解读怎样提高ERP项目实施的执行力

第一篇：解读怎样提高ERP项目实施的执行力

据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了MRP-II/ERP软件，其中大部分是选用国外稳定成熟产品，这些产品基本上都经历了很多客户、很长时间的验证，有些甚至是几十年、上万家企业的验证，从这个角度讲产品不应该有什么问题，然而事实是按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而失败的却占50%，并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。可见，国内ERP实施的成功率非常低。

那么，问题何在?问题主要出在实施，其中实施过程中执行力不足又是重中之重。

执行不力的原因

缺乏企业高层管理的强力支持

实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，如果没有一把手的注入足够的资源(尤其是业务部门的骨干)参与到项目中，没有在企业中为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备，没有投入足够的精力参与项目的各种重大决策及项目的支持，协调中，ERP实施必然会碰到很大的阻力。企业的CIO没有足够的权力，项目将很难推进。企业高层把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的最直接原因之一。

计划缺乏可行性

制订计划时较少进行可行性分析，对企业自身的内、外部环境认识不够，没有和执行人员进行充分的沟通，对人员的可行性，经济上的可行性、技术上的可行性，企业管理机制与组织行为的可行性估计不足，准备不足，仓促实施，带有一定的盲目性。计划的周期长，不能反应实际实施情况的变化，反馈慢，导致计划留于形式，无法按时，按质，在预定的预算上完成。

缺乏有效的执行组织

项目小组是ERP的动力引擎，然而大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义和艰巨性，只是投入少数人员(大部分是IT人员)组成项目小组。项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务骨干;实施时主要考虑技术适用性而不是管理适用性;导致的项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，或者即使是调用业务骨干，但时间分配上是重原来业务而轻ERP实施项目，无法真正对项目做真正有意义的建设，后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费，而且造成ERP项目不正确的形象。

企业的基础管理弱

大多数企业长期存在管理粗放、分工不清、职权不清，无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念;他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺;客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程;没有准确的数据，就得不到有价值的信息。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。

缺乏配套的制度

没有与ERP实施相配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，缺少竞争机制、激励机制和约束机制，来影响和形成企业各级人员的行为模式，导致实施过程中出现许多管理漏洞或弊端，新的流程就不能长期、稳定地运作。

沟通不良

完善的ERP系统涉及到复杂的业务流程的重建、盘根错节的组织机构的整合，时间跨度大、实施过程复杂。面对这样的系统，咨询公司一开始不可能对企业有透彻的了解，其设想很难反映真实企业的实际情形;另一方面，企业对ERP系统可提供的功能了解甚少，可能对应用提出一些不合情理的要求。如果意识不到这一点或对这一点产生的负面作用认知不够，不去进行及时的，有效的、事先的、事中的、事后的沟通，必导致相互间误会加深，责任不清，项目拖延，决策失误，实施难于和谐、同步地进行。

生硬的变革管理

ERP是企业管理模式的全面创新，变革，而变革是一个复杂、充满矛盾斗争的痛苦过程，不可能自发地完成，需要周密的策划和细致的管理。为了片面地加快实施，在没有消除因对无纸办公环境不适应所产生的消极后果，及对可能产生的工作关系变化、权力和地位的变化制订相应对措施前，而强行推行ERP，必将在实施过程中引起企业员工对工作关系变化的抵抗。

风险意识薄弱

ERP系统的实施对于企业来讲是一次管理上的改革、是一个系统工程，涉及到企业的方方面面，在ERP实施过程中，存在诸如实施周期长、投资大、系统复杂性和不确定性等风险因素，使企业决策层必须对实施ERP系统的风险有足够的认识，预先做出风险避免，缓解，转移计划，提高化解风险的能力，否则，ERP系统实施失败的可能性比较大。

第二篇：erp项目实施

erp项目实施

企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证ERP实施工作的成功。为了确保ERP实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强ERP实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。

(一)组织工作的重要性

在ERP实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业IT技术人员、各科（处）室领导及管理人员和ERP供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。

谁是企业ERP系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用ERP的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把ERP系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是ERP系统的主人的问题。ERP系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用ERP，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此ERP项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但IT人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与IT人员积极配合，努力学习和掌握ERP系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握ERP系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好ERP系统的应用工作，才能使ERP系统在企业获得成功。

（二）ERP项目实施工作的组织方案：

在企业开展ERP实施工作时，必须建立一个相对稳定的组织机构，才能保证ERP项目实施的顺利进行。下图给出了项目实施建议的组织方案。本建议方案是一个两层的组织机构，其中上层ERP项目实施的领导小组，是该项目的决策和领导机构；第二层ERP项目实施具体工作执行者，是一个高素质的团队。ERP实施项目的组织方案

