杰出领导绝不应该做的事情

第一篇：杰出领导绝不应该做的事情

杰出领导绝不应该做的事情

最近，我撰文对领导应当做的事情进行了专门介绍。不少读者在看完文章后，甚至还专门发来电子邮件进行进一步的询问：“这确实是一份非常有用的清单，但如果我们从相反角度来考虑的话：对于领导来说，有哪些事情属于不应当做的呢？”

就个人而言，我很高兴终于有人提出了这个问题。

对于领导者来说，必须认识到的一点就是：有时间，选择不做某件事情会比做带来的效果更好。文章下面所列出的，就是杰出领导者绝对不应当做的五件事：

宣称，“在很早以前，我就已经作出过道歉了„„”

对于领导者来说，任何时间都不应当做的事情就是因为没有提前表示歉意而进行道歉。

实际上，如果领导者自身工作出现了问题的话，最正确的处理方式应该是向大家坦白。毕竟，只有这样做才能达到上行下效的目标，让员工在遭遇问题的时间也会及时向领导进行汇报。

如果爱一个人就意味着永远不要说对不起的话，那么领导大众就意味着应当做好随时说对不起的准备。

进行年度绩效评估

绝大多数情况下，每年或者半年为周期的业绩考核工作纯粹就属于浪费时间的事情。

几年前，由于自身的评估工作被拖到非常晚的时间，我不得不选择亲自去提醒上级。他是这么答复我的：“我知道了．．．．．．你应当明白，从我这里现在是不会得到什么最新消息的。不管是好还是坏，你都已经知道了我将要说的所有事情。换句话说，如果评估给你带来惊喜的话，就证明我没有做好自己的本职工作。”

不得不说，他说出了一个非常正确的的观点。如果目标是获得最佳回馈的话，就不能寄希望于定时定期模式。对于领导者来说，无论是准备进行表扬还是表示鼓励，甚或开展培训和提出改进建议，最佳回馈方式总是应当在可以发挥最大影响力的时间使用。而等待定期评估的方式只是会更便于员工们找机会偷懒。

因此，对于领导者来说，每天都要坚持做下去的工作就应当是培训、指导和规划。

举行正式会议来征求意见

很多时间，公司都会选择召开会议的方式来为调整征求意见。在公司陷入困境之中时，利用这种做法来集思广益的情况会变得尤为普遍。

尽管从表面上来看，这种做法貌似非常实用；毕竟，它应当意味着领导们“非常关心员工内心的实际想法”，并且也“极为重视他们作出的卓越贡献”么？但实际上，这项工作根本不需要通过专门会议来完成。只要员工认识到领导者是真的希望倾听来自基层的声音，他们就会愿意在任何时间各种场合里发表出自己的意见来。

而对于领导者来说，真正要做的工作就是提出问题。这时间，比较恰当的方式就是选择面对面单独进行交流并提出一些相对具体的实际问题。举例来说，领导者可以提出这样的问题：“我希望公司可以找到一种让订单在内部系统中传递速度变得更快的方式？如果要你来做这项工作的话，会选择怎样进行调整？”

相信我，不要怀疑这一点：员工们总是会想象，如果是自己掌权的话，将如何完成领导的工作——并且，成绩会比现在的实际情况更好——这种情况属于无时无刻不在发生的现实。人们总是有各种各样的想法。有时间，他们甚至可以给出非常优秀的创意。所以说，领导者只有保持开放，才能获得出色创意，并找出导致想法未能满足既定要求的核心问题所在．．．．．．而所有这一切并不需要举行正式会议来解决，领导者就可以实现随时随地了解员工心里的真实想法。

制定发展计划

对于领导者来说，年度绩效评价之类正式发展计划的重点更偏向于公司需求方面。它就意味着，领导者还应当需要了解到员工们真正关心的项目；而希望获得更多的技能和经验，盼望职业生涯能够变得锦上添花就属于其中的重点内容。

因此，领导者应当采取的正确做法就是进行非正式沟通。接下来，正确的做法就是将员工分配到适合的项目中，开展希望获得的培训，并制造出可以促进职业继续提高的机会来。

对于领导者来说，剩下的工作就是从实施情况获得反馈信息了。毕竟，“开发”是一个动词。只有采取了行动，才能达到开发的目标。而“发展”则是一个名词。这意味着它只要呆在文件档案中就万事大吉了。

