纸箱厂员工管理三大心得

第一篇：纸箱厂员工管理三大心得

纸箱厂员工管理三大心得

这几年来，“招工难”——

这个状况对于我们来说并不陌生，各企业都在面临着这样的困扰，为什么之前招一名员工公司大门口会有很多人排队争先恐后，而现在又是加薪，又是提高福利；又是报纸招聘，网上招聘，人才市场招聘会，路边摆摊招聘都还是满足不了用工需求，招不到人，招来又走呢？特别是我们的印刷包装行业更是如此，到底是什么地方出了问题？

印刷包装行业是典型的劳动密集型行业，员工工作劳动强度大，工作单调，工作环境差（主要是热和噪声），工作时间长等等。本人在印刷包装行业工作了12

年，同时也有着12

年的管理经验，下面就我对印刷包装行业的员工管理提出一些粗浅认识与大家分享：

1.把合适的人放在合适的岗位上

每个人都有自已的性格特点和爱好特长，这一点大家很容易得到共识。一个人如果对自己感兴趣的事情会很认真的去做，这一点大家也都了解，如何掌握员工的性格去安排合适的工作岗位，发挥员工的特长。

在我04

年服务过的一个企业的生产部有一个员工，总是喜欢写写画画，半成品，成品，墙壁上都可以见到他的“作品”。生产主管多次批评他，也作出了一些处罚，但不见其效。生产主管没办法要辞退他。

当辞退单交到我手上审批时，我发现他的《交接表》上字写的非常漂亮，一笔一画工整有力很见功底。于是我把他找来了解情况，他说他从小就喜欢写字画画，由于家里条件不允许，上完初中就出来打工了，现在40

岁了，还是改不了写画的问题，他也知道到处乱写乱画不好但就是控制不住自己，了解到这个情况，我当时即性要他给我画了一个盆景的速描，不到15

分钟，就展现在我面前。我告诉他不用在生产部做操作工了，调去行政部做板报文案，负责公司三个分厂的板报设计与制作，他非常高兴的接受了，同时也表示一定努力做好，尽职尽责。

事实也是这样，在接下来的一年里，他几乎每个月都是行政部的优秀员工，表现出色全员皆知。然而，事情并没有结束，新来的行政经理在到职一个月后坚持要把他提升为后勤主管，三个月后因为对后勤工作的不了解，没兴趣，也没方法，后勤工作搞的一塌糊涂，员工怨声载道。最后，他选择了离开。为什么？难道是做主管比做主员工资低吗？

难道是发展平台不好吗？难道是体现不了自己的能力与价值吗？他的回答很简单：“我只喜欢写写画画，但如果现在再去做文员又没面子，还是走吧！”——

张飞能用武，别让他绣花。

2.了解员工的需求，给予合理的空间，给予一些力所能及的帮助

后，80

后，90

后这是几个大家现在日常说道的词语，对于这些人的不同，就不多赘述了。很多主管都觉得80

后，90

后的人不好用，他们不听话，不上进，不肯干，经常旷工，对抗管理，流动性大……

那是不是就真的没办法改变了，真的是80

后，90

后就不能用了。大家不要忘了人是会老的，小孩是会长大的，现在投入社会的不都是80

后，90

后吗？这些前十年的祖国的花朵，祖国的未来就是这样的，怎么办？我们有在了解这个群体吗？他们在想什么？思络方式是怎样的？需要什么？他们大都是高中以上文化，每天QQ，飞信，网游；喜欢穿奇装异服，染发，打耳钉等等，有太多我们所认为的怪异。两年多以前我也认为他们不好用，不好管，甚至不可用。但通过我与这个群体的接触，发现他们也有很多可爱可贵的地方：他们接受能力强，很多年龄大的员工要学2 个月的技能他们几天就会了；他们自我保护意识强，抵制不公平；他们表现欲望很强，喜欢突现自我；他们喜欢自由，不喜约束。难道接受能力强，抵制不公平，喜欢表现，热爱自由有错吗？现目前很多企业都通过了ISO9000，都在做标准化，都在做绩效考核这没什么不好的，但有些管理者错误的力图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴，甚至有包装企业竟然将员工每天上厕所次数，打水次数都纳入之内，还要规定时间，安排专人保安去监管，这是我们要的标准化，是真的绩效考核吗？

他们为什么旷工？他们是完美网络世界的一代，他们喜欢网游，一天不上网心慌，我们能不能在公司除了给一些常规的娱乐设施后，建一个内部网吧，专人管理，规范每人每天的上网时间，让他们在一些枯燥无味的工作后作些调节，同时给予他们一些上网方面的指引。

他们为什么不听话，不服管？他们学东西快，已经学会了的东西，主管和班长还在喋喋不休，讲个不停。

我们可以把常规的培训手册去针对性的作一些调整。同时，在他们很快掌握了一些技能时，主管和班长能否不要吝啬你的表扬和赞赏，给予一些肯定和鼓励。

他们为什么经常对抗？他们对于不公平的事情不能接受，他们不是忍气吞声的一代。我们的主管能不能认真聆听他们的声音；我们的企业能不能按照劳动法去执行工资，加班等要求。总是说人家不好管，对抗。

我们为什么不找找自已身上的原因。

他们为什么流动性大？从没有参加过工作的人，离家千里，举目无亲，人家入职一进来，什么最脏最累的活全往别人头上招呼，别人一下子能受得了吗？很多企业干部和老板总是口口声声关心员工，我们有在做吗？

3.用自己的经验去帮助员工提升，把好的东西拿出来与你的同仁一起分享我最初入行时是做仓管员，从仓管员到中型印刷包装企业的副总经理我用了10

年的时间，在我们印刷包装行业，我发现90%

以上的干部都是和我一样，从基层做起，通过一步步的努力，学习，拼搏，不断进取才有了管理干部的身份。他们都经历过在基层的过程，了解那是怎样的工作，在工作过程中总结了很多经验，这些都是很宝贵的财富。很多人都没有忘记走过的路上的艰辛。有一件事让我记忆深刻。在我参加工作的第一天，我搞不清楚《工单》上的A=A，和A3A

有什么区别，去问周围的同事，没有人愿意搭理，当我问到一位分纸师傅时，他告诉我，这个问题很难，一时半会讲不清楚，很麻烦，如果我能帮他洗一个星期衣服他才教我，我为了学东西，很高兴的接受了。一星期以后，我再问他的时候他拿了两张不同坑型的纸板给我自己看，一排波浪的和两排波浪的各一张，我马上明白了是怎么回事。“师傅”拍着我的肩膀说：

