工程项目经营管理方案范本

第一篇：工程项目经营管理方案范本

XXXX工程有限公司工程项目经营管理方案

一、指导思想：

XXXX工程有限公司对所有工程项目推行方案管理，对不同形式的工程项目采取最佳的经营管理方案，无论采取哪一种方案，均需通过董事长决定，方案管理是外树形象，内创效益是唯一选择；按章办事，各负其责，是方案管理的精髓；各部门之间相互配合，上下级之间一级对一级负责，是方案管理的核心；方案管理是企业生存、发展的基础，是公司全员工程项目经营管理的操作规程。

二、方案类型：

XXXX工程有限公司的工程项目经营管理方案共有四种类型：直管式；包干式；大包式；联营式。

1、直管式:这种方案是公司对工程项目直接进行经营管理，它适合于工程项目建设规模较大，施工难度较高，工艺流程较复杂，并有较丰富的经济效益潜力，这种管理模式是工程项目管理的重中之重，公司及所属部门的每个管理者，都有可能参与管理。它直接运用公司资金、消耗公司材料、使用公司设备，管理水平的优劣直接影响公司的兴衰。直管式是公司永远的选择，即使公司将来发展壮大到一定规模也不能放弃这种管理模式。它能将公司每位员工直接推向建筑市场，要求公司员工不断学习新工艺，新工法，以适应建设技术的发展，给每一个管理者提供锻炼和施展才华的机会，给公司决策层和管理层提供建筑市场行情的第一手资料。是企业立于不败之地的具体保证。但是它不宜全面采用，以不超过总量30%为宜。

2、包干式：是公司将工程项目以造价包干交项目经理经营管理的一种模式，这种工程项目一般是结构类型不复杂，项目经理有着对同类型工程项目较为丰富的施工经验，它便于展开量、本、利分析，由于公司直接对工程项目注入资金，公司不可能以包代管，它的实质是公司和分公司都参与管理，它是避免以包代管的最佳选择，也是直管式的一种补充形式。这种方案，应是逐步推广的较为普通的形式。

3、大包式：是公司将工程项目承包给项目经理经营管理，项目经理按总造价的百分比向公司交税费的一种管理模式，也是目前较为流行的一种承包方式，当公司管理人员较少、资金周转率较低时可采取这种模式，但是这种模式有着明显的缺点，它容易形成以包代管、调动不灵。

4、联营式:是公司同具有一定施工能力的单位或个体对工程项目采取联合经营管理的一种模式。这种管理模式便于发挥社会力量、知名人士的积极能动性，是增加公司产值、利润的最有效的补充手段。它的缺点是由于公司与联营者是一种较为松散的管理关系，是容易形成调度不灵，有令不行，个别素质较低者容易给公司造成负面影响。因此应慎重选择合理的经营对象，这种管理模式在公司的整体经营管理中不应占太重的比例，仅仅作为一种有益的补充。

三、方案实施：

1、工程项目经营管理方案，必须经公司批准，总经理发布实施。

2、管理成员应按各自分工或总经理委托做好方案的实施工作，并对总经理负责。

3、各部门根据不同的方案编制出详细的管理方案或工作细则，按方案的要求把本部门的工作做好，并对总经理复责。

4、各个岗位的管理人员必须按方案的要求，服从管理，在岗尽职，对自己的领导部门负责。

5、每一位管理者，都应注意收集方案在实施过程中出现的新问题，探索新的最佳方法，向公司报告实施过程中存在的问题和矛盾，便于及时修正和改进，使工程项目管理方案始终保持在先进、合理、高效的运行状态。

四、方案细则： 一）、直管式

1、总经理直接行使工程项目的经营管理权、受委托人要对总经理负责。

2、项目经理是工程项目第一负责人，项目经理原则上通过投标、竞争上岗，特殊情况由公司研究可任命产生。

3、企业营销部负责制定项目经理目标责任书并负责监督实施；项目经理目标责任书，由总经理、项目经理签字后生效。

4、企业预算科负责编制真实、可靠项目工程预算书，预算书必须具有可操作性，不得出现偏差，如有变更应及时调整，它是供应科编制材料消耗计划、资金运用计划的重要依据，预算科对总经理（或委托人）负责。

5、工程管理部根据工程合同内容，编制出切实可行的施工方案，依据项目经理目标责任书的规定，对工程质量、安全生产施工进度，3 行使管理权，并对公司负责。

6、供应科依据预算科提供的项目工程预算书，负责对所有消耗材料的寻价、购买、运输、保管、发放、实施管理、杜绝一切跑、冒、滴、漏行为，要编制详细的材料消耗计划，及相应的管理方案，报总经理（或委托人）批准后实施，供应科对总经理（或委托人）负责。

7、供应科依据工程管理提供的施工方案，预算科提供的项目工程预算书，编制资金运用计划，报总经理（或委托人）批准后实施，供应科对总经理（或委托人）负责。

8、办公室应制定出项目部的保卫、执勤、看管等后勤人员工作细则，并不定期检查工作，办公室对总经理（或委托人）负责。

9、项目部的所有管理人员，除对项目经理负责外，应按各自的工作性质对公司的管理部门负责，具体为：技术员对企业发展部负责。质检员、安全员对工程管理部负责。材料员、保管员、会计员对供应科负责。保卫、执勤、看管、伙房等后勤人员对办公室负责。二）包干式

1、包干式：是指公司将工程项目以造价包干交给项目经理经营管理的一种模式。

2、根据工程项目的具体类型，结合公司的资金周转状态，通过公司充分论证，工程项目可采取包干式，公司内部招标的方式确定中标项目经理。该工程项目由项目经理负责具体实施，项目经理对总经理负责。