寻求回报

我知道很多领导都非常喜欢玩内疚游戏。举例来说，“马克，我知道你儿子生病了，所以不要担心考勤方面会出现的问题．．．．．．现在，我真的需要你和我在本周末一起加班。”

领导者需要明白，慷慨大方始终应当属于单方面的事情。因此，在需要灵活处理的时间，领导者就应当表现出最高的灵活性来。而在需要展示包容性的时间，正确的做法就是尽力做到最大限度的容忍。

除非并不在意是否会被偿还，否则就不应当借钱给朋友。同理，领导者绝对不应当基于希望获得预期回报的想法，向员工提供“好处”。

对于杰出的领导者来说，所要做的工作仅仅只有给予。他们从来不会关心可以获得什么样的回报。

第二篇：领导应该做得

领导应该做得

先行;一个好的领导者，而不是站在团队的背后来推动团队前进，先行需要领导者必须有领袖的气质，通过计划和决策实现指挥，进而把团队引向目标。缺乏先行者的领导者，往往计划是优秀的员工就会找不到组织目标，往往事倍功半。

沟通;它往往通过平等.平和的方式同员工交流来获取信息，进而对公司的下一步进行权衡决策，而且常常抱着一种为员工服务的态度，用情感和理解紧紧地把握员工心理，进而形成以自己为核心的强有力的组织凝聚力，大多主管天天在叫喊我们要进行沟通，进行脑力激荡，但往往还是以家族管理及雇用思想来指导组织，甚至以解雇威胁员工，这样不但会涣散员工的团队意识，而且往往会造成组织内部的互相猜疑，使员工之间不信任，这就必然会影响员工的生涯计划，辞职必不可免。

指导.我们常讲摸着石头过河，之所以摸着石头那是因为我们不知河的深浅，那么，有远见的领导在决策之后，如果能把这条河测量一番是不是很好呢？领导指导工作常用的方式是命令。命令对一个组织的指导是必不可少的，但领导者一定要注意命令一是要完整，二是要清晰，三是要可执行。然而，现实中大多领导往往只是命令，而不注重命令的客观因素及指挥艺术，到头来，员工在一番努力之后，要么永远无法达到领导的目标，要么在信息不对称下往往背离了目标。一个优秀的员工是要在他所效力的公司找到自己的价值，如果永远无法达到目标，它便会感到自己并不胜任这份工作。

使命感和安全感;为什么有的企业可以做到“终身雇佣”制度。首先，他们的领导者从不强调雇主与员工身份上的区别。其次，他们关心员工的福利，有定期的加薪和红利，而不是只发薪水打发他们，这样一来，往往只能培养出一批好好先生和拍马屁员工。时间一长，真正做事的员工会逐渐流失，那样，使命感便无从谈起。

激励;谈到激励，大家往往想到的是奖励。无可厚非，奖励是组织秩序的一种维护，可以调动下属的积极性。

惩罚：奖励非常容易，但惩罚却会使主管背上包袱。惩罚不当往往使员工人心惶惶，怨声载道，所以领导者在实施惩罚时常认为，惩罚本身是不能直接使员工产生对组织目标检讨的行为，事实上惩罚还可能会增加达到组织目标的难度，所以，领导者往往将大事化小，小事化了，或者主观地加大惩罚力度。其实这两种方式都是不可取的。惩罚应当十分及时以防微杜渐，同时惩罚应当让员工了解为什么受罚，并预先知道受罚的结果，而且，惩罚要一视同仁，不带有一丝感情色彩。

支持下属：很多领导在激励时除了奖、罚之外变的不关心其他激励方式。其实支持下属是最好的激励，它会使员工充满安全感和使命感，就是一个善于支持下属的领导者，所以才无愧地说：领导每天24小时都在为公司着想，员工每天16小时都在为公司着想。一个奖罚不明，领导不支持下属的公司会怎样呢？奖罚不明就会影响组织，不支持下属往往得到的是员工不能把所有精力投入组织目标，如今企业的竞争就是人才的竞争，真真正正把人才放在企业的首位才是企业高速成长的动力之一，愿所有的公司主管为安定你的员工尽一份力。

只控制工作成果

如果只想控制工作成果而不想试图去影响职员的思想也是管理上的一项错误。因为每个人的工作习惯不同，他们的行动也会不一样。所以只有了解人性特点并且能够对职员的心理了如指掌，生产力才会逐渐地提高。

