国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决方法（5篇）

第一篇：国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决方法

国内经销代理商在经营管理中的十大

难点以及解决办法

国内传统的经销商实质在只是流通商。其主要功能主要定位上仓储和配送两个方面。正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.对经销商功能的弱化，一方面是企业很难选择到合适的经销商的无奈之举;另一方面是厂方加强对渠道的控制力。在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应性。有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的管理之下。经销商作为弱势群体，处于被动不可控状态。这就给经销商带来两大课题。一是经销商如何取得自己的平等地位，维护自己的正当权利呢?二是国内经销商的未来之路如何走? 国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品;就是往下游发展，自己开超市。立足于当下的少之又少。目前情况之下，国内很难出现类似于“宝隆洋行”式的经销商。

立足于当前市场状况，现在的经销商日子也越发难过。以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面：

一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家? 这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。

弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。

做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才;加强对渠道的控制力。二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的流转率。弊端为：一因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。二容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道;更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。

二、企业发展：以利取胜还是以量取胜? 快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱有畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢?经销商应该做好以下几点：一将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。二这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。三对一类产品，重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。

三、管理架构：家族型管理如何转变? 第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内;小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。

经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变?笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。

四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制? 经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较的简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员，离职后单干。增加了竞争对手。

应该说：大部分经销商出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。

经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢?笔者以为应该作以下几点的改变：一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。二依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。四制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。五定期的例会制度和培训制度。六让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。

五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货? 厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。三虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商压货。

经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢?笔者以为可以用以下几种方法去应对：1“拖”字诀。以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就回放弃压货要求。2“丑化说到前面”，产品的库存量超到合理线，觉不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线，就得三思而行。3是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争;同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。

六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道? 经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。

不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。

那经销商如何建立起自己的分销渠道呢?一是于分销商建立分销合作联盟。根据年度销售额是多少适当返利。二建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。三定期举办分销商联谊会，沟通情感。四加强对分销商的工作指导。五建立分销商的储备客户。对不合格，不忠诚的分销商及时调换。

七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。

对现代渠道--ka卖场超市，大多经销商是又爱又恨。对经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多，年年加码。尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。

经销商与ka卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间，被ka卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则。：1绝不出头。商超新增加了销售费用，先不表态。看看局势。既不答应，也不否定。拖他几天，看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。2亏本的买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱，“为商超为企业义务打工”，还不如换个轻松。商超要增加费用，明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线，宁可放弃。你态度越坚决，商超就会有顾忌。3增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大，商超就不感轻易对你增收费用。4于商超谈判时，不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。

与商超谈判，往往是利益的博弈。经销商往往以为商超费用经销商会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在商超上承担的费用多了，在别的费用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必须咬紧牙关，把握好尺度。

八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持? 经销商做强做大，离不开厂家的支持。厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。经销商对厂方的支持，有三大误区：一我不需要支持，只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式，常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品，没什么前途的。二是支持越大越好。厂家市场支持力度大，意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利，如果没达到希望的目标，厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。三厂家所投入的费用，是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣，虚报费用。正因为存在着三个误区，所以经销商要取得厂方的支持，难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。

经销商如何争取厂方的最大支持呢?一说服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。二与厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力配合。你配合度越高，厂家的支持力度就越大。三市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处，让厂家看到效果。四适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。

九、资金管理：如何控制应收账款? 经销商在经营过程中，难免会有应收账款的发生。许多经销商喜欢现款现货的经营模式，利润虽然薄点，但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈，要实现全额的现款现货，难度重重。尤其是做商超的经销商，应收帐款数量相当庞大。

经销商如何控制应收帐款呢?当注意几点：一是不能实现现款现货的客户，必须建立审批手续。由业务人员提出申请，报老板批准。未批准，不允许赊货。二对有应收账款的客户，需确定授信额度。超过额度，不能回款的，停止供货，查明原因。三每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款，确定回款期限。四应收款数额大的经销商，需设专人管理应收款。

每一笔应收款都是真金白银，应收款管理不当，会直接造成公司的损失，也会让公司的不良分子钻了空子。因此应收款的管理是经销商管理的重要环节。

十、利润分析：如何实现利益最大化? 经销商所经营的产品，销量有大有小，利润有高有低。经销商在经营过程中要有所区别，合理搭配。销量大的产品，往往利润低。资金占有量大。要适当控制销售量。而销售量不大的产品，往往利润高。应作为重点推广对象。对一些销量很小，利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。

经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的投资方向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化。实现利益的最大化。

第二篇：经销商在经营管理中的十大难点

经销商在经营管理中的十大难点

国内传统的经销商实质在只是流通商。其主要功能主要定位上仓储和配送两个方面。正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.对经销商功能的弱化，一方面是企业很难选择到合适的经销商的无奈之举；另一方面是厂方加强对渠道的控制力。在厂商博弈的两端，两者之间是呈不对应性。有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的管理之下。经销商作为弱势群体，处于被动不可控状态。这就给经销商带来两大课题。一是经销商如何取得自己的平等地位，维护自己的正当权利呢？二是国内经销商的未来之路如何走？

