现场管理体系

第一篇：现场管理体系

莱钢股份有限公司炼钢厂

生产现场7SEA管理体系

编制：安全环保科 审核： 批准：

莱芜钢铁股份有限公司炼钢厂

2006年3月

目

录

第一章 总则 第二章 目的 第三章 方针 第四章 目标 第五章 适用范围 第六章 定义与术语 第七章 机构与职责 第八章 策划 第九章 运行标准 第十章 运行控制 第十一章 绩效检测和考核 第十二章 不符合、纠正和预防措施 第十三章 审核和管理评审

第一章 总则

生产现场是企业生产组织结构的基础层次。现场管理是企业的基础管理，它对产品生产过程中的人、机、料、法、环以及信息等各种要素进行有效的计划、组织、协调、控制和激励，确保这些要素在生产现场合理配置、优化和有序的运作。员工作为最活跃的因素，在生产过程中的物化与理化劳动的结合中形成有活力的生产力，通过组织内（班组）的协作，成为生产现场的主导要素。生产现场的管理直接影响到企业产品的质量、生产效率、成本效益和市场竞争力，体现了员工精神和企业形象，是企业竞争力的重要组成部分。

构成生产现场的各基本要素相互作用和相互联系，结合成具有特定功能的有机生产整体，“7SEA”管理运用人本管理思想和科学管理方法，通过生产现场的各管理因素将班组生产现场的各基本要素细化整合，建立起一个新型动态管理系统，进行生产过程动态的全面管理整合。

莱芜钢铁股份有限公司炼钢厂建立并保持7SEA管理体系，利用PDCA循环，不断强化生产现场的管理。

第 1 页 第二章 建立7SEA管理体系的目的

树立现场改善无止境的理念，达到管理中优化、优化中管理，不断提升我厂的现场管理水平。

第 2 页 第三章 7SEA管理体系方针

实施7SEA生产现场管理，攀登持续改善的文明旋梯。

第 3 页 第四章 7SEA管理体系目标

使生产现场的诸要素处于有序的受控管理中，达到高效、低耗、安全、环保、整洁、文明、有序的生产作业状态。

第 4 页 第五章 7SEA管理体系适用范围

莱芜钢铁股份有限公司炼钢厂7SEA管理体系适用于我厂各车间、科室生产现场管理和控制。

第 5 页

第六章 定义与术语

1.7SEA “7SEA”是整理（sort）、整顿（straighten）、清扫（sweep）、清洁（sanitary）、素养（sentiment）、节约（save）、安全（safety）、环保（environment protection）、活动（activity）各因素的合称，用英文的第一个字母缩写组合进行表示而成。2.整理（sort）

将生产现场各类物品进行清理，把要与不要的物品区分清楚，无用的物品要妥善处理。“整理”是改善生产现场的第一步。

目的：生产现场无杂物，改善和增加作业面积，防止物品混放。3.整顿（straighten）

把经过“整理”的物品合理布置，定品、定位、定量摆放并做好标识。“整顿”是对人和物放置方法的标准化。

目的：生产现场各类物品摆放整齐，使用、管理便捷，提高工作效率。

4.清扫（sweep）

随时清扫，定期涂装，保证工作环境和设备的洁净，清扫设备要同设备的点检和保养结合起来，做好点检定修工作。

目的：营造洁净的生产现场环境，使设备处于良好的状态、职工处于良好的工作氛围。5.清洁（sanitary）

维护“整理”、“整顿”、“清扫”的成果，保持生产现场物品洁净，同时保持职工形体上、精神上的清洁。

第 6 页

目的：清洁是保洁工作的表现，减少不必要的重复劳动，养成随时自觉保持、维护的行为。6.素养（sentiment）

养成遵章守纪习惯和立足岗位自我改善的意识，提高职工自身素质。

目的：确立职工在生产现场管理的主导地位，实施自我管理，培育主动积极向上的精神。7.节约（save）

合理利用原材物料，节能降耗，落实岗位成本指标，提高劳动效率。

目的：提高职工对整理、整顿和生产过程中的成本意识，从点滴做好节能降耗，提高成本意识。8.安全（safety）

搞好职工安全教育，注重生产过程中的职业健康安全，强化五个安全理念，降低劳动强度，改善工作环境。

目的：减少生产过程中各种人身和设备事故的发生，保证职工的身心健康和企业财产的安全。

9.环保（environment protection）

避免“整理、整顿、清扫、清洁”和生产过程对环境造成的污染，落实岗位环境因素的改善，落实职工的环保责任。

目的：提高职工的环保意识，注重生产过程中的现场环境保护，营造绿色生产现场。10.活动（activity）

在班组内开展系列活动，作为管理和信息传递的载体，保证生产现场管

第 7 页 理的规范、有效。

目的：突出各类活动对生产现场立足岗位的改善功能，加强班组建设，形成全员参与的团队精神。

第 8 页

第七章 机构与职责

1.机构

莱芜钢铁股份有限公司炼钢厂为保证7SEA管理体系的建立与正常运行，成立7SEA推进委员会。

主

任：吕

铭

副主任：宋道平、姚建平、袁本明、窦建亮、陈民、王健

委

员：孙继先、李慎霞、王

昕、李剑峰、王新鸾、焦爱国、杨明华、孟召来及各车间第一责任人

7SEA推进委员会下设7SEA推进工作小组。组

长：姚建平副组长：孙继先、李慎霞 成员：陈显著、孙学军、王功训 2.7SEA推进委员会职责

2.1.对7SEA管理体系运行的模式进行决策。2.2.批准7SEA方针和目标。

2.3.为7SEA体系建立与运行提供各种必需的资源。2.4.进行管理评审，提出改进决定。3.7SEA推进领导小组职责

3.1.根据7SEA推进委员会的决策，具体实施7SEA管理体系的推进工作。3.2.对现场进行规划和改造

3.3.对7SEA管理体系运行的模式进行策划。

第 9 页 3.4.审核7SEA方针和目标。3.5.审核、批准管理方案。

3.6.对各单位7SEA体系的建立与正常运行进行指导和监督实施。3.7.根据内审情况和各单位运行状况，提供管理评审所需资料。3.8.根据管理评审的结论，制定改进措施。4.安全环保科职责

4.1.组织7SEA管理因素识别与分析。4.2.编制炼钢厂7SEA目标、指标。

4.3.组织论证、制定管理方案，并监督实施。4.4.编制炼钢厂7SEA管理体系相关文件和标准。4.5.对7SEA管理体系绩效和运行状况进行监测和考核。5.机动计量科职责

5.1.参加目标指标的制定和管理方案的论证、制定。

5.2.根据管理方案，组织论证、制定、实施有关设备设施及工业建筑维修、维护、改造的施工方案，并组织实施。

5.3.组织实施有关设备设施及工业建筑等不符合的整改。5.4.编制设备操作与维护作业文件及标准。5.5.测量设备检定、校准。

5.6.工业自动化设备维护、通讯、网络、能源流量计量管理。6.生产计划科职责

6.1.下达生产计划及生产组织调度。

6.2.将7SEA体系考核纳入到生产经营绩效考核。

第 10 页 6.3.管理创新。

6.4.对提供运输服务的相关方进行管理和考核。7.技术科职责

7.1.节能降耗、减污增效技术的研究与推广应用。7.2.制定工艺技术标准和岗位操作规程。7.3.能源和资源综合利用管理。8.人力资源科职责

8.1.组织员工培训操作技能及素养的培训，实施人员资格管理。8.2.配置岗位人员。

8.3.编制并实施薪酬激励方案。8.4.组织劳动纪律检查。9.保卫科职责

9.1.消防、保卫、厂区交通管理。9.2.放射源、爆炸、化学危险物品管理。

9.3.组织编写及修订《炼钢厂职工文明守则》，检查执行情况。10.政工科职责 10.1.班组建设管理。

10.2.7SEA作为文明窗口的主要评选条件 10.3.“三文明”建设检查与考核的指导。10.4.炼钢厂现场管理经验、企业文化的宣传。10.5.班组民主管理及与员工的沟通交流。11.各车间（站）、科室通用职责

第 11 页 11.1.本单位管理因素的识别、目标、指标和管理方案的制定。11.2.制定本单位各项实施标准。

11.3.按照厂及本单位指定的标准实施运行控制。11.4.日常检查和不符合的纠正及预防。11.5.按照要求提供管理评审所需要的资料。

第 12 页

第八章 策划

1.7SEA管理因素识别 1.1.7SEA管理因素识别的范围

现场卫生责任区范围，厂区道路及厂房内安全通道，企业文化展示，“三室”及室内物品，现场工器具存放处，现场备品、备件、材料存放处，现场设备，工业建筑及外观，人的素养，各种原材物料的节约使用，危险源及不安全行为，各种安全警示标志，现场危险品及污染物的排放，班组建设及班组活动等。

