第一篇：施工企业十大集团管控问题深度解析和解决方案
施工企业十大集团管控问题深度解析和解决方案
华彩咨询 白万纲
近年来，随着我国国民经济的快速发展，我国的施工企业异军突起，发展迅猛，已在国民经济中占据重要地位，并逐渐形成了很多施工企业集团，这些施工企业集团在非常规、跨跃式、多元化的发展过程中，也不可避免地在集团管控方面出现了一些问题。
华彩咨询经多多年的研究发现，我国的施工企业，尤其是集团型施工企业在管控方面存在如下十大典型问题。
一、施工企业十大管控问题解析
问题一：项目管控机制分权过度导致利润重心下移。项目是维系施工企业生存的特殊纽带，在项目管理改革初期，承包制是绝大多数施工集团采用的一种管理模式。由于项目承包“油水”多，很多人都想往项目上跑，只要混上项目经理，就能集人、财、物大权于一身，就等于当上了“老板”。还有，一些施工集团为了鼓励项目承接工程，或是出于对项目的“感情”回报，对项目承包采取了降低上交管理费的“放水养鱼”倾斜政策，使本属于集团的利润更多地流向了项目，造成了集团利润中心下移，集团效益因此白白流失。
本文发表于博锐管理在线| http:///darticle3/list.asp?id=108788 |
41问题二：过分依赖挂靠承包导致总部没有打造核心能力。挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实，一些施工集团利用政策的空档，纷纷采取薄利多销的经营策略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视自身能力的建设，集团大部分利润就这样被承包者拿走。不仅如此，一些挂靠承包者还为企业埋下了一颗定时炸弹，他们千方百计向企业套取现金，恶意拖欠人工费、材料款，到头来却把潜在债务甩给了集团，最终落得“偷鸡不成蚀把米”。
问题三：管控体系缺位致使项目稽核及监督困难。由于企业制度不健全、管理体系支离破碎以及工程项目点多面广的缘故，客观上造成了施工集团对项目管理和监督上的因难。一些项目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包亏的“优厚待遇”，采取了先下手为强的手段挖企业的“墙脚”，而项目其他管理人员，也想方设法利用服务之便与材料供应商、劳务包工头勾结起来“吃”企业的，把集团的效益都“吃”进了个人肚里。
问题四：组织结构老化引起管理效率低下。我国大多施工企业集团仍然保留公司——子公司——项目部的构架，且不说这种构架带来的机构重叠，人浮于事，单是子公司的管理成本可能超过了企业利润的若干倍。以某企业为例，该企业一个子公司的年平均管理费开支不少于150万元，如果核企业5－7个分公司计算，二层机构一年的开支将近一千万元，这样高的运行成本，企业效益显而易见。另外，行业中企业普遍技术和管理水平不高，人员素质较低，也没有及时采取科学有效的措施加以完善改进。
问题五：企业股权结构过于单一，决策缺乏民主，“一言堂”现象普遍存在，企业的董事会、监事会缺乏应有的地位和职权。
问题六：工程施工项目质量成本高。质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停
工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类Ⅻ。少数施工企业强调工程质量，对工程质量虽然有了较大提高，但也过多增加了所付出的质量成本。大多数项目经理部片面追求低成本，而忽视质量，结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
问题七：工程施工项目时间成本高。时间(工期)成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有其特定的工期要求，工期不是越短时间成本越低，在合同允许的时间内工期成本最低才是目标。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但是因为生产控制措施不当造成工期拖延，或者因为气候和环境等自然因素造成工期滞后，没有科学合理调整工期，经常盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。
问题八：工程施工项目物料成本高。施工所用的物料费用占整个项目成本中的比重最大，可达60-70％。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量的误差较大；物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重；在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费；经常发生物料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余现象严重；有的物料运输距离长，使物料运输成本增加，最终导致物料成本过高。
问题九：工程施工项目设备成本高。目前机械设备使用费约占到项目总价的10-20％左右。普遍存在机械设备管理不善，机械设备故障不断，状况较差，平时维护保养不足，导致施工设备利用率不高；临时工未经过严格培训考核就上岗，造成机械非正常损坏，影响施工进度：一些项目部为保证施工不问断，没有计算好设备租赁与设备购置的成本比较，盲目购置而造成设备闲置：在高额的设备购置费用折算到设备成本时，由于预算定额设定的机械设备原值和折旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般都要超过预算定额的给定水平，造成工程项目成本的亏损。
问题十：工程施工项目管理成本高。许多施工企业的工程项目成本核算不规范，没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺乏必要的管理成本控制环节，不进行管理成本的预测和计划，管理费的开支由领导说了算，存在随意性；有些项目的管理成本计划和实施出现“两张皮”，没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行控制，使管理成本脱离实际。
上述10大管控方面的突出问题，时刻不在困扰着施工企业，尤其十施工企业集团，影响着它们的健康、快速发展。
二、施工企业管控问题破解建议
华彩咨询根据自己多年的研究和咨询实践，尝试从多个方面打出“管控组合拳”，从多个方面，多个角度来破解这些管控难题。我们建议施工企业在管控方面要重点做好如下几点工作。
1、基于母子公司管控平台，规范项目管理，转变承包模式。
项目是企业基础管理的立足点，是创造企业效益的源头。要在母子公司管控的平台上改变承包制的运营模式，总部与子公司间不宜再签订承包合同，而应以签订项目管理目标责任书的方式确定项目的责任、权利和义务，加强子公司在工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能，削弱其经济管理职能。要充分体现母公司作为市场经营主体的地位和突出利润中心的定位，解决子公司与总部争利益的问题。