3、公司有对包干式工程项目全面管理的权利。

4、项目经理负责组建项目部班子，项目经理是工程项目第一负责人，项目经理对公司负责。

5、预算科要编制出真实可行的工程项目预算书，报公司研究通过，作为造价包干的重要依据，预算科对总经理负责。

6、企业营销部按照公司批准的中标价，制定工程包干合同，并对负责监督实施，工程项目包干合同由公司总经理同项目经理签字后生效。

7、工程管理部按合同约定，编制切实可行施工方案，严格对工程项目的工程质量、安全生产、施工进度进行管理。工程管理部编制的进度计划是供应科编制资金运用计划的重要依据，工程管理部要对分管生产的总经理负责。

8、供应科按照工程项目包干合同，依据工程管理编制的施工方案，编制出资金运用计划，包总经理批准后由财务科实施。工程进度款必须严格按工程管理部提供的形象进度进行拨付，供应科对总经理负责。

9、供应科应及时掌握工程项目的材料消耗情况，发现问题及时纠正，编制出包干式管理的材料管理方案，真正起到宏观管理和监督作用。

10、项目经理要有能力协调好各业务主管部门、建设单位、周边社区环境的工作关系，确无能力协调解决时，由公司领导出面解决，所发生的一切费用由分公司承担。

（三）大包式

1、大包式：是将工程项目承包给分公司经营管理，分公司按工程项目总造价的百分比上缴公司利润的一种管理模式。

2、经公司研究通过，工程项目可采用大包式，公司通过内部招标的方式确定招标项目经理，该工程项目由项目经理责具体实施，项目经理对总经理负责。

3、项目经理对大包式工程项目全面管理的权利，并对总经理负责。

4、项目经理负责组建项目部班子，项目经理是工程项目的第一负责人，项目经理对公司负责。

5、预算科负责编制工程项目大包合同并负责监督实施，工程项目大包合同由公司总经理与项目经理签字后生效。

6、工程项目管理部要协助项目经理编制切实可行的施工方案，严格对工程项目的工程质量、安全生产、施工进度进行管理，工程管理部对总经理负责

7、财务科要按照合同约定，及时收取项目经理应缴纳的各项税费，若不能及时收取，须经书面报告总经理说明原因，无正当理由，出现抗交、拖交、少交税费时，财务科应书面提出处理措施，报告总经理，财务科对总经理负责。

8、项目经理应有能力协调好各业务主管部门、建设单位、周边社区环境的工作关系，确无能力协调解决时，有公司领导出面解决，所发生的一切费用由项目经理承担。

（四）联营式

1、联营式：是指公司同有一定施工能力的单位或个人，对工程项目采取联合经营管理的一种模式。

2、联营者必须具有一定的经济实力、有成熟的施工管理经验、社会信誉较好，服从公司管理、能够独立承担债权债务，不给公司造成任何负面影响。

3、联营式的工程项目，公司采取较为松散的管理方式，以收取联营者按契约应交费税为主要目的。根据工程项目的实际情况，对联营单位或个人可设立分公司，也可设立项目部。

4、经公司批准，营销部负责编制联营合同，由公司总经理同联营者签字后生效。

5、公司总经理有对联营式工程项目全面管理的权利。

6、公司按照工程合同，实施对工程项目的工程质量、安全生产、施工进度管理，编制出适应联营式的管理细则。

7、财务科要对工程项目的材料消耗、资金运用进行宏观管理和监督并编制出联营式的材料、资金管理细则，财务科对总经理负责。

8、财务科应根据联营合同的约定及时收取联营者应上交的费税，若不能及时收取，必经书报告总经理说明原因，无正当理由，出现抗交、拖交、少交费税式，财务科应书面报告总经理，并提出处理措施，财务科对总经理负责。

9、项目经理有能力协调好各业务主管部门、建设单位、周边社区环境的工作关系，原则上公司不参与协调这方面的工作关系，却无能力协调时，公司领出面协调，项目经理要承担一切费用。

五、经公司同意成立项目部的单位或个人，一律作为公司的一个独立承包的下属项目部，全面纳入公司的管理，应严格遵守公司各项规章制度及资质使用管理的有关规定。项目经理必须和公司签署合同后才可使用资质。但实行一个工程项目一签的原则。不得多次、长期使用，更不能转借。

六、项目经理无论已各种形式进入公司均应签订资质使用协议、分包协议书，并无条件遵守公司各项规章制度、服从公司管理。

项目经理管理制度

一、经公司同意成立项目部的单位或个人，一律作为公司的一个独立承包的下属项目部，全面纳入公司的管理，应严格遵守公司各项规章制度及资质使用管理的有关规定。项目经理必须和公司签署合同后才可使用资质。但实行一个工程项目一签的原则。不得多次、长期使用，更不能转借。

二、项目经理个人通过各项渠道获取信息，独立谈成项目最终签订合同，项目经理全权负责回收工程款的，公司根据利润空间按照合同产值的1.5%—3.5%的比例双方协商确定业务提成。业务提成按照一个工程一清的原则进行。凡是留有质保金的，实际工程款到位后，按提成的80％执行。待总工程款（质保金）全部到位后，再全部付清余额。

三、项目经理使用公司资质自行承揽工程或自行施工应遵守以下规定：

1、凡是经同意可以使用公司资质的项目经理，分有无个人资质证书按工程总造价的一定比例缴纳管理费。并自觉接受业主的有关监督管理。

2、要定期向公司上报单位人员及经营的真实情况，并接受公司的统一管理。在项目施工期间，公司行使监督权，即：委派一名监督质量安全、施工安全的人员。监督人员待遇除正常的吃 9 住外，由项目经理按每月不低于1200元发放工资。