1.2.7SEA管理因素识别的方法

主要采用现场调查法和查阅资料法。1.3.7SEA管理因素识别的步骤

1.3.1.组织本单位员工以班组为单位，按照识别的范围和方法进行现场管理因素的识别。识别过程要全员参加，全面识别。

1.3.2.各车间（站）、科室对识别出的管理因素进行分析，并将分析结果上报安全环保科。

1.3.3.安全环保科汇总各车间（站）、科室的分析结果，并结合现场调查，得出炼钢厂现场管理现状分析报告，提交7SEA推进领导小组。2.制定目标、指标、管理方案

2.1.安全环保科每年根据管理因素识别情况和管理评审的结论组织制定炼钢厂目标、指标，并报厂领导批准。

2.2.各车间（站）、科室对厂目标、指标进行细化分解。

第 13 页 2.3.安全环保科按照厂领导批准的目标、指标，组织生产计划科、机动计量科、厂办公室等科室及修建车间和相关车间制定管理方案。

2.4.各车间（站）、科室根据本单位的目标、指标制定本单位管理方案。2.5.厂目标、指标及管理方案由生产计划可纳入厂生产经营计划。

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第九章 运行要求

1.整理

1.1.把工作现场要与不要的东西分清楚。

1.2.整理现场卫生责任区并制定标准。包括：安全通道、工作现场地面、工器具、备品备件、物料、废弃物等的清理与标准。

1.3.整理“三室”并制定标准。包括：桌凳、饮水杯、饮水机、台帐记录、工作鞋、安全帽、手套、工具箱、文化牌（板）、垃圾斗、拖布、扫帚、电话等的清洁标准。

1.4.整理现场工具存放区。包括：工具箱、料斗、钢丝绳、链条等的整理标准。

1.5.整理现场设备。包括电焊机、千斤顶、各类平板车、各类容器等的整理标准。

1.6.对很少使用物品的制定整理标准。1.7.对经常使用物品的制定整理标准。1.8.制定其它的整理标准。2.整顿

2.1.规划放置场所及位置。包括工具箱及工具的定位标准；现场休息椅的定位标准；现场原料存储的定位、定量标准；垃圾箱的定位标准等。

2.2.规划物品的放置方法。物品的长、宽、高等的要求；放置的形式，利用橱、斗、架等等。

2.3.放置标识。工具箱及工具的标识与标准；备品备件的标识及标准；原材

第 15 页 物料的标识及标准；机器设备的标示及标准；以及其它的标示标准。3.清扫

3.1.工作现场和责任区的清扫。

3.2.“三室”地面、门窗、桌凳、饮水机、操作台、各类箱柜等的清扫。3.3.区域内走梯、护栏、安全通道等的清扫。3.4.操作台、设备、工具等的清扫。3.5.使用的各类架、斗、橱等的清扫。3.6.其它的清扫。4.清洁

4.1.保持现场物品的清洁。4.2.保持设备的内外部清洁。4.3.保持维护工具的清洁。4.4.保持职工服装清洁。4.5.保持文化牌（板）清洁。4.6.达到其它的清洁标准。5.素养

5.1.职工遵守“职工文明守则”。

5.2.班组之间配合默契，达到现场管理要求与标准。5.3.班组安全宣誓动作、精神面貌、宣誓声音符合标准。5.4.各项安全操作规程的得到落实和遵守，符合要求。5.5.积极参加各类活动，达到要求及标准。5.6.车间、公共场所等个人行为符合标准与要求。

第 16 页 6.节约

6.1.日用消耗品（水、电、清洁工具、焊条、铁丝等）符合管理规定。6.2.各种物品的报废及修旧利废符合规范和要求。6.3.制定改善工作环境，提高劳动效率的方案。

6.4.按照“QES”管理体系的要求，制定本岗位的过程控制、防止各类事故发生的措施要求。

6.5.原材物料的发放及使用符合标准的要求。

6.6.区域责任人、物件责任人等责任落实，符合考核要求。6.7.其它应达到的标准和要求。7.安全

7.1.个人的防护符合规章制度的要求。7.2.各项安全措施得到落实和实施

7.3.定期组织安全知识学习，职工掌握达到标准和要求。7.4.各类危险源的辨识及控制符合要求。7.5.正确使用各类用具及安全防护设施。7.6.其它的要求。8.环保

8.1.严格按工艺要求进行操作，节能降耗符合要求。8.2.操作前对设备进行点检，确保设备在受控状态下工作。8.3.正确使用、处理易燃易爆物品和各类化学药品。8.4.现场垃圾及废旧物的分类与处理符合要求。8.5.清扫现场的方式及标准符合要求。

第 17 页 8.6.防止发生二次污染的措施符合规范和要求。8.7.其它的要求。9.活动

9.1.工前五分钟活动及班组安全日活动正常开展。9.2.开展好安全论坛、交流、竞赛等其他活动。9.3.积极创建7SEA管理先进车间和班组。

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第十章 运行控制

1.运行标准的制定和完善

1.1.安全环保科负责制定现场卫生责任区、现场工具存放区、安全设施及安全标志、环保要求的标准。

1.2.机动计量科负责制定工业建筑及其外观、设备设施维护保养、车间内安全通道的标准。

1.3.技术科负责制定工艺操作标准。1.4.保卫科负责制定人的文明素养标准。

1.5.政工科负责制定“三室”卫生、企业文化、班组建设及班组活动标准。1.6.各车间（站）、科室负责根据厂运行标准结合本单位管理因素识别的结果制定出本单位的运行实施标准。1.7.定期修订相应的标准。

2.全体员工按照本单位的实施运行标准和要求运行。

3.安全环保科负责组织实施现场卫生责任区、现场工具存放区、安全设施及安全标志、环保等方面的管理方案。

4.技术科负责节能降耗、减污增效方面的方案。5.政工科负责实施班组建设、“三室”卫生方面的方案。6.保卫科、人力资源科负责实施人的素养方面的管理方案。

7.各管理方案中，需对厂区道路、车间内安全通道、设备（设施）及工业建筑改造的部分，统一由机动计量科组织专业人员和相关单位人员制定、论证实施方案，并组织实施。

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第十一章 绩效监测和考核

1.日常检查

1.1.每天开展以职工为主体的自我检查，每天休息期间采用目视、手试的方法，对照标准进行自查，保证自己责任区达到的效果。做到休息前、下班前没有完成现场“7SEA”管理项目不休息、不离岗。

1.2.班组的班组长对于本班组，实行定时检查，班长上、下班前对于班组进行要求和总结，提出存在的问题点予以改善，并按照班组7SEA管理制度，进行日考核。

1.3.车间每天对于各班组实施情况进行检查，作为对班组考核的依据。1.4.安全环保科每天由纠察进行巡回检查，每次查处的问题，作为一项不符合，进行通报和处理。

1.5.保卫科对《炼钢厂职工文明守则》执行情况进行检查。1.6.政工科定期对“三文明”执行情况及班组建设进行检查。

1.7.机动计量科按照设备点检制度和工业建筑点检制度对设备及工业建筑进行检查。2.月度检查

2.1.每月厂里组织一次综合性的大检查，将检查的情况予以公示。2.2.厂月度检查参加人员

安全环保科人员及各车间安全特别助理。3.考核

3.1.根据我厂的实际情况进行分组，并按照分组考核。每查出一项现场管理

第 20 页 存在的问题，对单位积1分，单位月度内满20分，取消先进的评选资格。3.2.根据考核得分，每组每月评选1…2个7SEA管理先进单位，给予2000元奖励。评选15个7SEA管理先进班组，给予500元奖励。

3.3.对于7SEA管理月度累计满30分的单位，给予通报批评，下发批评书，考核单位2000元。

第 21 页 第十二章 不符合、纠正和预防措施

1.职工、班组发现的不符合，应立即分析产生不符合的原因，并针对原因制定纠正和预防措施进行实施。

2.厂日常检查、月度检查及车间发现的不符合，车间组织相关班组人员进行原因分析，并针对原因制定纠正和预防措施进行实施。

3.内审中发现的不符合由生产计划科下发《不符合报告》，责任单位按照要求组织相关班组人员进行原因分析，并针对原因制定纠正和预防措施进行实施。

4.管理评审中发现的不符合由安全环保科组织相关车间人员进行原因分析，并针对原因制定纠正和预防措施进行实施。

5.所有不符合的纠正及预防措施的完成情况，由相应的发现不符合的单位和纠正及预防措施的实施单位共同验证。

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第十三章 审核和管理评审

1.按照炼钢厂QES管理体系《体系审核程序》和《管理评审程序》的程序与QES内审和管理评审同时进行。

2.7SEA推进领导小组根据内审、日常和月度检查情况及各单位提供的资料提供管理评审资料。

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第二篇：施工现场管理机构设置,现场管理体系

施工现场管理机构的设置和现场管理体系

为了实施本工程施工作业，确保工程按时按质安全地完成，我公司准备组建现场管理部，组建本项目部进驻工程。并且明确分工，明确责任制，“只能成功，不能失败”。

本着确保工程按时按质完工的宗旨，现场项目经理部本公司安排具有丰富施工经验的建造师担任本项目经理，项目经理部各职能部门和人员按其职责承担经营管理施工、技术、物资供应、安全、质量管理，与地方政府及部门的联系工作、汇报情况、处理业务关系，并做出好处理各类事情书面记录，向建设方、向公司汇报，以便采取必要的措施，确保工程完成。