2、以母子公司管控架构为方向调整组织结构，实施组织变革。
目前我国施工集团大多存在着管理层次多，组织结构不够合理等问题。而且由于管理层次过多，造成了企业运行效率不高，总部与子公司部门之间职责不明，解决问题互相推委、扯皮的现象经常发生。所以，为了降低企业运行成本，提高效率，建筑施工集团合理设置母子公司机构，把人、财、物大权进行合理划分。
3、明确母子公司之间的权责和职责范围，提高盈利能力，降低经营风险。
施工企业集团必须首先明确企业总部的任务，让集团总部干应该干的，重要和关键的事，才能让人才和专业知识创造价值，而不是浪费在一些琐碎事物上，苦劳不能变成功劳！也就是说，企业总部存在的价值在于能够承担下属子公司无法有效开展的工作。那么集团总部应该做些什么事情呢？首先应该是战略领导职责，通过确立集团远景目标，确定总体发展方向，创建共享价值观；培养并利用集团公司的行业洞察力，通过重组企业投资组合实现增值！其次是改进业绩，也就是集团必须直面改善下属企业的战略和营销业绩的挑战！既不能仅做财务监督；又不能采取事无巨细地管理方式！必须给下属企业制订雄心勃勃又具可能性的目标，并密切帮助和监控目标实现！第三是盘活资源，也就是在不同企业单位之间挖掘出合力，保证企业单位实现比其单独经营时更多的一些价值，它包括建立正式的调节管理机制；共享、交流管理技能；在集团日程上优先考虑涉及协同效应的项目！
具体来说，施工集团公司提高盈利能力，降低经营风险，要重点做好如下几点工作：
第一，母公司要打造自己的核心竞争力。
通过母子公司管理体系的导入，打造母公司核心能力，以母公司为主体，在建筑产业链的横向或者纵向的某些利润相对比较高的、特殊工程项目的细分市场中形成企业“专、特、精”的优势和能力，比如装饰装修业务、地下隧道工程、高礅大跨桥梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些专业性很强的工业工程建筑项目等（炼油厂建筑安装、医院装修），这些都有很高的专业性，是可以特别考虑的发展领域。
第二，在施工企业母公司层面进一步完善决策机制，提高决策水平，降低经营风险。
施工集团除了充分利用自己的行业竞争优势外，应积极拓展多元化经营渠道，如成立全资房地产企业、参与其他行业投资参股或组建具有独立法人的控股公司等，但这些投资都涉及到决策问题。在投资(包括垫资承包工程)之前，要经过各方面的专家及具有丰富实践经验的领导科学论证，选择最佳投资方案，以使投资获得丰厚回报。
第三，在施工企业总部集中实施企业技术改造，创新施工技术，凸现差别化竞争优势。
首先，在施工企业集团总部建立技术开发组织机构和科技创新机制，配备高素质的科技骨干，研究开发具有自己特点和较强竞争力的技术项目。其次，加大科技投入，加快新技术、新工
艺、新材料的推广应用，节省成本降低消耗，使企业形成产品差别化优势，提高产品技术含量和经济效益。最后，集中大力推进信息化，采用现代管理技术，如计算机技术和网络技术，提高企业管理水平，降低管理成本，使集团尽快实现从劳动密集型向技术密集型转变。
第四，加强子公司在工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能，削弱其经济管理职能。要充分体现施工企业母公司作为市场经营主体的地位和突出利润中心的定位，解决子公司与总部争利益的问题。
4、在施工企业母子公司管控架构下，加强对子公司的绩效考核。
首先与各项目公司总经理签订绩效合约，合约中规定，当实际情况与绩效目标偏离5％时，要求总经理述职和分析原因；当实际情况与绩效目标偏离10％时，与总经理和核心管理层照会，共同分析原因和提出解决方案；当实际情况与绩效目标偏离15％时，总公司介入管理，由总公司派出一名副总，协助管理和寻找继任人选（我们称之为三级预警机制），总之，要看好利润。
6、明晰施工企业治理机构职能定位，充分发挥各个机构的职能作用。
董事会：整个施工企业集团发展战略、规划的制订，集团品牌的宏观管理，施工企业集团与成员公司、成员公司与成员公司之间关系协调，对成员公司实施监督与控制，开展决策咨询与建议。集团通过召开董事会会议，形成相关决议，再通过集团董事会成员在各成员公司董事会的影响力，将集团的决议转变成成员公司董事会的决定，成为成员公司的法人意志。
监事会：管理整个施工企业集团的监事队伍，督促指导各成员公司监事会照章行使职权。集团董事会、监事会的相关主张也应通过法定程序转变为各成员公司监事会的主张，不能越职行事。
施工企业集团各职能机构负责执行集团董事会的决定或命令，并与成员公司相应机构加强沟通，协调整合。
7、采取积极有效的工程施工项目成本管控措施。
具体来说，主要做好如下几项重要工作：
(1)质量成本管控措施
对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系，即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系。工程施工实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施TT艺和技术措施：建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为质量事故而导致成本增加。
(2)时间成本管控措施
时间(工期)成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。时间(工期)成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合，使时间(工期)成本的总和达到最低值。施工企业应当加强工期成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制，应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案；在施工阶段的工期成本控制，要确保工期达到合同要求，对工期成本实行动态管理，尽可能降低工期成本。
(3)物料成本管控措施
物料费用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储；增加采购透明度，节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场物料，避免和减少一次搬运和摊基损耗；严格物料进场验收和限额领料控制制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队，节约时给予奖励，不合理利用时扣工程款，这样施工作业队将会合理的使用物料，减少物料成本损失。
(4)设备成本管控措施