“你不笨嘛！还是很聪明啊！好好学啊！”是的，我的确是学会了，我以后也会好好学，虽然只为了一个波浪和两个波浪。四个月以后我做了主管，10

年以后做了副总经理，而我的师傅现在还在分纸，可能还在笑话我。

学东西就这么难吗？很多人会说是，因为有很多人会有这样的经历。有一句话叫“已所不欲，勿施于人”；还有一句话是“一个满瓶子里面的水不倒出来就装不了新的”。所以，管理者应好好想想自己的过去，把自己的经验和技能教给员工，告诉他一些有用的方法，用心的去帮助你的同仁，少让他们走一些弯路，不要让他们像野山菌一样自生自灭。

最后，我想请大家不要再喊空口号，放下报纸和杂志，关掉网面，走出你的办公室，抽个时间去找你的员工聊聊天吧！希望大家看我的文章后要多与你的员工沟通。

第二篇：员工关系管理三大误区

员工关系管理三大误区

258人才银行 2008-10-21 【浏览人次：1917】

当全面关系管理在全球广泛流行的时候，作为企业，无不希望通过提高客户和员工的满意度，来增强对企业的忠诚度，从而提高对企业的贡献度。因此，对外实行客户关系管理(CRM)，对内实行员工关系管理(ERM)就成为必然。但员工关系管理管什么，对此的认识并不清晰，甚至存在一定的误区。

误区之一——“包论”

包论就是只要是员工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孙，外管世界观，内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业，不仅管结果，更是管过程。特别是烟草行业作为一个垄断性的行业，计划经济的痕迹更为明显，把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来，就应当大包大揽。结果不仅分解精力，效果也未必理想，人际关系也是越来越复杂，给企业带来了巨大的压力。企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味着不关心群众生活，没有以人为本，没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会，不仅不能提高企业的效益，而且严重分散企业的资源配置，削弱企业的核心竞争力。更为严重的是这样的管理遥遥无穷期，犹如雪球，越管越多，越管越大，越管越杂，而且企业与企业之间、员工与员工之间相互攀比，不仅给企业管理带来巨大的压力，甚至埋下不安定的隐患，给经营带来不稳定的因素。

误区之二——“均论”

不患贫而患不均，是中国特色。在企业管理中，大数定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的报酬，员工则不能平衡，企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定，但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。

正因为如此，以稳定、安定为前提，对绩效的认可还是停留在平均的基础上，肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池，不敢轻易逾越。20%的人事做的多，工作中与人接触磨擦也就相应增多，群众关系本来就有些微妙，如果最后还拿得多，无异于火中浇油，陷自己于不仁不义之中。因此，激励一旦陷入平均主义的人际旋涡，不仅难以挣脱，而且还会形成一种后挫力，加速这一旋涡的发展。

误区之三——“文凭论”

通过员工关系管理，大力提高员工素质，成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质，误区更多。很多人认为，提高员工的素质，关键在于提高员工的文化素质；提高员工文化素质的手段，就是提高员工的文凭级别，初中成为高中，高中成为大专，大专成为本科，本科成为研究生，如此类推。似乎文凭一高，素质就完全提高了。只要有文凭，就会有水平。与此同时，把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。

这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面，在提高员工的满意度和忠诚度基础上，更易于建立企业的共同愿景，通过员工个体的自我超越，改善企业内部合作的简单模式，以目标的统一来形成团队的合作，以此来系统整合企业的资源配置机制，从而提高企业的核心竞争力。学历教育是只是员工素质提高的手段之一，本质在于提高员工的基本素质，提高员工个人的素质潜能，如果这些个体不能形成团队合作，那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车，个体的力量越大，对企业的损害越大，最终除了车身撕破以外，很难想象还有其他的结果。

鉴于以上的一些状况，我们不能看出，员工关系管理还有很长的路要走，还有很多的观念需要理清。做好员工关系管理，应当有所为，有所不为，为所应为。

误区之二——“均论”

不患贫而患不均，是中国特色。在企业管理中，大数定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的报酬，员工则不能平衡，企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定，但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。

正因为如此，以稳定、安定为前提，对绩效的认可还是停留在平均的基础上，肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池，不敢轻易逾越。20%的人事做的多，工作中与人接触磨擦也就相应增多，群众关系本来就有些微妙，如果最后还拿得多，无异于火中浇油，陷自己于不仁不义之中。因此，激励一旦陷入平均主义的人际旋涡，不仅难以挣脱，而且还会形成一种后挫力，加速这一旋涡的发展。

误区之三——“文凭论”

通过员工关系管理，大力提高员工素质，成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质，误区更多。很多人认为，提高员工的素质，关键在于提高员工的文化素质；提高员工文化素质的手段，就是提高员工的文凭级别，初中成为高中，高中成为大专，大专成为本科，本科成为研究生，如此类推。似乎文凭一高，素质就完全提高了。只要有文凭，就会有水平。与此同时，把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。

这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面，在提高员工的满意度和忠诚度基础上，更易于建立企业的共同愿景，通过员工个体的自我超越，改善企业内部合作的简单模式，以目标的统一来形成团队的合作，以此来系统整合企业的资源配置机制，从而提高企业的核心竞争力。学历教育是只是员工素质提高的手段之一，本质在于提高员工的基本素质，提高员工个人的素质潜能，如果这些个体不能形成团队合作，那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车，个体的力量越大，对企业的损害越大，最终除了车身撕破以外，很难想象还有其他的结果。

鉴于以上的一些状况，我们不能看出，员工关系管理还有很长的路要走，还有很多的观念需要理清。做好员工关系管理，应当有所为，有所不为，为所应为。

来源：世界经理人

第三篇：员工关系管理三大技巧

百度文库专用

员工关系管理三大技巧

“员工关系”一词源自西方人力资源管理体系。在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中，管理方逐渐认识到缓和劳资冲突、让员工参与企业经营的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？员工关系管理是人力资源部门的重要职能，人力资源部门是员工关系管理组织部门，企业的最高管理者是人力资源各项政策能够顺利施行的最大责任人，因此人力资源部门在处理员工关系时要注意方法和技巧。最近，笔者看到这样一则报道：一项历时1年关于员工离职情况的调查结果表明，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟企业领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好、员工关系处理紧张等因素息息相关。因此，我在此提三个员工关系管理技巧供大家参考：

技巧一：摆正心态，放低姿态

1、有句谚语说得好：“低头的稻穗，昂头的稗子。”所表示的意思是低头是一种谦虚的人生态度，一种真正懂得做人处世的意义后年表现出来的态度。有道是“人格无贵贱，人品有高低。”作为老板或管理者老把自己看作官，把自

