如何开源节流——尚丰《金牌店长提升教程》[推荐阅读]

第一篇：如何开源节流——尚丰《金牌店长提升教程》

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成本费用的组成

一家门店的成本费用基本由以下十项费用组成：

1、人员工资

2、房租

3、设备费用

4、水电费用

5、库存商品费用

6、应收账款

7、广告宣传

8、促销费用

9、杂费

10、损耗

以上费用可以分为固定费用和可变费用，固定费用包括房租、设备费用等，其他都属于可变费用。有效控制成本费用，就需要从这些可变费用着手。

有效控制费用的措施 1．有效控制人员费用

在门店的成本核算中，人员费用一般所占的比率最高，往往会超过月营业额的6%。店长应该经常调查各部门人员的作业安排表，将人员灵活调度，从而产生最高的工作效率。一般门店的店员分为正式员工和兼职员工，合理搭配正式员工和兼职员工的比例可以有效地节约人员费用。例如：某门店平日需开收银台5台，每班需收银员5人，而周末则需开收银台8台，并需要每个收银台安排1名装袋人员。此时这个装袋人员由于只是周末出勤，因此可以招聘兼职人员。2．节约原则

对于水电费用、杂费等，采用节约原则，例如减少不该有的照明，或者办公用品集中采购等，来节约部分的杂费。而对于一些不需要经常使用的大宗设备，可以采用租赁的方式。还有一些在很多店面司空见惯的浪费行为，要求店长能够细心观察。例如，在夏天，一些店面的空调开到十几度，不仅顾客进门会感到冷，还浪费电费，店员在这样的环境待久了，一旦进入室外炎热的场地，极易感冒，影响工作与健康，建议适合的温度要调到25度。还有些店面，夏天开着空调，大门洞开，一方面冷气向外涌，一方面外面的热气往里灌。建议店长多观察一下，可以将门口挂上透明的帘子，一方面可以阻挡室内外的空气对流，另一方面也方便顾客的出入。

3．科学计算库存商品

库存商品是占用资金最大的一块。合理的库存可以提高门店的盈利率，库存太少，将增加商品的采购费用，而库存太多，不仅占用大量的资金，而且会产生更多的仓储保管费用，甚至因为商品销售不畅而造成大量的商品损耗。店长可以利用“库存/销售比”计算公式来帮助预算出某种商品的合理库存。例如，如果你预算每月销售额为30000元，而你根据以前的经验获知“库存/销售比”为2，则你就可以知道你需要30000元乘以2共60000元的库存商品。

在营业过程中，每天的存货都会随着厂商进货、门店销售、退货、报废、变价、门市间调拨等造成门店内存货的增加或减少。所以存货记账是必要的，只有正确且完整的记账及填写各种存货报表，才能管理好门店的所有存货。4．广告及促销费用要精打细算

有些广告促销用品要反复利用，或者亲手制作，以节约费用。例如一些促销海报，可以采用亲手绘制的方法节约费用。有些精明的店长会通过组织手绘海报大赛的活动来发现店员中的人才，并在以后安排重用。

在确定广告宣传计划时，要根据媒体的读者定位、发行量等因素来精心挑选合适的广告载体。时尚的服装广告适宜在《精品》、《时尚》等刊物上，但是不适宜在晚报上刊登。社区内的小店，如果做广告宣传，适宜采取的形式为由店员亲自去附近社区做直投，即将广告宣传页直接塞入居民的邮筒。

促销费用的精打细算更要严格。例如，采用加量促销方法时，加量多了，会收不回成本，而加量少了，对顾客没有吸引力。所以，店长应该联合财务部门一起计算出一个最合适的加量比例，否则多了少了都是浪费。有一些促销活动，如果采取独特的方式，将起到不俗的效果。例如，某保健器材商店为了重阳节促销，特意与区老年协会合作，由老年协会组织老年人“重阳登高，更健身”活动。由保健器材商店出资赞助，一、二、三等奖分别获得不同的优惠券。得到优惠券的老年人一半以上都凭券购买了产品。保健器材商店将平常用在媒体、印刷资料上的促销费用反馈给了消费者，既得到了名，又得到了利。5．严格控制应收账款

应收账款占用资金，因此要严格控制在一定的比例。店长需亲自抓应收账款。将应收账款按照业务类别划分为不同等级，一级为红色警戒，这类应收账款需转交专门的收账小组派专人负责收取；二级为黄色警戒，这类应收账款由该业务负责人在限令时期内收取，如果超期不能收取即可转为红色警戒；三级为绿色警戒，此类账款可暂时不用催促。还有特级是黑色警戒，此类应收账款需交给律师以法律手段解决。

另外对于造成应收账款的部门或个人，实行评分制度。每季度一评，根据得分的多少，制定相应的奖罚措施。以便提前控制特级及一级应收账款的出现几率。

6．避免不合理损耗

根据商品的特质来避免不合理的损耗，例如，食盐类产品怕潮湿，因此不要挨近地面存放，或者挨近生鲜冷冻食品。

有时商品快要接近保质期时，要果断降价促销，以避免更大的损失。

商品在店面陈列过程中，由于陈列的方法不当也会引起商品的损耗，例如，堆头摆放的不结实引起倒塌损坏商品，或容易被过往顾客的推车碰撞而损坏等，因此，要科学合理地陈列商品。

另外，有些商品可能会在运输过程中损坏，所以要严格按照程序来验收货物，不要让破损的货物进入卖场。

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好的供应商不仅可以提供质优价廉的商品，而且可以保证交货的实效性和充足性，因此，店长需要精心挑选合格的供应商。

优秀供应商的考核项目 1．供应商的公司实力

供应商的公司实力是提供优质商品的前提保证，这个考核项目是可以通过调查客观了解的。请遵循下面的《供应商实力考核表》进行查验。

《供应商实力考核表》

填写人：

填写日期：

公司名称

一般经营状况 1．公司成立年限 2．负责人的资历 3．注册资本额 4．员工人数 5．主要客户 6．财务状况

制造能力

1．生产设备是否新颖 2．厂房空间是否足够 3．生产能力是否已充分利用 4．作业人员是否充足

技术实力

1．技术是自行开发还是依赖外界 2．有无与国际知名机构进行技术合作 3．现有产品或试制样品的技术评估 4．技术人员人数及受教育程度 5．产品是否获得专利

品质保证

1．有无品质管理手册

2．是否订有品质保证的作业方案 3．有无权威机构的评鉴等级证书 4．品质管理制度的推行是否落实

管理水平 1．生产流程是否合理 2．生产效率如何

3．物资管理流程是否电算化 4．生产计划是否随意改变

5．采购作业流程是否能确实掌握材料来源及进度 6．会计制度是否为成本计算提供良好的基础

2．供应商的信用状况

供应商公司的实力仅仅表明该供应商有良好合作的基础，它是否可以成为真正的合作伙伴，还要认真考核其信用状况。

《供应商信用调查表》

填写人：

填写日期：

公司名称 1．交货是否及时

2．货品是否严格按照合同要求的数量及品质交付 3．是否具有良好的售后服务 4．是否按期收回滞销货品 5．是否积极提供技术支持

6．是否积极调换不良商品或提供可替代元器件 7．是否被其他超市列入供应商黑名单

3．供应商的合作指数

供应商的合作指数，是从合作是否顺畅的角度来考评供应商的一个方法。

（1）交货准确率

交货准确率是指供应商交货的准确程度，时间是否准确，数量是否准确，品种是否准确，质量是否准确等。

（2）快速响应能力

快速响应能力是指供应商接到本店发出的采购定单后，最快能在什么时间内提供商品的速度。这个快速响应能力既取决于供应商的生产能力，又取决于是否很重视与本店的合作。

（3）交货稳定性

交货稳定性同样考核该供应商提供商品的能力，一是是否能长期稳定地提供商品，二是是否能长期稳定地保证商品的品质和价格。假如一个供应商平常响应周期为1周，而现在响应周期在1周至1个月之间不确定，则会对本店的商品采购及销售造成很大的影响，我们店长制定起销售计划来就会很被动。

（4）地理位置是否便利

地理位置是指供应商生产地点于本店的距离。一般我们期望供应商离自己近一些。位置近，送货时间就短，意味着紧急缺货时可以快速送到。

（5）是否积极配合店内促销活动 作为门店经营的重要手段——促销活动，是店长经常采用，而且希望得到供应商积极配合的活动。如果该供应商对本店的促销活动不积极配合，就会造成促销成本加大。一般，我们希望供应商能积极地参与店内促销活动，提供促销礼品、促销装、促销海报，甚至派驻促销小姐等。这样可以为本店节省很大的促销费用。

（6）是否愿意互惠经营

有时，我们店长希望互惠经营，例如，我们为某供应商提供一个特殊的地点做他们产品的堆头或者为他们的产品提供大一点的货架空间，或者让导购小姐重点向顾客推荐某供应商提供的产品等等。我们这样做，就希望可以从供应商那里得到另外一种实惠，例如希望他们提供一些促销礼品，或者能够降低一下价格等等。如果供应商也有这种互惠经营的思想，我们就很容易达成双赢的结果。