国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品；就是往下游发展，自己开超市。立足于当下的少之又少。目前情况之下，国内很难出现类似于“宝隆洋行”式的经销商。

立足于当前市场状况，现在的经销商日子也越发难过。以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面：

一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家？

这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。

这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二 便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三 能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。

弊端也很明显：一 行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二 难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。

做渠道专家的优势为：一 便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的控制力。二 加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的 流转率。

弊端为：一 因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。二 容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。

通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道；更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。

二、企业发展：以利取胜还是以量取胜？

快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱有畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。

经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢？经销商应该做好以下几点：

一、将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。

二、这三类产品在经销商经营产品中控制在3:3:4的比例范围内。

三、对一类产品，重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。

总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。

三、管理架构：家族型管理如何转变？

第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内；小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一 企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二 人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三 家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益而发生矛盾。

经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变？笔者以为应做好以下几点：一 让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三 让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四 敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。

四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制？

经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较的简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一 是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员，离职后单干。增加了竞争对手。

应该说：大部分经销商出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是 一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的 客户资源。一旦流失对经销商造成很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。

经销商如何建立其有效的 绩效管理机制呢？笔者以为应该作以下几点的改变：一 是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。二 依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。三 按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。四 制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。五 定期的例会制度和培训制度。六 让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的 归宿感。

五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货？

厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。三 虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商压货。

经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢？笔者以为可以用以下几种方法去应对：1“拖”字诀。以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就会放弃压货要求。2 “丑化说到前面”，产品的库存量超到合理线，决不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线，就得三思而行。3 是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。

经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争；同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。

六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道？

经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。

那经销商如何建立起自己的分销渠道呢？一 是于分销商建立分销合作联盟。根据销售额是多少适当返利。二 建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。三 定期举办分销商联谊会，沟通情感。四 加强对分销商的工作指导。五 建立分销商的储备客户。对不合格，不忠诚的分销商及时调换。

七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。

对现代渠道--KA卖场超市，大多经销商是又爱又恨。对经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多，年年加码。尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。

经销商与KA卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间，被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则。：1 绝不出头。商超新增加了销售费用，先不表态。看看局势。既不答应，也不否定。拖他几天，看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。2 亏本的 买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱，“为商超为企业义务打工”，还不如换个轻松。商超要增加费用，明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线，宁可放弃。你态度越坚决，商超就会有顾忌。3 增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大，商超就不感轻易对你增收费用。4 于商超谈判时，不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。

与商超谈判，往往是利益的博弈。经销商往往以为商超费用经销商会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在商超上承担的费用多了，在别的费用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必须咬紧牙关，把握好尺度。

八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持？

经销商做强做大，离不开厂家的支持。厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。经销商对厂方的支持，有三大误区：一我不需要支持，只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式，常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品，没什么前途的。二是支持越大越好。厂家市场支持力度大，意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利，如果没达到希望的目标，厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。三 厂家所投入的费用，是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣，虚报费用。正因为存在着三个误区，所以经销商要取得厂方的支持，难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。

经销商如何争取厂方的最大支持呢？一 说服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。二 与厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力配合。你配合度越高，厂家的支持力度就越大。三 市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处，让厂家看到效果。四 适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。

九、资金管理：如何控制应收账款？

经销商在经营过程中，难免会有应收账款的发生。许多经销商喜欢现款现货的经营模式，利润虽然薄点，但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈，要实现全额的现款现货，难度重重。尤其是做商超的经销商，应收帐款数量相当庞大。

经销商如何控制应收帐款呢？当注意几点：一 是不能实现现款现货的客户，必须建立审批手续。由业务人员提出申请，报老板批准。未批准，不允许赊货。二 对有应收账款的客户，需确定授信额度。超过额度，不能回款的，停止供货，查明原因。三 每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款，确定回款期限。四 应收款数额大的经销商，需设专人管理应收款。

每一笔应收款都是真金白银，应收款管理不当，会直接造成公司的损失，也会让公司的不良分子钻了空子。因此应收款的管理是经销商管理的重要环节。

十、利润分析：如何实现利益最大化？

经销商所经营的产品，销量有大有小，利润有高有低。经销商在经营过程中要有所区别，合理搭配。销量大的产品，往往利润低。资金占有量大。要适当控制销售量。而销售量不大的产品，往往利润高。应作为重点推广对象。对一些销量很小，利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。

经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的投资方向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化。实现利益的最大化。

第三篇：析建筑企业经营管理中存在的问题及解决方法

析建筑企业经营管理中存在的问题及解决方法 来源：白衣秀士：日期：2010-03-02

我根据自己在执业过程中接触的建筑企业的经营管理情况，及代理案件过程中发现的情形，对部分建筑企业及建筑分包商在企业管理、承接工程及施工过程中存在的问题，进行简要的分析，以期能引起相关的企业和人员的注意，对他们今后的工作能有所帮助。第一，建筑企业在与建筑工程有关的内部管理方面，主要存在以下问题，表现如下：