在控制机械使用费方面，除了要向甲方建设单位协商索取补贴外，最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理力度，正确选配和合理利用机械设备，提高机械设备的完好率和利用率，尽量做到一机多用，从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费；在机械设备的使用和维护方面，要尽量做到人机固定，落实机械使用、保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全；建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。
(5)管理成本管控措施
费用的控制主要应通过精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，业务管理部门的费用实行节约承包来落实，同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分账，落实“谁受益，谁负担，多受益，多负担，少受益，少负担，不受益，不负担”的原则；项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程管理成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，防止管理成本过高造成损失。
总之，我们必须对施工企业存在的突出问题有清晰的认识，然后找到系统解决这些管控问题的方案。
我们坚信：过程决定结果。也就是说，施工企业是否能把发现问题、寻找解决问题合适办法的过程做好，将直接决定企业能否能取得想要的结果。
第二篇：大型建筑企业如何选择集团管控模式
大型建筑企业如何选择集团管控模式
中国建筑行业的飞速发展，为国内建筑企业带来前所未有的发展机遇。中国大型建设企业的时代已经来临。
建筑企业在规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生深刻变化，不少建筑企业开始进行产业延伸。在规模不断扩大的同时，企业的管理方式承受着迅速变化的压力。企业规模的扩大必然对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。于是，集团管理模式的研究和实践，成为大型企业发展中无法逾越的管理难题。毫无疑问，集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机，集团需要建立规范的、系统的管理体系来推动业务的发展，同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应，实现资源共享，并有效控制企业潜在的风险。
集团管控的四种模式
通常来讲，企业集团总部对下属企业的管理模式可以分为四种类型：财务型、战略设计型、战略控制型和操作型。每种管控模式因企业所在行业及业务单元的相关程度不同而各有特点。
1﹒财务型。这种管控模式是一种相对宽松的管控模式，其特点是：（1）母公司对子公司在法人治理结构和财务上进行控制，结构松散，下属业务单元之间不要求协同效应，总部无需为下属企业提供共享服务。（2）集团总部的职能集中在财务监控、业务研究上；子公司采用正规的财务报告向公司董事会和集团报告，集团或者子公司董事会给子公司规定业绩指标。（3）集团总部的能力和价值定位主要体现在投融资、财务及产业并购和法律职能等方面。2﹒战略设计型。这种控制模式比财务型更细致，具体管理上有以下特点：（1）集团母公司对子公司的管理除了财务管控外，还帮助下属企业制定战略方向，协助他们增强核心能力，主要是通过战略和计划管理对子公司施加方向性的影响力。（2）集团母公司会在人力资源、品牌、技术、公共关系等方面为子公司作出努力。（3）集团母公司希望子公司之间能体现协同效应，使子公司之间互相学习，经验共享，逐步形成统一的品牌、文化、管理理念等，母公司的职能以方向性指导为主。
3﹒战略控制型。这一模式比战略设计型管控更深入，不仅要设定下属企业的未来发展方向，也要在战略的实施中进行监督、干预，并在出现明显偏差时，帮助提出改进建议。这
一模式集团的管理作用在企业战略、管理体系、财务和资金管控、人力资源管理、品牌、公共关系、投融资管理方面都相当大。
4﹒操作型。这一模式是最集权的一种管控方式，集团对子公司在战略、计划分解、组织管理、业务操作、预算、资金、人力资源、技术等诸多方面进行统一管理，子公司自行决定事务的可能性小，集团对子公司授权也是非常有限的，集团能越过法人治理结构直接掌控子公司的管理。
管控模式的选择
由于4种管控模式和深度存在显著差异，所以管控模式选择的不同，集团对下属业务的分权和集权也就存在很大的差异。到底对子公司是分权合适还是集权合适，应该分权到何种程度，集团如何在发挥子公司的积极性与有效控制子公司之间寻求平衡？
多元业务集团对下属业务的管控方式的选择，是通过对业务重要性和业务成熟程度的分析来选择的。集团管控模式的选择，通常是这样的：重要性高的业务控制力度要强，而重要性低的业务控制力度弱；成熟度高的业务集团管理参与程度低，成熟度低的业务集团管理参与度要高。
在一个多元业务集团里，存在着不同重要性和不同成熟程度的业务，这就意味着存在对业务的多种管控方式，这时集团的组织定位应该采用管理参与度多的模式，即操作型组织定位覆盖其他三种管控方式，战略控制型组织定位覆盖战略设计型和财务型模式。
建筑企业管控模式的选择
目前建筑企业集团依据其业务类型，大致可以分为三种类型：
1﹒单一施工业务型
这是多数中型建筑施工企业的业务现状，它们主要从事施工的一个或者数个专业领域，业务模式比较一致。由于业务作业方式比较接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以选择操作型的管理方式，也可以选择战略控制型的管理模式。如果项目分布比较散，区域范围比较大，可以采用战略控制型的模式，作业层面的管理逐步下放到一线的公司和项目部，降低总部管控工作量，提升一线的积极性。对于业务单一的建设集团，无论选择何种管控方式，应该尽量选择单一的管控方式，选择多种管控方式将增加集团管理的成本。
2﹒价值链产业上下游多元业务型
大型建筑施工总承包企业从事工程总承包业务，在工程价值链上进行了延伸，集团对业务的管控变得相对复杂，多数建筑施工企业操作工程总承包业务并不成熟。显然，集团对这些业务的管控要深度参与，能调动集团既有资源，保证业务的成功。依据笔者的体会，集团对工程总承包项目要采用操作型管控。
施工集团从事房地产、建筑材料（如混凝土）、钢材贸易、设备租赁等业务，则逐步脱离工程价值链，进入大建设的产业链，集团对这些业务可以采用不同的管控方式；房地产业务对于多数建设集团而言是重要而且成熟度不算太高的业务，多数需要集中集团重要资源，包括人力、财务、品牌等诸多方面的资源，集团需要深度参与，这样的业务放在集团层面展开是合适的。我们看到，中建在总公司层面开展的房地产业务－中海地产是成功的，而下属局房地产做成功的屈指可数；多数江浙的民营企业房地产业务的展开均集中在集团层面展开，没有集团对资源的整合、集团对管理的深度参与，房地产业务难以成功；相对于房地产，建材、物资贸易等业务操作难度要相对较小（除非把材料提到很高的战略高度），影响也比较有限，多数情况下，建设集团的发展难以被这些业务左右，可以采用战略设计型的模式进行管控，只要加强对业务方向的指导即可。