己摆在“高人一等”的位置上，逞威风，实则是把自己的人品降了三等。反之，不摆官架，低调一点，看似少了些官威，实则提升了自己的人品和威信。管理者应该敏而好学，不耻下问，虚怀若谷。把你的才智和谦虚结合地一起，保持学习的热情，时刻学习别人的长处，不断提高和充实自己。

2、作为一个管理者，不要认为自己比别人高明多少。事实上比你高明的人有很多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行举止融于常人当中，并始终把自己看作是团队中普通一员。永远与下属保持良好的沟通平台。放低姿态等于抬高自己的身价，每一个人都不是完人，都有不足和错识，所以要多看别人的优点和长处，多肯定和包容部属。

技巧之二：以身作则，履行领导职责

1、吉姆、柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说：“言行一致，坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。”作为一个管理者，言行一致不仅是一条做人的基本准则，也是为“官”从政的基本准则。我国的孔圣人日：“政者，正也。君为正，则百姓从政矣。”律人必须先律已，作为企业的管理者，必须注意自身修养，行动要以身作则，先正自身再去影响他人，进而率领员工去开拓进取，已不正，焉能正人？

2、管理者对于任何一个组织来说，其观点、力量、信心和忧虑，都会影响组织，你必须在你所说和所做的所有事情中为你的员工树立一个标准，树立起一个高标准的榜样让他们学习。管理者不在于你做了多少而是在于你带领部属完成了多少工作？在完成工作过程中你有没有以身作责，起模范带头作用。

技巧之三：识人于微，用人于长

1、“防微杜渐”，见微知著。微的意思是事态的微细变化，君子见到微，就应有领悟，有所作为。人的一举一动，一言一行，无不折射出其人的学识修养。

作为一个管理者，应该有叶落而知天下秋，饮一瓢而知河所在的本领。在细微之处来识别一个人的品性才华，为企业的人才选择把好脉。现代企业都需要具有良好心理素质的员工，一个意志不坚强的人，最终会被生活抛弃。而勇敢坚强的人，不会在任何困难面前言输。作为一个管理者，在选择人才时，应该注意对员工的心理素质的考察。

2、用人以长，适才适所。我们用人就是要用员工的长处和强项，把合适的人才放至最合适的地方，发挥员工最大的价值，一个不会用人的管理者，不会成为一个好的管理者，因此他与员工的关系也处理得很紧张。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者本身的问题。所以，管理者，特别是企业中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

1.以身作则.不要以权力去管理而要发挥领导力....2.经常性(定期)举办聚会缓解工作和上下级的紧张关系…

3.建立完善的管理制度.公平/公正的对待每一位员工(这点非常重要)

4.确定工作方向，明确工作任务，确定工作时间，限定工作范围。

5.督促员工加强学习，培养先进理念，提高素质、水平、要求、效率。

6.建立有效的工作流程及绩效考核制度。多层次激励，点燃员工的学习热情。

7.强化员工的责任心，明确了解个人职责，积极做好本职工作。

8.建立明确的奖罚制度，采取多渠道、多层次的奖励办法，激发员工的主动及创造性，结合奖罚制 度的基础，建立合理的约束机制，避免员工只想得到好处，造成行为偏离工作目标。

9.完善的培训制度，创造努力上进的良好氛围并奠定员工职务升迁的基础。

10.了解员工的家庭情况，对有困难的员工，在可能的范围内尽量给予支持，对有专业技能者，要礼遇并适当的獎励，更能激发员工动力。

第四篇：员工管理心得

、宁可小才大用，不可大材小用；

2、尺有所短、寸有所长。用人之长，不挑人之短。善用人者，无不可用之人；

3、灵活要有原则，原则不可灵活；

4、不能有活无人做，也不可有人无活做。更可怕的是一件事许多人在做！遇责任则无人承担，遇功劳则人人有份！

5、一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，信是关键，有信自有威。

6、没有任何雇员能让老板完全满意，没有任何下属能让上级完全满意。如果有，那么也是暂时的，也是靠拍马屁得来的，不能长久。因为每个人的思维方式、做事方式都不尽相同。一个好领导，要能容忍下属犯错，更要容忍下属用自己的方式思考和解决问题。

因此，做上级的对下属宽容一些，做下属的对自己严格一些，一个集体才能团结和睦，才能共同做好事业。如果恰恰相反，组织则无战斗力。

7、过程与结果：对基层的职员要重视过程管理，对高层的职员要重视结果管理。如果颠倒过来，管理必乱。如果一视同仁，集体的效率必下降。

8、所谓企业文化，其实即是老板（最高管理者）的文化。（此处的“文化”不是文化程度。）一个企业，老板（最高管理者）正直、宽容、敬业、有远见，那么所有部门经理中也就极少有靠溜须拍马过日子的人存在，同样这个企业自上而下就会形成公正、诚实、靠努力工作获得进步和利益的风气，企业内部必沟通顺畅，团结向上，企业定能兴旺。如果一个老板（最高管理者）好听谗言、好听奉承，那么一个企业就会培养一批靠打小报告、靠“山呼万岁”过日子的人。企业内部必勾心斗角，互相玩权谋，四分五裂拉帮结派，企业必难发展壮大。

9、制度是建立在对人不信任的假设上的，但企业用人必须建立在信任的基础上。用人莫疑，但制度一定要健全。

10、批评是管理必要的手段之一，但不是主要的手段。从不批评下属的领导不是好领导，不会批评的领导也不是好领导。批评不是苛责和谩骂，批评应成为一种激励方式。因此批评必须建立在所犯错误事件主体的基础上，不要做任何延伸。批评要以指导、校正工作为目的。

11、有的老板说，管理越正规，效益越糟糕。事实并非如此。有的老板认为部门设置多了、人员多了、一套又一套制度、流程建立了就是管理正规了。其实大错特错。在国内企业（尤其是民营企业）中，现代化管理程度与西方企业相比还有一定差距。因此，盲目地把组织架构扩大是不明智的，自以为分工明确，工作细化，而事实上，即使你的职务说明书做得很漂亮很详细，只要部门设置多了，就一定要出乱子。国人的劣根性决定我们的企业暂时无法象西方企业那样。所以一般企业应避免贪大求洋，把部门设置的多了，管理环节上接口就多了，扯皮推诿现象就多了，管理成本也相应升高。信息的畅通度差，天天忙于协调内部关系，表单量增大，会议增多，各部门的首脑都会站在本位主义的立场维护本部门及个人权益，从而对企业整体的利益不利。