（三）各组织机构的职能

（1）ERP实施项目领导小组（或委员会）

A、组成：

ERP实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和ERP供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：

·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任

·成员:

-厂（公司）级各位领导

-有关处（科）室、车间（分厂）领导

-计算中心负责人

-关键岗位管理人员

-ERP供应商实施项目顾问组负责人

B、职责

ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：

·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；

·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命“项目小组”负责人；

·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；

·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；

·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；

·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；

·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；

·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；

·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；

·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。

C、活动方式

领导小组（委员会）不是常设机构, 原则上每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。

D、对ERP实施项目领导小组组长的要求

1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。

2）ERP实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。

3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配ERP实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证ERP实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。

4）ERP实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。

5）高级项目领导应该积极地参与ERP实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。

（2）ERP实施项目小组

A、组成:

1）组长（1人）, 副组长（1-2人）（建议: 由企业和ERP供应商实施顾问组各选派一人，分别担任正、副组长）；

2）企业IT人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；

3）与ERP实施有关的各处、室、车间选派参加ERP实施工作的人员；

4）ERP供应商的实施顾问。

B、对项目组的基本要求：

1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；

2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；

3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；

4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。

5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。

C、职责

负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:

1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；

2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；

3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；

4）组织并参加现场业务调查和分析工作；

5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；

6）参与“ERP建议方案”的设计和报告的编写工作；

7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；

8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；

9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；

10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；

11）负责对最终用户的操作培训工作；

12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；

14）遵照“ERP项目实施进度计划大纲”，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；

15）组织ERP系统的最终测试和验收；

16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。

D、对ERP实施项目小组负责人的要求：

1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；

2）由ERP实施工作工作涉及企业管理模式的改造和软件在各管理部门的应用，因此要求项目小组负责人不但要熟悉计算机技术、ERP软件技术，还必须有较深的企业管理知识，要对企业现行管理较为熟悉；

3）为了便于组织各部门人员参加ERP系统的实施工作，项目小组负责人应具有较高的职位和威望，对上能与企业高层领导进行较好的沟通，对各部门之间又具有很好的协调能力；

4）实施项目小组负责人应有较强的管理才能，有序地安排工作和协调资源的使用，在项目执行的过程中能有效地控制时间进度、项目的质量和成本；

5）实施项目小组负责人要协调ERP软件供应商实施顾问和项目小组其他成员之间的关系，在工作中发生矛盾时，要善于进行调节，妥善处理矛盾，使整个团队团结协作、思想统一，才能保证项目的顺利完成；

6）管理咨询项目小组负责人要有极强的应变能力和坚忍不拔的精神。只有这样，才能在项目发生变化时，领导团队不迷失方向；

7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在ERP建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。

3）各处（科）室、车间项目实施小组

A、组成·组长: 由各处（科）室、车间第一把手担任组长

·成员: 所涉及岗位的管理人员

B、职责

1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；

2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；

3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；

4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；

5）制定本部门项目实施“月、周工作计划，并向”领导小组"做月度工作汇报。

C、对人员的基本要求

参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能

全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。

ERP实施的组织工作的核心是要做到以人为本，充分调动企业全体人员的热情和积极性，包括领导的积极性和职工的积极性。为此，在ERP整个的实施过程中都要抓好教育和培训工作。这样整个企业才能统一思想、团结一致，使ERP系统的实施工作成功。

第三篇：怎样提高销售执行力

怎样提高销售执行力

“没有执行力，就没有竞争力”这是所有企业面临的现状。而作为企业最重要组成部分的销售人员的执行力是一个企业赖以生存和发展的基石。他们是否具有执行力直接影响到产品在该地区的销售业绩；直接影响到企业的资源投入是否能转化成效益；直接影响到企业的发展战略是否能顺利实现。

但是，企业区域销售人员的执行力现状又怎么样呢？一家权威机构对企业区域销售人员执行力进行了调查，并对调查结果进行量化分析得出如下结论：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事生非；10％的人正在等待着什么；20％的人正在为增加库存而工作；10%的人由于没有对公司做出贡献,实际上是在创造负效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高。

作为一线销售工作曾经的亲历者，作者印象最深的是“欧洲战神”拿破仑的话：一只狮子率领一群绵羊的队伍，可以打败由一只绵羊带领一群狮子的部队。这句格言给我们表达的意思是只要有一个优秀指挥官，他可以将一支平庸的队伍调教成富有战斗力的队伍。所以本文将从区域经理的角度来探讨如何提高区域销售人员的执行力。

