怎么样有效的管理与沟通代理商

第一篇：怎么样有效的管理与沟通代理商

现在有很多代理商都存在问题，代理商甚至不愿与业务员沟通。我个人认为有两个原因。一：

1、老代理手上有问题的产品，作为业务员有责任和义务帮代理解决问题，不能出现拖拉的现象。代理提出的问题如果你个人的能力解决不了一定要请领导帮忙，行与不行都要在最短的时间内给代理回复。

2、其实有些代理一方面是因为产品的问题，一方面是代理与公司直接存在误会。对公司产生了敌对态度。这个时候作为业务员一定要有想办法化解这个误会。在平时与代理的沟通中一定要做好协调工作。不要把事情累积起来。有时候为经销商争取费用和政策，其实从某种意义上在是为自己争取地位和受尊敬的感受。

二：

销售的目的就是出量，及时地回收货款并实现产品由经销商到消费者的快速流通。这也是代理商所关心的核心问题。

经常性的让代理做促销制定有效的促销方案（主推自己产品，对达到一定的销量，给予费用奖励，在于商店谈的时候，把产品尽量放在显眼的地方，好的位置，产出量极大。）时刻让代理有种意识。产品要做宣传，促销。三：

掌握好代理的市场情况：了解 每月的销售额，同时，检查商店所销售的内容。（业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望）

代理每次订货作为业务员一定要有一个明细表。分析代理库存情况，代理每次订货给与参与。不能让代理盲目订货。（对市场做的好的代理就关心，慰问的多，对市场做的不好的代理就关心的少，甚至不理，这种做法是绝对应当避免的）

业务员负责的代理商各有特色，因此对代理商配合各有不同，每个经销商应该采取什么样的方案。才能够做到事半功倍的效果—作为业务员要分析透彻。

业务员对代理商也要保持一定的距离，制度就是制度，触犯制度就要受到相应的处理，或则纵容代理商的苦酒就要自己咽下了。一切按照公司的制度来做。（首先你就必须站在代理商的角度来看事情。但要注意的是，你又必须时时提醒自已，公司的利益也是高于一切的。）四：

业务员和代理商之间有良好的感情关系。业务员要经常检讨自己与代理商的关系怎样，设法加深与代理商的感情关系。（我手上的代理不管是死的还是活的，每个星期天的周末我都会发祝福短信的）

业务员应经常与代理商交换意见，这样可强化彼此之间的关系 五：

每月一计划：业务员对本月的工作进行总结，包括基本任务、工作方向目标、工作量等。经理通过工作计划进行引导和纠正。

向经代理商请教。征询代理商对公司产品、服务各方面的意见，向经代理商说明自己的工作计划和打算(不便泄露的除外)。公司最近哪些区域销售好，在销售方式上有什么大的动作，有什么大的事情发生，推出什么样的新产品，有什么对代理商有利的好消息进行传达。

第二篇：与代理商的沟通

与代理商的沟通

代理商作为我们公司销售体系中的一部分，起着比较重要的作用，一个代理商的敬业与否，和一个代理商沟通的成功与否，直接影响到当地市场的销售，尤其是与代理商沟通中所采取的方式，态度，更是直接关系到我们别动队队员能否在当地市场有效的调动代理商的积极性，共同协作好当地市场的关键因素。

首先说一下代理商的特点，作用和一个合格的代理商应具备的条件。代理商作为公司在前沿市场的连接点，要有如下几方面的能力，其应具备以下几方面的考核基数。１．资金代理商所应具备的最基本能力，维系旺季销售的关键

２．网络良好的网络是生意再发展的基础，且是重点工作的内容

３．信誉信誉可以反映一个代理商对下属经销商的管理能力。

４．服务建立起一套较完善的服务体系可以衡量一个代理商的发展情况

５．仓运能够更快捷的将货物下传至经销商手上的关键所在。

上属５个方面，无论从哪一个来考查代理商均可以说明代理商在其中的作用。

作为一名合格的代理商，包括我们平时和代理商灌输和考核，代理商均是可以以上述５项作为依据，我们和代理商平时的交流和最主要是为代理商灌输一种理念，则可以从以上方面来加以沟通。

代理商的作用也不外乎是：市场的控制，货物仓运，当地市场问题的处理（诸如税收，经销商矛盾等等）充分发挥代理商的作用，以更好的整顿市场，对当地市场充分发挥其功效。其次要怎样去选择一个代理商，作为代理商不一定能采用实力大的来做，而是从实际出发，按照代理商所具备的五个条件，进行甄选，一个代理商的选择成功与否，直接关系到当地市场在以后操作过程中的难易程度。