同时还明确了现场项目经理部，各职能人员的主要职责及任务。后方班子必须全力在人力、财力、物力上做好项目经理部配套工作，及时按现场项目经理部提出的要求按时完成各种材料设备的提供，不得随意调动现场项目经理部的各职能人员，确保本项目的完成。

第一节 现场管理机构

项目管理机构的配置：项目经理、项目副经理、项目总工程师、质量管理、材料管理、计划管理、机械管理、文明和安全管理各一名。项目经理为二级建造师。项目部所有人员都有多年的施工经验。

第二节现场管理体系

为健全质量保证体系和安全生产责任体系，明确各相关工程人员的岗位责任，严把工程质量关，合理处理质量与进度、质量与经济效益的关系，树立品牌工程意识、确保所有的工程达到优质工程，特制定本施工现场管理制度，所涉及到的相关人员必要严格按照本制度执行。施工队长为施工队的负责人；工程项目经理为项目的现场负责人；工程部主管为统管所有项目的负责人。

一、施工现场人员管理

1、开工前工程项目经理和技术支持工程师必须向施工队做好施工资料的移交、技术交底工作，施工队长应详细阅读移交的所有资料，了解工程范围、进度、质量等要求，组织调配好自身队伍的施工人员、施工工具，并对施工人员做好技术交底等工作。制定《现场施工资料交接单》，施工队长签收，资料交接人也要签署。资料不全、不符合资料的，施工队长有权拒收；屡次不符合要求，交接延误时，施工队长必须书面向工程部主管报告。

2、开工前施工队长应尽可能根据所得到的资料，及早发现施工图纸、施工文件、施工进度计划中的问题，及时向工程项目经理和技术支持工程师提出，由工程项目经理牵头各相关方沟通、协调，以达成一致，如所协调的内容超出工程项目经理权限的情况，需工程部主管做出协调安排，如不能达成一致，将按原施工图纸、施工文件、施工进度计划执行，所有问题及执行情况形成确认记录。

3、开工前施工队长应有计划的在各施工岗位上配置满足施工要求、满足进度要求的合适数量的施工人员及施工工具，并将施工各阶段、各单项工程所安排的施工人数、单项工程负责人等信息（名单、上岗证、身份证及照片）填表提交给工程项目经理。

4、施工队长每天必须根据项目整体进度计划汇报下一个工作日的施工计划供工程项目经理审批。

5、工程部主管根据工程资料清单，负责对内、对外各相关方的协调、沟通工作，为各施工工地工程项目经理完成工程实施提供后勤保障。检查、监督、各施工项目的施工进度、施工质量、施工成本情况，监督公司流程的执行情况，审查工程资料的完整性。

6、工程部主管按项目进行《项目实施报告》，每半月一次向总经理书面汇报工程进度分析报告，每月一次书面向总经理、财务主管汇报工程费用支出和需求分析报告。（项目工程进度计划在3周以内的每周汇报一次）

7、现场管理制度由工程项目经理负责落实。工程项目经理必须坚守岗位，明确个人职责，检查、落实各项工作的合理性，负责编制施工组织计划，严格履行其对整个工程的监督、控制项目的施工进度、施工质量、施工成本的责任，履行对各施工相关方协调、沟通的职责。严格执行公司流程，收集、整理工程资料。有权指派施工队长对整个工程范围内的施工工作。由于变更造成施工成本的增减，其增加金额在给付施工队工程款中核算。

8、技术支持工程师负责整个工程所涉及的各系统的技术支持工作，并对由现场踏勘结果所产生的技术方案、设备材料配置、施工图纸负责。并负责协助工程项目经理对施工队长进行技术交底。

9、施工队长在各岗位上安排的施工人员、负责人员原则上不得变动。如情况特殊，需要变动，必须事先征得工程项目经理同意。如发现施工队长擅自更换施工人员、单项工程负责人，工程项目经理有权要求相关人员继续到岗，如施工人员、单项工程负责人仍不到岗，由此造成工期的延误、分项工程验收不合格、工程质量达不到要求等责任后果由施工队长负责，损失金额在给付施工队工程款中扣除。

二、施工现场人员管理

1、施工队长必须指派专人负责设备、材料、仓库管理和安全管理（仓库、安全管理员暂由工程项目经理兼任），其负责人不得变动。如发现施工队长擅自更换设备材料仓库管理员或安全管理员，由此造成得损失由施工队长负责，损失金额在给付施工队工程款中扣除。

2、工程项目经理有权更换不合格的施工、技术人员。同一人无论任何原因受到三次行政警告的，工程项目经理有权要求对其更换，公司内部员工按公司规定处理，施工人员的更换，由施工队长负责在被更换人的岗位处重新安排新的施工人员，新安排的施工人员的劳动技能不得低于被更换的施工人员。施工队长受到五次行政警告的，工程项目经理有权终止施工合同，由此产生的后果由施工队长负全部责任。

三、施工现场考勤制度

1、现场考勤制度由工程项目经理负责，并向工程部主管提交每日考勤。

2、要求的施工时间准时出勤。

3、工程项目经理不得无故不请假离开施工现场，如有事离开施工现场需向工程部主管汇报，否则记行政警告一次。

4、工作人员外出执行任务需要向工程项目经理请示（施工人员外出执行任务需要通过施工队长向工程项目经理请示），获准后方可外出，否则记行政警告一次。

5、病假需出示区级以上医院的病假证明书。事假要向工程项目经理申请，填写请假条，一天以内工程项目经理批准，两天以内工程部主管批准，三天以上总经理批准。获准假后方可休息，否则记行政警告一次。

6、因工程进度需要加班时，所有工作人员必须服从。不请假未参加加班者，按旷工处理。加班由工程项目经理填写加班申请单。工作人员因自身原因不能按时完成自身工作任务，需要加班的，不批加班调休。

7、无故旷工一次记行政警告一次，连续旷工三天者按三次行政警告处理。

四、施工现场例会制度

1、自工程开工之日（以《开工令》为准）起至竣工之日（《竣工报告》为准）止每周五上午在施工组织计划中规定的开工时间举行。

2、每次例会由工程项目经理主持，参加人员有商务助理、各施工队长、仓库管理员。工程项目经理可根据具体问题扩大参加例会人员范围。

3、为了保证会议质量，解决实际问题，到会人员需提前准备好各自发言内容，不得无故请假；不得迟到早退；不得交头接耳开小会；保持会场肃静。会议主持要言简意赅，目的交待明确，把握好会议气氛和质量，开短会。发言人发言要简明扼要，不得跑题和冗长乏味，保证会议取得实效。

4、施工中发现的问题、需要解决的问题必须提交例会讨论，工程项目经理无权限决定的，报工程部主管批准。例会中已做出的决定必须坚决执行。

5、由项目助理做好详细的会议记录并归档，会议中要总结前期工程的情况、工程进度的偏差情况、设备材料到货及使用情况、发现的问题、需要解决的问题、可能存在或发生的问题，确定解决问题的方法、问题解决时间、解决问题的负责人、遗留问题等。并责成参会人员签字确认。

五、施工现场档案管理制度

1、按照档案管理的有关规定，做好资料档案工作。

2、现场工作人员登记造册。施工班组人员身份证复印件整理归档。

3、做好施工现场每次例会记录、每周例会记录。

4、各相关工作人员做好考勤记录、进出仓库记录、设备材料使用（维修）记录、施工现场会议记录、沟通（电话）内容记录、施工（安装）记录、测试记录、各项监督检查记录等所有施工过程记录及为以后维护提供所需信息、依据的记录，并由工程项目经理提交项目助理归档。

5、项目助理负责督促工程项目经理提交工程中所发生的所有版本的工程量签证单、工程任务书、人员安排记录、考勤（处罚）记录、行政警告记录、例会记录、沟通协调的记录（包括电话沟通时解决和未解决的记录）、工程联络单、变更单、设计变更文件、图纸变更文件、施工图纸、进出仓库记录、设备材料使用（维修）记录、安全检查记录、各工序质量检查记录、单项（隐蔽）工程验收记录、调整的施工进度表、工程进度分析报告、工程费用支出和需求分析报告、内测报告、整改清单、工程质量评比记录、工程质量管理经验交流记录、施工（安装）记录、各阶段（单项）测试报告、工程进度分析报告（含各阶段偏差分析）、施工队评审报告、施工队工程量结算报告、项目风险总结报告的纸制文件和电子文件。