3﹒无关多元化型
大型建设集团已逐步将多元化领域扩展到建设产业链以外，进行大量的无关多元化，建设集团已经很难在这些领域培养自己的核心能力，只能采用相对比较弱的控制方式，将其列为战略设计型或者财务型管控方式比较合适。
除了管控模式的选择，建设集团必须关注其组织层次的设计，过多的组织层次必然降低组织的效率，对于大型集团的管控而言，如何在组织的层次和组织效率之间达到平衡呢？
对于大型建设集团而言，组织层次最多的莫过于建设业务本身。对于大型建设集团最佳的组织层次应该为“公司－专业公司－项目部”，专业公司与项目部之间的层次可以采用矩阵式的模式进行操作，由此可以大大降低组织的层次，提升集团的组织效率，降低管理成本。对于迅速发展的中型建设企业，一般采用“公司－项目部”两级模式，由于管理幅度和区域分布的限制，这样的企业未来组织层次增加成为必然，走向将是公司－专业公司－项目部模式或者公司－区域公司－项目部模式，增加组织层次能达到有效控制的目的。当然，组织层次的增加会增加管理成本，但管理失控，企业为此付出的代价比管理效率降低付出的代价更大。
目前，越来越多的国内建筑施工企业在美国《工程新闻与记录》（ENR）排名中占据着
显著位置，但是与国际上著名的建筑巨头相比较，国内建筑施工企业在人才、技术、设备等多个层面存在很大的差距。当建筑施工企业在不断追赶一流国际建筑企业的同时，尤其要注意集团管理模式上的差异，我们必须清醒的认识到，无论是中字头的国内建筑领头羊，还是以江浙大型民营建筑施工企业为代表的追赶者，对于大型建筑施工企业的集团管控模式的思考和研究依然停留在思索和经验层面。没有规范、科学以及适合自身实际的企业集团管控模式，就难以实现建立强大的建筑施工企业集团的梦想。
（中华建筑报 作者：李福和 上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理）
第三篇：关于集团企业的管控模式与实施方案
关于集团的管控体系建设与实施方案
一、确定并建立集团的管控体系
建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：
第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。
第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。
集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设臵、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。第二进行集团资产集中管理控制。第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。第六实现人力资源管控，开展集中管控和集中管理。当然更重要的是建章立制，这样集团实行集中管理的时候，加上完整规范的各项制度相配套执行，就能保证集团高效的进行管理。除了对集团财务这个领域严加管控以外，人力资源的管控也是集团非常重要的一个方面，人力资源必须充分保证资源供给，对集团现有的人进行有效的配臵，最终达到最好的业绩产出，这是管理总体目标。
1、具体实施措施
通过集团内部建立的一整套高效运营管控体系，加强内控和对风险的管理，对集团各职能部门，子分公司做到有效地监控管理，从整个业务运营流程帮助企业提高内部控制制度执行的效率，再将集团发展目标，经营计划逐步分解到各子分公司实施，建立有效的绩效（评估）考核体系来监督职能部门和目标责任人，并保证执行到位。集团到年末即可实现内部控制的评级，以及对各子分公司的经营情况、指标、业绩做出考核，由各子、分公司提交报告上报给集团经营管理层或董事会，从而降低降低风险。
尤其是集团产业群体涉及到产、供、销、人、财、物等各生产经营活动方面，更要将原料保障供应、生产加工、物流、资金流、信息流集成为统一的高效的管理平台。实现企业经营计划以市场驱动的、计划与生产协调的控制管理体系，缩短产品加工周期、提高产品质量、减少流动资金、提高企业经济效益，增强企业的市场竞争能力，为公司的长远发展目标提供现代化的管理体系与手段。通过各子分公司建立起有效、顺畅的沟通平台，将各职能部门、子分公司的信息上报到集团，为各级管理人员提供经营销售、生产、物料供应、库存、财务、成本等各方面的生产经营信息，使全公司信息和资料做到共享与优化利用，在经营决策过程中做到更及时、准确、方便，从而提高公司经营决策水平和决策能力以及应变能力，加强企业的竞争能力。
2、具体计划和目标 时间：xxxxxxxx 具体计划：
1、专职会议讨论通过集团管理架构设臵并明晰化，各职能管理部门（横向和纵向联系）及领导班子的责权利，导入目标管理，各目标责任人的岗位职责，做到定岗定责。
2、集团的管控体系建设，出台具体管理办法和一系列规章制度（出台规章制度汇编试行草案），开始打造完善的、规范的、高效的运营流程。
3、目的：使集团管理层全面熟悉企业业务和运营流程，保证集团高效、集中、统一管理。
二、集团战略规划的制定与执行
虽然公司已完成转型后的一些产业群体的项目定位，但更应该被看做是集团的二次创业，是一次新征程的开始和起点。但从目前集团的战略定位、发展目标与经营、管理来看，近期发展规划和目标很是模糊，更别提集团中长期发展规划了。公司现有人员要么说不知道，要么能说个大概，公司很多人对集团今后的发展和方向都不清楚，也就无法描述集团的长远的发展愿景了。集团要想保持长远的核心竞争力，一定要在战略实施和执行力两个方面都做到位，在竞争中真正拉开距离，使得公司在今后的发展中起到更持久的作用。
我们都知道集团虽确定全面进入农业、生物领域的决心和信心，也确定了主体产业和相关群体的项目定位，但在企业要求高起点，高标准，发展速度要快，发展质量要高，发展规模要大，企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策，及时有效解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。
1、具体目标和计划： 时间：xxxxxxxxxx 具体计划：
完成集团短、中、长期战略规划，包括发展目标，经营、理念及愿景。我的建议是将之做成一本完整的图册，内容包括企业发展历程（简介），组织架构，董事长致辞，企业获得的荣誉和光环，集团覆盖的产业群体和规模以及子、分公司开展的业务和经营情况介绍，未来企业发展目标及愿景等。前期先完成500或1000册，以便对外宣传和开展业务所需。一旦集团完成产业群体（包括农业和生物产业）的布局及加工园区的建设后，在配上加工园区及办公设施等相关图片，那个时候就会成为一本完整的集团宣传图册。