一、完善的区域工作计划是保证团队执行力的前提

在销售工作的实践中，我们都能深刻体会到日常工作受到诸多因素的影响。所以我们在制定工作计划时，一要任务明确，二要责任到人，三要有明确的执行时间。这三者的有机结合才能有效提升销售人员的执行力，因为，一方面大部分的销售人员在工作中存在着惰性，缺乏责任心，对待工作能推就推，能逃就逃，很少有人愿意主动去思考、主动去工作，只有当领导把任务压下来时他们才会猛然醒悟：“哦，这原来是我的工作”；另一方面销售人员对待工作普遍存在的问题是缺乏计划性，大多数销售人员充当的“救火员”的角色，哪有情况发生就扑向哪里，更糟糕的是就算是扑火也会出现一处“火情”未扑灭，又掉头去了另一个目标的情况，永远不知道自己负责区域现阶段工作重点是什么？永远不知道明天应该去做什么？最后，销售人员在对工作进度的把握上因为工作态度、责任心、工作技能等的影响也总是存在偏差，所以要有详细的执行时间表来不断跟进。所以说，完善的区域工作计划提供了明确的执行策略，是提升执行力的前提。

二、动态工作过程控制是提升销售人员执行力的保证

动态过程控制可以在提升销售人员执行力方面起到三方面的作用：强化销售人员的责任心、提升销售人员的执行能力和及时纠偏。

责任心是一种态度，态度决定一切，销售人员没有一个良好的工作态度，何谈执行力？销售人员的工作态度到底怎么样，在工作过程中一定会表现的淋漓尽致

——不管是好还是坏。所以区域经理不能只看结果，更应该关注过程，以达到迫使销售人员在工作过程中提升责任心的目的。

在实际工作中，有些销售人员虽然有良好的工作态度，但总是业绩不佳，对分配的工作不能圆满达成，这很可能是执行能力的问题。对于这样的员工，区域经理该做的是深度参与到其工作的过程中去，关注其工作的细节，找出销售人员自身的“短板”，及时的给予指导和在一个区域团队中，不同销售人员有不同的个性、不同的工作经历必然造就不同的工作方式、不同的工作技能、不同的工作态度。所以区域经理作为团队的掌舵者，对工作过程的细微掌控，就显得尤为重要——因为，你给团队成员表达的与他们所理解的和去实际执行的总是存在差别。所以区域经理对过程的掌控是不可或缺的，因为你必须及时发现问题、及时纠偏，并不断的给予销售人员指导，这样才能提升团队执行力，并最终达成目标。

三、适当的激励回报，严格执行奖罚是提升销售人员执行力的催化剂

如果对销售人员的工作执行评估得当，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆，它是提升销售人员执行力的一个有效的催化剂，它还能起到价值导向的功能，并将团队的优秀价值观和核心理念加以强化。但需要强调的是，奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，只有二者合力才可以倍增执行力。

在实际工作中那些对象是值得区域经理去奖惩的呢？首先，区域经理要对每个销售人员的心态进行评估，看一个人是否能够在执行过程中端正心态，并给予相应的奖惩；其次，主要是对在执行过程中充分发挥角色意识，具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，对那些只知“撞钟多少下”，不知“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚；最后，是对执行效果的评估，根据达成状况给予奖惩。

四、塑造学习型的团队是提升销售人员执行力的根本

首先，学习型的销售团队中的每个销售人员都具有极强的责任心、进取心，他们自觉地把企业利益放在首位，兢兢业业的为企业工作、为企业奉献，而个人得失总是放在第二位；其次，学习型的销售团队是一个充满激情的团队，能坦然面对销售工作中的困难，具有超强的创造力和战斗力；最后，学习型的销售团队是一个善于学习的团队，团队成员积极上进，对新知识有渴望和再学习的意识，团队成员之间沟通顺畅，善于发现他人优点，加以吸收。所以，区域经理在团队管理和培养中，学习型团队是风向标，只有这样的团队才可能具有完全的执行力。

最后，以上所述的四个方面在提升销售人员执行力上是一个有机的整体，互为补充，互相促进。但是，正如美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”要想提升区域销售人员的执行力，区域经理的表率作用是必须的。

无论是操作一个产品还是管理一片区域甚至只是组建一个最基本的社区工作小组如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操