6、工程项目经理负责收集保存到货的产品合格证、产品说明书、检验报告、货物到货情况记录，以便工程完工后编写竣工资料。

7、项目助理负责各类档案资料分类保管，做好备份，不得遗失。同时建立相关电子文档，便于查阅。

8、借阅档案资料需办理借阅手续。填写工程资料借阅表，并及时归还。

六、施工现场主材、辅材、仓库管理制度

1、原则上辅材统一承包给施工队采购，工程项目经理负责质量把关；商务部只负责采购主材。

2、在施工合同签订后，施工队长有责任也有义务协助工程项目经理核查施工中所需主材、辅材的需求情况并应尽早提出，避免对施工进度产生影响。

3、对于涉及到变更或增补的主材、辅材需求计划由施工队长根据施工图纸、变更图纸要求、实际材料采购情况和工程需要协助工程项目经理提出采购计划。由施工队长、工程项目经理签字以备存查。

4、变更或增补的主材和需我司购置的辅材的到货时间由商务部根据采购周期及工程进度需要合理确定送达施工现场时间。

5、因材料计划出现问题导致材料购置有误或者造成数量多余，责任由工程项目经理及施工队长共同承担。有误或多余材料归公司所有，但有误或多余材料折半价后在给付施工队工程款中扣除。由于相关负责人把关不严导致材料质量不符、购置有误或造成数量多余等经济损失，根据情节在单位内部进行处理。

6、按施工标准合理使用施工材料，在确保质量安全的前提下降低成本，杜绝浪费，做到计划用料，材料节约有依据，对剩余材料不能乱丢乱放,用后要办理退库手续，对于不能退库的，要注意摆放整齐，并注意防盗、防雨、防潮。

7、未经工程项目经理允许，严禁任何人偷拿或变卖施工材料、施工剩料、施工废料，一经发现将对其进行等额5倍以上的经济处罚。

8、任何人发现施工现场设备、材料有异常时应及时向工程项目经理汇报，由工程项目经理做出相应处理。如发现异常未汇报者，经查实将记两次行政警告，工程项目经理未做处理的将进行公司内部处理。

七、施工现场仓库管理制度

1、根据工程大小、设备材料多少，仓库要选择可以防盗、防潮、防尘（对于开箱无保护的设备有此需求）且足够大的独立房间，并设专人管理。

2、为保证施工质量，工程项目经理应严把设备、材料质量（是否为三无产品，是否具有产品出厂合格证、产品检测报告、产品说明书等相关质量保证的证明材料）关，坚决杜绝不合格设备、材料进场。无论工期是否紧张，对于商务部、施工队提供的设备、材料要检查是否为三无产品，是否具有产品出厂合格证、产品检测报告、产品说明书等相关质量保证的证明材料。对于某些无质量证明材料的产品，要求商务部出具的合格证明，由工程项目经理保管。对于不符合要求的设备、材料应及时办理退货手续，不能及时退货的要妥善保管。

3、仓库实行专人管理，由仓库管理员（暂由工程项目经理兼任）负责，仓库管理员对任何设备、材料必须清点后方可入/出库，登记进帐，做到帐物相符。填写材料入/出库单。材料帐册必须有出/入库日期、出/入库数、领用人、存放地点等栏目。

4、施工队自带的所有工具、材料等也应进行登记，并经工程项目经理确认。施工队离开施工现场或工程结束离场时，其所带的工具、材料等必须经工程项目经理和仓库管理员核准后方可带离施工现场。

5、仓库内材料应分类存入堆放整齐、有序、并做好标识管理。并留有足够的通道，便于搬运。大宗材料、设备不能入库的，要点清数量，做好遮盖工作，防止雨淋日晒，避免造成损失。仓库存放的材料必须做好防火、防潮工作。

6、仓库重地严禁闲杂人员入内。材料出库必须填写领料单，由工程项目经理签字批准，领料人签名。

7、工具设备借用，建立借用物品帐。严格履行借用手续，并及时催收入库。实行谁领用谁保管的原则，如有损坏，及时通知材料员联系维修或更换。工程项目经理需要对材料仓库管理进行不定期抽查，并建立记录。

八、施工过程中的其他管理

1、工程签证管理

施工过程中对于各种提交的工程或费用签证应由提出人签字；工程部主管、工程项目经理及监理公司（如果有）进行初审签字；设计院（如果有）、财务主管再审签字；甲方相关人员、总经理终审签字。有上述四方签字（如果有）的工程签证方为有效，否则不能进入决算。

2、变更管理

工程过程中，设计变更及施工范围变更是无法避免的实际问题，设计变更应根据变化的大小至少提前24小时由相关提出人员书面提出申请，经设计单位、工程部主管、监理、甲方审核确认后方可进行更改，施工范围、工程量变更应根据变化的大小至少提前24小时由甲方、施工队长或工程项目经理书面提出申请，经设计单位、工程部主管、监理、甲方、总经理审核确认后方可进行施工。

工程部经理负责审看变更图纸及文件，技术支持工程师负责对施工队长进行技术交底，施工队长负责将变更图纸及文件分门别类分发给相关施工人员，并做好技术交底工作。工程项目经理负责监督落实施工。

工程项目经理（或技术支持工程师）应牵头联系设计单位进行设计变更，并得到甲方、监理的签字确认，变更费用由工程项目经理负责与甲方、监理及设计单位交涉商定。

3、施工结束后，施工队长负责组织施工人员及时组织清场，将临时设施拆除，剩余物资退场，由工程项目经理负责检查。

4、工程项目经理要及时办理工程验收及资产移交手续，施工队长、监理单位、设计单位按规定做好工程档案整理，并组织施工验收及相关工程验收及移交工作。

第三篇：电信运营商营业厅现场管理体系与方法

电信运营商营业厅现场管理体系与方法

前言

营业厅现场管理水平的高低将直接决定营业厅环境是否舒适、秩序是否井然、营业员的表现是否符合服务规范、各种业务流程是否顺畅等等，进而决定客户是否满意。因此，运营商的各级服务管理者都把营业厅台的现场管理作为营业厅服务提升的有力抓手。随着3G时代的到来，营业厅面临客户、业务、服务和竞争对手的压力越来越大，营业厅现场管理水平的提升也越来越迫切。正文

在营业厅现场管理方面，电信运营商的管理人员常常有以下的困惑：首先，从客户界面来看，营业厅效率低下，业务承载能力差，客户量稍大时营业现场秩序就很混乱；三方检查或公司领导来时营业厅的秩序就会明显较好，而之后保持时间不长；在营业厅经常找不到现场管理者。其次，从厅台管理者的角度来看，他们能意识到现场管理的重要性，但是常常被后台各种各样的事情缠住，脱不开身到前台来；有那么多的服务规范告诉营业员怎么做是正确的，但是营业员就是不自觉遵守，一没人监督状态就松懈了。

营业厅现场管理需要解决如下问题：现场管理要管什么（WHAT）：现场管理的内容和范围；现场管理要怎么管（HOW）：现场管理有哪些标准、规范和工具；谁是营业厅现场管理者（WHO）：厅经理、值班经理、咨询员、引导员等在现场管理中的职责分别是什么；现场管理需要哪些支撑（SURPPORT）：营业厅现场管理需要哪些后台的管控措施或资源支撑。

一、传统制造业的现场管理

1.传统制造业对现场的定义：广义上，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。狭义上，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。现场管理也就是对广义和狭义的现场管理的总称

2.传统制造业对现场管理的定义：现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入

二、电信运营商营业厅的现场管理

1.现场管理的空间范围：参照制造行业对现场的定义，营业厅直接从事基本或辅助生产过程的场所包括：营业厅台，后台人员的办公室，员工更衣室，员工休息室，会议室，涵盖了营业厅前后台的所有物理空间。而营业厅作为营销和服务的窗口，是与客户进行交互的触点，是客户感知的主要来源，因此，厅台管理是现场管理中十分重要的一个环节 2.现场管理的内容：营业厅现场管理的对象与传统制造业类似，除了原材料，其他人、机、法、环、信都具备。这五个要素又可以提炼成为对人、物、事的管理。本文笔者认为，营业厅的事情是发生在人和物上的，因此营业厅现场管理的对象包括环境、设备和人（员工和客户）。同时营业厅现场管理是一个体系，需要分公司的采取一系列的管控措施，才能保证厅台现场管理的高效有序执行

