北外生产运作管理 清考作业题目[模版]

第一篇：北外生产运作管理 清考作业题目[模版]

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题目1：

过渡期本地化的库存管理

库存管理在生产管理领域是个古老的课题，但并没有因此而受到冷落，一直是生产管理理论界和实务界关注的热点问题之一，现代生产管理领域的许多新方法如精益生产、MRPII以及ERP和TOC理论等都和库存管理有关。库存管理理论和实践也随着现代生产管理理论的发展而进一步完善。

库存管理之所以如此受到重视，一则由于它在企业竞争中所处的重要地位，直接影响到企业产品的成本、对市场的反应速度、交货期等指标，如美国制造业中平均库存成水要占库存产品价值的30％~35％，增加或减少一个百分点所产生的后果将是纯利润的增加或减少；而另一方面，库存系统是一个动态系统，涉及到的库存量大、面广，况且从原材料到产成品的每一个环节都可能存在在制品库存，这使得管理的难度人人增加。也正因为这样，世界级制造企业刘降低库存倾注了大量的精力，使其成为一个重要的竞争战略武器。

上海汽车工业集团总公司的许多合资企业，在学习外方管理经验之后，结合自己企业的特点，作了许多有益的尝试，并且取得了明显的成绩。

“降低库存领导小组”和库存监察

上海延锋汽车饰件有限公司成立于1994年，合资双方为上海汽车工业(集团)总公司(SAIC)和美国福特汽车公司(Ford)，下设一个康桥合资企业和三个生产分厂，主要从事汽车内外饰件的生产和销售。公司客户包括上海大众、上海通用、一汽集团、一汽大众、武汉神龙、北京吉普、广州本田等中国主要汽车制造商。1997年库存占有资金l.38亿元，库存周转次数仅为4.4次。延锋的战略目标是“成为世界上最好的汽车零部件供应商，包括：质量、成本、进度、功能”。而延锋董事会深深感到，延锋的库存现状将直接影响到公司战略目标的实现。因此，中方、外方总经理亲自抓，并于1998年6月成立了由各部门(包括部门经理以上领导)组成的“降低库存领导小组”，负责推动和协调降低库存方面的领导工作，并于每周五召开一次部门经理例会，专题讨论“降库存”有关工作。1998年7月7日在降低库存的例会上，延锋外方代表总经理泰益克(Ron Tyack)在白板上有力写下了“9999”四个数字，意为9999万元，表示要在1998年底把库存资金降低到l亿元以下，然后又在白板上画了一个带有很长引线的爆竹，说是到那天要放鞭炮庆祝。在此以后的一段时间里，正是在降低库存小组的坚强领导下，延锋人充分发挥了团队的力量，从场地的优化布局、供应商的及时供货到工艺流

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程的优化等诸多方面作了很多有益的尝试。在每周的例会上，降低库存领导小组都要分析现在的库存情况，下阶段要解决的具体问题以及上星期提出的问题的解决情况。由于一个问题往往涉及到诸多部门，而由各部门经理组成的这种矩阵式组织则为工作协调提供了很多方便，许多问题在会上即可拍板决定，为工作的推动提供了有利的组织保证。正是由于延锋公司高层领导的积极参与，1998年10月份的库存资金已下降到了9640万元，1998年l2月底库存周转次数达到9.7次。1999年7月库存资金已降到7900万元，而销售收入由1998年的11.8亿元上升到1999年的12.7亿元，取得了比预期还要好的效果。

上海实业交通电器有限公司是上汽集团的骨干企业。在总经理的带领下，对监察工作赋予了新的含义，提出监察工作不只是违纪监察，更大量的工作应该是效能监察，因为企业大多数的工作是经济工作。为形成有效的企业内部监督约束机制，在公司内设立了行政机构监察(审计)室，配备了4名专职人员，使效能监察工作落到实处。同时，公司总经理分管此项工作，亲自抓监察审计工作，在每一阶段中都要提出重点任务和要求，定期听取工作汇报，指导和支持开展效能监察工作，使效能监察成为企业管理的一个重要组成部分。在效能监察中，库存监察是他们工作的个重要内容。1998年以来，他们对库存每月进行一次审计，查库存账和实物，看两者是否一致；查呆滞物资有多少(所谓呆滞物资，是指存储时间超过6个月的物资)，并分析为什么会产生6个月以上库存，如何解决。例如在一次审计中，发现某种材料库存量特别大，审计部门对这一现象进行了认真的调查。调查发现，这是由于工艺材料定额标准不准确造成了大量多余材料的积压。诸如此类的例子是很多的，通过审计，可以发现管理中的漏洞，涉及到工艺、计划、质量等方面。每次审计发现问题，审计部门提出整改建议，总经理亲自批示，要求各部门提出整改措施，并在全公司的厂长、经理会议上，请监察部门就库存摆问题、谈建议，并就整改措施进行协调和落实。由于总经理亲自抓，又有专门的组织机构落实这一工作，实业交通的降低库存工作作也取得了明显的成绩。1998年库存总量比1996年下降63.2％，物资仓库账、卡、物一致相符率达100％。标准监察(审计)室在1998年的前5个月中，分析了各部门的物资仓库管理情况，找出管理工作中的问题和差距，先后七次向总经理报告，共提出25条建议，总经理十分重视监察(审计)部门的意见和建议，并对报告作出批示，并转发到各有关部门，要求他们提出相应的整改措施。各部门闻风而动，一些部门的领导还组织管理人员和仓库工人一起开会讨论，群策群力。各部门在两次整改报

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告中共提出近百条整改措施，并逐步加以落实。

高层管理者要设定一个长期的目标，再细分为中期目标和短期目标。为了执行这一目标，必须从上到下将此目标展开，体现在计划中，并分解到每一层次，直至到达作业现场。延锋和上海实业交通正是这样做的。如延锋要实现“成为世界上最好的汽车零部件供应商”，他们将此目标展开，分解到库存等方面，并具体解决库存中的一个个问题。当然没有目标的计划，就如同没有终点站的旅途。改革要在每一个人都能为达到目标而工作时，才能产生最大的效果，所以设定改革的目标很重要。而这种目标的设定，必须有高层领导的直接参与。

通过重组库存业务流程降低库存

企业的物流活动，按价值链的观点进行分析，发现所有的活动不外乎以下3种方式：（1）有很多明确的能创造价值的活动，如把轿车部件组装在一起。(2)有很多虽然不创造价值，但是在现有技术和生产条件下不可避免的其他活动，如为保证质量，需要进行检验的流程。（3）还有很多不创造价值而且可以以立即去掉的活动。绝大部分的库存就是这种不创造价值而且可以立即去掉的活动。尽管如此，企业中往往发现大量库存，这种现象存在的原因是多方面的，其中库存业务流程不合理也是原因之一。上海延锋汽车饰件有限公司原来拥有数个仓库，其中，最主要的是3号桥仓库。3号桥占地面积20000平方米，始建于1987年，当叫的经济环境下，供应商做不到及时供货，经常由于材料不能及时供应而影响生产。另外，当时上海交通堵塞也影响到供应商的及时供货。因此，当时建起一个20000平方米的仓库是延锋的骄傲，使得它可以有足够的空间存货，以保证生产的正常进行。这个仓库主要存放钢材、仪表板、方向盘、座椅、遮阳板等成品或半成品以及外协件和其他一些原材料。但是，这样大面积的库存必然造成企业资金积压和周转次数的减少。1997年，延锋库存资金达到1.38亿元人民币，库存周转次数仅有4.4次，而国际上库存管理最先进水平的周转次数已达到100次。国内有的汽车厂也能达到20次。

延锋一方面存在一个很大的仓库，另一方面，由于人们的习惯和传统经营模式，库存业务流程中存在大量往返、交叉的运输路线。以方向盘生产为例，其物流过程涉及到几个场所。它们分别是3号桥仓库、外协厂仓库、澳门路仓库以及总部的仓库。其地理位置分布如图1所示。图2为库存运输顺序示意图。(由于两个外协厂性质一样，所以仅以一个外协厂来说明)。从图2中可以看到，库存过程经历了7次运输，这7次的运输路线分别为：(1)钢厂送钢材到