作过程的实践和观察中发现在营销模式没有偏离产品特质时是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。一次知名企业召开全国营销会议时许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是招聘难组建一个优秀的销售队伍尤其难。

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的PC销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的行业用户销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品渠道销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20％的精英产生80％的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的行业大客户主管和渠道经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。

第四篇：怎样提高工作执行力

怎样提高工作执行力

加强监狱民警队伍的执行力建设，认真履行监狱民警社会主义和谐社会捍卫者和建设者的神圣使命，是监狱工作的出发点和归宿。我们必须以“三个代表”重要思想为指导，在科学发展观的引领下，创新思想，充分认识到加强监狱民警队伍执行力建设的重要性，以执行力为抓手，加强民警队伍执行力建设。创新制度，构建新平台，采用新方法，全面提升监狱民警队伍政治素质和业务能力，全面提升监狱民警公正执法和教育改造罪犯的能力，全面提升监狱民警主动适应社会发展以促进监狱整体工作水平发展的能力。(一)着力转变观念，强化执行理念。

党的十七大明确指出：“要着力转变监狱职能、建设服务型监狱机关”。监狱的根本任务是创造良好的法制环境，因此，能否高效完成根本任务，执行力就显得十分重要。增强监狱人民警察执行力，首先要求监狱人民警察必须是情为民所系，权为民所用，利为民所谋，要求监狱人民警察必须树立管理就是服务的理念。其次，要重视教育引导干警对工作的热爱，培养对工作的热情，使整个干警队伍更加忠诚敬业。应该引导教育广大监狱干警尤其是青年干警提高对从事监狱工作的意义所在、价值所在、使命所指、责任所担的认识，让大家真正体会到监狱警察工作的社会意义和价值，从而激起监狱干警“风雨同舟、众志成城、迎难而上、团结奋进、开拓创新、争创一流”的信心和决心。最后，应该抓好干警队伍的责任感教育。“现代社会并不缺少有能力的人，真正缺乏的则是既有能力又有责任感的人。”

“责任不仅是一种品德，更是一种能力，而且是其他所有能力的统帅与核心。”如果缺乏责任意识，执行力就变得乏力，就难以实现工作目标。

(二)着力研究责任分解和责任追究，强化执行力量化标准。

一是结合实际，细化各项制度规定，如：签订《干警承包责任书》、制定《干警责任细化分工表》、《干警值班制度》、《监管安全、生产安全分监区周检、监区月检制度》等等，量化执行力，明确每名干警责任。二是严格执行目标管理制度，要合理设定目标、准确自身定位、注重分类指导、突出工作重点，根据“量力而行、尽力而为”的原则，制定清晰可度量、可考核、可检查的执行目标。要将整体目标进行层层分解，明确责任单位责任人，确保目标实现的方向和载体。三是细化量化公开。对每项工作任务不仅要有质的标准，也要有量的要求，做到目标具体明确。对于目标任务分解的情况及时公开，接受监督评议。同时，可推行每月或每周工作讲评制度，定期汇报交流工作完成情况，并由主要领导进行点评。四是完善考核评价机制，深化主要领导、分管领导、责任单位三级监督，形成一级抓一级、层层抓落实的工作格局。通过实现督查公示常态化、严格落实问责制、严格执行奖惩制度等措施，坚持用科学发展观的标准来评价监狱人民警察执行力，建立公平、公开、公正的激励机制，奖优罚劣，强化管理。

(三)着力加强干警教育，强化执行素质

从某种意义上讲，监狱机关是一个执行的团队。每一个干警的执行力，都将决定着监狱机关是否能形成一个好的团队、是否是一个执行力强的团队。所以，只有提升每一个民警的执行力，才能提升整个监狱民警队伍的战斗力。一是加强自身学习。任何事物的发展进步，都得益于不断的学习，执行力的建设同样是如此，只有通过学习，不断提高对监狱工作本质属性的认识，才能不断提升对监狱工作发展规律的认知水平，只有通过学习，才能在任何情况和环境面前有信心、有创造性且高效地去执行任务。二是深化业务、技能培训。通过业务培训，强化监狱干警执行意识，达到“对待工作有激情、谋划工作有思路、推进工作有魄力”目标。在培训内容上，要因人而异，在培训方式上，可采取领导报告、专家讲座、典型宣讲等多种形式，大力弘扬监狱人民警察的核心价值观，培育“敢为人先、争创一流”的执行文化，使每名干警都能立足岗位，恪尽职守。通过技能培训，强化干警的技能水平、实战能力，心理素质，建立分级轮训制度，根据各岗位各层次的不同情形安排学习，改进培训方法，贯彻理论联系实际，学用一致，按需施教，讲求实效的原则，以确保干警的素质更新。