（7）是否愿意为本店优先供货

供应商一般会为多个店铺供货，而这些店铺基本上都是我们的竞争对手。而销售旺季到来的时候，各个店铺要求的供货数量和供货时间有可能发生冲突。此时，我们店被供应商安排在供货的第几个，是对我们抢占销售良机影响很大的因素。因此，我们要重点扶植愿意为本店优先供货的供应商。

（8）是否愿意为本店建立库存等

这一条件是从本店减少库存的角度出发来考虑的，愿意为本店建立库存的供应商，为我们减少了库存费用，帮我们节省了开支，是我们优先考虑的优秀供应商。

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绩效考核让店员紧跟目标

店长对店员进行有效管理、工作分派、薪酬制定的主要依据就是绩效考核。通过对店员进行绩效考核，可以了解其在工作岗位上干得怎么样、是否称职、是否达到预定目标、是否可以胜任更高一级的工作，是否需要培训等，以确保店员的工作成果与企业目标保持一致，并以此作为确定店员合理的晋升和奖惩方面的决策。

1．行为绩效考核表

项目 行为具体标准 等级 分数

优 良 中 差 极差 1．工作态度主动积极 2．能够准确完成上司的命令 3．工作技巧熟练

4．遵守门店各项规章制度 5．能够承受较大工作压力 6．在工作中经常改进创新 7．对专业外知识及动态了解 8．能独立做出完善的决策 9．思考问题有前瞻性 10．勇于承担责任 11．配合他人工作 12．从不缺勤

13．对本职工作十分了解 14．对公司有认同感 15．与同事相处良好 16．反应敏锐

17．对顾客周到且有礼貌 18．守时 19．商品知识丰富 20．受到顾客表扬

平均分

评估说明：以上每项分为五个等级，优：5分；良：中：3分；差：2分；极差：1分。20项满分为100分。行为评估表

分数 行为评价 加减金额（基数）90分以上 极好 加500 75~90分 不错 加200 55~75分 一般 不予加减

4分； 30~55分 稍差 减500 0~30分 极差 建议辞退

业绩考核表

岗位 业绩考核说明

促销员营业员： 以月度每个人1.5万~2万元营业额为考核基础，超出5000元额度加提1%业绩奖（营业额考核基础根据每个店的实际情况而定）

收银员仓管员购货员： 以综合促销员和营业员考核基础，按当期超出总额度0.5%提业绩奖

店长助理店长： 以综合促销员和营业员考核基础，按当期超出总额度0.65%提业绩奖以综合促销员和营业员考核基础，按当期超出总额度1.00%提业绩奖

2．绩效考核的程序

（1）收集意见

绩效考核前，店长需安排人事部门先观察店员的行为表现或听取门店内其他人观察到的该员工的行为表现，征询该员工所在部门的经理、主管、同事对被考核店员的意见。收集意见是考核工作依照客观事实的依据，是考核的基础工作，需要认真地对待。

收集意见最常用的是“关键事件法”。即所收集的事件资料都是明确而易观察且对绩效好坏有直接关联的。获得这方面的资料来源：

l 工作表现的记录。例如工作中的努力程度、出勤情况以及顾客、同事抱怨的次数、顾客表扬信等。

l 征询与被考核者有来往的直接主管、同事或该店员服务的顾客的评价。力求客观全面。

（2）书面考核

由人事部门发出《员工自我鉴定表》、《员工考核鉴定表》，《员工自我鉴定表》由店员自己填写，进行自我考评，即被考评店员对自己的主观认识。通过自评，可以了解被考评员工的真实想法，为考评沟通进行充分的准备。

《员工考核鉴定表》由其直接主管负责填写，店员的直接主管最了解下属的工作和行为表现，在评估中最有发言权，是评估中最重要的评估者。

员工及各部门主管将填好的《员工自我鉴定表》、《员工考核鉴定表》交人事部门核查。

（3）考核面谈

考核成绩统计结束后，由店长、人事部门、部门主管与被考核店员一起进行考核面谈。主要是告之店员考核的结果及工作岗位调整情况，指出被考评员工的优缺点和努力方向，指导被考核员工改善自己的工作。征询被考核员工对考核的意见和员工的奋斗目标，并要求被考核员工签署确认。

在考核面谈中，往往容易发生被考核员工不认可自己某些缺点的争执。所以，考核面谈前，店长指派人事部门从员工自评与主管鉴定中不一致的地方找出可能产生争执的项目，并对相应内容进行客观广泛的调查，在解决这些争执时，做到有理有据，使被考核员工心服口服地接受考核结果。

出勤管理

出勤管理即店长为了最大限度地发挥店员的工作潜力，根据不同时段的顾客流量，安排好店员的工作出勤，使出勤人员的数量及工作性质与顾客流量相配合。安排好出勤人员，能使门店上下各道工序在良好的配合下达到效率化。

店长需要对本店客流量做系统的统计，找出客流高峰期及低谷期，在高峰期时安排人数较多的店员服务顾客，而在低谷期可以安排较少的店员出勤。

例如：有些24小时营业的门店，一般分为早班（7:00~15:00）、中班（15:00~23:00）以及晚班（23:00~次日7:00）。每个班次安排的收银员数量从多到少依次为中班人员最多，早班人员次之，晚班人员最少。对于保安人员的安排恰恰相反，考虑到晚上是案件高发期，所以应该加强晚班的保安力量。

另外还要注意平日和周末、节假日的区别，在平日，客流有明显的高峰和低谷期，而在周末、节假日全天几乎都是高峰期。因此周末的排班表与平日排班表是分别来设计的。

店长在确定了基本班次后，还要根据营业情况确定每个员工上班及休假日期等个体内容，然后按日或者按周来编制收银人员排班表、保安人员排班表等。在排班表中，除了正式出勤人员，还要考虑到店员突发疾病或有紧急事情请假而造成的空缺，适当安排替补人员，以应对突发状况。

店员的工作分配

在第一章店长的角色定位中，我们提到店长的管理者角色、导演者角色两个角色定位。要发挥这两个角色定位，优秀的店长就要掌握如何根据门店的营业面积、经营情况、岗位要求进行人员配备和工作分配，给予员工具体的职责和权利，使店员进入工作角色，为完成工作目标发挥作用。1．门店工作人员配置

（1）根据店面经营情况定岗定编

一个门店需要多少岗位，要根据店面面积大小、经营种类多少、经营货物的性质、门店的档次等合理安排岗位编制。避免盲目录用员工，造成人力资源的浪费及机构臃肿的现象发生。

一项调查资料表明：对于零售超市一般120~400平方米门店，每100平方米配一个员工；400~2500平方米门店每36平方米配备一个员工；2500平方米以上的门店，每28平方米配备一个员工。

而对于饭店来将，则根据安排桌椅的数量及用餐速度来合理分派员工。例如，作为快餐行业的成都小吃，平均一名顾客只要一份饭或菜，而且平均用餐时间仅为10分钟，客流量频繁，消费额少而频次高，所以单位店面安排的员工数量就比西餐厅要多。西餐厅因为客人就餐时间长，每桌消费的饭菜数量多且加工起来麻烦，所以相对来将单位店面安排的员工数量就较少。

（2）根据工作量来推算所需岗位

作为店长，首先确定各部门内必要的工作，将这些必要的工作分配到各个部门的员工，然后记录担任者一个月工作所需要的总时间，从而计算出此业务需要多少人。例如，某门店，一天的客流量为1000人，购买商品的客户为30%，1名收银员1天可以接待100名顾客，那么该门店需要设置3个收银员岗位。

再比如，有两家快餐店，面积一样，经营品种一样。但是甲快餐店同时经营着送餐业务，而乙快餐店不经营送餐业务，只经营来店就餐。那么两家的岗位需求也是不一样的。

（3）根据销售指标来确定岗位

店长也可根据总公司确定的门店销售指标来估算需要的店员数目。计算公式如下：

总店员数=总目标销售额÷每人目标销售额

总店员数=总目标利润额÷每人目标利润额

而每人目标销售额和每人目标利润额的制定，需要根据以往店员的平均销售额，再增加相应的比例而确定。例如，某音像店去年一年平均每人月销售额为1万元，今年总公司计划增加销售额20%，可以算出今年该音像店的每人月目标销售额为1.2万元。2.工作分配的原则

没有不合格的员工，只有不合格的分派。因此，要求店长在分配工作时，要“人适其事，事得其人，人尽其才，才尽其用”。

（1）根据岗位要求选择合适人选

店长在工作分配时，要根据岗位要求选择合适的人选。在安置员工前，要详细了解不同岗位的工作内容、在门店工作中的地位和作用、对店员素质技能的要求等。同时，店长还要尽可能地了解该人选的文化程度、教育水平，掌握该人选的性格特征、气质类型、兴趣所在、工作能力、健康情况，甚至其家庭背景、社会关系，从而把符合该岗位要求的员工安排到适合的岗位上，提高用人的准确性，减少失误。