（一）企业不重视人才培育，对合同及相关资料等证据不够重视，缺乏合格的资料管理人员。由于合同意识差，资料管理工作不到位，对收集施工相关材料未能受到高度重视，并由于缺乏合格的资料管理专业人员，或者虽安排了专职的资料管理人员却没有得到企业足够的重视，因此造成了各种证据材料收集和固定方面的缺陷。比如在实际案例中，施工企业明明已按约定实施了，却没有取得书面材料；有的虽已经取得了书面签证，但却只有复印件或者没有取得对方有权签名人员的签名，不能形成证据；还有的是曾经取得的书面证据材料，到用的时候找不到了、或者丢了。

（二）企业的履约管理制度不完善、分工不明确，企业的相关人员顾此失彼。证据管理与履约管理直接相关，由于企业的履约管理制度上述漏洞的存在，最终造成了企业证据管理制度的巨大隐患。因此，在建筑企业现有履约管理制度基础薄弱，人员分工不明、业务能力差的前提下，要改变目前履约和证据管理的混乱现状，必须建立专业的部门和有针对性的规章制度。但如何做好上面的工作，却又正是建筑企业目前管理中最薄弱的环节。比如，有的建筑企业在公司治理中把原有的法务部门精简掉，有的虽设有专门的法务部门，却让这些部门的法务人员主要去应付各种诉讼，不把主要精力放在关键的合同管理和证据管理上，最终造成了履约管理和证据管理的混乱。第二，建筑企业在承接工程时，由于竞争激烈，处于不利地位，对不利于自己的合同条款不敢努力争取，造成产生纠纷时处于不利地位。目前整个建设工程市场是承包商有求于发包商的市场，面对激烈的竞争，有些承包商为了中标，承揽到工程项目，明知是合同对自己不利，也不得不签约。但他们可能不知到双方签订的承包合同，是他们双方最基本的原始证据。只要承发包双方的约定不违背国家法律、法规的强制性规定，人民法院在审理案件时，就会“从其约定”，最终造成在诉讼案件中的不利局面。第三，建筑企业的合同意识、证据意识差，履约管理水平低下。有些建筑企业及其具体负责合同履行管理的项目经理部，往往只重视项目工期和质量，重视工作实物量，但却对双方签订的合同条款不多做研究，在主观意识方面，不重视用证据证明自己信守合同，按合同规定行事。对合同中明确规定应当办理签证的事由，不办签证或者不敢办签证；对合同中不利于自己的条款，如何在履行过程中，通过签订补充合同，补充和完善原合同，化被动为主动，更是毫无办法，不知如何处理。针对上述类型企业中存在的问题，我认为可以通过下面的途径来解决：首先，这些企业的负责人应重视这方面的工作，健全公司的法务部门，厘清法务人员和履约管理人员的工作职责。并组织企业的法务工作人员和合同管理人员，重点进行专门的法律知识培训，认真学习诉讼证据的有关规定，提高企业相关工作人员的证据意识。其次，建筑企业应建立严格的文档记录和各类合同履行资料收集和保管制度，加强检查监督，确保证据的固定和保管工作不出纰漏；建立企业合同和资料管理人员的履约管理责任制，设定量化考核指标，对因证据意识不强、违反证据管理规定造成企业损失的，追究个人责任；确定负责企业证据管理工作的负责人和部门，贯通企业和项目经理之间的监督、检查，及时发现证据管理中的问题，并督促各项目经理部提高管理水平，减少失误。结合建设工程合同的有关条款，研究各类签证和索赔的期限，在履约过程中，凡应在期限内提出的书面要求、通知、函件，均应及时提出，使之形成证据。

第四篇：办公室在医院经营管理中的角色

办公室在医院经营管理中的角色

一.概述

（一）.办公室的职能与地位

办公室就是协助院领导工作的部门，也就是说它是一个具有“执行力”的权利部门。既有承上启下、协调左右、联系内外的纽带作用，又有传递信息、研究政策、辅佐领导决策的参谋助手作用，是医院的综合部门，处于中心地位——是医院的大管家。