对每个人都采用同样的管理方法

凡是试图同一种方法去管理每个职员的经理，一定没有希望成功。优秀的经理擅长掌握职员的个性差异，认清每位职员的优、缺点。因人而异，因材施教，采取个

别管理原则。很多经理都想在同一时间里处理绝大多数人的问题，从而尽量避免一对一的谈话，由于没有谈话的针对性，所以这并不是一种有效的管理方法

经理仅仅是职员的伙伴

如果经理只是试图成为职员的伙伴，那么说明他不懂管理之道，因为在这种思想的指导下比较容易形成委托式管理，而委托式管理通常只等于管理，而不是领导，久而久之，职员会觉察到经理毫无工作业绩却照领薪水。

附合错误

“忠诚并不意味着你必须去附和上级的不正确意见或观点。”经理必须充分发挥管理阶层的作用及职责，促使自己和职员都能正确的工作态度。

忘却利润的重要性

企业的每一位经理都应该竭力防止利润的下跌。经理只有不断地提醒资源注意他的个人活动与公司的因果关系，才能确保利润不致下降。

转注业务问题

把９０％的时间花在处理业务问题上，而解决这些问题只能影响到１０％的生产力，这同样是一种管理错误。经理如果太过于注重业务问题，会导致完全失去工作目标。因此，好的管理者在自己及他人遇到问题时也绝不会忘记自己的主要目标。未能培育人才

一位优秀的经理必须做到的就是：没有你，公司的业务仍能有效地进行。假如做不到这一点，那么你一定是忽略了自己的重大责任—―培育人才。对经理的最大考验不在于经理的工作成效。而在于经理不在时职工的工作成效。”

选定需要委派他人去做的工作

原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给别人去做。为了做到这一点，首先要对下属的能力有个了解。对工作和下属的评价是获得这种了解的途径。认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何？再你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。最后，把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件文件，而不要再把他委派出去。

选定能够胜任工作的人

建议你对下属进行完整的评价。你可以花几天的时间让下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作。然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给与评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。如果某职员对另一职员有意见，表示强烈反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下谈谈。在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的速度．你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了解多深，如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就具有可能担负重要工作任务的才能和智慧．

确定委派工作的时间、条件和方法

大多数管理者往往在最不好的时间里委派工作。他们上班后的第一件事便是委派工作。这样做可能方便管理者，但有损于职员的积极性。职员有什么感觉呢？下属带着一天做些什么的想法来到办公室，一上班却又接到新工作。他们被迫改变原定的日程安排，工作的优选顺序也要调整。这样做的结果便是时间的浪费。委派工作的时间最好是在下午。你要把委派工作做为一天里的最后一件事来做。这样，有利于下属为明天的工作做准备，为如何完成明天的工作做具体安排。还有一个好处，就是职员带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。面对面的委派工作是最好的一种委派方法。这样委派工作便于回答下属提出的问题。

制定一个确切的委派计划

有了确定的目标才能开始委派工作。谁负责这项工作？为什么选某人做这项工作？完成这项工作要花多长时间？预期结果是什么？下属怎样向你报告工作进展？委派工作之前，必须对这些问题有一个明确的答案。你还要把计划达到的目标写出来，给职员一份，自己留一份备查。这样做可以是上下双方都了解工作的要求和特点。应该让这种委派计划指导有效委派工作的全过程。

委派工作

在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的。同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对她目前和今后在组织中的地位会有直接影响。给下属规定一个完成工作的期限。让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。向他讲清楚，完成工作的期限是怎样定出来的，为什么说这个期限是合理的。另外，还要制定一个报告工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作；同时，你也要向他这出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要求。

检查下述工作的进展情况

对于一个委派出去的工作进展情况，检查太勤会浪费时间，不闻不问，也会导致灾祸。一般的讲，你既然把某项工作交给了下属，就要相信他能胜任这项工作，因此，每周检查一次工作也就足够了，但要鼓励下属在有问题时随时来找你，另外还要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰。