建议设立大的事业部，如一个公司，设立营销管理中心、生产质量管理中心、行政管理中心、财务管理中心，管理起来要比设立市场部、企划部、业务部（或物流部）、客户订制部、采购部、开发部、设计部、信息（IT）部、生产部、技术部、质管部、人事部、行政（后勤）部、办公室、财务（工业会计、商业会计）部、稽核部等等平行部门简单许多。因为设立五个管理中心，也就可以把相关工作需要沟通协调的部门划归一个中心内管理，中心设立总监一名即可，整体由总监负责，公司协调会议只需要四个总监商讨即可，也可以减少许多时间，提高工作效率。

如：营销管理中心，下辖：市场、企划、业务、信息（IT）、采购、开发、设计、客户订制等部门。行政管理中心：下辖人事、行政、后勤等部门。生产管理中心下辖：生产管理、质量控制、技术设备等部门。财务管理中心下辖：财务稽核、预算核算、工业会计、商业会计等部门。工作联系紧密、工作互相影响、容易造成扯皮的部门组成一个中心。部门间相互需要沟通协调的事情较多，在一个中心内部由总监协调解决即可。

12、何为合理的目标？即是让他需要跳起来才能摘到的果子。也就是说目标不要太容易达到，也不要太高让他无法达到。太容易达到的目标没有促进作用，无法调动员工的全部工作激情；太高的目标，又会让其认为反正努力也没有用从而失去激励作用，员工心灰意冷，丧失斗志。

13、一个企业的目标（包括企业各部门目标）制定，最大的忌讳是领导一个人闭门造车异想天开。目标制定一定要发动全员力量与智慧，充分与下属沟通共同制定。让下属参预目标的制定有几大好处：

1、加强下属的被尊重感和主人翁意识。调动员工的工作热情。

2、下属参预制定的目标更切合实际，群众的智慧可以使目标更完善，不会脱离工作现实。

3、管理者可以借此机会增强与下属的沟通，并向下属

阐述一些关键目标的重要性。

4、共同制定的目标不再是领导给下属的任务而是全体人员对工作的郑重承诺，全体人员会共同协力奋斗使之达成。工作主动性会高涨。

5、全体人员都能明确每一个具体目标，并有一个清晰的努力的方向，目标达成率高。

14、如今是信息爆炸、知识爆炸的时代，不再是一个可以打天下的时代。因此，企业用人宁可用一个专业能力一般但能凝聚团队力量的综合管理型人才，也不用个人的专业能力很强但沟通力差、配合度差、不懂得团结群众、不能整合团队力量的人。

15、许多企业强调用人的忠诚度。事实上，忠诚度是企业培养出来的。企业自上而下气氛良好，人才在企业工作既无生存压力，又能锻炼自己提高自己，还能在广阔空间里施展才华，创造成就，老板为人正直坦荡，任人唯贤，员工忠诚度自然高。反之亦然。

16、领导者不要做言语的巨人、行动的侏儒。言必行、行必果。

17、企业领导者不能凭自己的好恶用人，否则，企业里的人才会变成“清一色”而缺少活力。企业越大，人才越要多元化。人才的多元化反映在不同层面，就是：既有高学历、理论基础强的，也有实战经验丰富、操作能力强的；既有做事严谨、心思缜密的，也有做事麻利、速战速决的；既有服从度、配合度好的，也有个性飞扬、能有自己主张的；既有求稳安定、默默无闻工作的，也有喜欢表达、遇事都要抢着做的；既有务实的、有耐力、能做具体工作的人才，也有务虚的、有好理念、有好方法、能统筹全局管理型人才。如此一来，企业各种人才形成互补优势，整体素质和综合竞争力将不断加强。企业领导者如果只“好”一种类型的人才，则企业如一潭死水，毫无生机。

18、企业流程再造一直是许多企业想做的一个课题。但此项工程浩大，牵一发则动全身，在此领域也有许多失败的案例。我个人认为，中小型企业对此要因地制宜、因时制宜，根据企业自身发展需要，对企业内部各工作流程进行规范。关健是立足现有操作程序，将其形成书面的、规范的、标准的流程，并严格按此操作。流程的设计是一个系统工程，必须经过所有关联部门的充分沟通，结合实际工作需要进行合理化设计。

19、工作标准化、工作表单化、工作流程化、工作细致化、工作合理化是发展型企业必要的五化。

20、高层管理者最忌讳的是头脑发热。所以一个企业领导或高层管理者必须有自己的参谋。此人的选择至关重要。标准为：

1、冷静。

2、有思想。

3、直言敢谏。

4、忠诚。

5、能系统总结领导思想并将其理论化。

21、许多老板在创业之初是冷静的，而在企业发展到一定规模后，很容易冲动。把过去的成功经验一成不变地运用是失败的诱因。（故事提纲：人与猴子，谁没有爷爷？卖草帽、脱帽扔掉）

22、领导者有灵感、有想法是必须的，但一个领导者同样必须能理清自己的想法，否则，一天一个想法，一天一个思路，下属将无所适从。领导者需要思想清晰，下属才能执行迅速。

23、用人后怀疑，不如用人前慎重。我们经常看到这样的情况，一个企业请一个年薪十万二十万的人才很快，炒一个这样的人比请的时候更快。所以，在聘用人才时，尤其是一些关键部门高级人才时，多一些理智，审慎地多方面考察再做决定，一旦认为可以录用后，就不要再过多过急地要求，相信自己，相信人才，给人才以空间和时间适应、尝试工作。不能急功近利地要求请一个人才三个月内把企业所有问题解决，一旦有一点不如意，就全盘否定，“炒他鱿鱼”。如此的用人方式，成本绝不是几个月薪水。

24、要让制度管人，不要让人管人。在许多企业，大都是人管人，而不是制度管人，所以老板不放心中高层管理者，中高层管理者也不放心员工。容易出现老板、领导在与不在不一样的现象。企业必须明确各部门各职位的目标、月度目标、周工作计划、甚至建立工作日志，以目标为导向，以结果为导向，就可以做到制度管人，才能实现老板在与不在一个样。

25、许多人都明白一个道理叫做“知易行难”，可即使明白这个道理以后还是不能改变“知易行难”。许多企业也经常讲，建立制度易，推行制度难。可大家都知道这个道理还是不能改变这种局面。为什么呢？