目的：展示集团的企业文化、理念、愿景、风貌和概况，配合集团外部公共关系的开展、宣传和业务所需，在一定程度上提升集团的社会知名度和美誉度。同时也作为集团开展文化宣传和新员工入职，认识了解集团的培训资料之一，通过灌输和强化培训双重作用，进一步增强员工对企业的凝聚力和归属感
三、集团制度建设及员工行为规范
公司到现在新制订的规章制度汇编和绩效考核实施办法还没正式出台。无法明确我们工作的最基本要求，以及工作流程，更无法为个人的素质建设和提高作出指导，真正体现个人与公司共同发展的思想。无法做到有章可循，所以必须尽快建立健全完善的规章制度，真正做到有章可循，有据可依。
集团作为一个新转型企业，并没有多么强的核心竞争力，其底蕴靠的是什么？靠的就是董事长您在多年的经营中积累的社会资源，逐步形成的制度及建立在企业战略发展基础之上而形成的文化。但直到现在却还缺少可执行的制度或者不知道按什么样的流程操作的奇怪现象。针对公司的管理来说，要出台的制度不可谓不多，应该有员工应知应会的，也有经营管理类的。有些是对原有制度的修订或改进，有些则是针对工作中出现或可能出现的问题来制订的。出台制度，建立管理就是我们工作最基本的要求；有的是为了防微杜渐、规范员工行为的规范。其实更对员工有益，不因一时的过错违规，甚至无知而违法。有的是对经营和管理中发生的种种问题，进一步作出的修订，其目的是为了合理利用现有资源，不断完善管理，用最少钱的更好地办事。有的是为了充分调动员工的积极性和创造性，实现员工和企业的双赢。而集团即将建立出台的《规章制度汇编》则是如何更有效地推进企业文化建设，将企业和企业领导人文化深入贯彻到员工和客户心中的持续工作，全面塑造企业形象和品牌。
集团的定位和目的是做强做大，但随着规模日渐壮大，伴随着企业的各种相应问题也会产生。大家都明白，除了国有垄断性的特大性企业外，如今的市场很少有永远高速发展的行业，任何行业在经历高速发展和成长的初期后都将有一个平稳发展甚至瓶颈期。象IBM这些500强的百年企业都曾经历这些反复的瓶颈和转折期，通过自我调整而蜕变新生，从而得到更持久的发展。集团目前正经历这个痛苦的转型期，旧有的经营和管理模式需要与时俱进甚至打破，诚所谓艰难与机遇并存，改之恰是时候。想来董事长也是看到了这一点，明确2011年就是公司规范建设的一年，通过大量的制度建设，规范管理、完善工作流程，为长远发展蓄力。这才是公司大力开展制度建设的目的所在。
不过在与同事交流和制度征求意见时，会听到这样的话:公司管理和制度不应太严格，否则会缺乏人性化管理。难道公司推行制度化管理就真的失掉了人性化管理？
俗话说：没有规矩，不成方圆。当公司规模还很小的时候，没有太多规矩，大家都是兄弟姐妹，有酒大家喝，有肉大家吃，同样发展的很好，而且公司内气氛和谐，具有高度的凝聚力。因为 “船小好掉头”，规矩少，改起来、执行起来容易，每个人的工作也有目共睹。这是基于一种感性上的认识，但我观点不同的是我是理性的，区别就在于前者用理性的眼光看问题，而后者用感性来认识问题。当公司规模达到一定程度后，只以“情”管理的人治已远远跟不上企业的发展要求，必须以“法”依法进行管理，来规范公司的经营管理和员工的行为，增强员工的法律意识，促进员工养成良好的职业道德、操守和习惯，使广大员工都具有开拓精神、奉献精神，为公司的可持续快速发展而努力工作，所以作为公司的制度建设就更应该具有前瞻性和长期性。所以我认为从现在就开始导入规范性的管理和培训，并逐步加强，不应该走一步算一步，到时再根据企业情况进行管理和培训。
当然，因集团正处于转型变革时期，实际情况不一，可能有些制度不尽合理，会让人产生要求过严、约束太厉的错觉，这些是可以改进的，却并非丧失了人性化管理。同时，制度化管理和人性化管理是高度和有机的结合与统一，并非割裂开来。一个谋求长远发展的企业，时刻会将员工当作企业最大的财富，鼓励员工成为企业的主人翁，实现员工和企业的共同发展，其制度会反映这点。集团经营理念首先就应该强调“以人为本”依法治企。
一个成功的企业，制度是在漫长的发展过程中不断发现问题，逐步拟订、修订和完善并建立起来，从而形成自己独特的企业文化，这个过程绝不是一蹴而就的，也没有止境。集团转型时间不长，离转型到成功还有很长的路要走。制度建设还只是启航。该怎样建立起有特色的制度并最终形成集团的企业文化，如何逐步渐进地推进制度建设，我想可从以下几方面进行：
时间：xxxxxxxx 具体计划：出台集团的规章制度汇编（试行草案）并开展培训，通过以下几点推进集团管理办法及运营流程，规章制度的学习和培训，通过学习和培训：
一是提高全体员工的认识，真正统一思想、形成共识。制度绝不是今天制订了，就永远行之有效，更不能束之高阁。也不是任何一个职能部门按公司的实际情况和发展需要而埋头苦干，闭门造车可行的，需要所有人积极参与，进言献策，共同建设方可完成。
二是坚持组织开展合理有效地制度培训。制订的公司规章制度不是仅仅半天或一天的培训就能让人清楚明了，绝无可能。因此，要有持久战的思想，在不影响正常工作的基础上，选择合理的时机，坚持长期培训。培训要制订合理的计划，分清保密与非保密范畴，分清培训对象，培训要有心得，绝不可流于形式。
三是重点推行制度的执行与检查。制度重在执行，不然只是一纸空文，个别管理者擅自更改规章制度，制订自己规矩的事还会重演。这是每个部门必须做的事情，也是行政部门的工作重点，要定期或不定期地召集各相关部门，组成联合的制度检查小组，对相关制度执行情况进行抽查评点，发现问题，及时纠正。违规的，严肃惩处，绝不姑息，保证制度的严肃性。
四是建立完善通畅的制度反馈和建议渠道。制度的建设是靠所有人在实践中不断发现问题，积极解决问题而修订完善的。这就需要我们的实践者——各级管理者和全体员工在实践中及时发现制度的执行偏差，及时向主管者和制度的起草部门反馈意见，使之及时修正，与时俱进，更符合企业发展的需要。
一套好的制度是企业文化的核心组成部分，一套好的制度是规范企业管理的守护神，一套好的制度是提高企业效益的倍增器。制度建设工作任重而道远，这需要集团全体员工高度重视并持之以恒的经营，使之日臻完善，促进企业走上健康、持久、快速发展之路。
四、生产、营销、财务部门管控体系建设
通过与财务、营销、生产负责人的交流和沟通，发现各部门负责人目前虽有一些工作思路，但都远还没达到具体实施的地步，可以说考虑的还不是太全面，无法将跨部门之间的管理、运营流程和相互协作完全体现出来。比如说，生产负责人仅只单方面考虑生产范围内的问题，但生产涉及到的很多问题跟财务是紧密联系在一起的，如原料供应、生产原材料、辅料、配件等物资的采购计划，进出库及单据审批，交接等诸多问题。生产出来后产品库存和出入库管理，物流体系建设等又跟财务和营销联系在一起。到目前为止，我还没见到几个部门联合在一起开始讨论并出台从原料收购、原料及物资、配件进、出入库管理；产品仓储、物流、收发货管理流程、资金使用计划上报审批流程及管理等运营流程。所以，应尽快将各部门负责人召集在一起开会，确定各部门的职责及管理流程，其中包括：原料采购，单据填写、收购资金支付（关于收购原料时现金支付的问题会在开会过程中详细说明，原料收购会出台相关管理办法，其目的是保证资金的安全性和人为因素操作）、进出库及库存管理等等，再将各部门的管理流程汇编连贯起来形成统一规范的管理，其最终目的就是保证实现规范的、高效的管理。