3.现场管理能力模型：下图是中研博峰的营业厅现场管理能力模型，现场管理能力提升模型由三大部分组成：厅台现场管理、厅台人员管理、分公司管控。其中厅台现场管理包括环境、设施、员工、客户4大项、12个小项；厅台人员管理包括定岗定编、技能培训、考核激励3项内容；分公司管控包括组织建设、服务控制、服务支撑3项内容。本模型可用来营业厅现场管理提升类的项目进行问题诊断，同样，也可用来进行提出管理举措的框架

模型来源：中研博峰营业厅现场管理能力模型 其中12项现场管理细项的含义如下表所示：

三、营业厅现场管理中常见的问题

1、环境方面

1）厅外环境常常被忽略：出现厅外车辆停置秩序混乱的现象，个别非机动车辆还会把大门挡住； 绿化区里有枯草、纸屑等没有及时清理；雨雪天气却没有在厅外放置警告牌和防滑垫；厅外宣传物破损或老旧情况严重，但没有及时更换；厅外道路维修或者厅门损坏但是指示标志不够明确等等

2）厅内环境细节不到位：保洁人员只注意厅内地面卫生，对其他卫生细节关注度不够，如：积分礼品展示柜里常常积尘太多；绿植没有及时修剪，花盆里还有烟头等垃圾；咨询台各种文件摆放混乱；由于厅台选址的限制，造成通风、采光、噪音等等条件不是很好 3）后台环境：文件工单等随意摆放；私人物品过多且放在办公桌面上；更衣室的更衣柜里衣服存放混乱，鞋子直接暴露在空气中，造成空气中气味儿难闻；休息室里食物垃圾没有及时处理等

2、设施方面

1）营业设备：营业设备数量不当，如移动POS机数量或复印机数量太少，影响营业效率；厅台设备故障维修不及时；自助终端使用指导不够清晰，影响客户使用

2）办公物料：台席办公实物的领用流程不合理，没有做好风险控制；过期宣传物料内容未能及时更换，影响宣传效果和形象；有价卡、零钱实物管理规范存在盲区及缺乏规范细则，影响公司内部物资管理及内务审计结果

3）服务设施：分公司服务设施各厅台间区别性较大，缺乏统一配置标准；服务设施便民性考虑不足，影响厅台环境形象和企业综合服务形象

3、人员方面

1）人员调度：各岗位人员未能按照客流情况得到适时调配，厅台管理人员对于现场管理职责及工作内容了解不清晰，影响营业厅的客流调控能力和客户服务质量

2）行为督导：营业厅内人员日常行为欠规范和缺乏及时督促改正，影响企业员工素质形象；营业员业务技能、业务受理速度都存在较大的提升空间，影响营业厅整体运营效率的提高和工作成本的降低

3）情绪管理：厅台管理人员对营业员的情绪处理较好

4、客户方面

1）引导咨询：迎候员对进厅客户的分流不到位，影响客户的渠道分流和营业厅整体运营效率；咨询员的业务咨询能力欠佳，未能达到业务预受理的初衷，进而影响整体运营效率 2）客户关怀：厅台未能减缓客户在排队等候和业务受理过程中的焦虑情绪，影响客户服务质量及管理

3）投诉处理：开放专门的窗口处理客户投诉的做法欠妥当，影响营业厅正常业务的运营效率和未能降低危机公关、声誉管理的风险

四、现场管理的提升归纳举措 1.关于环境管理

环境管理问题提倡以5S为依据，分区域、分责任人管理，并建议长期坚持坚持开展。5S法则(整理 SEIRI、整顿SEITON、清扫SEISO、清洁SEIKETSU、素养SHITSUKE)适用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能进一步有效地迈向全面质量管理，主要针对生产现场和营业大厅，对材料，设备，人员等生产要素开展相应活动。通过5S法则应用可以起到塑造企业形象、降低运营成本、缩短作业周期、提高生产效率、规范运营标准、提高服务质量、改善现场运营环境及企业精神面貌等方面。

2.关于设施管理

设施管理应以以多元性、便利性、统一性为原则，按管理内容、管理对象要求进行划分定格，明确责任人员、工作流程和管理标准，全覆盖、全过程、高效率的对各种设施进行管理，并以此达到提高整体客户服务质量、企业社会形象和内部管理的。3.关于员工管理 员工管理应建立在员工价值体系的基础上，明确工作岗位、工作职责、工作流程、岗位培训辅导、管理标准和激励政策的管理方法，大力宣扬诚实正直、公平公正、以身作则、承担责任、乐观热情、宽容大度、乐于助人、大胆创新等良好品质，最终达到提升员工工作主动性、规范行为标准、提高工作效率和服务质量的最终目标。4.关于客户管理

客户管理应在引导咨询，客户关怀和投诉管理的基础上，加强周围其他渠道的宣传力度，增加周围渠道的促销力度，已达到渠道业务分流、提升运营效率和客户服务整体质量。5.关于管控管理

现场管理管控应以绩效考核、业务评定、鼓励参与和激励褒奖为方法调动员工的积极性，及时获取现场管理的反馈和改正现场出现的问题。

五、关于管控管理的重点

1.建立以提升服务管控能力为核心的服务管控体系框架

中研博峰提出以提升分公司服务管控能力为核心的服务管控体系框架。在现场管理能力提升模型的基础上，通过三大管理层厅台现场管理、厅台人员管理、分公司管控，对环境、设施、员工、客户4大项、12个小项进行问题诊断，并归纳至分公司服务管控体系组织建设、服务控制、服务支撑3大功能性类别及12项功能性子集，通过系统化、结构化规划和管控从而整体提升分公司服务管控能力。

模型来源：中研博峰营业厅现场管理能力模型

目前分公司管控体系在组织建设、服务控制和服务支撑三方面的问题如下： 1）组织建设

i).服务管理组的同事是以A、B角的形式存在，营业厅督导任务较重 ii).服务主管与厅经理的岗位是同级，不便于进行上下级的督导 2）服务控制

i).厅台缺少不少基础管理规范

ii).分公司组巡没有形成制度并坚持开展 3）服务支撑

i).厅台之间、分公司之间缺少例行的沟通制度，使服务经验难以有效共享 2.量化服务成果，改进现有考核方法 目前营业员的服务成果难以量化，公司缺乏对服务工作的有效激励手段，绩效高低在营业员的实际收入上的反应差别不大，致使一线员工的服务积极性不高，具体体现在： 1）无法对办理效率进行考核：营销指标都是基于数据业务的发展数量，对普通业务的受理量没有考核，无法考核不同效率的营业员

2）无法对不同忙、闲程度营业厅的进行区分考核：不同厅台的业务负荷不同，如各营业厅之间业务量不均衡，新开厅一般较小，客户习惯去老厅。忙厅营业员相比闲厅的营业员工作量大、工作强度高，但是二者的营业员绩效没有因此有区别 3）缺少相关津贴：例如月忙时常常有员工加班，但没有相应的加班补贴 结合以上现有考核机制的不足，考核方法可以吸取先进经验进行以下改进： 1）营业员薪酬=基薪 + 绩效考核奖金 + 补贴

2）基薪算法： 营业员的基薪根据服务年限、上绩效等综合而得出基本工资 3）绩效考核奖金 = 业务量化考核奖金 + 服务质量考核奖金 业务量化考核奖金 =业务量积分 X 忙闲系数

i).业务量积分是营业员受理各种业务的积分总和，综合考虑各种办理业务的受理时长、推荐难易程度等因素

ii).忙闲系数是总和考虑各营业厅所在乡镇、地理位置以及客户数量等因素而给予各自营业厅定出忙闲系数

4）补贴：主要包括加班费、全勤奖、误餐补贴、交通补贴等各种补贴奖金或福利费

六、营业厅现场管理的关键成功因素

1、有效识别短期提升举措

在营业厅现场管理提升客户满意度的项目中，在短期内能够实施并取得效果的举措包括： 1）厅台环境改善 2）台席5S整治 3）营业厅设备管理 4）营业厅宣传品摆放规范化 5）营业员服务规范性提升 6）客户关怀加强 7）员工业务熟练度 8）班组活动开展

短期举措相对强调应急管理和灵活管理，实施要求较低，较容易执行和调控，但如果中长期的规范管理不能及时跟进，将反而会受到中长期的规范管理的制约。

2、确定营业厅现场管理的长期战略举措 1）营业厅装修 2）营业员业务能力提升 3）营业员服务主动性提升 4）营业厅培训机制改进 5）营业员考核机制改进 6）营业员薪酬改进 7）五型班组建设