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3号桥先存放起来；(2)从3号桥把钢材送至澳门路在澳门路仓库生产轮辐和轮钢；(3)从澳门路把做好的轮辐冲压件运回到3号桥存放起来；(4)外协厂到3号桥领回轮辐冲压件，进行冲压件压铸加工，加工好以后，把压铸件送回3号桥存放；(5)从3号桥送压铸件到澳门路进行加工，形成方向盘金属骨架总成；(6)从澳门路把骨架总成送回到3号桥，存放起来；(7)从3号桥把骨架总成送到总部即漕河泾厂。从这7次运输中可以发现，3号桥自始至终扮演的都是一个周转站的作用。很显然，由于仓库的不合理布局，导致了多次重复性运输，而重复性运输无疑增加了大量不必要的运输费用和运输途中的库存，延长了生产周期，从而影响了整个公司的效益。于是，要降低库存，看来就要把3号桥仓库去掉，这样使大量库存没处存放，库存也就降下来了。

在1998年7月7日l周五早上的第二次降低库存的例会上，延锋外方代表总经理泰益克作出了要在1998年年底撒掉3号桥仓库的决定。决定刚提出来时，延锋的管理人员都认为这是一个不可置信的目标。要把一个20000平方米且存满库存的3号桥仓库撤掉，还要在同期

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把库存资金降低到1亿元以下，这无异于天方夜谭。计划部的部长第一个提出异议。他是最了解情况的人，要把如此大的一个仓库取消，变化这么大，生产随时会面临停产的危险，后果不堪设想。然而，中外方总经理在此问题上相当坚定，他们并不因此而动摇。撤3号桥的任务落到了降低库存的小组上。每周他们都要举行例会。在会上，大家运用头脑风暴法，集思广益，提出解决问题的方案、步骤。同年8月5日召开了关于“关闭3号桥仓库”的会议，会议涉及到需要解决的问题以及步骤，包括场地搬迁顺序、搬迁后的工作运作关系的确定以及其他问题。经过一系列深入、细致的工作，他们按以下步骤关闭了3号桥仓库：(1)把3号桥仓库中的钢材搬往澳门路。原来这部分库存占用l300多平方米，现压缩库存量至400平方米。(2)把原来3号桥仓库中1024.5平方米的包装材料库存使用完后，采用及时供货的办法，不再设置库存。(3)把仪表板、方向盘和遮阳板等成品库存大量压缩，其方法为：1)对客户的供货由l~2天改为半天供货一次，这样库存量就由l~2天的需求量降为半天的需求量，可降低到原来的l/2~1/4；2)对公司内部用户的供货不再在仓库设置库存，而是采用及时供货的办法，供货到生产现场。3)通过对漕河泾车间改造，腾出200平方米，放约使用半天的仪表板库存，并通过把火车运输改为卡车运输实施及时供货来降低库存（采用这样的方法，经测算，费用和风险均降低了）。4)对化工料表皮等进口库存进一步进行拼装，并将发货由一月一次改为一月两至四次。由于这一措施大幅降低了占地面积，可以将库存转移到港河泾厂。5)座椅部分的库存，分老产品和新产品两部分，老产品的库存领用完后不再补充库存，而新产品部分的库存对其压缩以后，可将库存放在车间里。经过以上工作，针对上述各种库存，修改了工作流程，以简化程序，提高效率。

通过以上的方法和途径，在1999年3月31日，延锋成功地关闭了这个20000平方米的3号桥仓库。运输次数由原来的7次(如图2所示)下降到4次(见图3)，路线也缩短了。通过库存业务流程的重组，公司消除了不产生价值的许多流程，退出了20000平方米的仓库，节约了42个人力和270万元租金，使公司库存量大大下降，运输路线得以优化，运输费用降低。更为重要的是，在这一过程中，在降低库存小组的坚强领导下，他们从场地的优化、流程的重组、生产现场的支持等多方面进行了尝试，积累了宝贵的经验，提高了管理水平，增强了降低库存的信心。

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分阶段实现及时供货——本土化的及时供货

上汽公司下属的许多合资企业，合资以后在实现企业体制转型的同时，学习了外方的许多先进管理方法，并结合国情、厂情，摸索出一套行之有效的本土化的管理方法。目前国际上在物流领域普遍推行的是及时供货和小批量供货。实行及时供货和小批量供货将会大大降低库存量，加速企业流动资金的周转，加快企业对市场需求变化的响应速度，增强企业参与竞争的能力。实行及时供货和小批量供货是降低库存量的前提。一个库存量极低或者零库存的生产系统，必须是一个高效率的生产系统，但这样的系统同时又是一个非常“脆弱”的系统，系统的任何一个环节出了问题，都可能引起整个系统的瘫痪。但降低库存的作用，就好像是一把手术刀，剥开表皮，暴露出病根，使疾病得以彻底根治，使生产系统机能提高，以参与激烈的市场竞争。

1．内库和外库相结合，实行及时供货

上海大众汽车有限公司对除标准件外的所有零件要求供应商及时供货，符合运输条件的零件和供货厂商要直接送货到内库，这里的内库即为生产车间内的仓库。无运输条件的零件和供货厂商必须在上海大众附近租借仓库，即外库，并且要通过配送中心向上海大众即时供货。上海大众的供应物流过程如图

4、图5所示。上海大众常借的外借仓库有11家。其中，安亭地区有速驰配送中心(下设双浦、乐浦、汽配和于田)、墨宝和蕴西；董渡地区有北安、董波、嘉黄、轿安和农三；其他有罗南、伟中以及大众三产等。1999年下半年外借仓库面积为170428平方米。

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对于仓库的性质而言，可以分为私有仓库、公共仓库和合同仓库．私有仓库是指制造商拥有仓库并由制造商自己对仓库进行经营；公共仓库属于仓库经营人，并向整个社会提供仓储服务；合同仓库属于仓库经营人，但提供服务的对象是确定的合同签约者，它可以把私有仓库和公共仓库最佳的特征结合在一起，实现低成本和作业的灵活性。私有仓库和合同仓库是被用来满足企业的基本需求，而公共仓库是被用来应付旺季需求。许多厂商是结合使用私有仓库、公共仓库和合同仓库来进行存储活动的。对厂家来说，使用何种仓库取决于五个定性的决策因素：(1)形象协同作用；(2)行业协同作用；(3)作业灵活性；(4)地点灵活性；(5)

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规模经济效应。“形象协同作用”是指厂家在与企业有关联的建筑大楼附近拥有存货而获得的市场营销效益。普遍认为，能够在其设施附近持有存货时，顾客会感到更放心。上海大众汽车公司的内库就是具有形象协同作用的私有仓库。“行业协同作用”是指厂家与服务于同行业的其他厂家驻扎在同地点所产生的行业效应。因为彼此间共同使用同一个公共仓库，可以频繁地递送来自多家供应商的整合装载，从而降低运输成本。“作业灵活性”是指仓库能够迅速调整仓储战略和作业程序以满足产品和顾客需求的能力。从这一意义上讲，私有仓库由于在企业的完全控制之下经营的，因而在作业的灵活性上具有优势。“地点灵活性”是指迅速调整仓库地点和数目，以适应季节性和永久性需求变化的能力。一般来说，公共仓库和合同仓库可以提供地点灵活性，以满足需求。“规模经济效应”是指由于经营规模的扩大形成的投资费用相对的节约和成本的下降。高流量的仓库有更多的机会来实现规模经济效应。通常认为，由于公共仓库和合同仓库经营着高流量的库存，所以可以更好地提供规模经济。国际上的最新趋势是厂商们正在日益更多地使用合同仓库和公共仓库，因为它们正在愈来愈表现出灵活性、经济性和协同作用。