对于许多企业的经理人而言，他们是真心想把自己建立的制度推行下去的，而最终成为“变法者”，被“腰斩”“车裂”，终于不了了之。

26、我们必须尊重每个人作为个体的特异性。随着社会的发展，这一点愈加重要。可是一个企业也有其独特之处。所以当企业遭遇人才时，该如何处理两个特定个体的矛盾？如果过于尊重人才的特异性，那么会出现换一个经理就换一个管理模式，企业始终不能形成规范的操作模式。如果过于拘泥于企业的固有特性，那么使人才缚住手脚，才华不得施展，同样，企业长期没有新的观念、方法，就无法革新与进步。怎么办？

27、企业的“人才”与“人手”。在一个企业内部，管理人员可能有许多，但些是人才，哪（授权、培养=人才，不授权、不培养=人手）

28、我们常常教育别人要学会从自己身上找问题。可是我们却无法做到，我常常听到离职以后的员工说起原来服务的公司，便骂声不绝；一个老板提及曾经为他服务过（后来离职了）的职员也说得一无是处。

领导是领导信心和希望

只要是企业就会遇到问题，只要是领导就会遇到困难。然而，衡量一个人是否能担任领导，不是看这个人的能力有多强，而是看这个人是如何对待他所面临的问题或困难。如果一个领导天天在下属面前诉苦、发泄、抱怨，甚至指责下属的无能，那么这个人绝对不能当领导。否则，让一个不称职的员工当领导，企业或部门的问题会变得更糟糕。

一个人能不能当好领导，不仅是看他在顺境中的表现，更需要看他在逆境中的表现。一家企业或一个部门在工作顺利的时候，企业没有发生问题，那么谁都可以当领导。因为这时候的工作，企业根本就不需要领导才能。然而，当企业或部门遇到产品销售不畅，资金紧缺，客户投诉，员工执行不力，企业成本上升，人才招聘困难等问题时，这就最需要看领导的才能了。一个优秀的领导遇到困难，他是设法解决问题。而一个差劲的领导遇到困难，他不会从自己身上找问题，而是寻找客观因素，如国家政策调整，市场金融危机，企业产品更新等等借口，来说明他工作做不好的原因。他会把问题和责任推得一干二净。要么就是公司制度有问题，要么就是员工素质有问题，反正他自己是没有问题，这就是领导的区别。

领导力即是影响力，团队好不好，关键在领导。领导者就是领导信心和希望。如果一个领导者，你的思想、行为、心态不能影响下属，反而认为下属所提出的困难和问题都是正常的，而你却束手无策，那么你该下岗了。要知道，下属提出问题没有错。他们错的只是思维方式，因为企业有太多的问题不是客户问题，而是主观问题。如果你说市场变了，客户变了，员工变了，所以你的工作做不好。那么为什么外界市场天天在变，有人在变化中越做越好，而你在变化中越做越差呢？如果你说市场不行，产品不行，季节不行。为何你的竞争对手，你的同事卖得好好的，就你的产品卖不出去呢？我们必须明白再难做的行业有企业赚钱，有企业倒闭，再难卖的产品有销售员赚钱，有销售员亏本。因此，在领导者眼中，一切问题都是有方法可以破解的。如果领导者不能用思想和行为感化下属，不能为下属提供正确的思路和方法，反而认为下属提出的困难合情合理，那么不是你在领导下属，而是下属在领导你。

一家企业，员工向经理反映问题，经理向总经理反映问题，这是对的。企业有问题一定要迅速向上反映。下属向上反映问题没有错，企业往往出问题的是上级被下属的问题难住了。领导者没有帮助下属解决问题的能力和决心，那么这是非常可怕的一件事。作为一个好的领导者，你一定要有逆向思维能力，因为任何问题和困难都是可以转化的。有时企业的缺点往往会成为企业的优点，尺有所短，寸有所长啊！然而，这些道理员工不一定明白、发现或相信，他们需要领导者分析、引导、激励，所以好的领导者一定是一个沟通高手，他能让员工在失望中看到希望，在危机中看到转机，在黑暗中看到光明。

因为很多事情的发生，如同赛翁失马，焉知非福。所以领导者一定要养成积极的思维习惯，你传播给下属的永远是信心和希望。因为下属的信心不可能超越你的信心，否则，他就领导你了。下属向你提出问题和困难，那是他相信领导有能力帮助他解决。如果企业一旦遇到困难，领导者就表现出惊慌失措，那么下属更会六神无主了。

一个领导，你既不能对下属的问题充耳不闻，又不能对下属于的问题置之不理。否则，下属问题越来越多，企业问题就会越来越大。一个好的领导不是靠权力压制下属，而是靠思想影响下属。作为领导，你承担的责任有多大，你解决问题的能力有多少，决定了你的官位有多高。领导者的信心和希望会给下属无穷的动力。好的领导一定不是想着做大官，而是想着做大事。事情做好了，职位自然就晋升了。

主持暖场、会议、培训、晚会等可用的游戏

咱们聚乐部经常有活动，需要有人做主持人，做主持人需要快速暖场，让大家互相认识或者热络。

掌握一些游戏，动的，静的，室内的，户外的，坐的，唱的，文的，武的，很重要......007游戏

规则：

1、大家站成一圈，5-10人为佳。

2、A任意指一个人（B）说“0”，B接着任意指一个人（C）说“0”，C接着任意指一个人（D）说“7”。D则需要表现出被枪打中的神态，最少要大叫“啊”，D旁边的两个人需要举起手来，表示惊吓投降。

3、D不能举手，需要发声，而旁边2人只能举手，不能发声，否则都是错。

4、一次错误产生后，由错误人重新开始。可多次重复。

5、一般错误的最多的那个人有“奖”或罚了。总结：这个游戏也是考验反应能力。笑声比较多。

游戏名：应答自如

游戏规则和程序

1.将每4个人组成一个组，在组内任意确定组员的发言顺序，两个组构成一个大组进行游 戏。

2.让小组确定的第一个志愿者出来，对着另一个组喊出任何经过他脑子的词，比如：姐姐，鸭子，蓝天等等任何词。

3.另一个小组的第一个志愿者必须对这些词进行回应，比如：哥哥，小鸡，白云等。

4.志愿者必须持续地喊，直到他不能想出任何词为止，一旦你发现自己在说“哦，嗯，哦 „„”。你就必须宣告失败，回到座位上，换你们小组的下一位上。

5.哪个小组能坚持到最后，哪个小组算获胜。

总结

1.本游戏的关键是要在一个快速、紧张的氛围下进行，一旦有人回答速度变慢，开始有 “嗯，哦”出现，立即宣布他被淘汰了，判其离场，这样才能保证游戏的成功。

2.你会发现在大脑短路的同时，你可能会有了一些以前连想都没想过的想法，而说不定就 是这些想法可以帮助你更好的解决问题，所以这个游戏可以用于需要发挥想象力的 热身运动，让大脑迅速地活跃起来。