3、凡是使用公司资质的单位项目资金必须纳入公司一切核算并做到：

1）、所有业主工程款必须进入公司账户；

2）、凡是经公司开具正式发票的（或自行到税务部门以公司名义开具发票的）要按照税务部门的要求自行负担发票额的产生的一切税费。

4、凡是使用公司资质的项目经理，必须提供与开具扣税发票等额的正式支出发票或有效票据。

1）、发票范围是：差旅费、住宿费、人员工资等（合计不超过工程造价总额的30%）、材料发票（不能跨年度）；招待费［1500万以下5%（工程造价）、1500万以上3%（工程造价）。

2）、发票要素：名称为XXXX工程有限公司，日期为本年度，发票为地税认可的正式发票；材料发票必须是有关装饰装修工程材料；工人工资必须是由税务部门的认可的工人工资表。

四、项目经理承揽公司工程施工应遵守以下规定：

1、公司全面负责监督指导项目经理的施工质量、安全生产、工程进度等情况，总结评比、奖惩兑现。

2、项目经理承揽公司工程施工，项目经理应自觉遵守公司和公司与建设单位签订的合同.公司负责深入实际、积极催要工 10 程款，并按照公司与业主签定的合同扣除公司应得款后及时拨付给项目经理，做到不耽误工程施工。

3、工程实行包工包料，所有费用均由项目经理承担；项目经理按照工程总造价的一定比例向公司缴纳管理费。

4、项目经理全面履行公司与建设单位签定的建筑施工合同，按照公司与建设单位签订的合同所规定事项和承诺施工，因违约造成的损失由项目经理承担。

5、公司负责从业主拨付的工程款中代扣代缴本工程产生的营业税、教育附加费、城建费、印花税等相关费用。项目经理承担施工过程中发生的材料、工资、施工管理、监理、质检、审计等一切费用。

五、项目经理在施工过程中均应垫付启动资金，并在开工前向公司缴纳合同价款10%的工程安全质量保证金（工程质保期满无质量问题后无息一次退回）；

六、项目经理施工项目所有材料（指金属铝塑门窗、钢结构、钢网架、装饰装修等公司有能力加工项目）加工必须交公司完成，公司按照市场价格合理收取加工费等相关费用。

七、项目经理严格按照国家法律规范、图纸及合同要求施工，不得偷工减料，不得使用劣质材料，承担在施工中发生质量问题造成的损失，负责保修期内无偿修理。

八、项目经理施工期间应依法、文明施工，出现的一切安全事故与公司无关，由项目经理负责处理并承担发生的一切费用。公司不承担任何责任及费用。

九、凡是使用公司资质项目过程中的自行决定的一切行为，不经公司同意而造成的一切后果自负，公司不承担任何责任。12

第二篇：工程项目经营管理责任制承包合同

工程项目经营管理责任制承包合同

甲方：福建省华厦建设发展有限公司（以下简称甲方）

乙方： 陈道翰 身份证号： ***518（以下简称乙方）

为明确双方在履行内部承包合同过程中的权利义务，依照《中华人民共和国合同法》、中华人民共和国建筑法》和其他有关的法律、法规以及甲方与业主所签订的承包主合同之规定，经甲乙双方友好协商达成一致意见，特订立本合同，以资共同遵守。

一、工程概况

1、工程名称：

2、工程地点：城南镇莲峰社区

3、工程特征：

4、中标价格：元

5、工程承包范围：以发包人提供效果图、施工图、工程量清单项目（包括主材和辅材供应以及安装调试）

二、承包原则

乙方依法自主经营，自负盈亏，独立承担一切法律责任。乙方除应按规定上缴甲方企业管理费、按规定上缴全部税费及其他工程应上缴的有关费用外，乙方应自行承担工程项目所产生的全部债权债务。

三、工程承包方式、范围、工程数量和价款

1、工程承包方式：采用包工包料的方式。工程数量详见《工程量清单》，清单中所有项目的作内容均应符合国家有关技术规范中关于计量与支付的规定。工程量清单中开列的工程数量是根据本工程设计提供的预计工程量，该工程量不作为乙方在履行合同义务过程中实际完成的工程和准确的工程数量。

2、工程合同价款：指经审计部门审计核准由业主确认，并在审计报告中签字同意的价款。

四、工程工期

按甲方与业主已签订的合同工期为准，并按业主的要求作相应调整。

五、工程质量

1、乙方必须保证工程质量等级达到甲方与业主约定的标准。

2、乙方在施工过程中的所有工程用料必须提供所有原材料的产品说明书、产品合格证，并在进场之前应按规定进行原材料检验和实验，合格后方可用于工程施工。

3、乙方必须严格按照设计文件、工程有关的技术标准和现行的施工规范及本合同的有关规定进行组织施工。

4、乙方必须对工程实行保修，保修时间自工程验收合格之日起计算，保修期同甲方与业主约定的时间相一致，并承担因工程质量所产生的所有责任和费用。

六、工程结算和工程款的收取、支付

1、工程结算包括中间月进度结算和竣工结算。中间月进度计量计价与支付，根据乙方已完成施工图纸设计数量及施工过程变更设计增减数量，报送监理审核并经业主批准的数量和单价作为甲乙双方计算支付月进度款和企业管理费的暂定参数。甲乙双方签字报送监理审核并经业主批准的中间计量计价与支付不能作为甲乙双方最终结算依据。甲乙双方签字的中间结算计量计价、工程竣工结算计量计价的数量及价款，只有在工程竣工结算报送业主审批并经审计部门审计核准由业主确认并在审计报告上签字同意的数量和价款，才能作为甲乙双方最终的结算依据。

2、工程款的收据和支付按照本工程业主拨付的所有工程价款（含预付款、备料款、预留质保金）必须全部汇入甲方帐户进行统一管理的原则，甲方收到业主拨入的工程款项，按规定比例扣除甲方企业管理费及其他应代扣代缴的税费后（乙方对甲方的企业管理费及代扣代缴的税费不得持有任何异议），剩余工程款及时支付给乙方。当业主未拨付工程款时，乙方不得以任何理由向甲方催要工程款，并且必须按业主的要求自行筹资施工。