检查和评价委派工作系统

实践证明，最准确的评价和最厉害的评价往往来自下属，因为他们是任务的执行者，对评价委派工作系统要比管理者更有发言权。评价过程中的一个重要方面是要实行奖励。怎样奖励一个工作做得好的助手？许多情况下，管理者“奖励”给下属的往往是更多更重要的工作。因为事实证明他能干，为什么不让能干的人做更多更重要的工作呢？这种想法和做法从道理上讲无可非议，但实际上却有点滥用职权，如果一个有才能有责任心的下属觉得他工作成功的奖赏只是更多的工作负担，特别是当他所做的工作是其他人的两倍而报酬却没有相应增加时，他便很难得到促进。在时间问题上，主管既不能浪费自己的时间，也不能让部属浪费时间。主管若为了解决自己的时间问题而牺牲同时和下属的时间，这种做法是不妥的，因为一个管理者的成功一定要透过团体成员的有效工作。假使你没有考虑他们的工作量与时间问题，浪费了他们的时间，那他们工作效率的降低也必会影响到你。

不要浪费部属的时间

时间浪费最主要的一项是由于主管的原因．为什么？因为主管于部属没有达到良好的沟通而造成时间浪费．如：有些主管过问不重要的业务；有些主管花很多时间考察下属的工作；有些主管人无定处，别人需要找他时总是找不到他；有些主管经常提出新的要求，打乱下属的工作计划；有些主管前后意见不一致，是的下属白忙一阵． 所以，主管对下属的时间有很大的影响，指示不明确

有时候主管为了省时间，往往操之过急，设想不周就向部属做出指示，使得言词不明确，下属易产生混淆，结果出现错误而纠正错误又需浪费更多时间，所以，下指示前要运用适度的时间慎重考虑，力求指示明确．明确的指示应说明下列三点：①．指示下级要完成什么任务；②指明下级的责任范围和权力范围；③指出任务的完成期限．

让下属苦苦等待

有些主管自视地位重要，主观地认为不属不会在意苦等他—他们已能看到主管为荣，因此，即使下属在于约好了时间，或在紧急召集下属 “来一下”的情况下，都常常不守时而让下属苦苦等他，造成很大的时间浪费，同时也带来一定的经济损失。干扰下属的工作

一位主管应该照顾下属到的时间，不要为了一点小事就耽误他们正常的工作，除非确实是要解决紧急问题。本来下属在专心致志工作，突然主管进来对他说：“我耽误你几分钟时间。”这样一来，不仅这几分钟耽误了，而且下属不可能一下子又集中于原有的工作上，因而造成时间浪费。有时会开得好好的，突然老板打来一个电话或大驾光临，为的是向部门经理查寻一点讯息或一个普通问题，结果使得会议被中途打断。有的主管不管部属工作忙不忙，电话一打就要他们“马上过来”，可他们可能正在主持会议或正在处理棘手问题。所以，作为主管应该吩咐秘书：不要把他打给部属的电话都列为紧急电话；部属实在工作忙的话，可以叫他们缓一缓再接电话或再来面见。

促使下属善用时间

促使下属善用时间非常重要。若下属不会善用时间而经常去干扰主管，只会造成双方时间的浪费。所以，主管要鼓励下属按部就班作决定。这样会使他们判断更快、发现和改正错误更迅速，从而加快工作进度。同时，他们自己的个人成就感也更强，机构的士气也将更旺盛，也就更能使公司立于不败之地。

怎样使下属善用时间呢？

一、对他们的工作要追踪考核

为什么对未完成的工作要追踪考查？因为最初的指示和工作预定表常有不恰当之处，如：对下属的安排无章法；对他们的工作分配不均；对未完成的职责未加说明，特别是对他们工作的主要目标和前后顺序没有列出一个清晰而准确的表。这些常带来时间损失。通过追踪考查，可改正这些不当之处，可对下属的工作进步有个记录，可避免下属反复向主管询问工作，应而能节约很多时间。

若一位主管能要求他的下属贯彻所分配的工作，将对提高每个人的工作效率有很多好处。此种做法，要求每个下属对与现状有关的事实进行充分评估，发掘各种可完成任务的方法，决定如何尽量减低反效果，然后选择行动的适当途径。在需上级做最后决定时，上级只需确定“是”或“否”。在只需下属单独决定时，老板就根本不对这个计划去花时间。