松鼠大树

活动人数：

13人以上，3的倍数+1或+2人数。场地要求：

需要可以容纳小幅跑动，比如大的KTV包厢也可以。游戏规则：

1、事先分组，三人一组。二人扮大树，面向对方，伸出双手搭成一个圆圈；一人扮松鼠，并站在圆圈中间；没成对的学员担任自由人。

2、自由人可以对大家进行发号施令，自由人的口令有三个：

第一个口令：自由人喊“松鼠”，大树不动，扮演“松鼠”的人就必须离开原来的大树，重新选择其他的大树；自由人就扮演松鼠并插到大树当中，落单的人就变成了新的自由人。

第二个口令：自由人喊“大树”，松鼠不动，扮演“大树”的人就必须离开原先的同伴重新组合成大树，并圈住松鼠，自由人同时快速扮演大树，落单的人就变成了新的自由人。

第三个口令：自由人喊“地震”，扮演大树和松鼠的人全部打散并重新组合，扮演大树的人可以做松鼠，松鼠也可以做大树，自由人亦快速插入队伍当中，落单的人就变成了新的自由人。

3、听到自由人的口令之后，大家快速行动，不要成为自由人，因为自由人是一种落后者的角色。

4、2个自由人的时候，相互商量共同喊出口令。

大冒险——根据苏小濑同学游戏整理

活动规则：

1、把参与人全员的分别名字写在纸条上折好；

2、由主持人或组织者写好动作或者行为的题目，如“亲吻墙壁20秒”“和在场的一个异性十指相扣10秒并说‘我爱你’”“向在场一个异性表白《大话西游》‘曾经有一段真挚的感情’片段”“合吃西瓜”等等具备高难度、挑战性或者搞笑的题目，每个题目一张纸条；

3、主持人或者嘉宾开始抽名字，抽中者去抽取题目纸条，抽中则按照题目执行，所需要的配合的参与者也必须高度配合。

由于出题刁钻，本游戏对很多人比较具有难度，甚至是冒险，但很容易融合大家。

过程中，欢声笑语也比较多，还起到破冰作用。该游戏的变种：

1、参与人分别写一个想写的名字（在场的参与人之一），折好，交到主持人手上；

2、参与人分别写一个动作或者描述的题目，如“在火星裸奔”“骑着公鸡上学”“掩耳盗铃”“选在场的一个异性当钢管跳钢管舞”“用屁股写自己的名字”等，折好，交到主持人手上；

3、主持人或嘉宾抽取名字，抽到名字者去抽取题目，并照着表演或者执行。

相比上一个游戏，这个游戏的题目来源更丰富一些。

马兰花开

游戏场地：KTV、室内、户外都可。游戏人数：15人以上，人越多越好。游戏规则：

1、主持人一人，站在场地中央；

2、参与人员围城一个圆圈队列（即可以绕着主持人走的队列），人间距30厘米以上，不可有肢体接触；

3、游戏开始，大家围着主持人走圆圈队列，一起边走边念“马兰花，马兰花，风吹雨打都不怕，请问要开几朵花？”主持人说：“5朵”。那大家就赶快任意5个人抱在一起，出现没有办法抱一起的，就出局。剩下的人，继续玩。

4、最后剩下的2个人，可以给予奖励。

5、主持人一定要根据人数喊出比较妥当的数字，避免一次性出局太多人。比如，一共17人，比较合适的就是喊出4朵花，这样就出局一个人，如果喊出6朵花，那么就一下出局5个人，那么就很快会结束游戏了。

6、很重要的，主持人要提醒，玩游戏的人，要抱紧哦，小心人被抢！

这个游戏比较简单，也比较容易达到大家快速消融陌生感的作用。

我爱你VS不要脸 ——苏小濑同学提供

听上去有些“暧昧”，实际上是个练反应的好游戏。

规则：众人围坐成一圈，规定只能对自己左边的人说“我爱你”，对右边的人说“不要脸”。两人之间只能连续对话3次。一旦有人说错，即受罚。

亮点：当游戏达到一定速度时，反应跟不上的人，往往会出现“我„„不要脸”或“不„„我爱你”之类的经典“自白”。

记名字 ——苏小濑同学提供

围成一圈，第一个人说“我叫XXX，我喜欢打篮球”，第二个人必须说，“我是站在喜欢打篮球的XXX旁边的喜欢吃醋的YYY”，第三个人就必须说前面两个人的特性和名字了，排在最后那老兄就惨了，要说十几个人，不过他也听得最多，所以还是说得出的。

刮大风

（适合人多口杂时）。

规则：每个人都有一把椅子坐，还有一个人没有位子做，然后这个人就开始刮风，刮什么风全由他定。比如他说“刮今天穿白色袜子的人”，那所有坐着的穿白袜的人必须起身换个位子，主持人就可以趁机坐下，必有一个没位子。这时候就换他刮风了，要想调动所有人的话，可以刮“所有的男生和女生”，“吃过早饭的人”；也可以刮“钱包里有女朋友照片的人”之类。有人会不知所措，突然发觉自己是被刮的人之一，然后像无头苍蝇一样乱撞。

爆笑成语

（适合很多人，效果暴强）。

1、每个人随口说出一句成语，不用和前面人说的有任何联系，随便什么都可以。

2、每个人说完后记住自己的，然后从第一个人再开始说：“洞房花烛夜，我在XXXX”，xxxx即为刚刚说的成语，几乎每个都有爆笑的效果。

寻宝大行动

先准备好“宝物”（即字条上可以写表演节目、获得奖品等），然后把宝物分布在各各隐蔽的地方，接着，各寻宝者开始找寻“宝物”，找到“宝物”的寻宝者不得随意打开“宝物”，由主持人兑奖。主持人根据“宝物”的内容给“宝物”的主人兑奖。比如：宝物里写着“学猫叫三声，奖励苹果两个，那么“宝物”的主人就得按“宝物”的内容去做，然后，主持人给予相应的奖励。

大冒险

参与者每人抽取一张扑克牌，注意不要让其他人看到你的牌。由庄家指定拿到哪一张牌的人，来表演一个节目。节目一定要有趣，譬如要选中者到隔壁酒桌上要一杯酒，或者到舞台上向全场女士说“我爱你们！”，总之指定的节目越荒唐越刺激越好。下一轮，由表演节目的人来做庄家，继续抽牌。