办公室整体运转机制的优劣、工作的好坏轻则影响医院的办事效率，重则关系到医院事业的兴衰成败。

（二）.办公室工作的作用

1.是枢纽作用

2.是助手作用

3.是参谋作用

4.是信息作用

5.是屏障作用

6.是协调凝聚作用

7.是门面窗口的作用

如何发挥好办公室的职能？

医院办公室是医院的一个重要枢纽部门、服务部门，是医院内外联系的重要窗口，体现着医院的形象与管理水平。办公室的基本职能是为领导服务、为科室服务、为全院职工服务、为患者服务。其职能决定了其从属及中枢的定位。办公室人员要树立政治意识、全局意识、服务意识和创新意识。做到分工明确，各司其职；团结协作，共同努力；认真仔细，不出差错；提高素质，不断进步。做好办公室工作，要具有不断创新的工作思路，做到工作目标创新，实现“优质、高效”的工作目标；观念创新，强化服务意识、效益意识和科技意识；形象创新，树立“热情 文明、高效”的良好形象；服务方式创新，由“要我服务”转变为“我要服务”；机制创新，建立和完善各项工作程序和工作标准。在今后的工作中，努力加强办公室的管理，发挥祖师协调职能，促进医院工作有序进行；发挥督办职能，有效促进医院管理；发挥服务职能，当好领导的参谋和助手，为全院各科室提供便捷快速的服务；充分发挥不管部的作用，为全院职工好好服务。1.医院的文化是医院经营的方针和路线。

牢记医院的共同愿景——“打造侯氏百年产品、中国最好的风湿病医院”。

牢记医院的宗旨：“救死扶伤，实行革命的人道主义”。牢记医院的使命：“攻克风湿、通惠众生、广施仁术、福泽员工”。

“通”文化石我院的核心文化，我们医院是泛血缘家族，我们都是兄弟姐妹的关系，我们是一个团队，一个整体，我们是一家人。我们血脉相连-----情感的纽带连接着你我他。正是因为这样，我院的沟通就显得格外的重要，沟通理解的文化-----2.医院的经营理念，发展远景规划是医院办公室必须要牢记在心

医院办公室工作职责

办公室是在医院院长的领导下，负责处理医院行政和日常管理工作。

一.认真贯彻党的路线方针政策、执行上级有关文件、指示、规定和医院的决定、决议等，负责布置、督促、检查执行落实情况。

二.当好院长的参谋助手，协助院长、副院长了解情况，收集反馈信息。为领导决策提供参谋，及时上传下达，受理各部门和科室的请示报告，并呈交领导批示。

三.根据院长指示及院长办公室会议的决议，负责组织起草全院综合性工作计划、报告、规划、制作各种文件及医院日常行政事项的通知安排。

四.负责组织安排院办公会议、全院性行政会议及院长召开的其它专门会议，做好记录，整理纪要，发出决议、通知，并检查贯彻落实情况，严守党和国家及医院机密。

五.负责协调全院各部门、各科室综合性工作，带头执行好院长办公会的各种决议、决定。管理院办公室日常事务。

六.负责全院行政公文、上级机关及学校来函、来文登记、资料管理和归档、保密工作。负责医院行政和党的印章的管理和使用，对外开出介绍信、公函并随时做好登记。

七.认真执行人事管理制度规定，协助上级人事部门及院领导做好全院人事管理方面的各项具体工作。

八.负责全院岗位津贴、工作量考核、考勤管理等方面的各项具体工作。

九.负责院工会、统战和离退休的日常管理工作（计划生育、职工生活、医疗等福利及丧葬等）。

十.负责领导活动的安排和对外联络工作及接待上级领导机关和兄弟院校的领导来院检查工作及参观、学习、交流等活动和校内各职能部门的联系工作。

十一.搞好医院办公自动化和信息网络化系统的建设和维护工作。

十二.负责全院保密、安全保卫和来信来访等工作。十三.负责挂号室收费、统计室的日常管理工作。十四.负责全院重大事件及有关资料的收集登记工作。十五.做好办公室职责范围内的全院职工的各项服务工作。十六.负责医院车辆的管理工作。

十七.完成上级部门和院领导交办的其它工作。

医院办公室工作包罗日常事务、文秘、档案、信息、宣传、服务等方方面面，很多具体的事情涉及广大职工的切身利益。办公室主任既要参与领导班子对重大问题的讨论与决策，又要组织落实日常的各项工作任务。一个称职的办公室主任必须具备与之相适应的政治理论水平、文化知识、专业知识和管理水平。而作为一名基层医院的办公室主任，更要以“为临床、为病人服务”为宗旨，要有广阔的胸怀、博大的气度、较强的适应性与协调能力，真正做到上通下达，使办公室成为领导联系群众的纽带与桥梁。如何以“最小的劳动，取得最大的产值，谋求最高的工作效率”，在工作中充分发挥办公室主任的职能作用，大胆创新，提高工作效率，增强工作的系统预见性、科学性呢？笔者从四个方面来谈谈自己的体会。1.注重学习，树立良好的个人形象

作为一名办公室主任，始终要把加强思想政治学习放在自身建设的首位，作为一名共产党员，更应带头讲政治，努力提高政治敏锐性和政治鉴别力。

1.1 严格要求自己以身作则

以诚待人，用人格力量带领科内成员为临床一线做好服务；始终牢记之际死医院的一员，是领导身边的一兵，言行举止都注意约束自己。对上级机关和各级领导，做到谦虚谨慎、尊重服从；对同事，做到严于律己、宽以待人，注意用自己的一言一行，维护医院的形象。