3、乙方不得自行向业主领取任何款项，否则每发现一次，甲方有权向乙方收取违约金万元，发现3次甲方有权解除合同，扣留投标保证金和银行履约保函和银行汇票作为乙方的违约金，并且已完工工程不计价、不结算。

七、工地安全

1、工地安全由乙方负责，乙方应根据本工程的特点和有关规定制定切实可行的安全检查防范措施和操作规程，严格按甲方与业主合同约定的安全条款和国家有关部门制定的安全操作规范要求组织施工。

2、乙方应当为进入工地作业的职工办理工伤保险和进行安全施工考试，组织安全施工知识培训，增强职工的安全施工意识，同时为工地的职工提供必要的安全生产条件，搭设安全防护设施，完善各种安全告示、警示牌，做到文明施工。

3、乙方应在工地施工现场配置安全检查员，加强对工地安全管理，乙方在工程承包期间所发生的一切事故，不管何种原因，其民事、经济和法律责任由乙方承担，甲方不承担连带责任和费用。若

因乙方忽视工地施工安全，造成施工人员或第三人伤残、死亡，导致甲方被起诉，甲方有权从工程中预留一部定比例的款项待判决生效后将判决项下的款项直接支付给伤残或者死亡者的继承人，若有余款及时返还乙方。

4、根据法律、行政法规、地方性法规等规定，需持证上岗的特种岗位，乙方聘请的员工必须符合规定持证上岗。

八、工程进度

1、总工期按业主要求完成。

2、满足业主、监理工程师阶段性工期要求。

3、若因乙方原因造成工期延误，甲方有权随时采取必要措施予以调整工程任务，由此所造成增加的工程费用由乙方承担。

九、项目经理部公章的使用和管理规定

1、项目经理部公章适用于：工程项目业主、工程监理业务联系，工程项目资料申报；下文对施工班组发出指令或整改通知。

2、项目经理部公章不得用于对外签订合同，对外签订合同无效。

3、乙方应严格保管公章，按照规定的用途使用公章，并将公章使用情况备案登记，报甲方留存，乙方应对项目经理部公章的保管和使用所引起的一切法律责任负责并承担由此造成的一切损失。

十、甲方的责任

1、甲方负责委派工程项目管理人员，负责监督工程质量、进度、文明施工、工程款的安排以及相互协调等工作。（工资附后）

2、甲方负责审核乙方提供的工程报表，向业主上报工程进度计价报表。

3、甲方协助乙方每月按工程进度向业主收取进度款。在收到进度款并扣除甲方企业管理费及其他应代扣代缴的税费后，其余进度款及时支付给乙方。

4、甲方协助乙方收集本工程的各项签证报告、文件，协助做好工程竣工内业资料整理、归档，工程竣工后组织乙方进行工程竣工验收。

十一、乙方的责任

1、乙方必须全面履行甲方与业主签订的所有合同、严格遵守甲方《投标书》中的各项承诺及业主《招收文件》有关规定，甲方与业主合同履行过程中应承担的所有义务由乙方实际承担。

2、乙方负责办理有关工程开工前所需的手续和材料，并承担由此所发生的费用。

3、乙方负责成立项目经理部，负责提供有专业技能的劳务队伍和工程规模相匹配的机械设备，全面科学地组织施工，并派专人负责施工过程中所需的内业资料的收集、整理、归档，确保内业资

料的及时性、准确性、完整性。工程具备竣工验收条件，应及时办理竣工验收手续，乙方应承担竣工验收所需资料制作费等其他一系列费用。

4、乙方负责支付工程施工过程中所需支付的全部费用，乙方迟延支付相关费用的，只要权利人向甲方出具证据证明乙方在施工过程中拖欠款项，甲方有权强制从乙方的工程款中扣除并替乙方支付该部分款项，对此乙方不得持有异议。

5、乙方负责支付投标保证金、银行履约保函和银行汇票以及业主要求支付的各种款项。

6、甲方按工程总造价1%收取企业管理费, 乙方提供甲方工程总造价0%的材料发票。

7、乙方负责承担甲方项目经理部现场管理人员工资：项目经理每月元、技术负责人每月/元、技术人员每月/元，安全员2个每月1000元（不含话费补贴、交通费）费用，乙方应为甲方现场管理人员负责提供食宿、办公用品等办公所需条件。如须甲方派技术人员，工资届时双方再行约定。

8、乙方不得将内部承包工程转包给其他单位或个人施工，若发现乙方将工程转包，甲方有权单方解除合同，责令乙方退场，已完工工程不计价、不结算。

9、乙方如果不严格履行合同或中途退出施工，甲方有权扣留投标保证金和银行履约保函和银行汇票作为乙方的违约金，并且已完工工程不计价、不结算。

10、乙方在施工过程中，导致甲方被业主罚款或被业主处以违约金的，甲方有权要求乙方支付双倍金额，不足以弥补甲方损失的，甲方有权继续向乙方追偿。

11、乙方在施工过程中要严格履行甲方与业主签订的施工合同及要求的工程质量等级；并在省地市主管部门对该工程项目施工的考核保证达到B级以上，评为C级甲方将对乙方罚款150万元，若被评为D级，导致甲方被业主通报而失去该地区的投标资格，则甲方对乙方处罚100万元的工程款，并由乙方承担由此造成的一切损失和责任。

12、乙方履行本合同履行过程中违反约定、违反法律、行政法规、相关政府规定导致甲方被国家相关部门、第三人追究责任的，甲方在对外承担责任后有权向乙方追究责任，并赔偿甲方的一切损失（包括但不限于律师费、诉讼费、差旅费）