上海大众使用的外借仓库，就属于合同仓库，合同仓库可以实现仓库地址和数目上的地点灵活性和经济性。外借仓库库存资金全部由供应商承担，外库与内库之间所用的专用工位器具由配送中心自行承担。上海大众派出驻库人员执行大众所规定的物流工作程序，并进行协调工作，以保证及时供货。这样使得大众所承担的库存资金全面下降。另外，由于驻库人员主要对物流工作程序进行管理，因此驻库人员可以减少。以速驰配送中心所包括的四大仓库为例，驻库人员共有15人。这样，又使得库存管理费用进一步下降。在内库的工作人员中，除班组长和料账工必须为上海大众正式员工以外，其余人员均使用劳务工，目前所配置的员工中，还将有80％正式工转为劳务工。正是通过一系列的诸如内库与外库相结合、正式工与劳务工相结合的措施，上海大众在由粗放型的库存管理向效益型的及时供货体系过渡时，既抓住了保证及时供货的关键问题，又在降低成本、增强灵活性等方面把外方企业先进管理经验转向本土化方面迈出了坚实的一步。

2．分阶段实施及时供货

上海延锋汽车饰件有限公司在推行及时供货过程中，分步骤分阶段进行，经历了代保管、延锋规定安全库存的及时供货和延锋不规定安全库存的及时供货三个阶段，如图6所示。

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延锋之所以要逐步过渡实施及时供货，是因为考虑到目前的具体情况。例如：供应商的质量不稳定；供应商设备、工艺、生产不稳定；供应商交货及时率不够；供应商规模相对较小，产量较低，无法提供足够数量的供货，客户计划稳定性不够以及供应商在管理上仍习惯于批量生产模式。在这样的情况下，即使实行及时供货，成本也很高。而且由于条件不成熟，供应商即使承诺了及时供货，还是会出现不能及时供货情况，或者由于供货质量最终影响延锋的生产正常进行。所以延锋所采用的及时供货三阶段具有典型的本上化的过渡期库存管理的特征。第一阶段为代保管，其含义是指供应商将物资存放在延锋仓库或指定的配送中心内；仓库或配送中心按照车间的需求进行配货，对车间实行适时供货；延锋仓库或配送中心内的物资仍为供应商所有，当物资进入车间后，物资转为延锋所有，延锋据此支付货款。代保管的示意图如图7。

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适用代保管的供应商一般是一些产品批量较小，体积较小，厂址距离较远，质量不够稳定，供货不够稳定或者由于其他原因不能直接供货的供应商。目前延锋对国外供应商全部实施代保管式的及时供货。这是由于国外供应商路途遥远，无法由他们直接实行小批量的及时供货。对于延锋来说，实施代保管减少了延锋的库存和资金占用，具有及时供货的各种优点；对于供应商来说，他们可以根据自身特点在配送中心存放一定量的材料，既节省了运费和其它费用，又可以系统了解库存情况，以便合理安排生产进度，同时还增强了供应商的市场意识。国外供应商还可以根据其在上海地区或中国地区其他用户的情况，及时对供应商仓库中的材料进行合理调拔，从而可以以最少的量最大限度地满足不同用户的需求，使社会总成本最低。从1998年9月开始实施代保管以来，延锋90％以上的进口材料已全部进入配送中心，仅半年时间就使库存降低了3000万人民币。

第二阶段为规定安全库存的及时供货，是指供应商直接对延锋实行及时供货，但供应商必须按照延锋的要求设置安全库存。这样做的原因是考虑到供应商还存在一些不确定性因素，例如产品质量的稳定性、产品的可靠性、生产的稳定性以及配送的准时性等。一旦这些不确定因素产生作用，将会阻碍供应商的及时供货。而安全库存的设置，正是针对不确定因素影响及时供货时的一种缓冲剂，以保证在任何情况下及时供货的正常进行。但是在这阶段，虽然制造厂实现了“零库存”，但供应商的库存却还大量存在。从整个供应链来看，是把库存从制造厂转向供应商。

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及时供货的第三个阶段，是不规定安全库存的及时供货。当进入这一阶段，表明供应商的综合管理实力已具备了及时供货的条件。这是及时供货的最高阶段，此时制造厂和供应商双方都降低了库存，实现了从整个供应链上降低库存，从而降低产品的成本。

采用及时供货以后，由于每次供货批量小，对供应商而言，随之而来的另一个问题是运输费用上升。针对这种情况，延锋的第二、第三阶段及时供货所采用的运输方式分别为供应商单独运输和供应商联合运输，如图8所示。

采用联合运输的方式是既可做到及时供货又可降低运输成本的一种类似规模经济效应的运输方式。

3．共同投资，建立配送仓库，实行及时供货

在向及时供货的目标迈进的过程中，上海小系车灯有限公司也作了非常有益的尝试。由于小系要求供应商及时供货，而供应商由于本身地理位置等原因，无法做到及时供货，他们便自己在小系周围租仓库，存放物资，以便降低运输费用，并保证及时供货。为了便于管理控制，1998年5月4日，上海小系和嘉定南门工业开发区虹桥村各投资50％，建立了协力会仓库。虹桥村提供场地和仓储管理人员，目前上海小系所属30家外协厂在协力会存放物资，每月每家外协厂按所存放物资的价值按比例付款。上海小系的外协件、外购件基本上都进协力会仓库；进口件、原材料以及新产品进入小系供应部仓库，由供应部仓库人员进行管理。建立了协力会仓库以后，本厂原来的仓库场地压缩到原来面积的l/4用作配菜区。所谓配莱区，是由协力会仓库直接供货到车间的一个中间过渡区，协力会仓库每天向配菜区供货2~3次，配莱区根据生产现场的需要，直接供货到车间。这样，一方面通过协力合仓库大大降低了小系的库存；另一方面，配莱区作为一种缓冲，避免了供应商可能的意外情况而影响正常

第 12 页（共 16 页）的生产秩序。当然，这是迈向最终目标的一种过渡性方法，小系的下一阶段目标，是在供应商的质量保证体系达到免检和实现均衡生产以后，将取消配莱区，由协力会直接供货到车间。

实现及时供货以后给企业带来的好处是显而易见的。除了降低库存、减少库存资金以外，它还可以带米以下效应：首先是减少产品、材料的二次污染，使产品的质晕得到提高。例如延锋的遮阳板镜框曾经是个老大难问题，缺陷率曾高达30％，不得不依靠大量的进料检验来保证上线零件的质量。实行及时供货以后，由于减少了周转环节和仓储时间，质量大大提高，缺陷率降为3％以下，最低时仅0.3％。其次是节省了大量的场地。延锋门内板的材料之一——木粉板，在没有实行及时供货以前，一般要放10天的库存，占地近200平方米，实施及时供货以后，不再需要任何仓储面积。并且，通过及时供货，供应商和车间主管直接见面，加强了沟通，使质量、服务等问题能够以最快的速度、最合理的方式得到解决。例如延锋有一次在加工过程中，发现材料有裂缝，马上通知了供应商，这家供应商在常州，他们在3~4小时内把有问题的这批货全部换掉，送来新的材料，迅速解决了问题。

电子信息流与物流一体化过程中的库存管理

上汽公司的诸多合资企业在降低库存，理顺物流系统的过程中，认识到电子信息流与物流的一体化是缩短物流时间、降低库存必不可少的一个步骤。传统的物流信息形式有订货、各种存货要求、仓库作业命令、货运单证以及各种发票等。传统的信息流由于主要是建立在书面基础上的，导致缓慢的、不可靠的以及有误导倾向的信息传输。知识经济的今天，各种应用软件能更有效、更迅速的用电子手段交流和管理有关的库存信息。上海大众、上海实业交通电器等公司都在安装、调试SAP公司的R/3系统，而延锋采用了MFG/PRO软件，这些都是国际上流行的ERP软件。其中很重要的一个模块就是物流管理模块。图9是上海大众目前的计算机管理现状，图10是上海大众的计算机管理发展规划，延锋也准备下一步与供应商建立电子化联系。目前，国际上物流管理先进的企业都有信息流的集成和支撑。由于物的流动必须要有信息流的指挥和控制，一个缓慢且又有误差的信息流必然导致物流过程的延长甚至出错，而物流过程的延长又会使得库存增加；另外，信息的快速传递可以减少需求的不确定性因素，从而减少安全库存，加快企业对市场的反应速度。