1.2 充分发挥参谋助手作用

办公室是医院信息的集散中心，作为主任须全力配合院领导开展工作，遇到问题及时请示汇报，积极维护集体意志和决策，在思想上、组织上、行动上与院领导保持高度一致，做好领导的参谋和助手。

1.3 爱岗敬业讲奉献

一个人只有热爱自己的岗位，才能在这个岗位上做出成绩。作为办公室主任，更应正确处理苦与乐、得与失、个人利益与总体利益、工作与家庭的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，用自己的实际行动为医院的发展添砖加瓦。2.加强修养，不断提高自身综合素质

办公室是一个特殊的岗位，办公室主任但当着医院的管家角色。这个角色要求拥有良好的人际沟通能力、较高的组织协调能力及一定的业务基本知识，这就要求办公室主任必须永无止境第更新知识和提高自身素质。

2.1 提高政治素质

在工作中处事严谨，严于律己，廉洁公正。要起模范带头作用，平时注重学习政治理论及基本政策法规等知识，并将所学知识运用于工作实践中，从而增强驾驭工作的能力。2.2 提高业务素质

利用一切可利用的时间读书学习，学习法律法规、计算机、《公文写作》、社交礼仪能等方面的知识，并将所学知识运用到工作中。办公室作为医院的综合协调部门，服务对象既对外部又对内部，既对领导又对群众，工作任务繁杂而艰巨，工作中难免会遇到这样那样的问题，做到遇到复杂问题及时向老前辈、老同志请教，从而更好地开展工作。

2.3 提高思想素质

要有朴实的工作作风，公正的处事原则，做到堂堂正正做人，认认真真做事；谦虚谨慎，慎用权力，能够与人团结共事，拥有宽阔的胸怀，反对拉帮结派，搬弄是非；具有良好的协调能力和工作方法，善于发挥整体的合力。3.和谐相处，处理好三个关系

3.1 处理好敢于负责和谨慎行事的关系

院办平时会遇到大量需要办理的事。其中既有大事，也有小事，既有简单的，也有错综复杂的。面对着繁忙而又复杂的工作事务，要求办公室同志能做到敢于承担责任，在职权范围内要敢于出面，正确处理，负责到底。同时，办公室作为院领导与基层的枢纽，要注意定位。有些问题该请示则请示，该汇报则汇报，不越位，更不能失位。3.2 处理好坚持原则和灵活协调的关系

协调是院办工作的重点。院办工作有医院外部协调和医院内部协调，外部协调牵涉医院在外部的社会公众形象，而内部协调涉及医院与科室；科室间及科室与病人间关系，其工作影响到医院合力形成。办公室同志要始终把坚持原则和灵活协调贯穿于工作的全过程，在一些原则问题上，不含糊，不打折扣。非原则问题，协商解决，遇到矛盾和分歧，善于听取意见，相互尊重，相互理解，求同存异。特别在与横向职能部门协调工作中，要做到协调不超位、帮忙不添乱、补位不占位、小事不推诿、大事不专断、好事不抢先、难事不回避、失误不埋怨。平时协调工作做好，上通下达，横向协调，互谅、互帮、互让，和谐一致，保证院办在开展各项工作的权威性和实效性。3.3 处理好工作忙碌和把握好重点关系 4.务实创新，做到三个到位 4.1 配合完成医院中心工作到位

4.2 完成办文、办会、办事等日常事务工作到位 4.3 信息反馈、督促检查到位

第五篇：律师在企业经营管理中的作用

律师在企业经营管理中的作用

一、律师在为企业服务中遇到的问题及其成因

随着经济的发展和法律制度的完善，律师业在我国得到了长足的发展。但由于历史、社会以及法律意识等各方面因素的影响，我国的律师业在一开始就存在着先天的不足。主要表现在律师的社会地位没有得到应有的尊重、律师的执业权利缺乏有力的保障以及律师的业务范围过于狭窄等。在成都地区，蓬勃发展的民营经济为律师拓展业务范围提供了一个契机，但律师在对企业经营管理服务方面的开展还是不尽人意。据成都市第一次经济普查的数据显示，至2004年底，我市共有第二、第三产业的法人单位91393个。在这么多的法人当中，聘请法律顾问的单位是少之又少，担当法律顾问的律师为顾问单位提供的服务也主要集中在顾问单位的涉诉案件。而能够直接参与到企业的经营管理当中的律师更是凤毛麟角。

企业的经营和管理没有不涉及法律的。企业的经营与管理是依靠完善的制度来保障的。这就要求企业在经营管理活动中，既要遵守国家的法律，又要根据实践，不断的细化、完善自身的相关规定。经营管理部门应与法律服务部门密切配合，通力合作。律师为企业的经营管理提供服务，要从企业的制度建设和文化建设着手，立足现有法律，制定一系列相互配套、相互协调的规章制度，而且保持与法律的一致性。而这一点正是我们律师为企业提供法律服务时存在的薄弱环节。