五、营销部管理及相关工作严重滞后 通过与营销负责人的沟通和交流，发现营销管理工作严重滞后，到目前仅仅提交了一份最简单的营销方案，且没有什么实质性的实施计划和工作开展计划，当然这跟公司在某些方面的工作有关联性。我认为，应该结合公司和营销部的实际情况，让营销工作尽快动起来，具体内容涉及到与营销策划合作单位的细节沟通和交流，这个过程不是通过一两次的接洽就能够达成合作的，必须在这个过程中对多家意向合作方提供的策划方案里面包含的，具体服务内容不断进行优化、比较，对各方提供的策划方案里关于产品包装、诉求点等进行深度研究并提出建设性意见，经过双方多次沟通交流才能完成最终的合作选定单位，在这个过程中
营销负责人对于公司今后的营销策略、渠道建设和管理会有更深的认识，对于营销工作也有更好的把控。
问题总结及建议：根据上述相关问题，我认为公司应尽快确定项目推进过程中的一些基本工作，且有各项工作进展情况的时间计划表。通过开会将各目标责任人的工作具体化，做到明确分工，当然既有分工，也有相互协作。在工作开展过程中做到有计划性，条理性和目的性，遇到需要公司解决的问题需尽快提出来，有专人负责协调解决。
第四篇：集团企业人力资源信息化管控之道
集团企业人力资源信息化管控之道
一、集团企业人力资源管理模式
集团企业对子公司的管理，根据股权结构的不同，会有多种形式如：全资、控股、参股等，不同的组织架构，会产生不同的管理模式，通常情况下，集团企业的人力资源管理有三种管理模式：
集权式：在这种模式下，整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行，集团总部拥有绝对权限，各级子公司的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理制度、政策的的忠实执行者。
分权式：在这种模式下，集团总部只负责集团人力资源管理政策、制度的制定与监督执行；子公司人力资源管理制度、政策的审核；宏观调控集团人力资源；而将更具体的人力资源管理权限赋予各子公司，各子公司可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，管理较为独立。
集分结合式：在这种模式下，集团总部对子公司的管理按业务的不同，有些采取集权管理，有些采用分权管理，集团公司根据与子公司关系的紧密程度不同，而采取不同的人力资源政策和制度。
二、集团企业人力资源管理存在的主要问题
目前，无论哪种管理模式的集团企业，在人力资源管理方面普遍存在的问题主要有：
1、集团机构组织庞大、地域分布广、信息分散，不能实时掌握集团人力信息全貌，分子公司的人员数量和结构都不能真实掌握，集团化管理成为空谈；
2、集团薪酬总额等人力成本的控制较弱，集团总部根本无法及时、准确的进行人力成本的计算；有时员工离职或病故后该员工的薪资却一直照发不误，给集团带来严重的经济损失；
3、各个企业应用不同的管理系统，无法实现集团内部必要的人力资源信息数据共享，无法实施整体的人力资源优化计划；
4、不同地域、不同单位的人力资源从业者管理水平参差不齐，没有统一的共享平台进行沟通与交流，彼此借鉴以及协同管理；
5、集团总部如果制定“一刀切”的统一人力资源管理体系，缺乏针对子公司的差异性，子公司缺乏动力、活力，无法适应快速发展的业务和市场，造成“一统就死”。
6、集团如果过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应，造成“一放就乱”。
三、解决之道
如何解决这些问题，如何在保持企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在每一个人力资源管理者面前的课题。解决这个问题，笔者认为至少要实现以下管理方式的转变：
1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全系统的人力资源信息数据库系统，各个单位按照权限分层、分级维护，总部可以动态分析集团人力信息状况，实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控；
2、人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控，集团总部根据企业经营战略制订全集团以及子公司的人力资源核心战略和管理规范，在保障集团统一基本体系的基础上，子公司建立具有灵活性的管理模式，实现集团规范管理，发挥整体优势，企业个性管理，保持灵活、快速适应市场优势；
3、建立集团人力资源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训课程资源、绩效方案资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势，提高人力竞争优势；
4、配合企业文化建设，建立集团有效的激励机制、考核体系，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争实力。
四、e-HR成为集团管控的利器
为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断有效提升企业的核心竞争力，必须借助e-HR这一信息化系统来实现。
（一）整合集团人力资源信息，打造一个信息共享的网络平台
利用e-HR人力资源系统构建起一个集团与子公司都能够访问的人力资源信息数据库，按照单位的组织层级，授予相应的权限，对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与分析，集团总部在此基础上，能够对整个集团的人力资源状况和人力资本的分配、使用情况更加准确的掌控，从而挖掘本企业人力资源潜力，进一步从整体上进行组织机构与人员配置的优化，将合适的人安排到适合的岗位上，同时，包括集团CEO、人力资源部经理、子公司经理和员工都能够从这个平台上获取自己所需要的相关信息，促使全体员工都够参与到集团人力资源管理当中来，在很大程度上减轻了人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力。
（二）业务流程电子化，架起集团与子公司之间信息沟通的桥梁
在传统的人力资源管理中，集团公司与子公司之间的系统都是各自独立的，彼此之间存在着明显的断层，如一座座信息的孤岛。通过eHR建立集团电子化业务流程平台，将集团与子公司之间的人力资源管理业务流程通过信息化平台管理起来，然后对各级管理人员、HR业务人员和广大员工进行授权，使人力资源管理业务办理不受时间和地点的限制，在这个过程
中，以往业务流程中不合理的环节也会随之暴露出来，可以重新加以优化，使人力资源业务流程与企业的战略流程充分整合。
（三）运用招聘系统，建立集团人才库，快速获取合格人才