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（摘自《运营管理案例》（任建标、季建华著，机械工业出版社）第76-87页）

问题：

1．该总公司在库存管理的经验有哪些？

2．描述分阶段实现及时供货的步骤及优点。（出自第六单元）

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题目2：

拜耳公司的产品定位法

每个人都知道，产品质量越高，往往制造成本越高，因而大多数企业都从低价位切入市场，但拜耳公司却偏偏反其道而行之，并大获成功。

拜耳公司创立于1863年，1991年销售额达255.81亿美元，利润额11亿美元，雇员164200人，在世界500家最大的工业公司中排名第42位。

拜耳公司的领导认为，在化学工业领域，研究与制造和销售同样重要。拜耳公司的产品都是花大量研究力量研制出来的。至1990年，拜耳集团遍布世界各地的研究机构已获多达157670项研究专利。由此可以看出，拜耳集团的研究成果是巨大的。

1990年．拜耳集团用于研究开发的经费达27.38亿马克。1991年，这笔费用增加到30亿马克，占拜耳集团销售额的7％。一位资深的分析家对拜耳的产品进行分析后认为，在过去的15年内，拜耳营业额的50％是靠科技投入获得的。

1990年．拜耳的研究人员为13206人，到1991年增加至13488人，其中8000多人在德国的研究机构里。同时，拜耳也重视其在国际上的研究力量，尤其是在美国和日本公司的研究力量。1991年，北美地区的公司雇用了2575名科技人员，日本的公司雇用了442名科研技术人员。拜耳的每个公司都有自己的研究机构，这些研究机构根据本公司的需要从事研究开发工作。拜耳集团总部设有“中央研究与发展部”，这是一家完全独立的研究机构，不仅研究公司当前的产品和项目，同时也研究未来发展项目，比如太阳能、第三代油料回收技术、微电子、生物技术和基因工程等。1991年以及今后几年，拜耳仍将药品研究放在优先发展的地位。1991年，研究与发展经费中的38％用于药品研究领域，17％用于农业，15％用于影视技术，13％用于聚合物研究．17％用于化工和特殊产品的研究与开发。

拜耳集团还拥有欧洲最大的化学文献图书馆，馆内藏书65万多册，博士论文6万多篇，技术杂志7600种。馆里配备有电子计算机中心，可进行最为精确的数据和资料处理，为利用馆内资料从事研究的人更提供了有效的帮助。

拜耳依赖高质量的研完开发力量，更敢于实施别具一格的定位策略。那么何谓定位呢？从广告学原理讲，所谓定位，就是以塑造自家品牌的形象或强化已经存在的形象为目的，在标的(即消费者)脑海中进行本公司品牌包括竞争考虑的位置界定。当然，“定位”必须考虑

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到跟竞争对手的相对位置关系。

更直截了当地讲，定位就是把商品定位于潜在客户的脑海中，以单纯的信息在客户的脑海里塑造一个位置：不仅包格该企业（产品）本身的优点和缺点，还把别的竞争对象也考虑在内的位置。其最终的目的是在客户心目中强化品牌的形象。如当年美国新推出的一种饮料“七喜”，经营者考虑刭当时可乐饮料在市场占据绝对优势，怎么能在饮抖市场上找到自己的位置呢？“七喜”经营者精心调查研究，精心设计自己产品的定位策略，最后确定使用“非可乐”的定位，结果成功地赢得了可乐的替代性饮料的位置。

拜耳化学公司的产品能够长盛不衰，是与其经营者一直注重商品的定位分不开的。该公司在开发自己的新产品时，把自己商品销售的对象确定为注重高质量的主顾，并把自己的产品竞争能力定在竞争对手之上的位置。然后根据定位的标准，投入资金和人力研制新产品。

拜耳公司由于始终严格按照自己的定位策略去经营，所以一直致力于开发世界领先的新产品。自从阿司匹林成功后，该公司接连不断地研制出新的闻名于世的药物和化学产品。1939年，拜耳公司的研究人员多马克因研究发展磺胺的药物作用而获得诺贝尔奖。据统计，该公司创立100多年来，研究发明的医药达1300多种，其中20世纪70年代以来新开发的药物就有700多种。20世纪8O年代，随着化学工业和计算机技术的发展，拜耳的科研更上一层楼，又推出20多种世界闻名的新药，其中有对冠心病和高血压疗效显著的硝苯吡啶。

另外，拜耳化学公司的广告宣传，也一直把自己的产品定位在世界水平，定位于世界市场。拜耳为了履行自己的承诺，现在更加注重科研。该公司虽已有庞大的科研队伍，近年，它仍在美国开设了两个生物工程研究中心，并准备在日本再建立一个研究中心。

提示与思考：

1．企业只有不断投入新产品，才能保持强劲的发展势头。

2．商品经消费者认知即进入定位的序列，如品质好、价钱高的(所谓高档商品)，价钱适中而实用的品质(所谓大众化商品)等，以价格与品质为关系的定位，即属此类。一般产品定位在低档品，因为消费群体大，有利于企业成功。但拜耳依据自身企业的实力，定位在高档品市场，也取得了成功，它表明了市场营销竞争没有不变的规则，见机行事才是不变的准则。

(资料来源：国家人事部中国高级公务员培训中心，《MBA案例精选》)（摘自《生产与运作管理》（张群主编，机械工业出版社）第57-59页）

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问题：

1.企业为什么必须不断开发新产品？

2.对拜耳公司的新产品开发进行评价。并说明其好处。（出自第二单元）

第二篇：生产运作管理作业

《生产与运作管理》平时作业

一、简答题

1.什么是运营管理？以及运营管理的目标？

2.流程的定义？阐述流程设计的步骤？

3.什么是设施选址？设施选址的重要性？

4.分别阐述简单计划以及复杂计划的含义？

5.质量的主要特征?

二、案例题 例：某校学生食堂的负责人请管理学院学生为其改进面条制作过程，学生们则打算利用流程图来进行分析。该过程从储物架开始。面条被取下来带到厨房，开始加工，先在锅台上的一个大锅内煮熟，然后放到一个大碗内，再送到水池边过水；过水后的大碗面条被送到操作台，分成六份并装入六个盘子，上面加上肉末和番茄酱，然后被送到加热器，使之保温，直到有人需要。

第三篇：生产运作管理2014作业

三、概念解释题

运营战略：是指企业设计一套运用自已资源的政策和计划，建立一个适应市场需求的生产系统，以支持企业的长期竞争战略。简言之，就是企业为自已建立一个有竞争力的生产系统。

工艺专业化：亦称“工艺原则”；它是按照工艺性质的不同来设置生产单位的一种工业企业生产过程空间组织的基本形式。将完全相同工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内，这样构成诸如铸造厂、锻造厂、热处理厂、铸造车间、锻造车间、机械加工车间、热处理车间、车工工段、铣刨工段等生产单位。

劳动定额：是指在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准。劳动定额是组织现代化大工业生产的客观要求。

总体计划：是生产制造活动的前期工作，它属于企业一级管理层的业务活动，主要内容包括计划期的总产量计划与进度计划。

生产提前期：是确定产品生产过程各工艺阶段的投入和产出日期的一个时间标准，它是保证各工艺阶段相互衔接和保证合同交货期的重要依据，所以它是成批生产作业计划的重要期量标准。