只有从事喜欢的工作，人的工作效率才能提高。从事一种自己喜欢的工作，工作本身就能给人带来一种满足感，增加乐趣，提高效率。相反，从事一种自己讨厌的工作，工作就成了人的负担，使人从心里抵触、逃避工作，马马虎虎，敷衍了事，给门店经营造成危害。

对于那些大家都不喜欢的苦活、累活等工作，通过给予比较优厚的待遇或提供其他照顾条件，作为员工牺牲个人利益的补偿，尽量使企业的每一项工作都有人愿意干。

某儿童用品店专门经营儿童玩具租赁业务，刚开始为了提高店铺的形象，招聘了大批的年轻的女孩子，还专门定制了漂亮的工服。可是上岗后，频频出现顾客投诉问题。有的抱怨其服务态度不好，有的埋怨一些玩具保护措施没有跟上。后来经过店长的细心观察，他发现这批年轻的女孩子由于从来没有看护过小孩，根本不清楚玩具的什么特性会伤害到小孩子，所以就无从开展保护工作。而且她们对小孩缺乏耐心，尤其是不知道怎么应付哭闹的小孩子。时间一长，就对这个工作起了厌烦的情绪。根据这个情况，店长果断地开除了这批漂亮的女孩子，转而招聘了一批有儿女看护经验，年龄在35以上的中年女性。由于她们熟悉儿童的秉性，工作起来得心应手。再加上她们非常喜欢孩子，充满母性，所以对小顾客特别细心。顾客们的投诉少了，表扬增加了。

（2）工作分配要“求稳不求速”

店长在确定岗位人选过程中，要“求稳不求速”。不要一空出来某工作岗位，就急急忙忙地随便抓个人就上。这样仓促的决定，不仅不利于门店工作的顺利移交，而且会因为人选的不当，而使门店受到不应有的损失。

曾有某超市一个电工突然提出离职，店长没有经过深思熟虑就安排某持有电工证的店员补上这个工作岗位。一天，店内因设备发生故障，造成营业期间的大面积停店。该店员束手无策。造成了重大的经济损失。原来该店员持有电工证书后根本就没有从事过实际的电工工作，再加上时间久远，早以将原来学过的电工知识还给了老师。后来，该店长被总公司以失察的原由被罚一个月奖金。因此，店长在最初安排时，一定要做大量的调查准备工作，还要对员工在新岗位的工作进行一定时间的试用，通过试用来考察员工使用是否恰当。经过试用，证明胜任的员工，应当保持一定的稳定性，不要轻易调整他们的岗位。

（3）岗位合理搭配，使“1+1>2”

门店的每一个岗位都不是孤立存在的，将各个岗位的员工适当组合，能够释放出比单个员工简单相加更大的能量，而员工组合不当的群体，工作绩效还比不上个人成绩的简单相加。店长在安排员工时，应优化组合，形成员工能力的互相补充，人才结构科学化，相互配合，建立良好的人际关系，促进组织内的团结协作，提高工作效率。

有一次我在中关村的家乐福购物，在收银处等待结款时，发生了一件事情。A道的收银员发现一个货品的条形码不全，需要糕点促销人员的帮助。糕点促销员离她的收银台很远，只见她张张口，喊出来的声音非常小，糕点促销员根本听不见。而她喊了两声就脸红了，不好意思在这么多顾客的注视下再喊了，可她又不能离开收银台去找促销员。顾客都等得着急了。此时紧挨着的B道收银员空出手来，一手拿过那个糕点，扯着脖子，挥动手臂，大喊两声“蛋糕、蛋糕”，声音很洪亮，一听就是个性子直爽的女孩。糕点促销员立马听到有了回应。事情解决了。B道收银员又开始麻利地收银了。可见性格互补的员工安排在一起，能解决一些意想不到的难题。另外在岗位搭配上，还要考虑性别的搭配，俗话说“男女搭配，干活不累”。

3.工作分配的方法

店长在进行工作分配时，要根据本企业的企业文化，采用合适的分配方法及步骤。不能简简单单地把店员叫进办公室，一说了事。科学的工作分配，可以让店员产生岗位责任感、岗位优越感，起到有效的激励作用。

（1）先培训后分派

当店长决定委派某店员接受新的工作分配前，需首先确认该店员是否有胜任新工作岗位的能力。如果不胜任的话，那这个工作分配就是不成功的。所以在工作分配前，要对该店员进行新工作岗位的技能培训，培训合格后再上岗。

正式分配工作时，店长需要求人事部门向该店员颁发正式的聘书，聘书要求写明岗位名称、工作内容、工作职责、工作权利及义务、考核方式、奖惩措施及聘用时间。以便使该店员明确了解自己的责任及任务，明明白白上岗。

（2）委任制分配法

委任制是店长直接任命员工担任相应职位的制度。该方法一般是人员较少的店面所采用。

委任制的优点：程序简单、权力集中、指挥统一、效率高、省时间。委任制的缺点：容易因店长个人的好恶，而出现“任人唯亲”的现象；或因店长本身的视野与精力的限制，而造成在没有全面了解下属的情况下错误委任的现象。

弥补方法：委任前，采取公示制度，在公示期内，任何店员都可以采用匿名或者实名的方式，向店长提出疑义。如果有疑义，店长将根据情况进行调查后给出处理意见。如果在公示期内没有疑义，则委任正式生效。该方法可以使全体店员参与决策，群众的眼睛是雪亮的，从而弥补店长的失误。

（3）选任制分配法

选任制是由门店中的店员通过选举的方式来确定由谁担任某一职务的店员使用制度。该方法一般是人员较多的大店所采用。

选任制的优点：能够较好地反映大多数人的意愿，增强被选举店员对广大店员的责任感。

选任制的缺点：不适宜在很大的范围内实行，因为企业规模太大，员工彼此间很不熟悉，选举盲目；选举容易流于形式，多数跟着走过场。

弥补方法：一是参与选举的员工范围要控制在有效的范围内，避免流于形式；二是建立选任试用期制度，被选任的店员，需结合试用期的表现，综合评定后，才正式聘用。

（4）聘任制分配法 聘任制是门店店长采用招聘的形式确定任用对象，并与之签定劳动合同的店员使用制度。

聘用制的优点：在合同期内比较稳定，便于管理。

聘任制的缺点：程序比较复杂。

弥补方法：在招聘过程中，除接收应聘者简历，以面试方法来确定任用对象外，店长还需发动全体店员，来推荐优秀人才。因店员对门店工作熟悉，了解工作岗位的具体要求，由于自身的责任感，一般会尽心推荐合适人选。另外被推荐人与店内店员相熟，店长可以对被推荐人的背景及工作能力进行深入调查，不会被表面现象所蒙蔽。

（5）考任制分配法

考任制是门店通过公开考试来评价员工的知识与才能，并依据考试成绩优劣录用各种人员的店员使用制度。

考任制的优点：具有明确统一的标准，公开竞争，机会均等，体现了成绩面前人人平等的公平原则，在大的范围内选拔人才，可以克服委任制、选任制和聘用制的主观性弊病和选拔视野狭窄的缺陷，并可以激励员工努力学习业务知识。

考任制的缺点：很难正确把握员工考试成绩与实际能力的关系，店员的道德素质无法通过考试来判断。考试成绩只适合于测评员工专项技能。

弥补方法：考试需分为笔试成绩及业务成绩两种综合考虑，一般采用满分加权制。满分均为100分，其中笔试成绩加权为0.4，业务成绩加权为0.6。例如，甲店员笔试成绩60分，业务成绩80分，则他的加权分数为：60╳0.4+80╳0.6=72分。乙店员笔试成绩80分，业务成绩60分，则他的加权分数为：80╳0.4+60╳0.6=68分。4.科学进行工作移交

工作移交涉及到店员的晋升、离职、调岗、降职等因素造成的店员之间的工作移交问题。店长在进行工作移交的时候，同样要遵循“稳”的原则。按照所要移交的岗位要求，合理选择移交对象，争取移交后，岗位保持相当长时间的稳定性。另一方面要保证在工作移交的同时，要照顾到全体店员的情绪，不要造成店员的恐慌或嫉妒。

（1）店员晋升如何处理工作移交

店员晋升，是由于该店员的优秀工作表现被提拔到更高的工作岗位，担任更关键的工作岗位或者是担任更高的领导职务。对优秀店员进行晋升，可以从不同方向激励店员，对所有店员都具有积极示范作用。

首先，在店员正式获得晋升前，店长要将该店员获得晋升的理由张榜公布，并标明一个月的公示期，在公示期内，任何店员都可以采用匿名或者实名的方式，向店长提出疑义。如果有疑义，店长将根据情况进行调查后给出处理意见。如果在公示期内没有疑义，则晋升正式生效。