十二、争议解决

甲乙双方在履行合同过程中发生争议，应通过友好协商解决，协商不成，任何一方均可向甲方所在地的人民法院起诉。

十三、合同期限

本合同期限自签字生效之日起至乙方承包工程项目保质期期满且款项结清为止。

十四、附则

1、甲方与业主签订的《建设工程施工合同》等合同、备忘录、会议纪要等所有法律文件作为本合同的附件，是本合同不可分割的一部分，与本合同互为解释，互为补充。

2、本合同自甲、乙双方签字或盖章之日起生效，本合同一式四份，甲方执三份，乙方执一份，均具同等法律效力。

3、本合同在执行过程中如有未尽事宜，经双方协商可签订补充协议，该补充协议与本合同均具有同等的法律效力。

甲方：福建省华厦建设发展有限公司乙方：

法定代表人：身份证号：

联系电话： ***联系电话：

签订时间： 2011 年 9月5 日

签订地点：宁德市冠宏星小区B区8号楼305

第三篇：经营管理方案

经营管理方案

在市场经济的大潮中，建筑行业有着广阔的前景，肩负着神圣的使命。着眼市场，放眼未来，为了树立企业在社会中知名度，也为了使企业拥有一个美好的前景，也为了使企业在市场中立于不败之地，同时也为了我们的企业在财源的道路上如日中天，做为公司的高层员工之一，特提出以下管理设计方案，敬请公司所有员工配合执行：

1、员工理念：无论公司任何员工，必须上下同心、群策群力，为公司现象化管理献计献策。共同树立与企业荣辱与共，公司兴隆我关荣的信念。尊重并执行上级领导的各项的决策，不脱岗、不离岗。员工与员工之间应和睦相处，不带情绪上岗。

2、文明施工：项目经理进驻工地后，应与施工方协调布置本项目的形象工种施工区域，材料堆放区域。项目部职工职责标牌悬挂，以及警示标牌放置区域，施工设备规放位置。并不时在施工中监督检查施工现场，做到零星材料堆放有序，不出现一块半头砖，一钎落地灰等现象。力求各项文明施工指标尽善尽美。必要时项目经理有权对分包商的不文明施工行为执行处罚措施。

3、安全管理：杜绝一切不安全施工因素，防范于未然。所有进入施工现场者必须配戴安全帽并系安全帽带。检查中一经发现，管理人员每次50元，工人每次20元（其中包括公司

任何员工），项目经理应亲临现场，及时查处电力机械，脚手架等一切不安全因素并立及克服。时常监督分包方对施工机械设备的定期保养维修。项目经理有权对分包方的野蛮施工行为应进行劝阻并制止，必要时可以下达罚款命令。

4、项目质量管理：项目经理做为本项目管理者之一，应该预先设计施工方案，其中包括文明施工、安全因素、工程进度、材料管理、利润核对等。执行现场建筑施工规范，提前对分包方下达各项规范技术交底。如果因项目经理疏于管理或措施不力。在巡查中一经查除，项目经理对自己的行为负直接责任。情节特别严重，造成重大经济损失，公司领导可以对其进行处罚甚至辞退。如果分包方拒不执行，项目经理下达的各项技术指标，做为直接管理人之一，有权对分包方执行处罚政策，并将其行为上报公司领导。

5、材料管理：项目经理接受开工前的公司材料预算方案，必须对材料严加管理，合理施用、恪尽职守，严于律己，监督个工种必须配料合理。施工现场中，杜绝出现一块半头砖、一钎落地灰、一根短钢筋(50cm左右)一块碎木板（50cm2）等不合理现象。项目经理如果在执行措施中，分包方屡教不改，可以下达罚款通知。待工程全部交工后，项目经理有义务配合公司主管，预算员对工程进行决算。公司最终将执行奖罚款制度。

6、项目巡检：公司将对所有项目实行周例会制度，十天一小

检，一月一大检的巡查的制度，届时有公司领导、项目经理、分包方负责人义务配合。将分项对该项目的文明施工安全措施、质量管理、材料管理等逐一考核，进行业绩评定。公司将执行奖罚制度，树立争先创优的企业理念。

7、库房制度：项目经理监督本项所有入库设备材料管理。所有设备，小型工具对分包方实行一次交付。分包方要严加看管，损耗率不得超过2%。否则按损耗率以外数值，处单位数量同等罚款。如果施工中正常造成折旧变形，宜如数上交库房回收。如果造成的不正当损耗，将处以同等质量金额罚款。

8、巡查备注：如果在巡查中发现结构技术质量不达标现象，实施现场办公政策。混凝土部位若出现蜂窝麻面等漏振现象，每处罚款50元，情节特别严重者，若出现2m2局部漏振，罚款500元，局部2m2涨模超出墙体2cm者，罚款500元。砌体标高、垂直平整度、轴线位移严重超标者，将处以同等数量罚款。如果有不可挽回的后果，其损失由项目负责人与分包方一同承担。

经营经理：孙士战

2012年7月13日

第四篇：经营管理方案

鑫茂花园经营管理方案

根据建设部、深圳市政府有关物业管理法规及市国土与房管局的有关文件精神。依据鑫茂花园管理处的建设思路以及未来入住人群的服务需求，参照以往潜龙物业管理经验、同类物业的市场行情及同行业的测算方法，对鑫茂花园管理处前三年收支情况进行测算，具体如下：

一、鑫茂花园管理处每月费用支出：

2、行政办公费合计：9166元/月

3、机电设备设施维护费测算表合计3.16万元/月

5、生活水箱清洁、清毒合计：600元/月

6、清洁卫生费（不含“四害”消毒，化粪池清理）合计：11000元/月

78、化粪池清理费用及“四害”消杀费合计：2,500元/月

9、前期开办费用分摊： 按行业标准，鑫茂花园管理处前期开办费用约为33.5万元，具体是员工服装类：76070元；办公品类：73060元；维修工具类：19706元；保安器材类：48900元；清洁用品类：42250元；厨房用品类：4360元；入伙资料印刷类；70680元，合计费用约为人民币335026元（各种物资价格均为市场参考价），分五年进行分摊。合计：5,583元/月