营业厅的长期战略举措强调企业正常的规范管理，需要公司系统化综合改善办公区域硬件设施，提升企业窗口形象，创造客户舒适、温馨、便捷的服务环境，例如装潢更换、服务硬件添置等；重视营业员的业务素质和服务能力的提升，制定系统培训计划和考核项目标准；结合实际制定符合实际的工作制度以及完善公司各种相关机制，保证规划、制度、培训、考核、薪酬得以稳健的提高；加强基层班组建设，建设“五型”班组，即技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型班组，以达到企业的长期战略性发展目标和方向。

3、将标杆厅建设经验进行复制和推广

打造标杆厅并将标杆厅的经验进行推广是营业厅现场管理知识推广的重要载体。标杆厅建设经验的复制和推广分为四大步骤：

1）考核验收：通过分公司职能验收打分的形式，或者各营业厅评选择优录取的形式进行考核验收标杆厅

2）制度宣贯：宣贯内容包括标杆厅规范，制度落实要求，标杆厅厅经理管理经验，并以邮件、KM系统、会议、培训或其它方式进行宣贯

3）参观交流：组织其他厅台员工到标杆厅参观，或安排其他厅的厅经理或值班长到标杆厅轮流见习

4）常态化：定期组织标杆厅评选，并以流动红旗的方式进行表彰，或者分别评出不同类型的班组的标杆厅、如五型班组等

4、加强交流手段，共享服务亮点

现有营业厅之间缺少交流，或者交流手段没有固化下来，很多基层的服务亮点没有被有效共享。各营业厅应有专人负责营业厅交流项目和各厅现场管理的亮点分享，包括新产品与新服务是否得到推广展示，相关术语是否一致，相关支撑是否已经到位等。可以通过多种形式进行交流，如座谈会，每周例会，飞信或QQ学习群，业务PK赛、业务宝典点击赛等。

结论

电信运营商营业厅是客户感知服务的重要渠道，实现营业厅现场的系统化、科学化的管理，必将助于电信运营商在日趋竞争的环境下取得胜利。

第四篇：供应商质量管理体系现场调查评估表

XXXXXX公司

Q/GINYO-D-2009-ZG-10 A1表格编号文件编号供应商质量管理体系（现场）调查评估表版 本 号共 页 第 页页 码供应商名称:长春潮龙汽车总得分审核人/时间: 明立军 梁晶 郭永强供应商编号:/592评分标准评分标准详细描述序调查评价项评价满分得分审核结果记录备注号目ABCABC管理承诺、112129429质量方针、目标、职责管理承诺，企业最高管理者有管理承管理承诺不完整，缺少对顾与管理承诺，但管理承诺满足顾客和1.19诺，包括满足顾客要求和没有管理承诺9客要求和法律法规要求内容不完整法律法规的法律法规的内容内容质量方针的质量方针与供应商的总宗没有质量方针，及质量管理有质量方针，但不太切合没有质量方针，或只有质1.244一个适应、旨相适应，有满足要求和方案实际，内容不完整量第一之类的口号两个承诺持续改进的承诺质量目标的在相关职能和层次上都建可测量性、产品质量目标可测量但缺少立了质量目标，而且质量质量目标不清楚或不能进没有质量目标或质量目标1.344在相关职能要求目标是可以测量的，质量行测量没有展开和层次上的目标与质量方针保持一致展开质量职责清楚、各有关部有质量职责分工，但是分部门之间职责不清，管理门、人员都规定了质量职工不清楚，接口职责不职责清楚、混乱，不知道自己负责什员工质量生产职责划分清责，职责的接口规定的清清，特别是一项工作有两1.4管理者代表么工作，靠人的工作积极1212楚，职责部门接口规定清楚楚，管理者代表能够履行个以上部门负责时，没有能履行职责性进行管理，领导层中没其职责，各类人员能够按规定牵头部门，管理者代有人员负责质量管理工作职责进行质量管理表有职无权质量管理体1521511535系有关于特殊过程和关键过识别质量管理体系的过不了解过程和过程方法的程的管理规定，但是对过程，确定关键过程和特殊概念，没有识别关键过程1）识别过识别关键控制要求，没有运程方法不够理解，机械地过程，确定过程参数和过和特殊过程，也没有相应2.1程、运用过55行过程方法进行控制。套用一些现成的公式或做程控制的程序和方法，能的控制措施，完全是自然程方法法，对企业本身的过程不够应用过程方法策划、实（粗放）经营完全适用施和改进指令管理工作第 1 页，共 5 页

供应商名称:长春潮龙汽车审核人/时间: 明立军 梁晶 郭永强总得分供应商编号:/592评分标准评分标准详细描述序调查评价项评价满分审核结果记录得分备注号目ABCABC体系能有效运行，手册和体系基本上能运行，但不没有一个完整的文件化的程序文件的规定能认真执甚完善，执行手册和程序体系，只有一些习惯做法行，能通过管理评审及内文件的规定不严格，体系本次进行走访形式，没有对体系的完整或口头程序在实施，只能审发现体系运行中的问运行中的问题不能及时发2.20体系完成性进行考核性、有效性应付最起码的质量问题，题，采取纠正/预防措施，现，有些问题发现了也不产品质量得不到很好的保能很好纠正，文件有形式员工参与体系的自觉性证主义倾向，即不是为了实高，对员工的培训和考核用，而是为了给外人看，能推动人员素质的提高体系文件基本齐全，但受文件不齐全，审批发放无体系文件完整，且能随时控情况不理想，现场仍有一定制度，受控与不受控根据实际情况修改，受控体系文件的本次进行走访形式，没有对作废文件和有效文件混用文件分不清，记录不全，文件得到很好的管理，质2.3符合性、完0体系完成性进行考核情况，质量记录基本完任意涂改，漏填、漏项、量记录齐全，清晰，能反整性整，但仍有不清晰（涂不签名、无日期等情况较映实际工作的情况改）或漏项等情况多来自公司内部及顾客的质内部质量信息不能主动收来自公司内部及顾客的质量谈不上质量信息的分析和量信息能主动收集，有专集和分析，必要时才能传质量信息的信息能主动收集，有专门部传递，只有当顾客提出意门部门进行分析并及时传递给有关部门，来自顾客2.4分析和传递1515门进行分析并及时传达给有见或要求，必须答复或完达给有关部门或人员，经的信息不能及时答复或处情况关部门或人员成时才加以处理常召开质量分析会采取质理，没有质量分析会议制量改进措施重要信息提交度全员参与体系活动的自觉领导层了解质量的重要全员参与体系活动的自觉性全员质量意从领导层开始就缺少质量性较高，能在本职工作中性，但不能贯彻到全体员较高，能在本职工作中贯彻2.5识和质量教15意识，不对员工进行质量15贯彻质量方针，领导层经工，对员工进行质量教育质量，领导层经常组织对全育开展情况教育常组织对全员进行质量意不正规，不经常，因此效员进行质量意识的教育1521685生产管理2424有一套正规的生产管理办对生产管理有一些规定，但对生产管理有一些规定，无正规管理办法，凭工段法，如规定有首件检验、执行不严，有时有下道工序但执行不严，有时有下道长/班组长口头指示指挥生工序管理方自检、互检及检验员巡检进行中发现上道工序漏检等工序进行中发现上道工序5.11616法产，主要靠工人自检控制的制度。工序检验不合格情况，质量控制点较少且检漏检等情况，质量控制点质量不能转到下道工序等，有验不严格较少且检验不严格明确的质量控制点主要工序都有工艺规程或特别重要的关键工序才有主要工序都有工艺规程或作基本上没有工艺文件，凭作业指导书，工人严格按工艺规程或作业指导书，业指导书，工人严格按工艺工段长或班组长口头指示工艺规程/5.22424工艺文件操作，工艺文件工人偶尔不按工艺文件操文件操作，工艺文件处于受操作，或凭工人自己的经作业指导书处于受控状态，现场可以作，工艺文件是受控的，控状态，现场可以取得现行验操作取得现行有效版本的工艺但有时在现场见不到现行有效版本的工艺文件第 2 页，共 5 页