然后，店长需安排全体店员参加“正式晋升仪式”，在仪式上可安排该晋升店员的就职演说，如果是关键的店员，还可以邀请总公司的高层领导亲自到场祝贺，以表明总公司对该员工的重视。这个仪式可起到三个作用。一，晋升店员将受到鼓舞，树立责任心；二，对其他店员起到激励作用，激励他们奋发向上，争取下一个晋升的是自己；三，正式晋升仪式，有助于在店员中树立该晋升店员的权威性，方便该店员行使新的工作权限。在正式晋升前，该店员和其他店员是平等岗位的同事，而晋升后，原来的同事成为了他的下级，因此需要安排这样的一个权威的晋升仪式，来帮助该店员树立官威，方便以后工作的开展。

（2）店员离职如何处理工作移交

离职人数保持在正常范围内，可以促进门店吸收新生力量，保持员工队伍正常的新陈代谢。但辞职人数超过正常范围，特别是优秀员工提出辞职，会严重影响门店的经营，对门店的发展极为不利。

店员离职有两种情况，一种是员工主动辞职，另一种是员工被辞退。无论是哪一种情况，店长都要做到心中有数，了解店员离职的真实原因，根据不同原因采取不同的工作移交方式。

如果店员是由于个人原因、健康状况、家庭原因或其他单位用高薪吸引而离职，只需要在该店员的本部门内进行人事通报即可，一般通报的原因只需笼统写明因个人家庭原因而离职即可。一般情况下，店长还需要准备一个小型的欢送会，为店员们留下一个和平离职的印象，消除对其他店员的不利影响，增加门店的人情味。

如果店员是由于在工作中表现不好，违法劳动纪律，服务态度恶劣，经常与顾客吵架或损害消费者利益，不胜任本职工作而被辞退。此种情况就需将该店员的不良表现公示出来，起到警告及杀一儆百的作用。

（3）店员降职如何处理工作移交

店员由于能力不足，无法胜任其岗位要求，或身体健康状况欠佳，不能承担繁重工作，须从原来的岗位降低到另一个责任较轻的岗位，以免妨碍门店任务的完成。降职给店员造成了极大的心理压力，如果处理得当，可以促使该店员更严格地遵守规章制度，更积极地去提高工作技能。如果处理不得当，则可能使该店员颜面受损，破罐破摔，或者存心与门店过不去，而使门店造成不该有的损失。

优秀的店长在处理店员因降职而引起的工作移交时，一般要掌握两个方法。一，对于该降职店员本人，要单独将该店员叫到自己的办公室，严厉地指出他的问题，公布对他的处理意见，要求他在新的岗位上好好表现，争取早日晋升到原来岗位或者更高岗位，为该店员保留颜面。二，对于其他店员，只需通报该店员工作调整即可。其他店员对该店员的表现是很清楚的，因此不需要明说，大家也知道是怎么回事。

（4）店员调岗如何处理工作移交

店员调岗是门店店长根据实际需要，调剂各岗位店员的余缺，将店员从原来的岗位上调离，赋予新的工作岗位，以保证最大化地实现门店的经营目标。同时，合理的店员调配，还能减轻由于长期在同一岗位产生的工作枯燥感，防止店员工作效率降低。

一般店员在同一个工作岗位2~3年调岗一次。在调岗前，店长要根据该员工的工作表现及能力提升情况，合理安排新的工作岗位。而且调岗必须争得该店员的同意，只有该店员对新的岗位感兴趣，才能更快地适应新岗位。

店长在考虑店员调岗时，不要单一地考虑某一个员工或某一个岗位，而要综合地、全局考虑，将店员按不同要求优化组合成班组等小团体，使员工形成协作关系，提高整体效率。如某高档时装店，由于夏季延长了营业时间，从原来的9：00到18：00，延长到8：00——21：00。店长根据营业时间的延长，将全体店员分成了2个班，并提升了两名店员做班长。虽然单个班的店员人数少了，但是由于引进了竞争机制，两个班互相竞争，而使单人的销售量有了大幅增加。

第二篇：是我的兵,跟我走——尚丰《金牌店长提升教程》精彩内容分享

是我的兵，跟我走——尚丰《金牌店长提升教程》

精彩内容分享

店长对店员进行有效管理、工作分派、薪酬制定的主要依据就是绩效考核。通过对店员进行绩效考核，可以了解其在工作岗位上干得怎么样、是否称职、是否达到预定目标、是否可以胜任更高一级的工作，是否需要培训等，以确保店员的工作成果与企业目标保持一致，并以此作为确定店员合理的晋升和奖惩方面的决策。

绩效考核让店员紧跟目标

店长对店员进行有效管理、工作分派、薪酬制定的主要依据就是绩效考核。通过对店员进行绩效考核，可以了解其在工作岗位上干得怎么样、是否称职、是否达到预定目标、是否可以胜任更高一级的工作，是否需要培训等，以确保店员的工作成果与企业目标保持一致，并以此作为确定店员合理的晋升和奖惩方面的决策。

1．行为绩效考核表

项目 行为具体标准 等级 分数

优 良 中 差 极差 1．工作态度主动积极

2．能够准确完成上司的命令 3．工作技巧熟练

4．遵守门店各项规章制度 5．能够承受较大工作压力 6．在工作中经常改进创新 7．对专业外知识及动态了解 8．能独立做出完善的决策 9．思考问题有前瞻性 10．勇于承担责任 11．配合他人工作 12．从不缺勤

13．对本职工作十分了解 14．对公司有认同感 15．与同事相处良好 16．反应敏锐

17．对顾客周到且有礼貌 18．守时

19．商品知识丰富 20．受到顾客表扬

平均分

评估说明：以上每项分为五个等级，优：5分；良：4分；中：3分；差：2分；极差：1分。20项满分为100分。

行为评估表

分数 行为评价 加减金额（基数）90分以上 极好 加500 75~90分 不错 加200 55~75分 一般 不予加减 30~55分 稍差 减500 0~30分 极差 建议辞退

业绩考核表

岗位 业绩考核说明

促销员营业员： 以月度每个人1.5万~2万元营业额为考核基础，超出5000元额度加提1%业绩奖（营业额考核基础根据每个店的实际情况而定）

收银员仓管员购货员： 以综合促销员和营业员考核基础，按当期超出总额度0.5%提业绩奖

店长助理店长： 以综合促销员和营业员考核基础，按当期超出总额度0.65%提业绩奖以综合促销员和营业员考核基础，按当期超出总额度1.00%提业绩奖

2．绩效考核的程序

（1）收集意见

绩效考核前，店长需安排人事部门先观察店员的行为表现或听取门店内其他人观察到的该员工的行为表现，征询该员工所在部门的经理、主管、同事对被考核店员的意见。收集意见是考核工作依照客观事实的依据，是考核的基础工作，需要认真地对待。

收集意见最常用的是“关键事件法”。即所收集的事件资料都是明确而易观察且对绩效好坏有直接关联的。获得这方面的资料来源：

l 工作表现的记录。例如工作中的努力程度、出勤情况以及顾客、同事抱怨的次数、顾客表扬信等。

l 征询与被考核者有来往的直接主管、同事或该店员服务的顾客的评价。力求客观全面。

（2）书面考核

由人事部门发出《员工自我鉴定表》、《员工考核鉴定表》，《员工自我鉴定表》由店员自己填写，进行自我考评，即被考评店员对自己的主观认识。通过自评，可以了解被考评员工的真实想法，为考评沟通进行充分的准备。

《员工考核鉴定表》由其直接主管负责填写，店员的直接主管最了解下属的工作和行为表现，在评估中最有发言权，是评估中最重要的评估者。

员工及各部门主管将填好的《员工自我鉴定表》、《员工考核鉴定表》交人事部门核查。

（3）考核面谈

考核成绩统计结束后，由店长、人事部门、部门主管与被考核店员一起进行考核面谈。主要是告之店员考核的结果及工作岗位调整情况，指出被考评员工的优缺点和努力方向，指导被考核员工改善自己的工作。征询被考核员工对考核的意见和员工的奋斗目标，并要求被考核员工签署确认。

在考核面谈中，往往容易发生被考核员工不认可自己某些缺点的争执。所以，考核面谈前，店长指派人事部门从员工自评与主管鉴定中不一致的地方找出可能产生争执的项目，并对相应内容进行客观广泛的调查，在解决这些争执时，做到有理有据，使被考核员工心服口服地接受考核结果。

出勤管理出勤管理即店长为了最大限度地发挥店员的工作潜力，根据不同时段的顾客流量，安排好店员的工作出勤，使出勤人员的数量及工作性质与顾客流量相配合。安排好出勤人员，能使门店上下各道工序在良好的配合下达到效率化。店长需要对本店客流量做系统的统计，找出客流高峰期及低谷期，在高峰期时安排人数较多的店员服务顾客，而在低谷期可以安排较少的店员出勤。

出勤管理

出勤管理即店长为了最大限度地发挥店员的工作潜力，根据不同时段的顾客流量，安排好店员的工作出勤，使出勤人员的数量及工作性质与顾客流量相配合。安排好出勤人员，能使门店上下各道工序在良好的配合下达到效率化。