四、简答题

1.请问用横道图（甘特图）排计划有什么不足之处？

答 ：

1、很难表达工程活动之间的逻辑关系，即工程活动之间的前后顺序及搭接关系，以及它们的互相影响。

2、不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的，哪些活动有推迟或拖延的余地，及余地的大小。

3、横道图上所能表达的信息量较少。

4、不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，更不能进行工期方案的优化。

2.请问生产控制的分散特性主要有哪些？

答：

1、组织结构的分散性。企业的经营管理系统按管理职能分可得到纵向结构，主要有市场、财务、运营三个子系统，在水平方向可划分为高层、中层和基层三个层面。

2、控制职能的分散性。组织结构的固定划分，规定了相应的管理职能，由于结构上的分散性，在管理职能上也势必是分散的。

3、人员的分散性。结构和职能的分散性引出了人员的分散性。

3.请问进度控制包括哪些内容？

答：

1、投放进度控制；指对产成品（或零部件）投入生产的日期、数量，以及对原村料、毛坯、零部件投入提前的控制。

2、工序进度控制；指对产成品（或零部件）在生产过程中，在每道工序上的加工进度的控制。

3、出产进度控制；指对产成品的出产日期、出产数量的控制。

4.请问库存费用有哪几项？

答：库存费用有以下几项：

1、存储费用。这项费用主要用于维持库存活动，包括：仓库使用费、物资保管费用、物资损坏变质损失、投资的机会成本等等，它一般和物资库存数量和时间成正比。

2、订货费。向外采购物资的费用，包括两部分：一是订购费用，如手续费、差旅费等，它与订货次数有关，而和订货数量无关；二是物资进货成本，如货款、运费等，它与订货数量有关。

3、生产费。企业自已制造库存物资的费用，也包括两类：一是装转置调整费用；二是与生产材料、数量有关的费用。

4、缺货费。因库存不能满足需求而造成的损失。

5.请问控制成本是不是财务部门一家的责任，为什么？

答：控制成本不是财务部门一家的责任。

原因如下：

成本控制与质量控制的相同之处在于两者都是全员全过程的控制。成本与质量一样，它也是形成于产品的全过程，对它的控制也应该从产品开发到物料采购、加工制造，直到产品推销实行全过程控制。

与质量控制不同的是，成本控制是从价值量上对其他各种控制活动的综合反映，所以，成本控制还必须与其他各项控制活动结合进行。如果认为成本控制是财务部门的事情，则成本控制肯定搞不好。

6.请问MRP的基本功能是什么？

答：

MRP的基本功能是：

1、从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；

2、根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。

7.请问精益生产方式的基本特征是什么？

答：

1、在生产制造过程中生产指令采用后工序拉动方式；

2、组织作业小组，充分发挥每位员工的积极性；

3、在生产组织结构上，精益生产采用专业协作化形式；

4、管理简化；

8.请问产品开发的风险主要来自哪些方面？

答：

1、首先，产品设计是一项技术很强的工作，产品开发本身存在技术上的风险，因实现产品功能的技术不成熟或加工技术不过关而导致失败。技术发展具有不可预见性，如果产品研制完成时有更先进的替代技术出现，产品则无优势可言，也会导致开发失败。

2、其次，产品设计不仅仅是技术工作，也是一项经济活动，在经济上存在很大的风险，风险大小可以用投入的价值来衡量，一件大的产品。如果开发失败将会导致公司破产，所以提高产品开发的成功率应该引起决策者的重视。但由于其技术性强往往由工程技术人员担负此任，很容易陷入片面追求完美的误区。而忽视了产品开发的基本目的，很可能导致产品开发出来了，但无人问津，开发工作最终还是失败。

3、第三，市场需求发生变化，如果产品研制成功时市场已经萎缩，则失败已无法避免。市场需求也与供应量有关，如果竞争对手也开发出相同的产品，市场供过于求，则其经济效益会大打折扣。

9.请简述人在运营管理中的重要作用。

答：

1、控制目标的可变性。如市场需求发生较大变动，不得不调整目标，因内部管理原因目标已无法达到，必须对目标作调整。生产目标的调整涉及整个系统，调整的好坏会影响企业的经营效果，而此项工作无固定的决策程序与方法，主要取决于的经验和能力。

2、信息处理。由于控制活动的分散性以及大量的手工作业，信息的传递速度很慢，当天的生产现场信息从现场传送到厂级主管手中，一般要等待很长时间，这迟到的信息，对于控制是很不利的。

3、判断的主观随意性。企业系统是个开放系统，环境对系统的影响是随机的、多变的，因此控制系统的特性参数需要灵活地调整，需调整活动几乎是完全凭借管理人员的人为判断，这种判断与人的经验、知识等有关，不同的人会有不同的判断，结果差异也非常大。