究其原因，主要有以下几点：

1、人格信任原因：

律师参与企业的经营管理，往往会涉及到企业的一些商业秘密。如果企业主对律师的人格缺乏信任基础，律师就很难在企业的经营管理活动中发挥应有的作用。这也就是很多企业为什么宁愿在事发之后，聘请律师进行诉讼活动而不让律师直接参与经营管理的原因。

2、能力信任原因：

企业的经营管理需要有系统的知识储备和娴熟的操作技巧。律师想要参与企业的经营管理，除了具备法律知识，还应该具备企业管理、市场营销、金融、税收、会计等相关的知识储备和实际操作经验。由于绝大多数律师的知识储备不足和缺乏实际操作经验，企业主很难相信律师有参与企业经营决策和管理的能力，这就是律师难以参与企业经营管理发挥作用的原因所在。

3、创业环境原因：

成都是一个典型的“熟人社会”。遇事必找关系，而不是依靠法律和制度加以解决，这在成都民营企业中是一个普遍现象。人脉的作用在成都民营企业初期的发展过程中无可替代。从企业的资本运作到经营管理，从企业的信用体系到制度建设无不体现着熟人社会的特点即排除“外人”的参与。这样一个狭窄封闭的创业环境使得律师难以进入到企业的管理核心。

4、认识上存在误区：

绝大多数的企业家认为律师的业务还是传统意义上的“打官司”，把律师定位为“讼师”。对律师在其他方面的作用认识不足，没有认识到律师在企业的战略目标制定、制度建设、文化建设、投资风险评估与法律风险防范等方面所具有的专业能力。

5、沟通途径缺乏：

企业家缺乏了解律师专业特长的有效途径，而律师在宣传自身的特长方面缺乏技巧和主动性。打开众多律师事务所的网站，几乎所有律师的自我介绍都把自己说成是一个“全能冠军”，擅长民事、刑事、经济等各领域的诉讼业务，对非诉领域的业务同样是无所不精。之所以会出现这样的情况，一方面是出于生存的考虑，不得已而为之；另一方面也反映了大多数律师在向社会推介自己时缺乏技巧，不能把自己的特长与市场的需求相结合。

基于以上几点，现阶段我市律师无法为企业的经营管理提供良好、到位的法律服务，并为企业带来积极、正面的经济效益和社会效益，这其中与民营企业自身的特点造成的局限性有关联，也和我市律师队伍的建设息息相关。律师要在企业的经营管理中发挥作用，不仅需要过硬的法律方面的知识和娴熟的操作技巧，而且还要在一定程度上掌握企业经营管理方面的基本知识。这就要求律师应该具有综合素质，在我们成都地区就缺少这样的复合型人才。

二、律师服务的内涵

要想充分认识律师在参与企业经营管理的作用与地位问题，首先应该了解律师都干些什么。止纷息讼，稳定社会是律师的天职，但不是全部。可以这么说，只要不是法律禁止或自然行为无法做到的，律师基本上都可以参与。随着我国社会主义民主法制建设的推进，律师在社会生活中的作用日益增强，律师服务项目已经从七十年代末的诉讼单一业务渗透到社会、政治、经济、文化等方方面面。尤其在经济全球化的今天，律师在企业跨国并购、投融资等企业重大经营战略计划和控制中发挥着不可或缺的作用。广大律师兢兢业业工作，为创建和谐社会贡献了一分力量。律师业务的分类有很多种，主要有诉讼和非诉讼业务两大类。按律师为社会提供法律服务产生的效益进行分类，大致可以分为四种：律师的常规业务、律师的法律控制业务、律师的法律策划业务以及法律延伸业务。

1、律师的常规业务主要是指诉讼业务，是一种司法救济服务，即传统意义上的“打官司”。它是指律师依法通过参加各类诉讼案件，为当事人提供法律服务，达到止纷息讼的目的。律师为诉讼案件提供服务都是在纠纷发生以后，属于事后补救手段，所以，此时律师能做的只能是将诉讼案件给当事人和社会造成的损失降低到最低水平，为社会和当事人产生一种减损效益。

2、律师的法律控制业务，是一种对法律风险的有效防范和控制。比如律师担任法律顾问时为当事人提供的法律咨询、法律意见、法律方案、合同的起草和审查等业务，是一种事前预防手段。由于法律控制业务在事前已经预料到法律风险并为之制定了相应的解决方案，防患于未然，由此给社会和当事人带来的是一种防损效益。

3、律师的法律策划业务，就是要求律师将自己所掌握的法律知识与其他的相关知识相结合，根据当事人的实际情况，为委托人制定一套科学、合理的经营管理的方案或设计一种赢利模式，以最小的成本投入实现尽可能多的赢利。为企业带来的是一种增值效益。

4、律师的法律延伸业务，这是一种跨行业的综合业务，主要是指律师和会计师等相关专业部门通力合作，根据企业家或投资商的要求，以各自专业优势共同完成委托的事项，使委托人以最低的成本投入在最短的时间里获取最佳的成果，从而产生综合效益。