猜猜猜

1、事先准备一些纸片，上面写好各种职业，或者体育运动。

2、让每个人分别抽一个，不要让别人知道。

3、然后分别表演，不能说话，让别人猜猜看是什么职业。

嘴巴手指不一样

好久没有来喂贴了。

今天发一个快乐大本营玩过的弱智游戏吧。

游戏人数：2人以上，人数不限，一般比较少人的时候 游戏规则：

1、可以分组派人PK形式组织，也可以大家一起来。

2、如，口念“嘴巴手指不一样——5”，然后出手指，不能和嘴巴口念的数字一样，如果一样就错了。

3、没有错误，就继续下去，有人错误可以累计或者施行处罚。

4、速度要越来越快。

游戏效果：很简单的游戏，一般没有什么爆笑的效果，属于偶尔可以调剂一下的游戏。

游戏名：成语接龙、歌名趣连

成语接龙：

把木易在论坛里发的帖子《成语接龙》当游戏玩，比如周日聚乐部组织的活动，在车上就很好玩，以过道为中线分成左右两队，左边先说一个成语，右边的以这个成语的最后一个字或他的谐音字为开头组一个新成语，这样左右两边轮流，那一边在10秒种之内答不上，就罚说一个笑话，说完再接着玩，既可消除旅途中的无聊又可以锻炼头脑的思维反应能力。

歌名趣连

再一个也可以把我在论坛里发的帖子歌名趣连拿过来玩，同样分成两边，一边提问一边作答，作答后再提问，轮番上阵。不过这个难度会大一点，时间可以规定长一点（比如30秒可60秒），当一边答不上来的时候，主持人可以联合出题的一边向另一边一直重复这个问题，这样可以调动车上的气氛。有一些问题是很有趣的，比如《亲爱的你会想我吗》？《真的好想你》；《明天你是否依然爱我》？《爱你和从前一样》。真的答不上来或答非所问，就罚说笑话。

扮时钟

游戏规则：

1、在白板或墙壁上画一个大的时钟模型，分别将时钟的刻度标识出来；

2、找三个人分别扮演时钟的秒针、分针和时针，手上拿着三种长度不一的棍子或其他道具（代表时钟的指针）在时钟前面站成一纵列（注意是背向白板或墙壁，扮演者看不到时钟模型）；

3、主持人任意说出一个时刻，比如现在是3小时45分15秒，要三个分别扮演的人迅速的将代表指针的道具指向正确的位置，指示错误或指示慢的人受罚

4、可重复玩多次，亦可有一人同时扮演时钟的分针和时针，训练表演者的判断力和反应能力。

点评：该游戏非常适合在晚会上或培训课程的休息时间进行，可以活跃气氛。

猜五官

游戏说明：

1、两人面对面

2、先随机由一人先开始，指着自己的五官任何一处，问对方：“这是哪里？”

3、对方必须在很短的时间内来回答提问方的问题，例如如果对方指着自己的鼻子问这是哪里的话，同伴就必须说：这是鼻子。同时同伴的手必须指着自己鼻子以外的任何其它五官。

4、如果过程中有任意一方出错，就要受罚；3个问题之后，双方互换。

衔纸杯传水

目的：增进亲近感，考验成员配合、协作能力。

要求：人员选八名一组，男女交替配合。共选十六名员工，分二组同时进行比赛。另有二名人员辅助组第一名人员倒水至衔至的纸杯内，再一个个传递至下一个人的纸杯内，最后一人的纸杯内的水倒入一个小缸内，最后在限定的五分钟内，看谁的缸内的水最多，谁就获胜。

1.集中精力，绝对不妥协的向官僚主义开战。

2.竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。

3.对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。

4.始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。

5.在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。

6.只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。

7.任何行业，只把眼光盯住龙头老大。

8.不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。

9.只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。

10.灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。

11.建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。

12.让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。

13.机会来临全力争取。

14.换人不含糊，用人不皱眉。

15.在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。

16.剔除没有激情的人。

17.制定跳起来才可能够得到的目标。

18.先于变化采取行动。

19.将员工的学习与晋升直接挂钩。

20.将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。

21.建立公司内部学校。

22.讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。

23.枪毙一切形式主义的官样文章。

24.随时准备全面分析对手可能采取的行动。

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25.通过数字化使公司更加灵活。

26.让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。

27.将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所以人在贯彻内部文化方面始终言行一致。

28.管理越少，公司越好。

29.与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。

30.在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。

31.官僚主义往往与形式主义为伴。

32.寻找有团队激励能力的人。

33.与控制欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。

34.不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。

35.小心关照公司的最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力。

36.不要以命令组织公司的运行。

37.与部属中最聪明的人和睦相处、密切配合。

38.态度决定一切。

39.将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。

40.公司的业务战略结合体中间每个部门都数一数二，那么在竞争中的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。

41.生产率不是裁员或者合并就可以提高的，必须自我加压。

42.旧组织建立在控制之上，新组织必须添加自由的成分。

43.不同事业部之间无界限的交换意见应该是很正常的事情。

44.从监视者、检查者、乱出注意者和审批者，转变为提供方便者、建议者、业务操作的合作者。

45.通过“价值指南备忘卡”强调公司统一的价值观。

46.一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。

47.好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。

48.让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。

49.惩罚一到两次失败，然后就是解雇；庆祝每一次进步，虽然也许离开总目标仍然很远。

50.鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。

第五篇：二级纸箱厂员工绩效考核

二级纸箱厂员工绩效考核 目的

规范绩效管理，调动员工积极性，促进经营目标的实现。2 范围

适用于集团部门、子公司的团队绩效，以及集团公司、子公司全部二线人员的个人绩效。3 职责

3.1集团总裁负责团队绩效目标和评价结果的批准。3.3集团主管领导、子公司总经理负责管辖范围个人绩效目标和评价结果的批准。3.3管理中心负责团队绩效和集团个人绩效的归口管理，集团公司绩效奖金的核算。

3.4子公司人事行政部负责子公司个人绩效的归口管理，子公司绩效奖金的核算。4 工作程序 4.1 绩效目标

4.1.1团队绩效目标

4.1.1.1 团队绩效目标构成

子公司团队绩效目标由经营目标、月度重点工作计划和执行力考核构成，集团部门团队绩效目标由经营目标、管理目标、月度重点工作计划和执行力考核构成，集团总裁办不制定团队绩效目标直接取集团部门经营目标得分作为团队得分。经营目标包括销售收入和管理利润，子公司分别占60%、40%权重，集团部门分别占30%、20%权重；管理目标为集团部门归口管理模块的主要评价指标，占50%权重；月度重点工作计划不占权重，取月度得分减去基准90分作为加减分；执行力考核不占权重，根据检查结果进行扣分。4.1.1.2团队绩效目标的制定

