再付一块钱，这样供应商才会有动力。果不其然，供应商很快便把零部件加工出来。此方式既使我公司的产品抢先上市并占领了先机，又有效地激励了供应商。这个事例告诉我们，企业应将合作伙伴看作队友而非对手。

由于我公司的市场预测失误，生产出的一款产品销路不畅，便与供应商沟通后取消了订单，但清点已经堆积在仓库的相关物料时却发现，一半以上的物料都无法再次利用，只好报废。直到某天和同行朋友讨论业务时才发现，对方只有两三成的专用物料，其他物料都是通用的，这一方面会由于大规模采购而降低成本，另一方面也增加了市场美誉度。而我公司在产品设计时过于求新求奇，忽略了后续成本，同时小批量采购又相应增加了成本，不但无法预测后续的材料需求，对于失败产品的材料也只能报废处理。由此可见，如果企业只是片面地看待企业经营活动，就会只见树木，不见森林。