店长需要对本店客流量做系统的统计，找出客流高峰期及低谷期，在高峰期时安排人数较多的店员服务顾客，而在低谷期可以安排较少的店员出勤。

例如：有些24小时营业的门店，一般分为早班（7:00~15:00）、中班（15:00~23:00）以及晚班（23:00~次日7:00）。每个班次安排的收银员数量从多到少依次为中班人员最多，早班人员次之，晚班人员最少。对于保安人员的安排恰恰相反，考虑到晚上是案件高发期，所以应该加强晚班的保安力量。

另外还要注意平日和周末、节假日的区别，在平日，客流有明显的高峰和低谷期，而在周末、节假日全天几乎都是高峰期。因此周末的排班表与平日排班表是分别来设计的。

店长在确定了基本班次后，还要根据营业情况确定每个员工上班及休假日期等个体内容，然后按日或者按周来编制收银人员排班表、保安人员排班表等。在排班表中，除了正式出勤人员，还要考虑到店员突发疾病或有紧急事情请假而造成的空缺，适当安排替补人员，以应对突发状况。

店员的工作分配 在第一章店长的角色定位中，我们提到店长的管理者角色、导演者角色两个角色定位。要发挥这两个角色定位，优秀的店长就要掌握如何根据门店的营业面积、经营情况、岗位要求进行人员配备和工作分配，给予员工具体的职责和权利，使店员进入工作角色，为完成工作目标发挥作用。1．门店工作人员配置

店员的工作分配

在第一章店长的角色定位中，我们提到店长的管理者角色、导演者角色两个角色定位。要发挥这两个角色定位，优秀的店长就要掌握如何根据门店的营业面积、经营情况、岗位要求进行人员配备和工作分配，给予员工具体的职责和权利，使店员进入工作角色，为完成工作目标发挥作用。1．门店工作人员配置

（1）根据店面经营情况定岗定编

一个门店需要多少岗位，要根据店面面积大小、经营种类多少、经营货物的性质、门店的档次等合理安排岗位编制。避免盲目录用员工，造成人力资源的浪费及机构臃肿的现象发生。

一项调查资料表明：对于零售超市一般120~400平方米门店，每100平方米配一个员工；400~2500平方米门店每36平方米配备一个员工；2500平方米以上的门店，每28平方米配备一个员工。

而对于饭店来将，则根据安排桌椅的数量及用餐速度来合理分派员工。例如，作为快餐行业的成都小吃，平均一名顾客只要一份饭或菜，而且平均用餐时间仅为10分钟，客流量频繁，消费额少而频次高，所以单位店面安排的员工数量就比西餐厅要多。西餐厅因为客人就餐时间长，每桌消费的饭菜数量多且加工起来麻烦，所以相对来将单位店面安排的员工数量就较少。（2）根据工作量来推算所需岗位

作为店长，首先确定各部门内必要的工作，将这些必要的工作分配到各个部门的员工，然后记录担任者一个月工作所需要的总时间，从而计算出此业务需要多少人。例如，某门店，一天的客流量为1000人，购买商品的客户为30%，1名收银员1天可以接待100名顾客，那么该门店需要设置3个收银员岗位。

再比如，有两家快餐店，面积一样，经营品种一样。但是甲快餐店同时经营着送餐业务，而乙快餐店不经营送餐业务，只经营来店就餐。那么两家的岗位需求也是不一样的。

（3）根据销售指标来确定岗位

店长也可根据总公司确定的门店销售指标来估算需要的店员数目。计算公式如下：

总店员数=总目标销售额÷每人目标销售额

总店员数=总目标利润额÷每人目标利润额

而每人目标销售额和每人目标利润额的制定，需要根据以往店员的平均销售额，再增加相应的比例而确定。例如，某音像店去年一年平均每人月销售额为1万元，今年总公司计划增加销售额20%，可以算出今年该音像店的每人月目标销售额为1.2万元。

2.工作分配的原则

没有不合格的员工，只有不合格的分派。因此，要求店长在分配工作时，要“人适其事，事得其人，人尽其才，才尽其用”。

（1）根据岗位要求选择合适人选

店长在工作分配时，要根据岗位要求选择合适的人选。在安置员工前，要详细了解不同岗位的工作内容、在门店工作中的地位和作用、对店员素质技能的要求等。同时，店长还要尽可能地了解该人选的文化程度、教育水平，掌握该人选的性格特征、气质类型、兴趣所在、工作能力、健康情况，甚至其家庭背景、社会关系，从而把符合该岗位要求的员工安排到适合的岗位上，提高用人的准确性，减少失误。

只有从事喜欢的工作，人的工作效率才能提高。从事一种自己喜欢的工作，工作本身就能给人带来一种满足感，增加乐趣，提高效率。相反，从事一种自己讨厌的工作，工作就成了人的负担，使人从心里抵触、逃避工作，马马虎虎，敷衍了事，给门店经营造成危害。

对于那些大家都不喜欢的苦活、累活等工作，通过给予比较优厚的待遇或提供其他照顾条件，作为员工牺牲个人利益的补偿，尽量使企业的每一项工作都有人愿意干。

某儿童用品店专门经营儿童玩具租赁业务，刚开始为了提高店铺的形象，招聘了大批的年轻的女孩子，还专门定制了漂亮的工服。可是上岗后，频频出现顾客投诉问题。有的抱怨其服务态度不好，有的埋怨一些玩具保护措施没有跟上。后来经过店长的细心观察，他发现这批年轻的女孩子由于从来没有看护过小孩，根本不清楚玩具的什么特性会伤害到小孩子，所以就无从开展保护工作。而且她们对小孩缺乏耐心，尤其是不知道怎么应付哭闹的小孩子。时间一长，就对这个工作起了厌烦的情绪。根据这个情况，店长果断地开除了这批漂亮的女孩子，转而招聘了一批有儿女看护经验，年龄在35以上的中年女性。由于她们熟悉儿童的秉性，工作起来得心应手。再加上她们非常喜欢孩子，充满母性，所以对小顾客特别细心。顾客们的投诉少了，表扬增加了。

（2）工作分配要“求稳不求速”

店长在确定岗位人选过程中，要“求稳不求速”。不要一空出来某工作岗位，就急急忙忙地随便抓个人就上。这样仓促的决定，不仅不利于门店工作的顺利移交，而且会因为人选的不当，而使门店受到不应有的损失。

曾有某超市一个电工突然提出离职，店长没有经过深思熟虑就安排某持有电工证的店员补上这个工作岗位。一天，店内因设备发生故障，造成营业期间的大面积停店。该店员束手无策。造成了重大的经济损失。原来该店员持有电工证书后根本就没有从事过实际的电工工作，再加上时间久远，早以将原来学过的电工知识还给了老师。后来，该店长被总公司以失察的原由被罚一个月奖金。

因此，店长在最初安排时，一定要做大量的调查准备工作，还要对员工在新岗位的工作进行一定时间的试用，通过试用来考察员工使用是否恰当。经过试用，证明胜任的员工，应当保持一定的稳定性，不要轻易调整他们的岗位。

（3）岗位合理搭配，使“1+1>2”

门店的每一个岗位都不是孤立存在的，将各个岗位的员工适当组合，能够释放出比单个员工简单相加更大的能量，而员工组合不当的群体，工作绩效还比不上个人成绩的简单相加。店长在安排员工时，应优化组合，形成员工能力的互相补充，人才结构科学化，相互配合，建立良好的人际关系，促进组织内的团结协作，提高工作效率。

有一次我在中关村的家乐福购物，在收银处等待结款时，发生了一件事情。A道的收银员发现一个货品的条形码不全，需要糕点促销人员的帮助。糕点促销员离她的收银台很远，只见她张张口，喊出来的声音非常小，糕点促销员根本听不见。而她喊了两声就脸红了，不好意思在这么多顾客的注视下再喊了，可她又不能离开收银台去找促销员。顾客都等得着急了。此时紧挨着的B道收银员空出手来，一手拿过那个糕点，扯着脖子，挥动手臂，大喊两声“蛋糕、蛋糕”，声音很洪亮，一听就是个性子直爽的女孩。糕点促销员立马听到有了回应。事情解决了。B道收银员又开始麻利地收银了。可见性格互补的员工安排在一起，能解决一些意想不到的难题。

另外在岗位搭配上，还要考虑性别的搭配，俗话说“男女搭配，干活不累”。

3.工作分配的方法

店长在进行工作分配时，要根据本企业的企业文化，采用合适的分配方法及步骤。不能简简单单地把店员叫进办公室，一说了事。科学的工作分配，可以让店员产生岗位责任感、岗位优越感，起到有效的激励作用。

（1）先培训后分派

当店长决定委派某店员接受新的工作分配前，需首先确认该店员是否有胜任新工作岗位的能力。如果不胜任的话，那这个工作分配就是不成功的。所以在工作分配前，要对该店员进行新工作岗位的技能培训，培训合格后再上岗。

正式分配工作时，店长需要求人事部门向该店员颁发正式的聘书，聘书要求写明岗位名称、工作内容、工作职责、工作权利及义务、考核方式、奖惩措施及聘用时间。以便使该店员明确了解自己的责任及任务，明明白白上岗。