二、鼓励下属“对付”老板

当下属觉得常受干扰而无法全心工作时，主管可鼓励他们“对付”老板，可向他们提供这种有效的方法：下属应该列出自己的工作目标和做事的优先次序，并将其置于办公桌上。这样，当老板来临要他处理某些失误时，可凭此指出若把交办的事最先处理，会产生什么后果，因此可要求老板把交办的事推后处理。

１、下属可征求老板的意见，共同协商找出一个适当的优先次序表，而不是任由老板来确定、破坏。当然，必要的时候也要妥协，如当老板的事非常重要时。

２、公室的门不要老是打开，任由别人进出。

３、下属对老板既不能总是无条件地服从，也不能独断专行，概不听从。４、下属不要把上级下来的所有指示、询问电话等都列为最先处理的事项。５、一个机构就是一个整体，要有团体成员共同讨论，列出一个时间管理表，在未征求大家同意前，个人不能擅自改变优先次序。

三、尊重下属对时间的安排

若一位经理不善管理时间，必然使得阶层的下属对时间管理缺少效率。因此，首先要求经理能有效地利用时间。另一方面，若经理只顾自己的利益，对自己的时间能很好地利用，但却要以牺牲同事，下属甚至老板的时间为代价，这也是不可取的，因为他个人的行为损害了全体人员的效率。所以任何人都要以团体利益为前提，而不应以个人得失为出发点。另一个重视团体观念的理由是：时间管理应在最底阶层见功夫。最拙劣的时间利用者才会把别人拖到自己的阶层，善于利用时间者，会把时间视为团体行为而非个人行为，会将其力量与效果作战略性的考虑，必要时以政策保护他，并由最高阶层支援它。这样才会得到普遍的重视。各个企业的主管，应该尊重下属的时间。只有尊重下属的时间，才能使他们更好地完成工作，同时也就是对自己地位的尊重。

第三篇：领导应该怎样讲话

领导应该怎样讲话

我时常听领导讲话，也常爱看讲座一类的节目。可以看出，不同的人讲话的水平差距很大，特别是和讲座有很大的区别的会议讲话，需要有很强的目的性。这就要求讲话者一定要思路清晰、目的明确、要点直观、切合实际，还要考虑听众的素质，……在有限的时间里把该说的说到位、该安排的事安排好。可以说，讲话最能反映一个领导的基本素养：包括性格特点、知识水平、语言表达能力等方面。讲话前，对领导来说，一定要注意这两个方面：讲话的目的和想达到的效果。

先说讲话的目的。毫无疑问，讲话目的要明确，要根据会议的类型而定：是固定的班子例会、还是参加人数较多的大会；是有重要领导参加的会议，还是表彰会；……都要在心中确立一个主题，重点说什么、用什么样的方式去说、需要什么样的材料等，总之，要让自己讲话的目的突出地表达出来。

再说讲话的作用。领导费了很大的事，发表了一通演讲，讲后却没有作用，或者令他人厌烦，觉得你罗唆，那就等于白费口舌了，还不如停下来多喝两口茶有用；因此，我们讲话必须要考虑讲话的作用，即自己想达到设么样的效果。所以，讲话要独特、新颖，能让人明白做什么，或对他人的思想产生怎样的影响。讲话对领导来说非常重要，它是领导管理下属的重要方式之一。一场好的讲话，能让很多人对领导产生好的印象。然而，现在有些领导却很不重视讲话的意义，存在以下弊端。

一、领导充当扩音器、传话筒。

古代中国“政文合一”，官员讲话稿多是自己写的，讲话的思想性、艺术性较高，留下了很多堪称经典名篇的演讲稿，也有很多的好句子成了名言。现在“政”“文”分离，很多领导不重视文化修养，整天忙于应酬、交际，不愿意静下心来写讲稿子，更不用说去学习文化知识了。所以，不管遇到什么会议，就找秘书写

个稿子，开会时念念了事。有些稿子就是有点意思，但终究不完全是领导本意的表达，又有什么实际意义呢？领导实质上成了一个念稿的工具而已。

二、讲话随便发言，漫无目的。

有些领导经验不丰富，脑子里没有多少东西，或者自己想说的东西别的领导已经说过了，所以只好随便胡诌几句，或者说些极没水平的话，没有啥目的性，白白浪费很多人的宝贵时间。