供应商名称:长春潮龙汽车审核人/时间: 明立军 梁晶 郭永强总得分供应商编号:/592评分标准评分标准详细描述序调查评价项评价满分审核结果记录得分备注号目ABCABC能分清关键工序和特殊工有时分不清什么是关键工序有时分不清什么是关键工对少数特别重要的关键工关键工序/序，对此进行工艺参数的和特殊工序，对关键工序较序和特殊工序，对关键工序有一定程度的重视，对5.3特殊工序控1616监控、工人经过培训考重视，而对特殊工序则往往序较重视，而对特殊工序其他关键、特殊工序不重制核，对设备、工具、量具当作一般工序对待则往往当作一般工序对待视等均特别重视计划文件上定了批号及批成批生产的产品有批号、批成批生产的产品有批号、量，但缺少在随工卡、工产品批次管量等标识，可以追溯（如通批量等标识，可以追溯5.424无批号、批量等标识24序卡上标识批号、批量，理过文件、记录等）（如通过文件、记录等）因此实际生产上往往难以追溯清楚有不合格品控制程序，根无正规的不合格控制程无正规的不合格控制程序，无固定做法，出了不合格不合格品的据不同情况由不同的人/部序，但有习惯做法，出了但有习惯做法，出了不合格5.516品，由工人自己返工，或16处理/控制不合格品往往由检验员决品往往由检验员决定如何返门对不合格品进行隔离，根据车间领导的指示处置定如何返工或返修，缺少工或返修，缺少记录标识、记录、评审和处置有一套设备管理办法如制定设备维修计划，加以实有一些维修办法，对关键设有一些维修办法，对关键设备无正规维修制度，出施，如关键设备由工人日备有维修计划，设备有时有生产设备的设备有维修计划，设备有5.616了问题不能工作才设法修16点检，设备人员巡检。设带故障工作的情况或因设备维护和保养时有带故障工作的情况或理，常常影响生产备始终处于完好状态，如损坏而停工的现象因设备损坏而停工的现象有缺陷能及时修复，关键、重要设备有鉴定验收制清洁、整齐、符合生产要基本整洁、尚能满足生产环境脏、乱，影响生产正基本整洁、尚能满足生产要生产环境情5.71616素要求常进行求况技术熟练，重视产品质基本上掌握生产技能，关技术上不甚掌握，文化水技术熟练，重视产品质量，生产人员素5.82424量，责任心强，关心全公心自己的产品，但不关心平低，责任心不强，还常责任心强，关心全公司的工质司的工作和信誉本车间/部门或全公司的事常生产出废品或次品作和信誉检验336166484832有独立于生产部门之外的有检验机构，但职责不够有独立于生产部门之外的检无检验机构，检验员均为检验机构/检验机构，职责明确，有明确，有少量专职检验验，职责明确，有专职检验6.148兼职，主要依靠生产工人48人员素质专职检验员，能力强，技员，多数为生产工人兼职员，能力强，技术水平高，自检，人员素质较差术水平高，责任心强检验员，人员素质一般责任心强有各种产品（包括为本公为本公司提供的产品无正有各种产品（包括为本公司为本公司提供的产品基本检验规程/司提供的全部产品）的检规的检验规程或标准，只提供的全部产品）的检验规上都有检验规程或检验标6.2标准/其他4848验规程、检验标准或技术有若干条要求，均由车间程、检验标准或技术规范，准，但实施时不够严格依据规范，且严格按此进行检主任掌握，检验不严格且严格按此进行检验计量器具数量少，质量主要计量器具符合要求，且主要计量器具符合要求，设备数量不足，少数设备检验设备的差，许多计量器具未能按处于完好状态，按规定进行且处于完好状态，按规定陈旧，个别计量器具未能6.34848数量和质量规定进行校准或检定，不校准或检定进行校准或检定按规定进行校准或检定能检验产品的应测性能第 3 页，共 5 页 供应商名称:长春潮龙汽车审核人/时间: 明立军 梁晶 郭永强总得分供应商编号:/592评分标准评分标准详细描述序调查评价项评价满分审核结果记录得分备注号目ABCABC主要检验过程得到严格控主要检验过程得到严格控关键检验过程受控，但有制，如每批测试前检查仪制，如每批测试前检查仪器关键检验过时未能严格按文件操作，6.448检验过程控制不严48器设备，检验员严格按检设备，检验员严格按检验文程的控制检验结果由检验员一人填验文件操作检验结果由专件操作检验结果由专人校核写人校核等等无特定检验场所，检验均无特定检验场所，检验均在检验环境/检验环境良好，场地和计6.516检验环境一般16在生产车间内的生产工位生产车间内的生产工位上进场所条件量器具整洁上进行，条件不好行，条件不好检验设备/计量器具按规定进行校准计量器具不能完全按规定计量器具基本上不能按规计量器具按规定进行校准或6.64848仪器的校准或检定，能保持要求的精校准或检定定进行校准或检定检定，能保持要求的精度检验记录的基本上无记录，少数重要记录基本齐全，但不够完整记录齐全、完整、清晰，记录基本齐全，但不够完326.732完整性/可性能测试有记录，但不正或清晰可以追溯整或清晰靠性规出厂检验比较严格，在进出厂检验比较严格，在进货出厂检验能正常进行，但成品的检验出厂检验不严格，有时凭检验、过程检验合格的基础货检验、过程检验合格的进货、过程检验报告不齐6.8及成品质量48经验判断，提供本公司的48上进行出厂检验，合格后才基础上进行出厂检验，合全，提供本公司的成品，控制成品，质量不稳定格后才放行。提供本公司放行。提供本公司的成品，质量基本上可保证的成品，检验严格检验严格包装、贮存408124128户交货有出入库管理制度。有待有出入库管理办法，待检无正规管理办法，也无待有出入库管理办法，待检区检区，检验/验证合格的产区、废品区均在库内，但检区、废品区等，有时进、废品区均在库内，但有划品才能入库。经常（或定有划定的范围，库存产品货物资随地堆放，管理比库存产品的定的范围，库存产品账、卡8.188期）清点库存产品，保证账、卡、物基本符合，存较混乱，成品有仓库，但管理、物基本符合，存放不太整账、卡、物相符，仓库保放不太整齐，但保管员能条件一般。出入库手续不齐，但保管员能掌握其情况管员熟悉库存产品的性能掌握其情况严、规格及分类、存放整齐仓库条件符合库存产品的仓库条件一般，能做到防仓库条件一般，能做到防火仓库条件差，如漏雨、无8.2库存条件88要求，能做到防火、防水火、防水、防盗、防变质、防水、防盗、防变质及防灭火设备、无安全措施等、防盗、防变质及防意外及防意外事故意外事故成品按规定进行包装，包成品按规定进行包装，包装包装箱标识有时不清楚。装物标识清楚，库存产品物标识清楚，库存产品在仓在制品和库存产品能够得成品包装无规定，对在制8.3包装及防护1212在仓库内有适当防护措施库内有适当防护措施（如防到防护，但有时也有生锈品和库存产品不注意防护（如防锈、防静电等），锈、防静电等），在制品也、变质等个别情况在制品也有防护措施有防护措施基本上能按期交货，售后能按期交货，售后服务效果能按期交货，售后服务效经常拖延交货期，售后服服务效果尚好，在接受企好，能接受企业的意见和质8.4交货及服务12果好，能接受企业的意见12务也做得不好业意见、纠正不足之处还量改进和质量改进不够积极第 4 页，共 5 页

供应商名称:长春潮龙汽车审核人/时间:

明立军 梁晶 郭永强总得分供应商编号:/592评分标准评分标准详细描述序调查评价项评价满分审核结果记录得分备注号目ABCABC总计（说明：不综合得分592***包括“设计”时总分是150分）注：①左上角处为记录流水号，编号规则举例：SQS-2009-ZG-01；SQS为供应商质量调查supplier quality survey英文缩写；②此记录表格在每次完成现场考察后10日内完成归档。③会签由现场考察人员签名供应商分类说明:A类：关键部件供应商，供应商所提供的产品对企业生产的产品质量有非常重要的影响（主要指原材料供应商，包括发泡原材料、钢板、纺织品等材料供应商及关键零部件供应商），供应商必备的条件：通过ISO9001质量管理体系认证或是大型原材料生产商的代理商；A类供应商（现场调查评估总分数应≥130分）。B类：重要供应商，供应商所提供的产品或服务对企业生产的产品质量有重要的影响（主要指公司外购、外协加工件），供应商必备的条件：企业具有独立法人资格，本公司用户的第二方审核或通过本公司的第二方审核； B类供应商（现场调查评估总分数应≥100分）。C类：一般供应商，供应商所提供的产品或服务对企业生产的产品质量有较小影响（主要指标准件、紧固件、小批量或临时外购外协件等供应商），供应商必备的条件：企业具有独立法人资格，样件经公司技术部、质管部门检验合格，能够满足生产供货要求。C类供应商（现场调查评估总分数应≥75分）。D类：设备部件、低值易耗品、劳保用品等辅助材料并且非产品上使用部件的供应商；E类：潜在供应商，没有进行供货采购部进行初步审核后认为有初步供货能力的供应商；或者是以往供过货并在近期没有供货，同时审核已经过期的分供方。此供应商在供货前需要按照评定要求进行评定，评定合格后方可成为合格分供方并重新进行划分类别。注：对于A、B、C类供应商审核期限为3年，对于D类供应商可以不进行审核评定直接纳入合格供应商名单，对于E类供应商在3年内如果没有进行批量供货的审核期限可以延长到5年。合格供应商需每年更新一次。总计分数≥75分时，该供应商可做为公司的合格供应商，总计分数<75分时，需进行再评价，在三个月时间内将所有未达到要求项进行纠正。如果供应商在三个月时间内不能达到评估标准，在半年内该供应商不再进行调查评估；如果供应商在三个月时间内达到评估标准，即再次评估分数≥75分时，经批准后依据得分将该供应商列入“合格供应商名单”相应类别。第 5 页，共 5 页