4、生产控制系统受人为因素的影响程度依运营系统的差异而变，当那此生产过程依赖于人力控制的系统，控制活动中人的因素就显得特别重要，服务企业一般多具有这个特点。

10.请问运营战略包括哪些内容？

答：运营战略包含的内容如下：

1、产品选择。目标市场确定以后，需要考虑选择什么产品，怎样的产品才能占领市场。

2、生产能力需求计划。它需要在战略计划期内，对生产能力数理、时间以及产品柔性等方面计划。

3、工厂设施。包括确定工厂规模，选厂址，确定专业化水平。

4、技术水平。技术装备对竞争力的作用是第一位，选择技术合适的设备，确定自运化程度是一项十分重要的工作。

5、协作水平。确定自制与外购的比例，以及协作厂的数理，目前的趋势是组织供应链，联合起来造产品。

6、劳动力计划。确定所需劳动力的技能水平，工资政策，稳定劳动力的措施。

7、质量管理。不良品的预防，质量监督与控制。

8、生产计划与物料控制。资源利用政策，计划集中程度，计划方法。

9、生产组织。确定生产系统结构，职务设计，职位职责。

第四篇：生产运作管理在线作业

单选题

1.按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是： C

A 大量资本密集服务B 大量劳动密集服务C 专业资本密集服务D 专业劳动密集服务E 以上都不是

2.当供不应求时，会出现下述情况：D

A 供方之间竞争激化B 价格下跌C 出现回购现象D 质量和服务水平下降E 产量减少

3.SWOT分析包括：D

A 外部分析：识别机会和威胁B 内部分析：发现优势和劣势

C 提出不同组合下的策略D 以上都包括E 以上都不是

4.用于高度标准化产品的加工系统是：A

A 流水线式连续的B 间断的C 项目式的D 批量的E 单件的5.人机工程研究的工作环境不包括哪一项？D

A 气候状况B 照明与色彩状况C 噪声与振动状况D 人际关系状况

6.哪项是公司战略？D

A 成本领先B 差异化C 集中化D 多元化E 以上都不是

7.制定生产大纲需要多项输入，哪项输入来自企业外部？B

A 现有库存水平B 原材料供应能力 C 现有员工数量D 现有设备能力E 员工技术水平

8.预测能帮助经理：D

A 预测未来B 对生产系统的发展进行规划C 对生产系统的使用进行计划D 以上都是E 以上都不是

9.企业创造的价值是：C

A VB V-PC V-CD P-CE 以上都不是

10.商场不等于战场，是因为：D

A 要战胜竞争对手B 要运用战略C 要争夺市场份额D 既要竞争又要合作E 以上都是

11.对公司的总的方向和基本特点起作用的战略是：A

A 长期的B 中期的C 短期的D 临时的E 以上都不是

12.时间序列数据可能表现为：E

A 趋势B 季节波动C 周期波动D 不规则波动E 以上所有的13.下来哪项不属于大量生产运作？A

A 飞机制造B 汽车制造C 快餐D 中小学教育E 学生入学体检

14.预测：C

A 时间比较长的更准确B 对单项产品的预测比整体项目的更准

C 是不完美的D 以上都对E 以上都不对

15.下述哪项方法将产品出产计划中的具体产品的需求转化为构成产品的零部件和原材料的需求？ B

A 粗略能力计划B 物料需求计划C 能力需求计划D 库存计划

16.哪项是事业部战略？E

A 相关多元化B 不相关多元化C 垂直一体化D 水平一体化E 成本领先

17.哪种加工类型更适合多品种生产？B

A 装配线（assembly）B 单件小批生产（job-shop）C 批量生产（batch）

D 连续生产（continuous）E 项目（project）

18.下列哪一项是产品和服务设计标准化的缺点？D

A 增加库存品种数B 增加培训费用C 减少设计费用D 减少产品多样性E 以上都是

19.在生产大纲确定后，一般来说，紧接着进行哪项活动？C

A 流程设计B 制订战略性的能力计划C 编制产品出产计划D 编制物料需求计划

20.下列哪项不是生产运作管理的目标？E

A 高效B 灵活C 准时D 清洁E 以上都不是

21.供应链管理下的采购与传统采购不同在于：C

A 为库存采购B 与供应商是一般买卖关系C 与供应商结成战略伙伴关系D 让供应商竞争以获利

22.某种零件的总需要量是由那一项决定的？D

A 净需要量B 现有数C 上层元件的总需要量D 上层元件的计划发出订货量E 所有以上因素

23.关于福特汽车公司北美财务部实施BPR的说法不正确的是：A

A 计算机系统安装起了最关键的作用 B 之前的很多财务处理工作是一种浪费

C 重构消除了发票处理D 准确性大大提高

24.供应链响应时间是对哪项标准的衡量？D

A 系统的可靠性B 柔性C 设备利用率D 产品质量

25.以下哪一条是项目的特点？A

A 一次性B 重复C 产出标准的D 重复性工作多E 风险小

26.项目管理主要是控制：D

A 质量B 进度C 成本D 以上都是E 以上都不是

27.哪项费用不属于维持库存费？C

A 保险B 利息C 缺货损失费D 库存照明E 陈旧化损失

28.在制定库存量的决策时，不需考虑下述哪项费用？D

A 维持库存费B 调整准备费C 订货费D 固定成本E 缺货损失费

29.事件时差是：C

A 最悲观和最乐观时间之差B 结束时间和开始时间之差

C 事件最迟时间和最早时间之差D 以上都是E 以上都不是

30.在排队分析中，下面哪一项通常不被当做系统绩效的度量？E

A 等待队列中的平均人数B 系统中的平均人数C 系统的使用率

D 服务台的费用加上顾客的等待费用E 服务时间

31.下面哪一项不是EOQ模型的假设条件？D

A 年需求为已知的常量B 提前期已知且固定C 不允许缺货D 有数量折扣E 补充率为无限大

32.下述哪项费用组合构成了固定量库存系统的总费用？C

A 年购买费、年补充订货费和固定费用B 年维持库存费、年补充订货费和单价

C 年维持库存费、年补充订货费和年购买费D 年提前期内费用、年维持库存费和年购买费

E 单价、年调整准备费和年购买费

33.通过哪项可将生产计划任务最终落实到操作工人身上？D

A 流程设计B 能力计划C 生产大纲D 排序和车间生产作业计划

34.活动的最早可能完成时间是：D

A 该活动箭头事件的最早可能发生时间B 该活动箭尾事件的最早可能发生时间E 以上都不是

C 该活动箭头事件的最迟必须发生时间D 该活动箭尾事件的最早可能发生时间加上活动所需时间

35.流程重构的原则之一：B

A 从根源上保证质量B 由对流程结果负责的人负责实施

C 不要仅仅根据价格选择供应商D 将非核心业务外包出去

36.下边哪项不是排序的优先调度法则？D

A 优先选择余下加工时间最长的工件B 优先选择加工时间最短的工件

C 优先选择临界比较小的工件D 优先选择临界比较大的工件

37.哪项是产品出产计划的输入？B

A 库存状态文件B 生产计划大纲C 产品结构文件 D 车间生产作业计划

38.制定生产大纲时，下述哪种方法是正规的数学方法？B

A 反复试验法B 线性规划C 图表法D 模拟法

39.活动的最早可能开始时间是：B

A 该活动箭头事件的最早可能发生时间B 该活动的箭尾事件的最早可能发生时间

C 该活动箭头事件的最迟必须发生时间D 以上都是E 以上都不是

40.做外包决策时，公司要避免什么？B

A 取消非核心业务B 提供机会使得外包合作企业成为强有力竞争者

C 允许雇员加入外包合作企业D 允许外包合作企业参与创新设计

41.下面哪一项等于顾客在系统中的平均时间？Ⅰ.系统中的平均数除以到达率；Ⅱ.系统中的平均数乘以到达率；Ⅲ.队列中的平均时间加上平均服务时间。:C

A 仅ⅠB 仅ⅡC Ⅰ和ⅢD Ⅱ和ⅢE 仅Ⅲ

42.制定生产大纲时，下述哪种方法是实际生产中应用最多的？C

A 线性决策法则B 线性规划C 反复试验法D 模拟法

43.下面那一项不是维持库存的原因？C

A 使生产系统平稳运运行B 减少缺货风险C 使生产活动准时进行D 减少订货费E 防止短缺

44.与流水车间排序不直接相关的是：D

A 加工描述矩阵B 加工时间矩阵C 加工顺序矩阵D “漏斗”模型

45.一个工件剩下5天加工时间，今天是这月的10号。如果这个工件14号到期，临界比是多少？D

A 0.2B 4C 1D 0.8

46.以下哪项不属于流程重构的基本原则？C

A 尽管资源被集中控制，但分散在多个地方B 将活动并行而不是综合它们的结果

C 在信息产生的地方多次采集信息D 将信息处理任务安排到产生信息的地方

47.一多通道系统中，每小时顾客的平均到达数是5，平均服务时间为40分钟，为不让系统过载所需要的最小服务台数是：:C

A 2B 3C 4D 5E 都不对

48.在双仓系统中，第二个仓内的存储量为：A

A RLB EOQC 安全存货量D 安全库存加上最佳订货批量E 以上都不是

49.下述哪项不属于维持库存费？B

A 物料费用B 运输费C 保险费D 被盗损失E 仓储设施折旧

50.供应链的组成包括：D

A 供应商B 顾客C 内部供应链D 以上都是