根据律师服务的分类，可以得出以下结论：律师可以为企业的经营管理乃至经营决策提供相对应的服务，而且毋庸置疑的是，随着时间的推移和企业经营规模的壮大，律师在企业经营管理中发挥着越来越多的作用。

三、律师服务与企业经营管理的关系

律师为企业提供法律服务要对自身所扮演的角色有一个明确的定位。

首先，律师参与企业的经营管理，是为企业提供服务的人员之一，但不是管理者本身。这就要求律师在为企业提供法律服务时，既要有团队合作的精神，又要有独立性的一面。既要发挥参谋作用，又要站在监督者的立场审视一切。如果缺乏对自身的明确定位，以自己为中心，那么再完善的计划和方案都难以得到有效的贯彻实施，律师为企业提供法律服务的价值将无从体现。

其次，律师与企业主之间既是一种战略合作伙伴关系，律师应该服务并相对独立于企业之外，又是一种新型的朋友关系。律师应该利用自己所掌握的法律知识为企业发展壮大提供优质、高效的服务和法律保障。企业主在得到律师服务所带来的成果时，应该信任并尊重律师为此付出的劳动，使律师服务的价值得到应有的体现。

第三，诚如前面所言，律师是参与企业经营管理的成员之一，服务并独立于企业之外，这就要求律师服务企业的时候，应该要到位但不越位，应该参与企业的决策但不作出决策。律师在为企业提供法律服务时，首先应该为企业的领导者提供一些外在的决策参数。诸如法律法规、国家的产业政策以及现行的社会制度所构成的企业所处的社会环境，并由律师作出相应的分析与评估，使决策者能在作出决策时有一个宏观的把握和判断；其次，律师应该综合各种决策参数，制定多种决策方案，分析利弊，供决策者选择。

四、律师服务在企业经营管理中的作用

企业作为市场的主体，在经营管理活动中，追求利润的最大化是企业永恒的目标。要使企业的经营利润最大化，就要实现三个目标，即销售收益最大化、管理效用最大化和企业增长最大化。律师为企业提供的法律服务能为企业在实现这三大目标发挥作用，带来积极正面的影响。

第一、合同是建立在各方当事人之间的法律。律师能为企业提供起草合同、审查合同、合同的订立、合同的履行以及合同纠纷的解决方案等一系列服务。起到规范合同，健全合同管理制度的作用，促进企业与客户之间的和谐。将因合同纠纷带来的风险降到最低，以实现销售收益的最大化。

第二、企业的人事管理制度、生产管理制度的制定和完善以及各种制度间的协调和配套也需要律师的参与。立足现有的法律法规，结合企业的实践经验，制定完善的、人性化的人事管理制度和科学合理的激励措施，能充分调动企业员工的劳动积极性，提高生产效率，促进劳资关系的和谐。同样，制定一种完善、科学的生产管理制度，在各部门合理分配职权和资源，能使各个生产环节之间、生产环节和流通环节互相配合，密切合作，提高生产效率，降低损耗，保质保量的完成预定的生产目标。促进各个生产环节之间的和谐统一，使整个企业的运作更加顺畅，实现管理效用的最大化。

第三、企业的发展和品牌的提升同样离不开律师提供的法律服务。企业的发展要经历一个从小到大的过程。在成长过程中，要面临来自市场经营和融资投资等方面所带来的法律风险。律师为企业提供的法律服务包括资信调查、市场调研、法律意见以及风险防范措施的制定能为企业最大限度的减轻因市场经营和融资投资所带来的法律风险。法律意见书是律师为企业提供法律服务的重要文书之一。一份形式严谨、结构缜密、分析准确、论证精当的法律意见书是建立在对相关事实做到由表及里、由此及彼、去粗取精、去伪存真的深入掌握，同时对不同的法律渊源、不同效力等级、不同适用范围的相关法律文件进行细致分析的基础上的。从而为企业解决核心法律问题提供正确的分析意见，出具最优的操作方案供企业的领导者作出决策。同样，律师的资信调查，能为企业的领导者提供被调查者的主体资格、经济状况、商业信誉等信息，提高交易的成功率，有效地降低经营风险。律师的法律服务是企业的一道防火墙，能为企业的经营管理提供安全保障，使企业能从容应对各种风险，实现企业增长最大化。