(四)着力做好结合文章，强化执行力长效机制。提高执行力的关键,在于树立求真务实的作风,要把监狱2012年警体技能大赛、核心价值观教育与提高执行力紧密结合起来，从日常工作抓起，扎扎实实地抓落实、求实效，确保取得实实在在的效果。

八监区 栾忠 2012年5月23日

第五篇：浅谈怎样提高执行力

点燃员工希望火炬

激发员工工作热情

----浅谈怎样提高执行力

转型中的中国电信，在激烈的市场竞争和生产经营中，更加要求各单位及单位员工能够不折不扣地完成上级交办的各项事情及下达的指标任务，而从当前的我们企业看来出现了走样，对于某些工作有的单位和员工完成得很出色，而在有的单位和员工那里却迟迟得不到落实，执行情况为什么会有如此大的差别，本人初浅认为，可能的答案有如下几条。

中国电信是一个在我国通信行业中一块响亮的品牌，在经理看来，老品牌员工的素质应该相当高，能很好的不折不扣地完成既定的工作和目标任务，但不尽然。为什么？因为我们的服务理念是“用户至上，用心服务”，员工心中有一个自己在企业的地位不高、在外界的地位也不高的感觉，虽然有文化建设理念“以人为本，文明祥和”，但以人为本体现在什么地方，在员工受到用户漫骂、侮辱时，员工只能忍气吞声，因为用户是上帝，我认为只有把员工真正的放到第一位，客户第二位的位置，这样一个企业才能培养出卓越的员工，卓越的员工很好地完成各项任务，提供卓越的服务，拓展出满意的客户，才能给企业带来业务，带来利润。

我们的企业最终目标是盈利，而盈利取决于公司内部的执行效率和客户的满意程度，领导要在工作中和工作之余成为员工的朋友，了

解员工面临的困难、困惑，当员工把你当成知心朋友时，那些“士为知已者死”的豪迈气概就会出来，对各项工作的执行自然也就更加利落，就会提高执行的效果。

在实现企业经营目标的过程中，执行效率决定着经营目标的实现程度，而执行效率与员工的体验和意见最为密切相关。在公司里，最快乐的员工往往也就是效率最高的员工。而谁对员工的正面情感影响最大呢？当然是员工的直接领导。员工的执行效率在很大程度上取决于与直接领导的关系。那些与其领导保持良好关系的员工，更能够适应企业的规章制度，工作格外卖力，也更能吃苦耐劳----即使是在公司困难时期薪水不高时也是如此。相反，那些不关心员工的领导总是无力改变员工出工不出力，出力磨洋工的局面，执行效率大打折扣，经营目标往往难以实现。

心中堆满了积怨的员工在与客户打交道时，总是会把心中的不快传染给身边的人，使员工或客户对公司信心不足，对公司的发展前景产生疑虑，使公司的经营计划在客户环节执行过程中无法实施。

而快乐的员工却容易拓展出宽阔的客户渠道，并容易让客户满意。他们以自己的快乐感染着客户，让客户对公司充满信心，愉快地与公司开展业务。如何让员工开心而快乐，并让员工取得出类拔萃的成绩？有五项因素极其重要：了解员工期望做什么、工作的合适性、赏识、褒奖以及一位充满关爱之心的领导。

薪酬只是一种沟通方式

“给多少钱，做多少事”，这是很多员工的心态。因此，当一些公

司执行效率不高的时候，许多人认为主要是薪酬水平不恰当。其实，这只是问题的一个方面。薪酬只是公司与员工进行沟通的多种方式中的一种。

谁都希望通过自己的工作多挣一些钱。但在薪酬问题上，薪资调整政策能够使员工在同行业和同工种中处于一种有竞争力的水平时，员工一般就会心满意足。只有当公司无法坚持将已经确定的薪酬分配办法公正地执行下去的时候，薪酬问题才会成为影响执行效率的一个问题。

在公司工作，员工不光是关心自己的钱包能不能鼓起来，更多的人关心自己的本领能不能长起来。因此，在进入公司时，员工不仅仅期望公平、公正地获得报酬，还期望接受与工作相关的培训，接受职业发展的帮助和支持，拥有职业发展通道，期待自己的知识和经验有用武之地，能够被公司当作发挥贡献作用的人才。在工作的过程中，员工还希望自己得到领导的信任，希望自己的意见和建议能够得到重视，本人也认为公司可以不定期要员工提一些合理化建议，但不能要求员工提得太多，太多则滥。员工也希望上级主管和公司能够就重大事项与自己交流，让自己通过正常途径来及时了解公司的政策走向和经营目标。