三、讲话卖弄、乱引用。

一些领导讲话总是想表现知识渊博，爱引用一些名人的话或一些励志的故事，这也是很不恰当的。开会的目的是为了传达一定的事，不宜太浪费时间。领导开会重要的是表达自己的思想，安排工作，不是非常必要的情况，引用实属多余！这也是领导应该注意的。

四、追求形式，讲话假、大、空。

我们知道，只有原创作品，才能表达作者的思想水平，讲话稿也是如此。但是对于一些水平较高的讲话稿，常常一些秘书翻来改去，反反复复的使用。听得多了，着实让人感到厌烦！讲稿也是文章，文章的写法有很多，为何要套别人的格式呢？！一旦套用，就一定限制我们的思想表达。众多的领导秘书都去套用有限的好讲话稿，内容必定假、大、空！因为套用的东西往往会脱离实际，枯燥乏味、俗不可耐！

五、讲话鹦鹉学舌，充当录音机，没有见解，更没有实用性。

有些时候，开会是好几个领导发言，接着发言的就把前几个领导的话再重复说一说，不仅浪费时间，而且毫无价值，何谈发言的意义，更是多余！

六、讲话缺乏语言艺术，枯燥乏味，似和尚念经。

有些领导讲话，语言死板，枯燥乏味，如念噪经；有些只对准稿件念念，念罢闭嘴，再无其他啥话；有的领导怕失官威，讲话时表情严肃，神态庄重，不苟

言笑，僵硬死板；……这些都不能给人一种愉悦感，这样的会议效果能有多好呢？

下面我们具体来看一例讲话套路的典型——看看它有啥效果：

在有上级领导参加的会议上，主要领导讲话后，常听到很多领导都会有这样的讲话，听得多了，几乎能都能背下来了，往往开头这样说：“XXX（职务）的讲话很重要，我再补充几句，供大家参考（引子）。”接下来便是四句经典套话，“一要深入学习，领会精神（起）；二要结合实际，查找问题（承）；三要综合治理，切实整改（转）；四要加强领导，狠抓落实（合）！”看看！这样的发言有多么巧妙：引子、起、承、转、合都有！不过，这样的讲话真的艺术性很高吗？其实不然！愈是用来用去的东西，它的效果就愈是降低。巴尔扎克说过：“第一个把女人比作鲜花的是天才，第二个把女人比作鲜花的是庸才，第三个把女人比作鲜花的是蠢才。”确实如此，这样常规的东西都来用，实在太蠢了，一点也显不出领导的才能，连农村最不文明的妇女都会！以前常见农村有的人家鸡子找不着了，她往往先自言自语几句：“这几天咋找不着我家的鸡子了（引子）。”接着就在村里扯着嗓子喊开了：“谁把俺的鸡子圈起来了（起）！赶快给俺放出来（承）！你要是不放（转）！俺可要骂了（合）！”你看，他喊得多么艺术！你一个领导也这样用，有啥高明的呢？因此，做一个领导必须要重视讲话，千万不要让他人看不起啊！

以上的例子，我们确实要引以为戒。总之，领导讲话态度要和蔼，语言要灵活，方式要多变，内容要简练、思想要充实，感情要真挚，……因为领导讲话不同于老师讲课，领导面对的是成年人，里面或许还有地位虽然不如自己，但各方面能力可能要强于自己的人，显然领导是不能让这些人看不起的。领导的影响力来自于别人的真心佩服，从某方面说，领导讲话就是群众对领导综合实力的一个方面的检阅，作为一个领导，你能随便对待一次讲话吗？