51.哪一项会增加系统的使用率？B

A 服务率的增加B 到达率的增加C 服务台数的增加D 服务时间的减少E 以上各项均可

52.下述哪一项不是质量管理的统计控制方法？E

A 数据分层法B 排列图C 统计分析表D 直方图E 漏斗模型

53.相对于2σ，用3σ范围作为控制线对出现第Ⅰ类和Ⅱ类错误的影响是：D

A 同时减少两类错误发生的概率B 同时增加两类错误发生的概率

C 增加Ⅰ类错误发生的概率，同时减少Ⅱ类发生的概率

D 增加Ⅱ类错误发生的概率，同时减少Ⅰ类错误发生的概率E 对两类错误发生概率没什么影响

54.以下哪条不属于OPT的9条原则？D

A 转运批量可以不等于加工批量B 瓶颈控制了库存和产销率C平衡物流，而不是平衡能力

D 瓶颈资源的利用程度不是由它本身决定的，而是由其他资源决定的E 瓶颈上1小时的损失就是整个系统1小时的损失

55.以下哪一项不是“5s”活动的一部分：E

A 整理B 整顿C 清洁D 清扫E 操练

56.全面生产维修制的基本思想不包括下述哪一项？D

A 全效率B 全系统C 全过程管理D 全社会推动E 全员参与

57.设备综合工程学的特点不包括下述哪一项？E

A 以设备的整个寿命周期作为管理和研究的对象B 将设备最经济的寿命周期费用作为研究目的C 强调全面的、综合的管理D 强调设备的设计、使用和费用的信息反馈

E 强调从最高领导到第一线工人全体成员的参加

58.以下哪一项不是小批量的好处？B

A 在制品库存量低B 每种产品生产的频数低C 维持库存费低

D 检查和返工的成本低E 物料流动快

59.精细生产的内容不包括：D

A 产品精细B 布置精细C 组织精细D 管理复杂化E 过程精细

60.质量管理使用的分析工具有下述哪一项？E

A 领导B 不断改进C 快速响应D 建立伙伴关系E 排列图

61.以下哪项不是流程管理的特点？D

A 追求企业管理的简单化和高效化B 从结果出发倒退过程

C 全流程观点代替个别部门的活动 D 内部作业方便便是流程管理的出发点

62.全面生产维修制的主要内容不包括下述哪一项？D

A 日常点检B 计划维修、改善性维修、故障修理三种机制相结合C 维修记录分析D 抽样检验分析E 开展5S活动、经常进行全面生产维修制的教育

63.按照约束理论，以下哪一项是衡量企业赚钱能力的财务指标？C

A 销售收入B 产销率C 净利润D 库存E 其他收入

64.低层决策被称为：C

A 战略决策B 战术决策C 操作决策D 预测E 设计决策

65.以下哪项不是服务运作的特点？C

A 生产率难以确定B 质量标准难以建立C 服务过程可以与消费过程分离

D 纯服务不能通过库存调节E 与顾客接触

66.按照物流特征，飞机制造企业属于：A

A A型企业B V型企业C T型企业D 以上都是E 以上都不是

67.相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：A

A 品种数较多B 资本密集C 有较多标准产品D 设备柔性较低E 只能停产检修

68.在大多数企业中存在的三项主要职能是：B

A 制造、生产和运作B 运作、营销和财务C 运作、人事和营销

D 运作、制造和财务E 以上都不是

69.研究与开发是指如下哪些活动？Ⅰ.基础研究 Ⅱ.应用研究 Ⅲ.将应用研究的成果转化为商业上的应用E

A ⅠB Ⅰ和ⅡC Ⅱ和ⅢD Ⅰ和ⅢE Ⅰ、Ⅱ和Ⅲ

70.哪一项不是相关需求？C

A 原材料B 在制品C 成品D 外购零件E 产品说明书

71.求随机型库存问题的订货点时，除了计算提前期内需求的期望值外，还需加上下述哪一项？E

A 需求的均值乘提前期的标准差B Z值乘提前期C 需求的标准差乘提前期的标准差

D 提前期乘提前期的标准差E 提前期内需求量的标准差乘Z值

72.下列哪一项不是主观判断的预测方法？E

A 主管的意见B 销售队伍的意见C 消费者调查D 德尔菲方法E 时间序列分析

73.假定无需安全库存，某产品的平均日消耗量为30件，提前期为10天，现有库存量为500件，订货点是多少？B

A 200B 300C 400D 500E 600

74.两个一般的预测方法是：B

A 数学的和统计的B 定性的和定量的C 判断的和定性的D 历史的和相关的E 判断的和相关的75.以下哪项不是MRP的输入？A

A 生产大纲B 产品出产计划C 产品结构文件D 库存状态文件

76.供应链成员间缺乏同步性的结果是：C

A 提前购买B 持续补充C 牛鞭效应D 时钟效应

77.MRP和DRP的主要不同点是：D

A 假设能力无限B 固定提前期C 按时段订货D 自上而下处理

78.下述哪一项包括产品在加工过程中的作业总时间？A

A 产品的基本工作时间和无效时间B 产品的基本工作时间和宽放时间

C 产品的基本工作时间和调整准备时间D 产品的基本工作时间和产品设计缺陷的工时消耗

79.用于生产复杂的、有特殊要求的一次性产品的加工系统是：C

A 流水线式连续的B 间断的C 项目式的D 批量的E 单件的80.固定量存货系统的基本模型不包括下述哪项假设？C

A 一次订货费或调整准备费是常量B 根据平均库存计算维持库存费

C 库存回报是库存的减函数D 提前量为常量E 需求率均匀且为常量

81.哪种行业最适合MPR？A

A 机床厂B 医院C 造纸厂D 炼油厂

82.预测是以下活动的依据：E

A 能力计划B 预算C 销售计划D 制造计划E 以上都是

83.制定生产大纲需要多项输入，哪项输入来自企业内部？C

A 转包商能力B 市场需求C 现有设备能力和员工数量D 竞争者行为E 原材料供应能力

84.团队工作方式的特点和要求不包括下述哪一项？D

A 工作人员高素质，多技能B 较多的只能工作内容C 基层自主性强D 众多的从属关系

85.制定生产大纲，哪种方式是准时生产的梦想？A

A 改变生产率，使之与需求同步B 推迟交货C 改变库存水平

D 即改变库存水平，又推迟交货E 转包

86.哪项不属于流程重构的方法？D

A 借助咨询公司的力量B 转变思维模式、改造公司文化C 借助信息技术D 从不关键的业务关节入手

87.一个排队系统有4个小组，每个小组包含3个成员，服务台的数量为：B

A 3B 4C 7D 12E 1

88.为什么在无限源排队系统中会有等待？D

A 安排欠妥当B 服务太慢C 使用率太低D 到达率与服务率不稳定E 多阶段处理

89.无限源与有限源排队模型的基本区别是：D

A 服务台的数量B平均等待时间C 到达率的分布D 潜在呼叫人口的规模E 加工处理速率

90.关键路线是：C

A 活动最多的路线B 节点最多的路线C 时间最长的路线

D 将时间时差为零的节点连接起来的路线E 以上都是

91.按照约束理论，以下哪一项是衡量企业盈利能力的作业指标？B

A 销售收入B 产销率C 运行费D 单位成本E 库存

92.下述哪一项不是质量管理使用的分析工具？B

A 因果分析图B 甘特图C 散布图D 控制图E 直方图

93.一单通路排队系统的平均服务时间是8分钟，平均到达时间是10分钟，到达率为：A

A 6次/每小时B 7.5次/每小时C 8次/每小时D 10次/每小时E 5次/每小时

94.任务分派情况下，5个工件分派给5台机器上有多少种不同方法？C

A 5B 25C 120D 3125

95.下述哪一项是质量管理的统计控制方法？B

A 领导B 控制图C 不断改进D 看板E 箭线型网络图

96.哪一项不是组织准时生产的条件C

A 减少调整准备时间B 准时采购C 建立推进式系统D 从根源上保证质量

E 建立“U”型生产单元

97.哪一项是约束理论关键的一步？A

A 识别瓶颈B 减少系统的约束C 强化系统约束D 支持系统约束

E 若没有系统约束，制造一个约束

98.从概念上讲，JIT可做到：E

A 工件在加工过程中没有等待B 没有无事可干的工人C 没有等待零件加工的机器

D 仓库里没有库存E 以上各项

99.设备维护的基本决策有哪些？E

A 集中维修与分散维修的选择B 委托维修与自行维修的选择C 备用设备问题和更换年限决策

D 预防性维修与时候处理的选择，以及维修人员的确定E 以上全部

100.下述哪一种方法不属于计划预防修理制的方法？D

A 标准修理法B 定期修理法C 检查后修理法D 项目修理法

第五篇：生产与运作管理作业

生产与运作管理作业4（第8~10章）

一、单项选择题

1.在设备管理中，可靠性标志着机器在其整个使用周期内保持所需质量指标的（B）。P.185 A.特征 B.性能 C.完好性 D.能力

2.可靠性工程通过研究设备的初始参数在使用过程中的变化，预测设备的行为和（A）。P.185 A.工作状态 B.事故情况 C.磨损特性 D.故障概率

3.采用故障诊断技术后，可以变“事后维修”为“事前维修”，变“计划维修”为（B）。P.186 A.定期维修 B.预知维修 C.更新维修 D.随时维修 4.设备磨损的第一阶段，磨损的特征是（B）。P.190 A.持续性磨损 B.先快后慢 C.先慢后快 D.均匀磨损