第五篇：质量管理体系现场审核记录填写要点2011

质量管理体系现场审核记录填写要点 质量管理体系现场审核记录中应描述从4.1到8.5.3的全部条款，当组织对某一条款删减时，在现场审核记录中应标出条款删减的编号并说明原因，不能漏审条款。现场审核记录所填写的内容包括：现场审核到的符合和不符合质量管理体系要求的客观事实，能够为认证机构评价组织质量体系运行的有效性提供证据，具体要求如下：

4.1质量体系总要求

简要介绍组织按标准要求建立了文件化的质量体系，体系中所确定的过程及内审、管理评审、持续改进实施的符合性。该条款也可以在各条款审完之后综合描述。

4.2.1文件要求总则

质量体系文件层次，质量手册，质量程序文件数量，作业文件数量，质量记录数量。

4.2.2质量手册

简要介绍质量手册中对有关条款的删减及其符合性，过程描述的符合性，是否引用程序文件。

4.2.3文件控制

审核到的“文件控制程序”及是否符合“标准”要求；抽查质量体系文件是否经审批，是否有受控标识（抽数量不少于3个）；需要文件的部门和场所是否得到适用文件的有效版本；外来文件是否有识别标识并受到控制，是否发放到需要的部门和场所；文件更改控制的符合性；作废文件控制的符合性。

4.2.4记录的控制

审核到的“质量记录控制程序”及是否符合“标准”要求；抽查到的质量记录名称、保存期限，以及质量记录控制符合与不符合质量体系要求的客观证据。

5.1管理承诺

最高管理者如何作出管理承诺，包括：顾客要求，适用的法律法规要求、国家、行业标准，方针、目标、管理评审、资源保障。

5.2以顾客为关注焦点

最高管理者如何了解到顾客的要求，如何确保满足顾客的要求。

5.3质量方针 质量方针内容是否包括对满足要求和持续改进的承诺；制订的指导思想；如何贯彻实施；是否对适宜性进行定期评审。

5.4.1质量目标

质量目标是否分解，是否包括产品要求的内容，并可测量。

5.2.4

质量体系策划方案或质量体系建立工作计划；质量体系变更时是否策划，以保持质量体系的完整性。

5.5.1职责和权限

组织内各级人员的职责是否有明确规定，各级人员是否清楚这种规定。

5.5.2管理者代表

是否指定了管理者代表，管理者代表是否清楚自己的职责。

5.5.3内部沟通

为保证质量体系有效运行，组织采取哪些内部沟通方式，如：会议、简报等。

5.6管理评审

管理评审的时间间隔是否符合要求，管理评审的时间和主持者；管理评审的内容（评审输入）；管理评审提出的问题（评审输出）；对问题的原因分析，采取、实施的改进、纠正或预防措施及有效性证实（8.5.1、8.5.2、8.5.3）。

6.1资源的提供 组织为实施、保持和持续改进质量体系确定并提供哪些资源。

6.2人力资源（能力、意识和培训）

是否规定了从事影响产品质量工作人员的“资格、能力要求”；依据所规定的“能力要求”对人员进行了能力评定；对未满足能力要求的人员采取、实施了哪些措施（如培训等）；采取措施有效性评价的证据；抽查了哪些人员的培训记录或资格证书。

6.3基础设施

组织为保证产品符合要求，具备哪些设施、设备和支持性服务设施，并对其进行维护的客观证据。

6.4工作环境

为保证产品质量是否确定了工作环境的要求，对工作环境符合性实施了现场审核的客观证据。

7.1产品实现的策划

对产品、项目或合同是否进行了策划，策划结果的证据。

7.2.1与产品有关的要求的确定

组织采取了哪些方式以确定顾客的要求和适用的法律、法规要求，如：市场调研、走访顾客等。

7.2.2与产品有关的要求的评审

抽查了哪些顾客合同的评审记录（抽样量不少于3个，少于3个应说明原因），合同评审的日期和合同签订日期，参加评审者，评审内容；口头合同执行情况；合同变更的执行情况。

7.2.3顾客沟通

组织采取了哪些与顾客沟通的方式；组织在产品提供之前、提供之中、提供之后与顾客沟通的客观证据；将顾客反馈的质量信息为持续改进提供机会（8.5.1）。

7.3设计和开发

设计和开发策划、设计和开发评审、设计和开发验证、设计和开发确认、设计和开发更改的控制符合和不符合质量体系要求的客观证据。

7.4.1采购过程

是否制定了选择、评价和重新评价供方的准则，抽查了哪些供方的什么评价记录（抽样量不少于3个，少于3个应说明原因）

7.4.2采购信息

采购文件是否规定了产品的规格、型号、执行标准、质量要求等内容，组织如何保证采购文件所规定的要求是充分与适宜的。

7.4.3采购产品的验证

采购产品验证的执行情况。

7.5.1生产和服务提供

组织质量体系所覆盖产品生产过程所需的控制文件和实施过程控制的证据；使用的生产设备和设备的维护情况；现场使用的测量设备；关键过程控制情况；放行和内、外部交付活动实施的符合性及售后服务的实施情况。对28F类和有现场安装过程的企业审核时，审核施工（安装）过程的记录应清楚地描述：施工现场的过程控制符合或不符合质量体系要求的客观证据，从审核记录中能清楚地看出审核员审核了施工（安装）现场。

7.5.2生产和服务提供过程的确认（特殊过程）

组织确认了哪些过程为特殊过程；特殊过程能力评定准则和进行了评价的客观证据（包括工艺、设备和操作者资格）；实施过程监控的客观证据。

7.5.3标识和可追溯性

在生产现场和库房审核该条款时，应记录审核到的产品名称、标识方法、标识内容等；以及采取了哪些可追溯性标识方法。

7.5.4顾客财产

如果组织没有顾客提供产品时，审核记录中在相关部门对该要素要有说明，如：“无顾客提供产品”，并在审核计划和审核报告矩阵表中有相应的安排和标识，不能漏审条款。

7.5.5产品防护

产品搬运、包装、贮存和交付过程中实施防护的客观证据。

7.6监视和测量装置的控制

8.1测量、分析和改进-总则 为保证产品和质量体系符合性及持续改进的有效性进行策划的证实材料；采用了哪些统计技术。

8.2.1顾客满意

顾客反馈的质量信息或顾客满意调查表或市场调研证实材料等及对顾客满意度分析评价的证据和分析评价的频次和方法。利用分析结果为持续改进和采取预防措施提供机会（8.4、8.5.1、8.5.3）。

8.2.2内部审核

审核到的“内部审核控制程序”及是否符合“标准”要求；内审计划和实施内审记录，内审不合格报告，审核报告是否对质量体系运行的有效性进行了综合评价；审核员的独立性、公正性。对发现的不合格是否进行了原因分析，采取、实施了纠正和预防措施，并验证其实施效果。（8.5.2）。

8.2.3过程的监视和测量

对关键过程进行控制的客观证据，或主管（负责）部门对执行部门进行定期检查的客观证据，或实施工序审核的客观证据。

8.2.4产品的监视和测量

进货检验、过程检验、最终检验符合与不符合质量体系要求的客观证据包括：检验规范及编制依据、检验记录及对“规范”的符合性、检验员资格等。

8.3不合格品控制

审核到的“不合格品控制程序”及是否符合“标准”要求；不合格品控制符合与不符合要求的客观证据。

8.4数据分析 对顾客满意度、产品实现过程（包括进货检验、产品加工、过程检验、最终检验）所产生数据进行分析的客观证据，并利用数据分析结果为持续改进和采取预防措施提供机会（8.5.1、8.5.3）。

8.5.1持续改进

了质量改进活动及实施证据。

8.5.2纠正措施

审核到的“纠正措施控制程序”及是否符合“标准”要求；组织通过对不合格进行原因分析，采取、实施纠正措施并验证其有效行的客观证据。

8.5.3预防措施

审核到的“预防措施控制程序”及是否符合“标准”要求；组织通过管理评审或过程监控或数据

分析等活动对潜在的不合格进行原因分析，采取、实施预防措施并验证其有效行的客观证据。

上述现场审核记录的填写要点，不是审查“记录”的唯一标准，编写的目的仅为参加质量管理体系审核的审核员提供参考，随着对ISO9001：2000标准的深入理解和质量管理体系总部对现场审核记录的进一步要求，对现场审核记录应填写内容的要求将逐步完善。