（2012年12月7日星期五作于唐河南镇）

第四篇：资深汽车销售顾问绝不应该犯的100个错误

资深汽车销售顾问绝不应该犯的100个错误

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1、没有道具齐全的专业销售工具包

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2、打电话给客户之前没有明确的通话目标

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3、打电话给客户之前没有准备好开场白

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4、没有准备好3个以上的正当理由就给客户打电话

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5、接通电话时没有自报家门

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6、通话之前没有准备好客户拒绝的应对话术

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7、没有设计好通话的内容就匆忙的给客户打电话

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8、电话中使用了太多令人难以理解的专业术语

（）

9、电话中没有使用客户尊称

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10、通话结束前没有感谢客户来电或接听电话

（）

11、打完邀约电话之后没有把公司的名称、地址等信息发送短信到客户手机上（）

12、客户来店时销售顾问没有主动出门迎接

（）

13、客户来店后没有询问客户来店目的（）

14、没有询问客户来店次数

（）

15、没有询问客户来店之前对产品的了解程度

（）

16、没有询问客户是从什么地方了解到产品信息的（）

17、客户进店后过了5分钟都没人给他倒水或提供其他饮料

（）

18、没有主动向客户递送名片并询问客户的称呼

（）

19、没有询问客户的具体意向车型

（）20、没有询问车辆的具体使用者

（）

21、没有询问车辆的主要用途

（）

22、没有询问车辆的使用环境

（）

23、没有询问客户原来所使用的车型

（）

24、没有询问客户为什么要换车或购买新车

（）

25、没有询问客户的计划提车时间

（）

26、没有询问客户的用车偏好

（）

27、没有询问客户的职业和工作地点

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28、没有询问客户是哪里人从而直接或间接的找到老乡关系

（）

29、没有询问客户来店前是否看过其他车型

（）30、没有针对客户的兴趣点而展开产品介绍

（）

31、介绍某一项产品配置之前没有询问客户对该项配置的了解程度（）

32、讲解完某一项专业技术之后没有询问客户是否理解

（）

33、介绍产品过程中没有主动引导客户参与互动

（）

34、没有把产品的明显缺点放在优点之后和客户发现之前主动的说出来（）

35、呆板的使用了千篇一律的六方位绕车介绍法介绍产品

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36、产品介绍时没有妥当的化解客户的产品疑虑

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37、没有引用权威媒体或者第三方资料做辅助性证明

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38、销售顾问主动提及竞品车型

（）

39、销售顾问主动诋毁竞品车型

（）40、没有适时的邀请客户参加试乘试驾

（）

41、在签订试乘试驾协议书时没有向客户逐一讲解协议书的条款内容（）

42、试乘试驾时没有先试乘就试驾

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43、客户上车后过早把车钥匙交给了客户

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44、上车后没有帮助客户调整好舒适的坐姿

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45、没有向客户做简单的产品功能使用介绍就开始试乘试驾

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46、试乘试驾前没有向客户讲解应该注意的安全事项

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47、在试乘试驾过程中没有招呼好和客户一同前来的朋友

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48、没有给随客户一起同来的朋友赠送礼物

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49、试乘试驾结束后没有让客户填写《试乘试驾满意度调查表》（）50、试乘试驾结束后没有对客户的体验感受做总结

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51、试乘试驾结束后没有探询客户的购车意向

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52、没有确认客户是否已经确定好具体意向车型就匆匆报价

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53、没有询问客户为什么喜欢他选定的意向车型

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54、没有邀请客户坐下来就站着讨价还价

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55、没有约束客户的期望值就开始报价格优惠

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56、没有确定客户当天是否能订车就开始找经理申请价格优惠

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57、没有向客户确认价格是否最后考虑因素就开始找经理申请价格优惠（）

58、没有确定客户是否一定带够定金就去找经理申请价格优惠

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59、没有确认客户是否最后的购车决策人就去找经理申请价格优惠（）60、没有得到客户不会再到别处去比价的承诺就去找经理申请价格优惠（）61、没有拿到客户的任何物件的情况下就去找经理申请价格优惠（）62、报价时没有先报固定价再报可变动价

（）63、价格谈判时客户还没有明确说要购买就主动报出优惠政策

（）64、在客户没有提出优惠要求之前就主动的告知价格优惠幅度

（）65、没有识别客户话语的真假就相信了他所说的别家4S店价格更低的说法（）66、从头到尾都没有向客户介绍自己公司相对于竞争对手的差异化优势（）67、给客户打跟单电话时开口就询问考虑得怎么样