第四、此外，律师还能为企业的无形资产的管理和保护发挥积极有效的作用。自我国加入WTO以来，我国在知识产权保护方面的不足显露无遗。为了能使我国的经济尽快地跟国际接轨，进一步融入世界经济一体化进程。知识产权的管理和保护显得尤为重要。企业的发展壮大依靠资金的运作和先进的管理经验，更加依靠先进的技术和知识产权保护。在商标注册、专利申请以及原产地的登记等方面，律师可以发挥核心的作用。在我国，尤其在成都地区，假冒商标、仿造技术时有发生，屡禁不止。其后果不但直接损害了企业的经济利益，而且还给成都的民营企业在外界的形象造成不良的影响。保护商标和专利技术，打击假冒商标和仿造专利技术的违法行为不仅需要相关行政部门加强执法力度，更需要律师的积极参与。为企业献言献策，维护企业的合法权益，创造一个健康有序的竞争环境，为企业的经营管理能尽快的跟国际接轨铺平道路。使我国企业在国际竞争中能取得别人的信任和尊重，在国际市场中赢得一席之地创造条件。

总之，律师参与企业的经营管理有百利而无一害，在规范企业管理制度、提高管理效率、增加经营效益、防范经营风险、提供安全保障、提升企业品牌、创造和谐环境，律师均可以发挥积极作用。

五、律师参与企业经营管理的几点建议

针对成都民营企业和律师行业之间合作不理想的现状,为了能让律师参与企业的经营管理,发挥律师的应有效应,发展壮大成都民营经济,提出以下几点建议。

第一、企业家以及管理者和律师首先要建立起一种朋友般的信任关系，互相尊重、互相支持，这是律师发挥作用的基础。律师与企业家的合作是基于一种合同关系，但这只是一种外在的形式。要想让律师在企业的经营管理活动中的作用得到真正的发挥，需要在律师与企业主之间建立起一种更为稳定、更为持久的信任关系。这就要求企业主采取一种开放的经营管理的模式，给律师一个可以发挥自己才能，展示自己专业能力的空间。同时也要求律师要用自己的人格魅力，以专业的服务，专注的职业精神为企业提供法律服务，取得企业主的信任。律师在对企业的经营管理者进行法律监督的同时，要和企业的经营管理者建立起健康、友好的工作关系，通力合作，共同为企业的发展服务。

第二、律师在为企业的经营管理提供法律服务的时候，应该做到主动、高效、优质、保密。主动是律师为企业提供法律服务的前提，主动积极的宣传自己，以主人翁的态度参与到企业的经营管理活动中;高效是律师为企业提供法律服务的保障，让企业的经营管理在律师提供的法律服务下，不断的发展壮大，产生良好的经济效益和社会效益，律师服务的价值才能得到更好的体现，才能得到企业主的认可和尊重；优质是律师服务的基础，律师为企业提供法律服务，不仅需要专业的知识，娴熟的操作技巧，还需要具有在复杂的法律关系中发现问题、分析问题和解决问题的综合能力，防范于未然，为企业的发展保驾护航。律师的执业道德和执业素养要求律师在为企业提供法律服务的时候，要为企业在服务过程所知悉的有关企业的商业秘密和商业信息保密。保密性要一直贯穿于律师为企业提供法律服务的事前、事中和事后。

第三、企业家和管理者应当树立现代企业的经营管理理念和法制理念，站在创立企业品牌、提升企业效益、规范企业管理的高度来正确看待律师服务的作用。律师为企业提供法律服务所产生的效益有两种，既有直接的经济效益又有间接的管理效益。律师参与企业的经营管理产生的经济效益是有形的，直接带来企业经济的增长和规模的扩大。律师参与企业的经营管理所带来的管理效益则是无形的，它优化了资源组合，完善了管理制度，理顺了企业的内部关系，增强企业的竞争能力，使企业在市场竞争中立于不败之地。

第四、全面提升律师的综合素质，培养一批既懂法律，又懂企业经营管理的复合型人才，为企业的经营管理服务。律师行业的发展应该紧跟社会的发展步伐，适应社会发展的需要。新时期的律师应该是一个既精通法律知识又善于从事经营管理的复合型人才。这就要求我们律师要全面提升自身的综合素质，完善自身的知识结构，加强自身的职业素养，为企业的经营管理提供全方位的法律服务。律师主管部门和律师行业组织应该加强引导，规范律师的执业纪律，培养一批年轻有为的既懂法律，又懂企业经营管理的骨干律师为企业的经营管理服务。

结 语

“当今世界，经营环境进入一个前所未有的过度竞争时代，如今的商业运作步履维艰”，“全球商业环境已经发生了质的变化，以往的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验，新的商业环境和时代特征要求企业必须转变以往的商业模式，进行根本性的转型”。

成都民营经济通过改革开放二十年的原始积累和发展，目前已经进入了一个全新的发展阶段。为了迎接挑战，抢占先机，提升企业的竞争力，确保可持续发展，企业的经营管理模式应该有质的创新。当然创新没有固定的模式可循，应该根据各种因素综合考虑，优化组合，寻找一条适合各自企业发展的最佳途径。无论作出何种选择，本人认为律师的服务应该作为加强企业经营管理工作不可缺少的组成部分。相信律师的服务工作可以促进企业的决策安全保障和经营管理的科学化、规范化建设，使成都民营经济能够健康、和谐、持续发展，同时成都律师行业也能从服务中壮大，取得共赢。