这里有两个选择代理商的方法供大家参考：一是在选择代理商时不一定其先前是否做该项产品；二是可以从竞争对手中去挖掘代理商，这样在该区域，竞争对手就会一下子消失，而且我们的品牌也可以迅速占领该区域市场。再次就是和代理商的沟通，从开始去选择代理商到选择到合格的代理商，再到和代理商的沟通，这样一环一环的下来和代理商的沟通就比较容易，而且最主要的是，与代理商的沟通更应该注意一些感性和理性的投入，平时和代理商之间的沟通应该频繁而且不仅在生意上、网络上，还要有一些感情沟通。比如节假日向代理商问好，和代理商平时需要多方联系。和代理商沟通网络数据一定要讲求真实数据，以此来说服代理商，共同发展，共同将当地市场做好。

总之与代理商沟通只是代理商管理的一小部分，要做好这一点，需要平时的多多积累，和代理商的多多沟通。

郭峰

第三篇：如何有效管理代理商

如何有效管理代理商

方案一:代理商在如今的市场营销竞争中,随着传统流通渠道的委缩,越来越多的厂家直供终端,因此需要大量的优秀本地营销人才,这时,很多精明的厂家首先考虑的是从代理商那里去挖人,因为代理商的业务人员是本行业的熟手,一进公司并能迅速展开工作,而且可能他本身在代理商那里也已经为公司做出了很好的业绩,所以很多代理商朋友感到非常困惑是如何管理自已的业务人员队伍和留住人才.以下几个方面: 1.用“心”管理

在现代的经营管理中,人性化管理已越来越多的被各企业在管理中广泛应用,人非草木,做为代理商和自己的业务人员朝夕相处,古话:遥远知马力,日久见人心,因此做为管理者一定要对下面的人处处关心,无论是工作中的困难,生活中的事情都要做到心中有数,要为业务人员做坚强的后盾,让他们在一线工作中时时有靠山,有安全感,并能在实际工作给足业务人员的面子,让他们感到他们和公司永远是一体.笔者曾遇过一个代理商的业务人员,为了在旺季产品仓促进卖场,签定超过公司规定的进场费而受到老板表扬之事,此业务人员久攻不下某卖场,公司规定进场费不超过2000元,可卖场态度非常坚决,一定要4000,眼开产品销售的旺季就要来到,这位业务人员只好妥协,签下合约,按照常理这一定是不能容许的,而合约送给这位代理商那里盖章时,这位代理商并没有马上发火,而是仔仔细细的研究了这份合约,发现产品的进货量远远超过公司的规定,更重要的是大大的缩短了帐期,因此他不但盖了章,而且还专门开会表扬的这位业务人员,同时告诫大家,超过公司规定的事情一定要先经过研究后才能决定.一件事情的发生,我们不要只看结果,更重要的是要了解过程,看出发生问题的本质和原因,不要过早下结论,很多时候问题能化解成好事.2.用“薪”管理

代理商的业务人员的工资大多是一月多少底薪,然后再加上业务提成就完事了,这样不十分科学,虽然代理商是小企业,但是在薪金方面一定要向大企业学习,把薪金进行多种分割,这样不但能更好的管理业务人员,还能体现公司的人文关怀.比如,把工资分割成,底薪,提成,出勤,交通,保险,事故,通讯,甚至于房子补贴费,让业务人员感到倍受关心,在夏天的降温费和冬天的取暖费等等,这样让业务人员感到不是就职于一个随时拔腿就跑的小公司.而是一个对未来非常充满希望的公司.3.酒桌会议

开会我们一般就会想到,宽敞明亮的会议室,整齐有序的桌椅板凳,管理者说话,底下的业务人员都在做工作笔记,全场谨然有序.做为代理商在这一点上不定要要学大企业,而把工作会议开到酒桌上可能效果会更好.在酒桌上,大家会非常放松,古人云:酒后吐真言.而做为管理者能和自己的业务人员在一个桌上喝酒猜拳,一下会使业务人员感到老板非常随和,工作中的酸甜苦辣都会边喝酒中边讨论,上下级的交流,在零距离中是最真实的,在中国很多生意是在酒桌上做成的例子比比皆是,是不争的事实.因此笔者建议:代理商朋友,把你们的工作会议开到酒桌上,一定效果不错的!笔者曾参加过一个代理商朋友的酒桌会议,席间大家互相猜拳行令,一个说:200克,一个说:一块五,一会说:四块二,一个回答:400克.说的不对就要喝酒,后来我发现该公司的每一位业务人员,对公司产品的价格表都倒背如流,原因是他们在公司聚会喝酒时不会输,真是让人叫绝!3.学习管理