（）68、没有询问客户在价格一致的情况下会在哪家4S店购车

（）69、在价格谈判遇到僵局时没有再次唤醒客户对产品或服务的满意度（）70、没有及时刹住客户提出的过分价格优惠要求

（）71、没有努力了解到客户的心理价格底线

（）72、找经理申请之后没有把价格往上收就同意了客户的价格要求（）73、当客户愿意往上加价时没有再做第二次加价要求

（）74、在电话里向客户透露成交底价

（）75、送别客户时没有一直送到看不见为止就匆匆转身回店

（）76、上门拜访客户时没有带任何礼物就空手而去

（）77、每次答应客户的一个要求时没有及时的向客户提出一个承诺或新要求（）78、直到送客户到店门口时才想起要求客户留电话

（）79、没有合情合理的化解客户道听途说得来的产品负面评论

（）80、签订合同时没有向客户讲解合同条款

（）81、签订完合同后没有向客户列出提车时需要准备的资料清单

（）82、预约客户来店交车时没有提前告知交车过程耗时

（）83、预约客户来店交车时没有再次提醒应该携带的有关文件资料（）84、客户来店提车过程中销售顾问未获得客户同意即长时间离开

（）85、客户去财务部门交纳尾款时销售顾问没有随同前往（）86、交车时没有向客户做详细的产品使用介绍和演示（）87、没有按照资料清单向客户清点随车资料

（）88、向客户清点随车工具时没有向他演示如何使用（）89、没有让客户填写《新车交车确认表》并签字确认（）90、没有向客户介绍产品使用手册的内容构成和查阅方法（）91、没有向客户介绍产品使用保养应该注意的主要事项（）92、没有举行正式的新车交车仪式

（）93、在举行新车交车仪式时没有其他人员参与鼓掌祝贺

（）94、在交车时没有拿出《客户购车满意度调查表》让客户填写（）95、没有要求客户在《客户购车体验评价簿》上留下书面好评（）96、送别客户离店时没有送到看不见的地方就匆忙转身回店（）97、客户离店后超过3个小时都没有电话回访

（）98、给客户打回访电话时没有表示祝福性问候

（）99、没有向客户提出转介绍新客户的要求

（）100、销售过程中缺乏足够的销售热情

第五篇：副职领导应该当好“二传手”

副职领导应该当好“二传手”

副职是正职的助手，发挥着承上启下的作用，在领导班子中相当于“二传手”的位置。要成为一名合格的副职，需要具备良好的政治素质、思想素质、道德素质和专业素质，在工作中找准位置、认清职责、当好助手、扎实工作，与正职和班子成员一起致力于干事创业、促进发展。

古人云：“骏马能历险，耕地不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”。人也一样，有其长，也有其短。只有找准自己的位置，才能最大限度地发挥个人潜能，有所作为。如果找不准自己的位置，出现错位或者缺位现象，不仅个人无法发挥作用，而且会给工作带来不应有的损失。在领导班子中，副职虽然不是“主攻手”，但同样担负着重要职责，同样不可或缺。副职要避免错位或缺位现象，应当在以下几个方面努力：

到位不缺位。副职作为领导班子的一员，作为正职的助手，对分管的工作应积极主动地做好。既要对正职负责，更要对工作负责，但不能独自揽权、独往独来，努力做到不越位、不错位、不缺位。对下级也要多指导、多关心、多帮助，出现问题时勇于承担责任。

善断不擅断。副职既然是“二传手”，就应当尽心竭力地辅助正职搞好工作。凡属于自己职责内的事，应当发挥自己的主观能动性和创造性，拿出自己的意见，不能事无巨细都请示正职；不 1

属于自己职责范围内的事，则应当积极提建议、出主意，当好参谋，决不能“事不关己，高高挂起”。对正职没有考虑到的问题，应及时提醒；对正职一时没有把握的问题，应协助进行分析。排难不推难。副职与正职位置不同，要求有别。在难题面前，副职要及时“解围”。有时，正职处在矛盾的焦点上，不便发表看法，这时副职应当主动出面化解矛盾，为正职排忧解难。只要是有利于工作的事，不分难易，不论苦乐，都应当积极地去管、去办，不能拈轻怕重、推卸责任。

补台不拆台。由于职责不同，正职常常会考虑宏观多一些，考虑细节少一些。而且，由于事务繁多，出现忽略遗漏的地方也在所难免。这就要求副职学会“补台”，把该做的事情做起来，把该想的问题想起来。思想上相互理解、相互信任，工作上相互配合，补台而不拆台，有利于维护领导班子的团结，增强领导班子的凝聚力和战斗力。

综合素质高。对于副职来说，除了工作上要坚持原则、遵守纪律，还要具有较高的综合素质，包括良好的思想素质和心理素质。要有“吃亏”的思想准备，这样才能与正职和班子成员团结共事；要有一定的专业知识和管理水平，这样才能更好地履职尽责、做好工作；要有良好形象和人格魅力，这样才能赢得大家的尊重和信任。