团队绩效目标按月度制定。每月22日内，管理中心收集汇总团队绩效目标修改意见，拟定下月“子公司（部门）月度绩效评价表”初稿，发集团部门、子公司负责人和主管领导征求意见；每月25日内，管理中心根据反馈意见修订形成“子公司（部门）月度绩效评价表”审定稿，经受评价部门、子公司确认，集团总裁批准后发布。当月指标无变化时，可按之前发布标准执行不需重复发布。

经营目标按经营目标平均分解。由于新投产、淡旺季明显等原因，不能平均分配时，由所在子公司提出分解方案，经管理中心核实、集团总裁批准后执行。子公司经营目标根据子公司预算确定，由子公司总经理与集团公司签订“经营目标责任书”；集团部门的经营目标统一为集团经营目标，为各子公司的目标汇总。

管理目标指标以结果指标为主、过程指标为辅。管理中心23日内拟定下月的指标项目和评分标准，征求受评价部门和相关领导意见。

月度重点工作计划的制定执行RF-G/MB019 《工作计划管理办法》。执行力考核由管理中心拟定，包括考核项目和扣分标准，中途增加须经过集团总裁批准。

4.1.2个人绩效目标

每月25日内，直接上级根据岗位职责、团队绩效目标和阶段重点工作等，编制岗位人员下月度的“个人月度绩效考评表”，与本人沟通确认后提交发布。发布流程如下： 1）集团人员：编制人发起→本人确认→部长审核→主管领导批准； 绩效目标 绩效实施 绩效评价 绩效奖金 绩效改进

2）子公司部门经理：人事行政经理发起→本人确认→子公司分管领导审核→子公司总经理批准；

3）子公司经理级以下人员：编制人发起→本人确认→部门经理审核→子公司分管领导批准。集团部长（总监）、子公司总经理高管不制定个人绩效目标，直接取部门、子公司团队绩效得分作为个人得分。集团总裁、副总裁、总裁助理不制定个人绩效目标，直接取集团经营目标得分作为个人得分。4.2绩效实施

受评价部门负责人对部门绩效目标进行宣讲，组织进行目标分解和制定措施保证目标达成。主管领导对绩效目标的实施进行关注，给予必要的指导和支持。管理中心对绩效目标的实施进行监控和记录，异常情况及时提醒和报告处理。

直接上级就个人绩效目标与受评价人进行沟通，指导和帮助受评价人达成目标。受评价人应全力保证目标达成。4.3绩效评价

4.3.1月度团队绩效评价

每月3日内，管理中心按评价人汇总管理目标评价指标，编制 “部门绩效评价自评表”、“部门绩效评价提交表”，传递各评价人。每月5日内，评价人将 “部门绩效评价自评表”反馈管理中心，管理中心汇总后于每月6日内传递相关评价人。评价人每月8日内将 “部门绩效评价提交表”反馈管理中心。

每月5日内，管理中心汇总各部门、子公司的月度重点工作计划得分。月度重点工作计划的评价执行RF-G/MB019 《工作计划管理办法》。

每月8日内，评价部门将负责评价的执行力考核结果传递管理中心。

每月13日内，财务中心将各子公司经营目标达成值经主管领导批准后传递管理中心。

每月14日内，管理中心汇总各项评分编制“子公司（部门）月度绩效评价表”，传递受评价部门、子公司进行确认。每月16日内，管理中心将各部门、子公司确认“子公司（部门）月度绩效评价表”报集团总裁批准。4.3.2月度个人绩效评价 每月8日内，被评价人提交上月个人绩效自评，自评占30%权重。每月14日内，评价人完成考评，考评占70%权重。每月16日内，评价人将个人绩效评价结果传递集团主管领导或子公司总经理批准，并由本人签字确认后传递管理中心或子公司人事行政部。每月18日内，管理中心、子公司人事行政部分别汇总集团人员、子公司人员的个人绩效得分进行发布。4.3.3绩效评价

团队绩效和个人绩效均直接取月度得分平均值，不单独评价。绩效评价数据发布实施后发现有误，当月不调整，绩效进行调整。4.4绩效奖金

4.4.1团队绩效奖金

4.4.1.1二线管理团队绩效奖金

团队绩效奖金=团队绩效得分×∑（岗位人数×岗位绩效奖金标准）。

按集团部门、子公司划分团队，以用工计划的人数为准，试用按80%核算，空缺按50%核算，依据用工计划，缺员但满足下限时不能算作缺岗。子公司可以根据二级部门或班组进一步核算团队奖金。4.4.1.2二线非管理团队绩效奖金团队绩效奖金=∑岗位人员绩效奖金标准×团队得分，岗位人员绩效奖金标准参照“工资定级审批表”人员定级绩效标准，团队得分为销售收入达成得分。

按岗位或小组划分为团队，如纸板库管员、纸箱质检员、保安等，以用工计划的人数为准，试用按80%核算，空缺按50%核算，缺员但满足下限时不计算缺岗。4.4.2个人绩效奖金

个人绩效奖金=(个人绩效得分×岗位绩效奖金标准）÷∑（个人绩效得分×岗位绩效奖金标准）×团队绩效奖金。特殊情况绩效奖金按以下规定核算： 1）实习人员不计发绩效奖金；

2）出勤时间不满10天，当月不计发绩效奖金； 3）试用员工按出勤天数核算；

4）月度内调岗的员工，按所在岗位时间分别核算，合在新部门中发放； 5）个人绩效低于60分，取消绩效奖金。4.5绩效改进

根据团队绩效目标完成情况，管理中心对完成较差的项目按纠正措施发起流程进行整改。根据个人绩效目标完成情况，评价人与被评价人进行绩效面谈，对完成较差的项目制定改正措施和完成时间，对于实施效果，管理中心、子公司人事行政部应进行不定时抽查。5 相关/支持性文件

RF-G/MB019 《工作计划管理办法》

RF-G/QB8.5.2 《纠正预防措施控制程序》 6 记录

RF-G/MB013-R001 经营目标责任书

RF-G/MB013-R002 子公司（部门）月度绩效评价表 RF-G/MB013-R003 个人月度绩效考评表