（2）委任制分配法

委任制是店长直接任命员工担任相应职位的制度。该方法一般是人员较少的店面所采用。

委任制的优点：程序简单、权力集中、指挥统一、效率高、省时间。

委任制的缺点：容易因店长个人的好恶，而出现“任人唯亲”的现象；或因店长本身的视野与精力的限制，而造成在没有全面了解下属的情况下错误委任的现象。

弥补方法：委任前，采取公示制度，在公示期内，任何店员都可以采用匿名或者实名的方式，向店长提出疑义。如果有疑义，店长将根据情况进行调查后给出处理意见。如果在公示期内没有疑义，则委任正式生效。该方法可以使全体店员参与决策，群众的眼睛是雪亮的，从而弥补店长的失误。

（3）选任制分配法

选任制是由门店中的店员通过选举的方式来确定由谁担任某一职务的店员使用制度。该方法一般是人员较多的大店所采用。选任制的优点：能够较好地反映大多数人的意愿，增强被选举店员对广大店员的责任感。

选任制的缺点：不适宜在很大的范围内实行，因为企业规模太大，员工彼此间很不熟悉，选举盲目；选举容易流于形式，多数跟着走过场。

弥补方法：一是参与选举的员工范围要控制在有效的范围内，避免流于形式；二是建立选任试用期制度，被选任的店员，需结合试用期的表现，综合评定后，才正式聘用。

（4）聘任制分配法

聘任制是门店店长采用招聘的形式确定任用对象，并与之签定劳动合同的店员使用制度。

聘用制的优点：在合同期内比较稳定，便于管理。

聘任制的缺点：程序比较复杂。

弥补方法：在招聘过程中，除接收应聘者简历，以面试方法来确定任用对象外，店长还需发动全体店员，来推荐优秀人才。因店员对门店工作熟悉，了解工作岗位的具体要求，由于自身的责任感，一般会尽心推荐合适人选。另外被推荐人与店内店员相熟，店长可以对被推荐人的背景及工作能力进行深入调查，不会被表面现象所蒙蔽。

（5）考任制分配法

考任制是门店通过公开考试来评价员工的知识与才能，并依据考试成绩优劣录用各种人员的店员使用制度。

考任制的优点：具有明确统一的标准，公开竞争，机会均等，体现了成绩面前人人平等的公平原则，在大的范围内选拔人才，可以克服委任制、选任制和聘用制的主观性弊病和选拔视野狭窄的缺陷，并可以激励员工努力学习业务知识。

考任制的缺点：很难正确把握员工考试成绩与实际能力的关系，店员的道德素质无法通过考试来判断。考试成绩只适合于测评员工专项技能。弥补方法：考试需分为笔试成绩及业务成绩两种综合考虑，一般采用满分加权制。满分均为100分，其中笔试成绩加权为0.4，业务成绩加权为0.6。例如，甲店员笔试成绩60分，业务成绩80分，则他的加权分数为：60╳0.4+80╳0.6=72分。乙店员笔试成绩80分，业务成绩60分，则他的加权分数为：80╳0.4+60╳0.6=68分。4.科学进行工作移交

工作移交涉及到店员的晋升、离职、调岗、降职等因素造成的店员之间的工作移交问题。店长在进行工作移交的时候，同样要遵循“稳”的原则。按照所要移交的岗位要求，合理选择移交对象，争取移交后，岗位保持相当长时间的稳定性。另一方面要保证在工作移交的同时，要照顾到全体店员的情绪，不要造成店员的恐慌或嫉妒。

（1）店员晋升如何处理工作移交

店员晋升，是由于该店员的优秀工作表现被提拔到更高的工作岗位，担任更关键的工作岗位或者是担任更高的领导职务。对优秀店员进行晋升，可以从不同方向激励店员，对所有店员都具有积极示范作用。

首先，在店员正式获得晋升前，店长要将该店员获得晋升的理由张榜公布，并标明一个月的公示期，在公示期内，任何店员都可以采用匿名或者实名的方式，向店长提出疑义。如果有疑义，店长将根据情况进行调查后给出处理意见。如果在公示期内没有疑义，则晋升正式生效。

然后，店长需安排全体店员参加“正式晋升仪式”，在仪式上可安排该晋升店员的就职演说，如果是关键的店员，还可以邀请总公司的高层领导亲自到场祝贺，以表明总公司对该员工的重视。这个仪式可起到三个作用。一，晋升店员将受到鼓舞，树立责任心；二，对其他店员起到激励作用，激励他们奋发向上，争取下一个晋升的是自己；三，正式晋升仪式，有助于在店员中树立该晋升店员的权威性，方便该店员行使新的工作权限。在正式晋升前，该店员和其他店员是平等岗位的同事，而晋升后，原来的同事成为了他的下级，因此需要安排这样的一个权威的晋升仪式，来帮助该店员树立官威，方便以后工作的开展。

（2）店员离职如何处理工作移交

离职人数保持在正常范围内，可以促进门店吸收新生力量，保持员工队伍正常的新陈代谢。但辞职人数超过正常范围，特别是优秀员工提出辞职，会严重影响门店的经营，对门店的发展极为不利。

店员离职有两种情况，一种是员工主动辞职，另一种是员工被辞退。无论是哪一种情况，店长都要做到心中有数，了解店员离职的真实原因，根据不同原因采取不同的工作移交方式。

如果店员是由于个人原因、健康状况、家庭原因或其他单位用高薪吸引而离职，只需要在该店员的本部门内进行人事通报即可，一般通报的原因只需笼统写明因个人家庭原因而离职即可。一般情况下，店长还需要准备一个小型的欢送会，为店员们留下一个和平离职的印象，消除对其他店员的不利影响，增加门店的人情味。

如果店员是由于在工作中表现不好，违法劳动纪律，服务态度恶劣，经常与顾客吵架或损害消费者利益，不胜任本职工作而被辞退。此种情况就需将该店员的不良表现公示出来，起到警告及杀一儆百的作用。

（3）店员降职如何处理工作移交

店员由于能力不足，无法胜任其岗位要求，或身体健康状况欠佳，不能承担繁重工作，须从原来的岗位降低到另一个责任较轻的岗位，以免妨碍门店任务的完成。降职给店员造成了极大的心理压力，如果处理得当，可以促使该店员更严格地遵守规章制度，更积极地去提高工作技能。如果处理不得当，则可能使该店员颜面受损，破罐破摔，或者存心与门店过不去，而使门店造成不该有的损失。

优秀的店长在处理店员因降职而引起的工作移交时，一般要掌握两个方法。一，对于该降职店员本人，要单独将该店员叫到自己的办公室，严厉地指出他的问题，公布对他的处理意见，要求他在新的岗位上好好表现，争取早日晋升到原来岗位或者更高岗位，为该店员保留颜面。二，对于其他店员，只需通报该店员工作调整即可。其他店员对该店员的表现是很清楚的，因此不需要明说，大家也知道是怎么回事。

（4）店员调岗如何处理工作移交

店员调岗是门店店长根据实际需要，调剂各岗位店员的余缺，将店员从原来的岗位上调离，赋予新的工作岗位，以保证最大化地实现门店的经营目标。同时，合理的店员调配，还能减轻由于长期在同一岗位产生的工作枯燥感，防止店员工作效率降低。

一般店员在同一个工作岗位2~3年调岗一次。在调岗前，店长要根据该员工的工作表现及能力提升情况，合理安排新的工作岗位。而且调岗必须争得该店员的同意，只有该店员对新的岗位感兴趣，才能更快地适应新岗位。

店长在考虑店员调岗时，不要单一地考虑某一个员工或某一个岗位，而要综合地、全局考虑，将店员按不同要求优化组合成班组等小团体，使员工形成协作关系，提高整体效率。如某高档时装店，由于夏季延长了营业时间，从原来的9：00到18：00，延长到8：00——21：00。店长根据营业时间的延长，将全体店员分成了2个班，并提升了两名店员做班长。虽然单个班的店员人数少了，但是由于引进了竞争机制，两个班互相竞争，而使单人的销售量有了大幅增加。

第三篇：打造金牌店长

打造金牌店长

如今零售业纷纷崇尚“终端为王”、“渠道为王”，众所周知终端的最高领导是“店长”，所以要想真正抢占终端、占领渠道“店长”是极为重要的。在这里，我以店长的日常工作为出发点，解析如何做名名副其实的“金牌店长”。首先我们要充分了解店长的基本含义，店长是公司所有员工服务的对象，公司所做的一切都是为了能让你们在各卖场中充分发挥，激情演绎个人职业技能；也可以说公司是你们的后勤服务部。

整体讲店长是指具有领导能力、市场分析能力、财务核算能力的高级营业员。所以我们敢说：店长是一个珠宝店的灵魂，缺少灵魂的珠宝店是不可能盈利的，也是不可能长期存在的！

做一个好的营业员：

首先，做店长的前提是能做一个好的营业员。掌握相对比较全面的珠宝专业知识和销售技巧，能准确的处理在销售工作中遇到的各类异议和投诉个案。在日常工作中店长要经常加入到柜台销售工作中去，除了能销售货品还要能够对营业员的销售工作做出指导和示范，店长的销售业绩要直接参与到营业员的业绩评比中去。