面对日益激烈的人才竞争，如何快速，准确地招聘到符合企业要求的人员，运用eHR招聘系统进行集团人才库的扩充与储备是目前最快且效果最好的方法。通过e-HR系统将集团各部门及子公司的用工需求进行汇总、审核，对于有些需求，可以直接从集团内部人才库中寻找合适的人选，为员工提供新的发展空间，避免了人才的流失和盲目外聘所带来的成本，同时解决了由于组织人员过剩产生的一系列问题。对于确实需要从外部招聘的，通过信息平台，将招聘信息发布出去，应聘者在网上填报申请信息，通过系统设置的过滤条件，将符合条件的应聘人员自动下载到系统的应聘人员库中，并自动进行人岗匹配，将符合条件的应聘者自动提取出来，免除了人力资源部人工筛选简历的麻烦和工作失误带来的严重后果。
（四）运用培训系统，有效的管理和最大化的使用培训资源
以往都是集团公司与子公司各自规划培训体系，造成许多培训资源的浪费。事实上，所有的培训课程及记录都可以由集团人力资源部进行统一规划及管理，统筹规划一个开放式的培训平台，将所有的培训资源、培训计划、培训教材、培训教师、培训场所进行统一管理，并把即将进行的培训课程发布到信息平台上，让全体员工充分了解这些信息，然后有选择性地去报名参加某些培训项目，并将员工的培训效果及最终的评估反馈都记录在系统中。此外，有了这样一套信息化平台，培训的方式也可以有所变化，改变传统的课堂固定式培训，将培训资料及课件发布到网上，实现培训资源在全集团范围内的共享，达到价值利用的最大化，有效地解决了传统培训的诸多弊端，满足随时、随地、不同群体的培训需求。
（五）运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平，公正
传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来近视效应，使得考核工作的公平、公正很难保证。运用现代人力资源管理系统，不仅可以在线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果，还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才。通过员工自助、经理自助平台，员工可以在线查询个人的绩效考核结果，领导可以针对骨干人员的绩效情况进行追踪，让绩效管理真正成为集团前进的助推器。
（六）运用薪酬系统，对整个集团的人力成本进行有效的控制
对于集团企业，如何保证薪酬体系的科学、合理；确保对关键岗位、业务骨干给予具有市场竞争力的薪资标准；如何摆脱繁重的薪酬调整、核算、统计、发放等事务性工作，如何对整个集团的人力成本进行有效的控制等等，这些问题一直困扰着集团人力资源管理所有人员。通过信息平台，上述问题就可以得到有效解决。利用e-HR系统，可以实现薪资调整的逐级在线审批，无需HR拿着纸质工资变动审批单跑上跑下，工资的核算、统计、发放等工作也是“一键式”完成，大大减轻了人力资源管理人员的工作量，子公司在自己的管理范围内独立处理业务，集团自动全面掌握子公司薪酬数据，并可以对集团薪酬情况按照相应的统计规则进行统一的分析处理，生成各类工资分析报表，为集团领导提供决策依据。
同时，员工可以在自助平台上查看自己的薪酬表，结合自己的出勤情况与绩效考核结果，核对自己的薪酬。
人力资源管控对集团企业的发展起着越来越重要的作用，关系到企业能否有效整合人力资源，形成合力。从总体来说，国内集团企业对成员企业的管控能力和水平还较低，存在着较多的困惑和难点。而eHR做为一种新型的人力资源管理思想和模型，无疑为集团企业实施全面人力资源管理提供了一个切实可行的解决方案，能够实现集团对子公司的有效监控和共享服务，从整体上提升企业的核心竞争能力。
第五篇：公路客运企业的集团管控咨询案例
公路客运企业的集团管控咨询案例
很多企业在发展过程中，通过对外投资，控股一些子公司，形成了企业集团。如何使集团形成一个目标一致、步调一致的整体？如何处理好子公司法人治理与集团管控的关系？如何调整总部的职能和组织以适应集团管控的要求？如何将管控落实到日常的管理活动中？这个案例或许可以给受到这些问题困绕的管理者提供一个答案。
某公路客运企业的集团管控咨询案例
一、咨询背景
A高速公路客运公司成立十年来，用超前的意识和先进的理念指导企业的发展，在公路客运行业中率先开展品牌建设和市场营销，强化行车安全管理和服务，内部形成了规范的管理体系，塑造了一支高学历高素质的中高层管理团队，形成了以规范、效率和公平为特征的企业文化。经过十年的快速发展，A公司确立了行业领先的地位。
为了迅速扩大规模，获取线路资源，自2003年以来，A公司通过投资控股，先后并购了三家子公司。A公司对三家子公司绝对控股。根据并购协议，在并购后需保留原来的经营班子。A公司按照规范的法人治理结构对子公司进行管控。董事会、董事长、总经理之间的权责划分以公司章程为准。A公司的总经理任三家并购子公司的董事长和法人代表，高层管理人员担任董事。通过每年两次的董事会确定子公司的业绩目标、讨论重大决策事项。
三家子公司在改制前亏损严重。内部管理缺少基本的管理制度，管理松散，人才匮乏。并购之后，A公司面临对三家子公司进行有效整合的巨大挑战：不仅要尽快扭转亏损局面、强化内部管理，而且要妥善处理历史遗留问题。由于A公司在集团管控方面没有形成有效模式，在几年的整合过程中，尽管管理层投入了很多精力，但没有取得满意的效果。
并购是A公司实现战略目标主要路径。为了找到合适的集团管控模式，为并购和整合打下基础，A公司决定聘请咨询公司设计集团管控方案。
二、问题诊断
理实咨询组经过诊断，将A公司的问题归纳为以下两点：
（一）A公司未形成集团化管理的组织和职能
A公司的组织架构基于对本企业的职能管理而设计，是典型的直线职能型组织。为了减少部门，降低人工成本，A公司严格控制管理部门的数量和定编。造成各部门将主要精力用于应付A公司日常事务性工作。
在对子公司的管控方面，职能部门除了应领导要求协助完成有关子公司管控的工作之外，由于没有正式的制度安排，基本上不参与对子公司的管控。
在职能设置上，虽然A公司设有战略企划部，其中含有人力资源职能、营销职能，但是没有战略规划和管理职能和相应的岗位设置。因此，A公司的战略规划和管理职能欠缺，更无法站在集团的高度进行全局的战略规划，把全集团的资源纳入规划范畴并统一进行资源调配。后果是没有集团战略，不能按照集团的战略发展思路去设定每个子公司的战略和经营计划，也不具备对集团战略和子公司战略的实施情况进行管理的能力。A公司及下属子公司各自为战，属于典型的“集而不团”，没有实现集团公司应有的协同效应。
（二）通过法人治理结构进行集团管控效果不佳
A企业以《公司法》和公司章程为依据，通过法人治理结构对子公司进行管控。这种管控思路适合对单个公司的管控，但缺少相配套的组织、制度和流程，不能满足集团管控的需要；适合成熟的企业，但不适合基础薄弱、百废待兴的企业。因此，A公司在对子公司的管控中遇到一些实际问题：