10、不可预见费用：

以上1至9项支出合计×2%＝311,649×2%=6,233元/月

11、法定税费：全年总收入×5．75%=396155×5．75%=22,779元/月

12、管理佣金：

以上1至10项支出合计317,882×10%=31,788元/月

13、业主入伙费用（仅第一年）：合计443,849元，计入全年的管理成本1）、装修垃圾清运费：144018平方×3元/平方×90%=388,849元；

2）、入伙庆典及聘请礼仪公司费用：横幅一条、高空汽球两个、充气拱门一个、鲜花摆放、聘请礼仪公司费用等约为23,000元；

3）、停车场IC卡、门禁IC卡成本费：2600张×10元/张=26,000元；

4）、现场喷绘展示牌、入伙导向牌、办公指示牌、笔记本、复印纸一批：6,000元 以上1项+2项+3项„12项总计支出为：372,449元/月

二、鑫茂花园管理处月收入为：

1、多层住宅管理费收入：7308㎡×0.9元/㎡·月×95%=6,248元/月

2、高层住宅管理费收入：138704 ㎡×1.98元/㎡·月×95%=260,902元/月(注：第一年C区12月份入伙，高层住宅管理费收入减少17982平方×1.98元/㎡·月×5个月=178,022元)

3、商铺管理费收入：15688 ㎡×3.3元/㎡·月×85%=44,005元/月

（注：第一年C区12月份入伙，商铺管理费收入减少1878平方×3.3元/㎡·月×5个月=30,987元）

4、第一年地下停车位收入(第一年停车场车位使用率按40%计,第二年按55%计,第三年按70%计)：750个×200元/个·月×40%=60,000元/月

5、第一年有偿服务及经营性收入(包括代理租赁、会所及游泳池在内，第一年、第二年、第三年计划每月收入分别为2.5万元、3万元、3.5万元)：25000元/月

以上1项+2项+3项+4项+5项总计收入为：396,155元/月

三、鑫茂花园管理处前三年物业管理收支计划：

四、分析说明及结论：

1、此经营计划按100%的销售、90%的入住率、以及95%的收费率进行成本分析，其主要成本人工费也是按同类物业标准配备与计算。由于公共水电费中的电梯日常使用率较难估算，以及停车场第一年的车位使用率由于小户型业主的经济条件等因素，可能使本经营计划与实际情况存在一定出入；

2、鑫茂花园分二期入伙，A、B区计划7月底入伙，C区将在今年12月份入伙，所以第一管理费收入比正常年份少20.9万元；

3、第一年因为有业主入伙费用和装修公司及其他驻点客户三个月的入场费约124.88万元作为补贴，所以本尚有67.21万元盈利；

4、从第二年开始，当管理处的各项工作走上正轨，业主的入住率稳定后，鑫茂花园管理处的盈利将逐年提高，第二年计划盈利64.38万元，第三年盈利97.385万元，以后每年的盈利指标在98-105万元；

5、我们将进一步为住户提供多项便民有偿服务，利用现有条件，经营好小区内的会所和小游泳池，提高经济效益；

6、在增收的同时，努力降低管理成本，反对铺张浪费，从小处着眼，集水成流，我们将制定廉洁奉公制度，加强物流控制，提高利用率，采取有效节能措施，实施科学管理，走可持续发展之路，将鑫茂花园创建成深圳市品牌物管小区，为潜龙地产日后的销售奠定良好的基础。

深圳市潜龙物业管理有限公司

2006年5月26日

第五篇：酒店经营管理方案

酒 店 经 营 管 理 方 案

星级酒店的现代化经营管理是一项科学的系统工程，它不仅需要有新的观念和科学的管理模式，且着重于内部的分工协作，也称为团体精神。因此，本方案在实施过程中，不仅要遵循各个岗位的工作规律，也应特别注意各部门之间的紧密配合。

一、制定、月度计划经济指标：

（一）酒店总体指标：营业额（）万元，纯利润（）万元。

（二）各部门任务分配：

1、餐饮：（1）营业额 万元；（2）毛利率 %；

2、客房：（1）营业额 万元；（2）毛利率 %；

二、关于房务工作方面：

酒店的经济收入主要来源于三部分：一是客房收入；二是饮食收入；三是配套服务收入；其中客房收入是酒店收入的重要来源，从利润分析，客房收入的经营成本比餐饮、商品都小，客房利润也是酒店利润的主要来源，在经营管理的过程中，要使客房出租率上升，则取决于房务管理，其主要包括以下几个方面：

1、科学合理地计划与组织房务部工作的运转。

在客房的经营过程中，前厅部处于起点，负责客房的销售，而客房部则处于中间环节，负责客人投宿期间的大部分服务工作，客人住店期间，在客房停留的时间最长，接触和享用客房服务的机会多、时间长，因此，酒店要投入相应的劳动力和发生相应的设备消耗，如何将接待服务工作科学合理地组织起来，即保证服务质量，满足客人需要，提高客房出租率，又使物资消耗和经营收入提高加强房务工作的监督力度，保证接待服务和客房整理的质量，保持合理的比例，是客房管理的 一个重要内容。因此，首先要根据酒店整体计划制定客房部的计划，确定服务质量、劳动定额以及物资消耗等各项指标，做好人