当其中的期望没有得到满足时，员工的不满情绪就会慢慢滋生，影响工作效率，进而影响公司整体的执行效率。当失望或挫折感积累到一定的程度，员工便会甩手不干，甚至做出一些违背公司利益的事情。

因此，除了给员工提供有竞争力的薪酬以外，要给员工做适当的培训，并鼓励员工自我学习。员工都期望自己的经理是个善于沟通的领导，并对下属的需求和问题富有责任感。大部分员工都期待自己的领导经验老到，能够为自己的职业发展提供帮助，出现问题的时候能够给他们提供帮助。那些在问题苗头出现时表现无能甚至干脆把责任推到员工头上的上级是不可能让员工提高执行力度的。

在员工工作出色或是业务发展好组织外出拓展、学习、荣休时，要多方面考虑，不要只是以任务完成好坏为唯一标准，后台支撑员工的情绪也很重要。

“恩威并施” 管理者应是员工的领导也是朋友

管理者的行为是建立在界定的责任、确定的权力同所要求的绩效挂钩的基础上的。管理者虽然可以按照规章制度授予的权力要求下属负责地完成分配的工作，但基层管理者在单位里也会遇到种种限制，如资源分配的不足，体制上的束缚（如一些限制性政策、规章制度不合常理）等等。一个很优秀的管理者也有可能遇不到那种真正愿意干点事情或有本事完成既定任务的员工。下属虽然有服从的义务，但要是碰上一两个捣蛋的下属，而他们还善于钻公司制度的空子，那这个管理者要想完成责任指标，要想把自已的决议贯彻下去，会有一定难度。

管理者工作中靠权力来要求员工做事，靠影响力来带动员工做事。在一个单位里，领导应率先垂范，从我做起，就会有自己的追随者。领导是主动发挥作用的。当既有的常规不起作用或根本没有惯例

可偱的时候，抑或某些始料不及的机遇从天而降的时候，领导就可以说服并指导员工利用机遇，去克服规定的工作任务和职责范围以外的各种障碍。

让员工了解最需要他（她）的是什么

上面说的都是有关经理层面上的问题。在执行力的问题上，员工也起很重要的作用。喜欢本职工作的员工，基本上不存在缺乏执行力的问题；而那些不喜欢本职工作的员工，往往影响着执行力。

由于各种各样的原因，有时候，我们没有选择工作的机会，似乎只有守着自己那份工作到退休。但有的员工在守着这份工作的时候，对工作不去尽心尽责，对管理者的指示不是马上去落实，而是满腹牢骚，拖拖沓沓，甚至阳奉阴违，背地里做些扯后腿的事情。

其实，对职场上的任何一个员工来说，如果对工作不满意还要守着，那这份让你无法抛弃的工作肯定就是自己最需要的工作。

就像我们无法选择命运，但可以选择对待命运的态度一样，我们不是总能捞到符合自己喜好的工作，但可以选择对待工作的态度和采用什么方式工作。面对自己的工作，选择了好的态度，不仅能够给自己养成良好的工作习惯，提高工作的效率，也能在平凡的工作中获得平实的快乐。在工作中得到提高，本职工作做好了，领导才会考虑你能不能做另外更需要他（她）的工作。

抱怨并不能给自己增加多少本事。相反，在抱怨的过程中，时间失去了，自己的心态变坏了，仅有的一点本领也慢慢地被销蚀了。自己的职业生涯也就会结束。

不论是对自己，还是对公司来说，不抱怨是最实惠的态度。把抱怨的时间用来做好手头的工作，多读几本与工作和生活相关的书籍，多增长一点本领，多帮那些忙得团团转的同事分担一些工作，多去寻找一些可能给公司带来利润增长的机会，公司的工作效率自然就提 高了，公司的效益也就能够上去了，员工的薪酬就会提高，工作也就开心了。

把零散的筷子捆在一起，使员工团结起来，形成一股不可折服的力量，这应该是提高执行力的重要方式，也就离不开以上所说的这些方法。世上没有“十全十美”，也无“志在必得”，只有通过沟通、通过关爱、通过管理，点燃员工心中希望的火炬，才能激发员工忘我的工作热情，提高执行的力度。

增值业务部： 杨湃