1、子公司的董事长和法人代表由A企业的总经理担任。子公司董事由A企业的高层管理人员担任。这些董事的主要精力用于A公司的日常管理工作。由于对子公司的经营管理信息掌握不够充分，对子公司管控投入的精力相对较少，因此，当子公司向董事会提出一些决策议题，董事们只能提出原则性和方向性的意见，很难针对子公司的经营管理问题提出建设性意见。
2、董事会以会议形式开展工作。正式的会议一年只有两次。通过董事会无法实现对子公司的常态管控，难以达到有效整合并购子公司的目的。
3、子公司经营班子从改制前的企业留任，虽然对本企业的历史沿革、业务管理、经营环境非常了解，并且非常认同A企业的文化理念，但在处理具体经营管理问题时，他们的管理理念和方法跳不出原来的框框。
4、子公司的中层和基层员工在原有体制下养成了纪律松散、做事拖沓的习惯。团队总体素质不高，基本不了解先进的管理思想和方法，执行能力、管理能力比较非常欠缺。
三、改善方案
在确定以上问题并得到A企业的认同后，理实咨询组根据集团管控的原理，结合A企业的实际情况，提出了具有操作性的改善思路。
（一）集团管控模式、总部定位和组织机构调整方案
A公司与下属子公司的业务相近，相互关联性强。各子公司的基础薄弱，需要较多的指导与监控。各子公司所处的地区不同，面临的问题各异。基于以上事实，在管控模式选择上，确定为偏于集权，但给各子公司留有一定自主空间的战略控制型模式。这个模式的主要特征是：
在重要事项上提对子公司出规范要求
指出子公司的目标、方向
在调研分析的基础上对子公司的日常管理提出建议
了解信息，监控子公司的经营管理过程
对子公司的经营结果进行考核评价
为子公司提供技能方法、培养人才、通过集约化经营帮助子公司降低成本
不代替子公司的管理。不具体操作和指挥
A公司要承担集团总部的职能。原来的职能部门仅管理A公司的业务，而集团总部应具备管理集团的功能。根据功能要求，理实咨询组提供两套总部设计的方案，一套是未来方案，一套是过渡方案。
在未来方案中，A公司具有两层管理机构。下面一层是A公司的业务管理机构，上面一层是集团管理机构。集团管理机构的职能是对集团的战略、财务、人力资源、运营、信息技术进行管控，实现战略统一规划、资源统一调配。A公司的业务管理机构负责本企业的业务管理。A公司的战略管理、人力资源管理、财务管理、信息技术管理职能放在集团管理机构中，由集团向下管理，避免机构重叠设置。当A公司的子公司达到一定的数量后，将采用这个方案。
考虑到集团目前的规模，为了避免管理机构臃肿，咨询组提出了集团总部的过渡方案，核心内容是：强化战略规划、战略管理、投资管理职能，单独设立战略投资部
根据职能分工明确的原则，同时也保证各职能有足够的精力承担A公司和集团的管理职能，将战略企划部拆分成人力资源部和营销部。
现有的各业务部门的增加集团管控的职能。
根据职能要求，调整部门的岗位设置和定员。
（二）通过强化子公司法人治理结构实现有效管控
对子公司的管控既要符合公司法和公司章程的规定，又要在方式方法上有创新，使集团的战略目标、整合的思路能够通过法人治理结构有效贯彻落实。经过反复论证，理实咨询组提出以下方案：
1、子公司董事会设立执行董事
执行董事担任子公司法人代表，接受董事长授权，督促子公司执行董事会决议，对子公司各项工作有监控权，对下级之间争议的有裁决权，对子公司经营管理和发展的重大事项有提议权。子公司总经理向执行董事汇报工作。执行董事每月向集团总经理做一次简要书面报告，每季度在集团工作会上进行述职，每年做一次书面述职报告。通过设立执行董事，将董事会的职责落实到人。执行董事可以专注于领导一个子公司的工作，解决了董事会对子公司的管理浮于表面的问题。
2、子公司董事会设立战略管理委员会
战略管理委员会是董事会下设的工作机构，日常办事机构设在集团总部的战略投资部。战略管理委员会是董事会的参谋和助手，承担三个职责：
信息中心：收集行业和子公司经营管理情况等方面的信息。
预决策中心：对子公司重大决策和管理事项，提出预决策意见或做出提交董事会的议案。
监控中心：接受董事会委托，对公司日常经营活动和集团规章制度落实情况进行监督和评价，调查研究、分析问题、提出建议，及时报告董事会。
战略管理委员会成员由子公司执行董事、总经理、集团总部相关职能部门管理人员各一人组成。各成员以向董事长、执行董事提出书面报告的方式开展各项工作。
通过战略管理委员会的调研和提议，可以深入了解子公司的经营管理状况，并且督促子公司落实董事会决议，为董事会和执行董事开展工作和科学决策提供有力的支撑。
（三）建立集团管控制度和流程
1、建立子公司经营管理监督指导程序
为保证子公司按照集团的要求推进工作，将管控工作常态化，咨询组按月度、季度、三个周期，设计了集团针对子公司的经营管理监督指导程序。
（1）月度监督指导程序
子公司经营班子通过工作计划单，月初将月度计划落实到书面，月末根据计划进行检查和考核，工作计划单抄报执行董事。通过这个流程使子公司落实集团工作目标，日常工作能有计划，有反馈，提高执行力。工作计划完成情况纳入到考核。
（2）季度监督指导
每个季度召开一次集团工作会议。集团总经理、领导班子成员、子公司的执行董事、子公司战略管
理委员会成员参加会议。子公司的经营班子成员列席会议。
会议听取各执行董事的述职，讨论战略管理委员的提议，进行决策。通过季度监督指导，检查子公司落实董事会决议的情况，指出方向，提出要求。
（3）考核
子公司董事会对子公司的考核分为对子公司和对子公司经营班子成员的考核两部分。
对子公司的考核：考核指标分为财务指标、运营指标、管理指标、发展指标四类。各子公司的董事会根据实际情况，确定子公司所处的时期，采用相应的绩效考核指标，并确定指标值。子公司董事长与总经理签订子公司业绩合同。考核结果用于对子公司中高层管理人员的考核和年终奖金分配。
对子公司经营班子的考核：分业绩指标、行为与能力指标两大类。为了体现通过考核引导业绩改善的思想，个人考核除了与年终奖金分配挂钩外，还要由直接上级与被考核人进行绩效面谈。各子公司高层管理人员中考核得分排名末位的，除进行绩效沟通外，其直接上级须要求本人针对绩效中存在的问题写出书面改进计划。
2、建立集团管控制度和流程体系
为了保证方案的执行，理实咨询组按照战略、人力、财务、品牌、风险、文化六条管控线设计了相应的工作流程。并且将强化法人治理结构的方案和关键流程转化成集团管控制度。上述“子公司经营管理监督指导程序”就是其中之一。
除了管理流程和制度之外，咨询组还指导A企业的职能部门制定了业务管控的制度。
集团管控制度和流程体系界定了母子公司的关系、明确工作程序和职责，使集团管控工作有章可循。
四、客户评价
通过研讨和讲解，A公司及下属子公司的领导班子非常认同改善方案，认为方案不仅融入了先进成熟的企业管理和集团管控的思路，而且符合A企业集团的现实情况，有很强的操作性。
A公司总经理在项目总结会上说：“我们公司实施集团管控事在必行。原来我们有这个想法，但缺少系统化的思路。这次借助理实咨询的力量，理清了思路，形成了系统化的方案。管控模式的设计对集团的发展具有战略意义。”
通过集团管控方案，A集团母子公司之间实现了战略的贯通、管理模式的贯通、企业文化的贯通，集团优势得以发挥，为下一步并购和扩张奠定了坚实的基础。
点击咨询 