力调配计划，同时，要制定和落实各项规章制度从而为实现各项指标提供保障。

客房服务过程中的督查，是保证服务质量的一个重要环节。第一，要加强对各班组的组织和领导，严格执行规章制度地服务人员的每一道程序要进行严格的检查，实行领班、经理、质检员、房务总监逐级查房制度，达到层层把关；第二，加强各部门间的联系，及时传递信息，客房管理不是孤立存在的，需要和其他部门协调配合形成一个统一的整体，才能保证业务活动的正常进行；第三，主动了解客人的反映，及时处理客人投诉，加强意见反馈渠道，做好接待服务工作。客房管理的好坏最终取决于客人的满意程度，要注意分析客人类型，研究客人的心理，随时掌握客人的意见和要求，从中发现带有普遍性的问题和客人需求的变化规律，抓住客房服务过程中的内在联系和基本环节，不断提高服务质量。

2、加强员工队伍建设，提高员工综合素质。

前厅部与客房部的工作性质，是直接为客人提供服务，服务的好与差直接影响着酒店的管理和服务水平，所以加强员工队伍建设和提高员工综合素质，确保房务工作顺利开展和提高服务质量的关键之一。

首先，要不断进行员工的思想教育，使员工热爱自己的本职工作，培养对专业的兴趣，从而激发工作的主动性、积极性，教育员工树立高尚的职业道德和全心全意为客人服务的意识，教育员工树立严格的组织观念，自觉遵守国家的法纪和酒店的规章制度。

同时，不断提高员工的业务素质，因为这是提高酒店工作效率和服务质量的基本条件。所以一方面要抓好员工文化知识的学习，提高员工文化水平，另一方面要抓业务技术方面的培训，提高员工的业务操作技术和技巧，通过培训使员工达到：

（1）热情、主动、耐心、周到、细致、尽职尽责，对客人必须树立尊重和友好的态度。

（2）在服务质量方面减少和杜绝对服务员因素质和技能欠缺造成服务不到位而产生的不满意。

（3）人人都 要从细节做起，特别是在仪容、仪表、礼貌、礼仪、言行举止方面要得体大方，着装要干净、整齐，强调要求个人气质的进一步提高。

（4）熟练掌握服务程序，让顾客感到一种酒店行业的氛围和正规化管理的模式。

（5）对自身工作按标准完成后自查，树立员工的责任感和主人翁意识。

（6）营造员工队伍的团队精神。

（7）实现规范服务、优质服务，从而影响顾客对酒店的口碑和社会声誉。

在房务管理过程中，要认真执行奖罚制度，开展评选优秀员工的活动，表彰、奖励服务质量高，业务技术精、完成任务好、协作风格高的员工，对员工的思想及业务水平定期进行考察，根据各种特长合理的安排使用，重视培养选 拔人才，形成一支骨干队伍，在各项工作中发挥中坚作用。

3、开源节流，做好房务设备、物资的管理与控制。

房务设备和用品是客房服务工作的物质基础，因此，管理好房务方面的设备和用品也是客房管理的重要内容 之一，前厅部和客房部要具体制定设备、用品管理制度，明确规定各级管理人员在这方面的职责，做到合理使用。因此，节约上要以小看大，一点水，一度电，一根针，一条线，养成节约或浪费的不同习惯，就会出现不同效益。

前厅部、客房部的各种设备应始终处于安全、完好的状态。服务员及管理人员在正常服务和管理过程中，应随时注意检查设备使用情况，配合工程部对设备保养、维修，管理人员要定期汇报设备情况，客房内各种供客人使用的物品 及相应工具应备齐备足以满足服务工

作的需要。在保证服务质量的前提下，尽量延长布草的使用寿命，同时，控制好低值易耗品的领用，建立发放和消耗记录，堵塞漏洞，实行节约有奖，浪费受罚的奖惩制度。

4、树立天天多售房的主导思想。

客房虽是一种有形商品，并具有商品的属性，但它又不同于其他商品，因为其它商品 如果销不出去，可以作为库存积压，不至于造成大的损失，而客房如果当天卖不出去，就要造成固定成本的损失，所以它是一种具有特殊性的商品，我们作为经营者最重要的责任就是要想办法销售当天的客房。

虽然近几年华亭县随着经济的迅速发展，人们的消费观念和消费水平都发生了改变与提高，但在这市场经济的大环境中酒店要想立于不败之地，就必须采取灵活经营的方针。要求前厅部、客房部在提高服务意识的同时，要利用自身的优势，扬长避短，培养自己的忠诚客户，再者，要随时掌握竞争对手的经营动态，采取灵活多变的价格策略，以优质优价为宗旨，结合酒店制定的销售方案和计划，努力完成各项指标和任务。

三、关于酒店经营管理的餐饮工作方面

随着经济建设的发展，餐饮业也随着社会需求而迅速发展，同时发生了由 “ 卖方市场 ” 买方市场 ” 转变。买方市场的出现，人们可以根据自己的喜好、口味和经济条件去选择能满足自己需要的酒店、酒楼餐厅进餐，酒店餐饮经营要想吸引消费者去惠顾，就必须根据消费者的需求去确定自己的经营项目和经营方式。谁不能认识到这一点，谁就无法在激烈的市场中取胜，众所周知，餐饮业是一种十分特殊的行业，这种特殊性主要表现在提供给顾客的产品具有双重性，既有形性和无形性。作为经营者，必须从这两 个方面满足顾客的需求，即不仅菜肴的色、香、味、美、型、器、都要好，使客人感到物有所值，而且与这相适应的服务过程也要好，服务要富有人情味，让客人

有好的感受。任何一个经营者，如不善于体察和满足消费者，不能提供上乘的有形出品和无形新产品，就无法适应消费市场的需求，就不可能取得良好的经济效益。根据上述情况，餐饮经营方面应采取如下措施：