在现代的营销竞争中,没有一定的市场营销知识,可能光凭人头熟,能说会到是不行的,因此不论是经销朋友还是业务人员都必需在工作中努力的学习,遇到问题要用科学的方法来分析和研究,光凭吃苦耐劳和小聪明是不行的,还需要有一定的营销知识背景,很多大的企业都经常对员工进行知识培训和知识竞赛活动,来提高员工的个人素质,因此让代理商朋友成为“学习型”代理商和“|学习型业务人员”对整个经营实体是有很大帮助的.4.出路管理

代理商的业务人员,大部分年轻人是有理想和事业心的,他们会在不断的工作中学习与成长,因次做为业务人员的管理者,应积极鼓励他们成长,大部分业务人员都有着同一的理想,相信有一天会自己成为老板,做为代理商来说是一件很好的事,不要害怕他们的流失会给自己经营的产品带来影响,而是要鼓励帮助他们创业和实现理想.笔者有一位好朋友,现在在做一个酒品牌的省级代理,他告诉笔者,他今天做到这一步,现有的分销网络的下级代理商,基本上都是他原来做二批商时,招得那些业务人员,他鼓励他们创业,让他们做小批发,分销的小区域代理,自己也和这些人一样,慢慢一步一步成长,原先那些人做到了地市级代理,而自己也变成的省级有名的代理商,他说,给业务人员出路,也是给自己出路!和自己原来的业务人员做生意,知根知底,减少很多不必要的环节,相互间都是非常诚信的!

总之,在现代经营管理中,代理商管理,多用换位思考的方式来进行管理,多种思维的方式来处理事情,简单的问题复杂处理,复杂的问题简单处理,关健是如何运用好人性化的管理,这样会使生意更加长久,会使生意越做越大.方案二: 依靠代理商分销的是中小企业普遍采用的销售方式，这样方式不仅可以让制造商解放出来，全心的去做品牌策划和产品研发，同时还让制造商省去了开拓市场的人员和资金。但是，代理商不配合制造商的工作，和制造商进行博弈内耗，令制造商的销售管理人员头痛不已。如何才能让代理商听制造商的话？如何才能使代理商和制造商二合为一，产生1＋1大于2的效益呢？笔者总结归纳了十多年管理代理商的经验，笔者认为只要制造商按以下九个方面去服务和管理代理商，代理商就会很乐意听从制造商的话。

一、帮助代理商做市场战略规划

代理商由于因其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少对自己的企业和某个品牌进行过战略规划。所以在考虑问题时，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益，如果按照这个思维去运作市场的话，对于制造商来说可是致命的。代理商在制定各种市场策略时，只会想着当前利润，不考虑整个市场的发展。而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的：有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道；有销售量很大、但利润很薄的主渠道；还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好，就要对以上所有渠道要全部占领，并有机的组合；少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来。代理商的选择渠道时，肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道，要这样话那就很糟糕了。所以，我们在选代理商的同时，双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及代理商在当地所处的市场位置，进行一番的市场发展战略规划，待双方打成共识后，才开始运作市场。

关键是我们如何才能让代理商接受我们的战略呢？我想代理商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来市场的发展趋势有很好的预测，并能论述出如果代理商不这样做会给他带来的损失时，代理商是不可能不按受的。因为代理商是想赚钱的，你指出一条能让他赚钱的道，他能不走吗？

按照以上思路，我曾说服过上百个代理商，目前我公司每个市场都有双方认可的发展战略；也正因为有了这个战略，才让我们和各代理商成为同舟共济、风雨与共的战略合作伙伴，才保证了我公司稳固的市场地位。

二、帮助代理商做市场，让代理商对制造商有依赖 市场发展战略制定好以后，代理商虽然接受了，但他从内心中还是半信半疑，不敢完全按此战略来进行。这时，制造商须要跟进，与代理商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案，并成立市场运作小组，成员由制造商和代理商的销售人员共同组成，制造商的人员主导市场开拓，代理商的人进行市场维护，并要求代理商做好物流及资金的支持活动，同时制造商也应支持代理商适量的市场前期开拓的广告及销售费用。在市场刚开拓期间，以制造商的名义运作市场比以代理商名义运作效果好得多，况且这样有以两方面好处：其一，让代理商深切的感受到制造商的支持力度；其二，由于市场的开拓是由制造商进行的，弱化代理商在终端销售商心目中的地位，让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作，削弱了代理商的控制力。于是，就让代理商对制造商有了很大的依赖。