5.如果设备的磨损处于第三阶段，则应采取的措施是（B）。P.190 A.加强保养 B.更新改造 C.按时检测 D.按操作规程运行

6.设备修理，是指修复由于日常的或不正常的原因而造成的设备损坏和（D）。P.193 A.经济性能降低 B.零件失效 C.使用条件降低 D.精度劣化 7.设备的使用费用处于合理界限之内的设备寿命称为（B）。P.196 A.物质寿命 B.经济寿命 C.技术寿命 D.折旧寿命

8.在5S活动中，对生产与运作现场的各种物品进行彻底的清理，把长期不用和报废的物品全部、干净地清除出去，对有用的东西，按实际需要，摆放好，这种活动称为（A）。P.206 A.整理 B.整顿 C.清扫 D.清洁

9.清扫过程是一个（B）的过程。P.207 A.划分辖区 B.发现问题 C.分清责任 D.清点

10.素养是要在整理、整顿、清扫、清洁活动后在达到一种（B）。P.208 A.常态 B.思想境界 C.习惯 D.制度 11.5S活动的核心是提高（D）。P.209 A.自觉性 B.思想境界 C.精神面貌 D.素养

12.在定置管理中，物与场所的结合主要是强调（A）。P.212 A.固定位置 B.定置图 C.自由位置区分 D.现场标志 13.定置管理的三要素是（A）。P.212 A.人、物、场所 B.人、场所、图 C.人、物、标志 D.场所、标志、物 14.供应链管理的目标是供应链的（B）。P.226 A.效率 B.成本 C.时间 D.信息

15.以渠道顾客订单为前提的订单物流模式是（C）。P.230 A.戴尔模式 B.丰田模式 C.海尔模式 D.日立模式

二、多项选择题

1.对设备使用情况进行评价，就设备技术经济性来说，主要指标有（BC）。P.189 A.设备保养率 B.设备完好率 C.设备故障率 D.设备磨损率 E.设备维修率 2.设备的磨损主要形式有（BE）。P.189 A.技术磨损 B.无形磨损 C.消耗性磨损 D.破坏性磨损 E.有形磨损 3.设备修理的方法主要有（ACD）。P.193 A.标准修理法 B.维修修理法 C.检查后修理法 D.定期修理法 E.保养修理法 4.设备寿命指标有（ABC）。P.196 A.经济寿命 B.技术寿命 C.折旧寿命 D.重置寿命 E.物质寿命 5.生产与运作现场管理的特点包括（ABCDE）。P.199 A.基础性 B.系统性 C.开放性 D.动态性 E.群众性 6.生产与运作现场管理的任务有（ACE）。P.202 A.工序管理 B.信息管理 C.物流管理 D.标志管理 E.环境管理 7.5S活动常用的工具有（ABCDE）。P.209 A.红牌 B.看板 C.定点拍摄 D.推移图 E.检查表 8.在定置管理中，物的定置三要素体现在（ABC）。P.212 A.物的存放场所 B.物的存放姿态 C.现场标志 D.人与物的结合 E.物与场所的结合

9．供应链管理下的物流模式可以归纳为以下几种模式（ABD）。P.229 A.批量物流 B.订单物流 C.配送物流 D.准时物流 E.双向物流 10.敏捷制造体系结构的要素有（ABE）。P.234 A.生产技术 B.管理 C.虚拟企业 D.资金 E.人力资源 11.大规模定制的基本思想是基于产品结构的（BC）。P.238 A.互补性 B.相似性 C.通用性 D.标准化 E多样性

三、简答题

1．简述设备管理的发展。P.185 答：发展趋势:1设备管理信息化，2设备维修社会化〃、专业化网络化3可靠性工程在设备中应用4状态监测技术和故障诊断技术的应用5从定期维修向预知维修转变。

信息化在设备管理中的应用可以促进设备维修的专业化、社会化、预知维修离不开设备的故障诊断技术和可靠性工程，设备维修的专业化又促进了故障诊断技术，可靠性工程研究和应用，————它们相互依存、促进。2．简述定置管理的作用和要求。P.215 答：作用：1有利于改善劳动环境2有利于提高劳动效率3有利于提高产品4有利于安全5有利于降低消耗6有利于提高企业在市场上的声誉7有利于提高员工的素质加强职工队伍的建设8有利于提高经济效誉。

要求：1符合生产工艺的要求，围绕生产产品、提供服务来进行2从实际出发3落实到各项工作的标准化4发扬节约精神、不搞铺张浪费、不摘形式主义5动员全体

员工参加，人人互助、参与；踏实、稳步前进。3．简述大规模定制生产的特征。P.240 答：大规模定制生产主要是通过灵活性和快速响应来实现多样化和定制化。

主要特征：1需求的分化2多元化的细分市场3低成本与定制化的产品和服务4产品开发周期短5产品的生命周期短。4．简述设备管理的内容。P.182 答：1设备管理规划决策、选型、设计、制造或购置。其主要依据技术上先进经济上合理，生产上可行的原则进行，直接影响和决定设备的全寿命使用和管理工作2设备的正确安装、使用与维护，设备的正确安装和使用，可减少磨损和故障，保持良好的工作性能和应用精度，而及时的维护可保证设备的安全运行良好状态。3设备的检查与修理；设备的检查是机器设备运行情况；工作精度、磨损程度进行检查和校验。通过修理和更换磨损、腐蚀的零部件，使设备的效能得到恢复。通过检查才能确定采用什么样的维修方式，并能及时消除隐患。4设备的更新改造。应做到有计划；有重点地对现有设备进行技术改造和管理。

四、论述分析题

1．试述生产现场管理的原则。P.201 答：1立足于实现企业经营目标的原则。企业运作现场管理的一切活动的最终目标都要体现在企业经营目标的实现上。

2追求经济效益的原则。这是指要按市场需求组织生产的过程中，努力降低成本、消耗，用最少的投入换取最大的产出。

3不断讲求创新的原则。在生产与运作现场管理中，要不断地实现创新。

4贯彻规范化的原则。在生产与运作现场管理中，讲求思考问题规范、行动规范，按预先制定的规鄣、制度、要求去做。

5突出强调服务的原则。服务质量的好坏直接影响着生产与运作现场工作水平的高低、资源的利用状况。

2．结合实际谈谈你对开展清洁生产的认识。P.245-253 答：清洁生产是指不断采取改进设计、使用清洁的能源和原料，采用先进的工艺技术与设备、改善管理、综合利用等措施，从源头削减污染，提高资源利用效率，减少或者避免生产、服务和产品使用过程中污染物的产生和排放，以减轻或消除对人类健康和环境的危害。清洁生产的理论基础包括:(1)物资平衡理论

按照物质不灭定律，企业在生产中，物资按照平衡原理进行转换，生产废料是由原料转化的。废料愈多，说明原料消耗愈多，清洁生产坚持物质平衡原理，要是废料产生最少，必须坚持原料投入最少，只有少投入才有可能较少废料产出。然而原材料少投入是一个方面，还必须做到原料的最充分利用，对产生的废料再利用，使其成为生产的进一步延伸，变废为宝，拉长生产链，尽可能的利用各种技术，使废料做到最少。

(2)最优化理论

清洁生产是典型的技入产出问题，在满足用户需求的前提下，力求做到投入最少，产出最大。即以满足需求最大、产出废料最少为目标函数，以原材料、能源、生产工艺、过程控制、设备运行、产品和服务、资金、人员、周围环境、方针、政策等为约束条件，认真加以综合求解，获得最优化结果。(3)技术进步支撑理论 清洁生产是追求效益、造福人类的生产方式，必须坚持以先进的科学技术去作支撑，求得其不断地推进和发展。要以产品服务设计、生产工艺过程、服务过程、产品使用、服务的提供，废弃物的不断再利用及处理的各个方面采用先进的科学技术，尤其是信息技术、生物技术、材料技术、制造技术等等大理、主动地加以利用，使清洁生产成为一个技术创新的过程。