一）加强服务人员和督导层的素质培训，向客人提供一流的服务质量。具体做好以下三点： 从思想教育入手 培养服务员要以主人翁的身份去工作，思想教育是共产党传统的工作方法和经验，每个管理人员都要对自己手下的员工进行耐心、细致的思想教育，增强大家的酒店意识和主人翁姿态。扭转传统破旧的思想观念和意识，开展 “ 微笑服务 ” 人情服务 ” 和 “ 文明礼貌 ” 服务 这里重点谈一下 “ 人情服务 ” 过去，酒店经营管理者把 “ 顾客是上帝 ” 作为酒店的宗旨，因此，各方面的服务都局限于规范化和标准化，这种单一的服务方式有它相对不足之处，因为在上帝面前服务只能毕恭毕敬，不易接触和相互沟通。这样，一是不能烘托客人的就餐的热烈气氛和愉快心情；二是不容易了解、掌握客人的生活习好和消费规律；三是不便培养酒店的回头客 ”而“人情服务”规范化和标准化服务的补充和延伸。将客人当作酒店的挚朋亲友”服务中，服务人员不仅能了解掌握顾客的生活习好，且能及时了解顾客对酒店各方面的建议和要求，便于酒店经营管理方面的调整和提高，从而使顾客满意，并成为酒店的忠诚客户—“回头客”。抓紧服务技能和培训，保证服务质量顾客对服务的要求一方面是热情周到另一方面就是快速敏捷，热情周到就是上面讲的富有情感的“人情服务”而快速敏捷则正是服务技能的体现。特别是餐厅服务方面，如果酒店对服务人员在服务技能方面培训不到位，就会出现顾客入席后，虽然服务人员手忙脚乱，可顾客左等右等就是开不了餐，上头道菜往往要等半小时，必给顾客造成上菜慢的感觉，使一些时间

观念强的客户流失（建议餐饮部要抽时间专门请人讲解学习华罗庚的“优选法”只有将上述二者紧密结合起来，才能形成酒店高质量、有特色的服务。

二）形成主体菜系，丰富菜肴品种，提高菜品质量、保证充足客源。

1、尽快形成主体菜系。应该肯定，鲁南大酒店餐饮经营菜系定位到目前为止还没有形成主体菜系。这是造成菜肴没有特色客源不稳定的主要因素之一。因此，要尽快决定出适应多数顾客口味及本酒店条件的主体菜系。确定主体菜系的同时并突出风味和特色。

2、逐步培养一支技术过硬、素质高、酒店自身的厨师队伍。厨师的技术高低是保证出品质量的前提，由此，酒店要通过各种方式，招收、引进、培养一批悟性高、有潜力、有前途、热爱烹调工作、热爱鲁南大酒店的厨师，对于一些有特长、身怀绝技的厨师，建议酒店在住房、用餐、工资等方面给予特殊的待遇。

3、菜肴出品坚决实行产品标签制。标签制不仅是检验每位厨师制作技术和出品质量的依据，且是征求顾客意见、反馈信息、改进工作的重要途径，同时会对每位厨师产生一种动力和责任感。实行标签制后，对顾客的意见每餐要汇总，每天要讲评，每月要奖惩。

4、根据季节规律和当地风俗，及时推出不同的时令菜肴和节假日宴席。餐饮部要制定出不同规格的寿宴、婚宴、满月宴等菜牌及时提供给顾客。酒店餐饮的经营管理要想上新台阶，就必须有新观念、新的举措、新的招数，一年四季几乎每个月都有节日，这些节日也正是酒店推销产品的良机，餐饮部和营销部要把握好这些机会，每个节日都要策划出营销方案。

5、成立新菜研究室。配备专门人员，采取请进来、走出去的方法开发新菜、特色菜。定期聘请国内一流的师傅在店做短期献艺，不仅能扩大酒店的社会影响，且是厨师技术交流的一项重要活动。同时酒

店也要组织自己的师傅到外地学习交流。鼓励、支持厨师创新自己的特色菜，创新菜一旦得到顾客的认可，酒店将给予一定的奖励。

6、厉行节约、降低成本、加强核算。餐饮部经理和厨师长要及时核算出每道菜的成本和毛利率，所采购的原材料都要物有所用，采购数量征收销售额要相吻合。

7、餐饮部要及时了解、掌握滕州本行业竞争对手的新举措、新动向，达到知已知彼，百战不殆。

四、关于酒店经营管理的营销工作方面。

营销工作是酒店中极为重要的一项工作，不仅关系到酒店的经营效益，还关系我酒店的形象，甚至关系到酒店的生存和发展。本酒店营销工作建议以后的指导思想是全方位、有重点、全动员、抓主力”按照这个指导思想，营销工作重点抓以下几项：

1、加强营销队伍的领导和力量。

2、实事求是的进行市场细分工作。做好市场了解，熟悉市场，细分客源对象，营销部的当务之急。通过细分要清晰掌握重点客源的基本情况，抓紧与他建立或进一步密切关系。营销部在熟练掌握各种产品的种类、价格、质量、状况以及客房、餐饮基本情况的同时，进行与客户拜访、沟通及签约工作，以酒店的优势和营销手段去争取客户，建立良好合作关系。营销部的客户档案要认真整理、管理，并做到客户跟踪工作（有消费动态有人跟、住房有人跟、就餐有人跟、会议有人跟、结算有人跟、征求意见有人跟）

3、定职、定责、定任务、定奖惩。可考虑首先在营销部实行基本工资+效益工资的工资制度。酒店每月给营销部每个人下达销售任务，完成任务奖（提成）完不成任务罚，下不保底，上不封顶。具体基本任务数、提成率、基本工资由财务部和营销部共同拿出意见。由酒店总经理办公会确定。

4、抓紧抓好营销宣传攻势。酒店以后要重视在宣传方面的投资，并积极参加一些公益活动，从而扩大本酒店的知名度，让社会认可。

5、预测市场行情，把握销售良机。预测销售市场，把握良好商机是酒店营销工作的法宝之一。营销部不仅是销售产品的主力部队，同时也是酒店决策层的参谋部，一些市场信息和对手的经营变化情况，往往都是营销人员获得的。