做一个好的领导：

在一个店铺里面，店长就是最高领导；除了要指导营业员的销售工作外，还要负责管理店里的所有营业员，保证她们能够调整最好的心态投入到工作中去。店长是营业员的直接领导，有明确的上下级关系，没特殊情况不可以跃级反映情况。

工作范围：

1.对下——管理店里的营业员

2.对上——直接和总公司的相关管理人员沟通

——直接和商场管理方沟通

具体职责：

1.制定店里的管理制度和相应的奖惩制度；

2.协调营业员之间的关系和关心她们的日常生活，使她们能在工作保持最佳状态；

3.记录营业员的出勤情况和监督她们做好周、月总结报告；

4.以身作则自觉遵守店里的相关规章制度，不搞个人特殊化，管理工作中能一视同仁；

5.及时向营业员传达总公司的指示和向总公司报告店里的新情况且提出解决新出现问题的建议；

6.收集和总结身边同行的动向和新的市场策略，及时向总公司相关人员报告。做一个好的市场调查员：

在日常的工作环境中，我们的身边往往会有很多的同业竞争者；因此作为店长应该积极主动的去调查、掌握他们的情况向总公司企划部作出总结报告，做到知己知彼。

1.调查了解竞争对手的新产品更新速度；

2.调查了解竞争对手的促销策略，和新的服务举措；

3.调查了解竞争对手的销售业绩；

4.每周填写一次周报表，内容为：该店的问题阐述、需要总部解决的事项阐述、竞争对手的营销策略或活动汇报、款式销售排行比较等„„

联系对象——企划部

做一个好的市场营销策划师：

在日常工作中，在了解竞争对手的相关销售策略后，积极和总公司企划部联系，制定对路的适合当地销售氛围的营销策略。

1.制定初步的促销策略交与企划部审核通过；

2.制定初步的广告投放策略交与企划部审核通过；

3.提出货品的定价方案；

4.在荬场与管理方争取更好的广告位和更多的有利于公司的优惠政策；

5.广告位的选择及维护、媒体的受益人群调查及选择，监督商场广告、对总部委托商场的广告进行跟踪核实。

联系对象——企划部

做一个好的采购员：

店铺是展示公司产品最好的窗口，也是顾客了解、选购公司产品的直接场所；所以在货品的选择和柜台摆放方面极为讲究。

1.在当地顾客购买、询问货品的时候，总结出那些款式最适合当地顾客的偏好及所在卖场的特点；

2.将所得信息记录在案，然后直接反馈给公司接单部门；

3.将每次刚到的新款产品摆放在柜台最易被顾客发觉的地方，货品的摆放最好也要尽量的迎合当地顾客的审美观；

联系对象——版房及展厅

做一个好的财务员

（一）：

入库流程：公司来货应及时验收，核对实物与进货单、实物与标签、进货单与标签，三者相同。

销售流程：

1、在销售过程有顾客退货的要开红色退货单，经顾客签字确认后月底随进销存报表一起寄回公司(如有内购的不再作退货，在月报表下方另行反映)。

2、各分店在销售吊坠时应把随货赠出的18k链单独秤重，并把重量写在销货单上。如有销售出的18k链换货的，需要开红色退货单，注明退回18k链的重量、吊坠的销货单号及条形码。从2005年11月底各分店盘点时，把吊坠上的18k链秤重后做18k链盘点表，随货品报表寄回公司。

3、各店铺在有促销活动时应及时做好活动期间销售记录。开展赠品活动时还应做好礼品发放登记，活动结束时将登记表、剩余赠品及销售记录一同寄回公司。

4、各店铺每天向各自分管人员汇报前一天的销售台账。

5、各店铺当月发生的内购款、修理费应及时寄回公司。

盘点结帐流程：

1、各店铺报给公司的报表应和各商场财务的结算日期一致，即商场每月25日结账的，给公司的月报表截止日期也是25日；商场每月30（31）结账的，给公司的报表截止日期也是30（31）日。各店铺在每月盘点完成后三天内寄出报表及各种盘点表（以不延误下一步工作为限）。

2、各店铺当月进、退货单，考勤、销售表、货品维修单、各种费用单据随报表寄出，工资提成发放表在下月5日前传真到公司。

3、各店铺月底盘点应把首饰盒、18k链、赠品一起盘点，赠出的首饰盒、18k链、赠品和当月的销货相符。各种盘点表随报表一起寄回。

4、各店铺发生的修理费应按公司要求做好登记，办公费等费用要在原始单后写出具体明细，交通费应在原始单后注明事由。所有会计资料都属公司所有，任何人不得私自带走。如有营业员或店（柜）长离职，须留下会计资料并办好交接手续。

做一个好的财务员

（二）：

最大限度的降低货品库存量：

众所周知货品库存量就等于现金的积压量，如何让公司的现金能够灵活的运转起来对公司的发展极为重要；所以作为店长我们要求除了能够下定单还要可以有的放矢的敢于撤回滞销货品。（根据银行利息来计算货品积压带来的损失）产品效益最大化：

合理的运用卖场销售渠道，更多的收集周围消费信息、把握当地时尚走向；使我们的产品能够最大限度的引领时尚而不是追赶潮流，给原本平凡的产品赋予更多的时尚文化，带来意想不到的经济效益。（举例：“非典”时期的高价醋和抢手板蓝根）

做一个好的总结分析员：

一个好的营销大师绝对也是一个好的总结评估师，总结可以发现老问题、制定新计划。所以我们要求店长必须做好总结，店长的总结资料来源营业员的总结；故我们提倡总结、要求总结。

总结要点：

1.是否有正确领会公司企划部的营销工作精神；

2.学习和借鉴本公司其他店铺甚至同行的营销经验；

3.分析以往的各类报表，找出销售曲线的变化规律，探究起原因；

4.收集同业者的基本面的现状；

5.研究该区域的市场竞争现状与发展趋势；

6.充分听取营业员的意见和建议

第四篇：金牌店长培训

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金牌店长培训

金牌店长培训

众卓咨询郜杰讲师分享： 前言：

1.开不开店看老板，赢不赢利看店长 2.一个犹豫不决的店长让店关门大吉 3.店长即是家长，又是导演 4.如何确保门店业绩持续增长 5.如何提升店面人员销售技能 6.一店之长，如何成为“镇店之宝”

竞争加剧，您的店准备好了吗？您是称职的店长吗？

一、店长在企业扮演什么品？

半成品

精品

废品

毒品

二、管理者在组织中的角色：

1、是解决问题的专家；

2、是领导的助手；

3、是团队的领导；

4、是其他管理者的伙伴；

5、从此别人不是在因为你自己的工作来评价你，而是根据你的部下，同事，上级其他人来评价你；

6、从此你的价值不在于做过什么，而是在于你达到的目标；

三、认识店长的管理工作

一、门市成败的灵魂 1．主孰有「道」 2．将孰有「能」 3．天地孰「得」 4．法令孰「行」 5．兵众孰「强」 6．士卒孰「练」 7．赏罚孰「明」

二、珠宝店长的八项工作重点 1．企业代理人 情报收集者 2．调整者 传达者 3．指导者 管理者

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4．保全者 活动者

三、珠宝门店店长应具备的六种能力.参与培训分享：I8538II3O75 1．优良的销售技能 2．商品的了解

3．圆融的处理人际关系 4．促进组织内良好沟通 5．领导力 6．危机处理

四、珠宝金牌店长如何管理人 1．门店管理者的四种类型 2．提升对人领导力的五项技巧 3．强化表达能力五重点 4．收心法则六重点 5．带动部属五原则 6．人效考核

7．目标管理六大原则 8．目标管理SMART原则 9．如何为导购员设定目标 10．如何处理导购员常见矛盾

四、如何让别人做好你想做的事情

什么样的店长最受欢迎 ：

综合素质强：公平、公正、幽默、激情、新和力强、专长、专业知识、热情、有目标感、威信、责任心、有修养、有形象、性格稳重、公私分明、心态好积极向上；意见被尊重

管理的范围：

人员管理：角色管理 激励 沟通 员工职业生涯引导

团队管理：建立有效的工作网络

组织

目标管理：计划管理

授权

时间

绩效管理：在职辅导

解决问题

绩效评估

五、店长应具备的心态

积极：坚持目标，面对挑战，渴望成功

耐心：能做重复枯燥，对营业员耐心指导，内心关怀营业员

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培训合作 O37I 8888 I67I 包容：允许营业员犯错

开朗：保持笑容，笑容是复制出来的，微笑是沟通的开始

六、精英店长的基本素质

责任心

公平

公正

谦虚

心态积极、稳定

耐心、细致

幽默感

丰富的店铺地运作经验

七、精英店长的能力要求精

组织管理 能力

执行

能力

沟通

能力

培训

能力

策划

能力

发现问题和解决问题 能力

八、管理分享

上司对下级（店长）管理勇力评核的三个重要着眼点

公信能力：是否能获得部属的信赖（人格魅力）

激发能力：是否能激发部属的工作欲望

领导能力：领导和统筹团队

无论你在什么行业，要成为行业的领导者，你就永远要比竞争对手多走一步，做好一点点！

——李嘉诚

九、店铺人事管理的重点：

1、考勤的控制与安排；

2、销售激励；

3、树立团队精神；

4、合理安排下属工作；

终端人员观察点：

看人知心

看品行

看习惯

看技术

看执行

什么人员值得培养：

心态

积极正面

目标

明确的目标

效率 时间管理

学习求知欲望 会

行动力

十、上司对下级主管能力评核三重点：

公信力；

激发力；

领导力

十一、员工培训与辅导

执行

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新员工的培训与辅导 ：让新员工尽快熟悉工作场所，了解公司相关规定，店铺各项 工作程序和操作方法，了解销售目标达成的意义和方法，产品知识，销售技巧服务技巧等方面的培训。

十二、培训目标和效果

1.学习到基本的黄、铂金及镶嵌类珠宝、翡翠知识

2.教会店长如何组建具有战斗力的销售团队，并进行有效管理 3.教会店长如何做好店面日常货品管理工作 4.教会店长做好门店促销技巧 5.教会店长做好人员管理

6.教会店长处理客户投诉、公关应对 7.掌握有效沟通的方法和技巧

8.教会店长如何做好客户服务管理工作

9.教会店长实战的销售技巧，并教会店长如何培训导购员，让每个导购员提升30%以上的业绩

十三、常规服务目标执行

营业过程中的服务标准：

1．营业前、营业中、营业后的操作规范和就应对要领

2．服务7步曲

3．VIP服务

关注重点：持续不断地按标准执行

如何有效管理与维护VIP顾客

风向标的功能：

VIP能明确反映出现时客人的情况，例如客人的：年龄层、消费力、消费习惯等等。

建立健全的VIP系统以后，我们就能从这些宝贵的数据中了解我们的客人，从而更好地指引品牌下一步的营销方向：

提高销售的作用： VIP属于品牌的稳定客群，利用VIP 这群稳定的客人，可以高 设立一些针对性的促销运动；或通过短信，电邮，活动等品牌文化的渗透，提高VIP的二次购物率，从而提高 销售。品牌服务的延伸：

VIP系统可以将品牌资讯，动向及时传递给客人，让客人更了解品牌的定位，风格，产生认同感和忠诚度；

VIP服务

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如何向我们的客人推介VIP卡？（开卡）

如何持续保持VIP的回头消费？（回归消费）

如何提高VIP的销售占比？

如何分级别管理我们的VIP？（准VIP 普通VIP 星级VIP）VIP的服务标准如何？（语言、肢体语言、标准服务用语）

如何让VIP 感觉我们品牌对她们的礼遇？（信息平台、节日问候）

如何设计VIP个性化服务项目？（除了卡折外？）

如何推动VIP购买？

跨品牌、跨行业VIP服务共享体系运作如何？

重要VIP活动设计

十四、深耕化的售后服务

1.成本观念V.S投资观念 2.销售观念V.S服务观念 3.售后服务多元化、公益化 4.案例分析：VIP顾客分级的运用 5.案例分析：消费潜能 6.案例分析：消费周期 7.案例分析：消费习惯 8.如何看待与应用VIP会员卡

在其他促销活动中，

第五篇：金牌店长的角色定位

金牌店长的角色定位

店长作为店铺的主角，首先要认识自己的角色定位，才会明确自己的工作 范围和职责。

店长就是管理者——什么是管理？

管理——就是安排他人把您想做的事情按质按量地、圆满地完成。代表者

店长将代表公司，把企业文化传给店里的同事．代表公司与顾客进行沟通，处理客户所遇到的问题．代表公司和所在地的商场进行沟通和协调，让店铺在商场运作的过程中获得更多的支持同时，店长也代表所销售的品牌，品牌的文化和资讯都要通过你去传递给终端消费者．

经营者

店长需要把自己当作一个店铺的老板去负责店铺的经营，完成公司下达的各

项营业目标。例如，公司有一些库存的隐患，店长应该主动寻求促销推广的方法，帮助公司更好的消化它们。

同时，还应该了解其他竞争品牌的销售情况、货品优势和推广活动，把这些资

讯及时反馈给公司，一起商量并及时推出应对措施。这样才能在各品牌都进行推广活动时，保持自家生意的良好业绩。

管理者

店长要负责他所在店铺的日常运作管理，包括员工的排班等等，你应该根据

各个员工的长处来安排工作和工作流程，要及时督促员工执行公司错售的策略，如新到货品及时出样，库存管理等。对于店铺盘点以及销售的报表，店和店之间出现的交叉货，要有一个合理的安排，检查店铺的货品是否有缺色、断码并及时进行补充。

另外，还有货品的展示、陈列和维护．根据公司对货品展示方面的要求，店长

要用标准化的陈列手法及时安排每次新到货品出样；根据销售状况进行及时判断并督促店员做好货品的防盗工作；对店铺卫生，包括灯光、试衣间设备是否完好无损

等做好管理；最后还要学会很好的处理顾客的投诉．如在一个下雨的天气里，外面的温度已经让人感到了些许凉意，店长是继续让裙子和短袖这样的样衣挂在店里的橱窗，还是展示出让人感觉更温暖的服装呢？也许有的店长会说，这个时候，秋季的服装还没有上货呢。但有聪明的店长会把仓库里春天的服装挂了一些出来，觉也

受到了欢迎，在当天取得了不错的销售成绩。

引导者

店长需要建立一个良好的合作团队，来帮助宜已完成业绩，要把自己当作老

板一样，对店员非常爱护，在要求别人的时候，自己也一定要做到，这样才能很好的领导别人．如果店长自己的工作态度散漫，且光说不练的话，下属对其的信赖感也会大大降低。

成功店长70%靠BQ，30%靠 IQ1、是否了解周围人群的性格、喜好、特点

2、是否能影响或感染他人

3、是否拥有自我意识：了解自己，方能将潜能发挥到最大

4、情绪拉制与管理：控制自己方能控制命运

在您成功的道路上，您最大的敌人实际上并不缺少机会，也并不是

资历的浅薄。成功的最大敌人就是缺乏对自己情绪的控制。

5、自我激励，永不放弃

6、顾全大局不要只为自己个人的利益而去做事

教导者

如果想让员工在公司有长久的发展，则必须要让员工有一个良好的成长，这

就要求店长还应是一个优秀的教练，能够把自己的知识和经验及时的教给员工，帮

助员工在销售等各方面不断进步，员工才有可能为企业创造更多的价值。因此，一

个成功的店长必然是一个不断的学习各项业务知识，做到事事领先，拥有丰富的管

理经验和专业知识并愿意与员工分享的优秀教练。

培养积极心态

有些人与生俱来就会运用积极心态和黄金定律，使其成为成功的原动力；

而另一些人则必须经过学习才会使用这种动力。

执行者

做一个极其个人权威的店长

1、权力不是老板给的，而是店长自己争取的。

有的店长常常抱怨老板不给自己管理权限，大事小事一手抓，所以其

工作难以开展，其实权限不是老板给的，而是自己争取的。一般来讲，店长刚

上任的时候，老板都会给与最基本的权限，随着工作的开展，其权限便可能会

发生变化，而变化的原因都是因为店长自身。

比如店长在生意非常繁忙的时候，批准了一位员工一个不太重要的事

假，那么老板就可能会收回店长批准请假的权限；屡次在合适的时侯对滞销款

进行合理的促销建议，并取得了良好的成效，而且在后期加以总结和回报，那

么老板就有可能给予直接的降价促创的权限等。

从某种意义上来说、店长权限的范围可以看出其工作的主动性、对事

物的判断能力和决策能力、敢于承担责任的胆识等。所以，如果店长想获得管

理的权限并让员工认为店长的话能做主，就必须靠自己的行动主动去争取。

2、领先的专业技能是树立个人权威的基础

在很多时候导购不服从店长的管理是因为店长的专业技能不强，甚至还不

及导购。店长从事店铺一定的决策性工作和管理工作。同时拿着比店铺员工高的薪水，所以在老板和其他员工眼里，对店长的要求本身就要更高一些。如果

店长的陈列不及导购，叫导购调整卖场的陈列时就会显得很无力；如果店长的销售能力强于导购，与导购说销售技巧，就很难让人接受；如果店长的协调能

力不强时，就很难让人信服......因此，店长必须具备强于店铺里其他员工的专业技能，特别是综合能力方面，否则就很难服众。

3、个人魅力是树立个人权威的最坚实的利器

作为店长该如何形成自己的个人魅力呢？主要有以下几点

①做到事事领先

②宽大的脚

③敢于承担责任

④真诚的关心员工

⑤不断的激励员工

⑥调和员工之间的矛盾

因此，作为一名合格的店长，首先要以身作则，用人格的魅力和实际行动来带领员工们，以主人翁的态度，严谨的工作作风，塑造良性竞争的工作范围，激励员工为了店铺的明天齐心协力，同舟共济。