三、设计代理商的利润空间

要想很好的控制代理商，有一个原则-那就是不能让代理商太强大，代理商太强大就会对制造商有威胁（所以在选代理商时，最好不要选公司整体实力大于自己的代理商）。就是因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话。所以，给代理商设计利润空间，描绘代理商的发展曲线是制造商的必修课。

如何来设计呢？我的观点是：让代理商赚钱是不变的法则，但决不能让代理商赚暴利。所以我们在设计时，考虑代理商的欲望逐年递增的情况，设计代理商每年利润的增长幅度，设计出一个“鸡肋”，让代理商觉得：不做，转行吧-可惜；做-每年总有固定增长的收入。

四、有策略的对代理商进行培训

现在企业都在加强培训力，认为培训可以提升员工的素质，提高工作效率。我认为对代理商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好代理商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜了，因为他觉得自己很厉害了，做你这个品牌的代理商有点屈才了。我就目睹了5例转行的代理商，现在他们去开厂创自己的品牌了，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。给代理商培训是必须的，否则代理商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场的。但是，我们给代理商的培训，一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升代理商的较高的理念，这样是不利于代理商和公司均衡发展。记住：制造商的发展速度一定要超过经销发展的速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要强于代理商。

五、不断的对代理商进行思想的灌注

笔者向来憎恨传销-这种违法的行为，但笔者却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”的方式。我经常让我的业务员去给我的代理商“洗脑”，让他们全力运作我们的品牌，忠于我们的品牌。为此，我们给代理商塑造出一个美好的愿景，让他们知道当他们做好我公司品牌好后会得到什么样的好处。效果是非常的明显。在我公司中，那些口才好、说服力强的业务员所管辖客户的忠诚度，就是明显强于那些口才稍差、说服力稍弱一点的业务员所管辖客户的忠诚度。所以，制造商不断给代理商进行思想的灌注的工作犹为重要。六 帮助代理商提高日常管理工作的能力

中小企业对应的代理商，大多是企业的规模相对较小，管理不规范。制造商要引导他们往规范的方向发展，帮助他们建立各种管理制度，帮助他们培养人才，帮助他们建立各电脑管理软件，甚至制造商定期还派自己的中层经理到代理商处做一段时间的示范管理，等等。这样双方才能合作的更加紧密。

七、制定规范的市场管理制度，并严格把关

代理商是合作商，不是制造商的隶属单位，他们满心只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的政策，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密、规范的市场管理制度是不行的。光有制度，不能严格的执行也是不行的。客户有时违规，对公司来说一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，予以惩罚，客户下次就不敢了；假如公司管控不严，下次他就会变本加厉的，到那时公司再想去管已是来不及了。

八、适当把控品牌经销的期限和区域

在我公司现在有两种代理商严重的制约了公司的发展，我很困惑。一种是区域过大的代理商，他虽然把控很大的市场，却根本没有能力将整个市场操作起来，有很多市场都是空白，但是中心城市却运作得较好，让制造商很难做出取舍：动他-中心城市可能也不保，不动他-还有大片的市场没做。另一种是代理商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于制造商来说损失太大。这是公司从小企业发展到大企业必经的过程。公司刚起步时，为了能够吸引代理商来经销我们的产品，便把很大的区域都签给总经销了，而且合同的期限多为三到五年不等。

面对以上两种情况，均不利于制造商对代理商的管控，所以在给代理商划定区域时，一定要考虑代理商的能力，最好是一个地区设立一个代理商。这样可以让代理商全身心的投入到某一个区域，避免区域过大的代理商“猴子掰玉米”式的运作市场-做了一个丢了别一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都不深入。同时，对于制造商来说还可以削弱经销的势力范围，达到“分而治之”的目的，即使某一市场出了问题，调整也容易不会影响到其他市场的运作。

对于经销合同，最好一年签订一次，经销期限一次授权一年，这样可以增加代理商紧迫感，并珍惜这一年的经销权。但是制造商必须要让代理商明白一个道理，“制造商没有道理不和一个合作非常愉快的合作商进行合作”。否则，代理商会不愿意签这样的经销合同的。

九、制造商要不断提升自身的品牌价值 最终，代理商是否有意愿和制造商合作，是看经销你这个品牌能否让他赚钱？你的品牌价值是不是本行业处于前列的？你的品牌是不是能得到消费者认可？消费者选购你产品的理由是什么吗？你公司将来的发展前景是怎样的？

为什么可口可乐对代理商的要求会这么“牛”？宝洁公司也同样？就是因为他们能够很好的回答上面的问题。所以，代理商愿听制造商的话实际是看在钱的份上，因为你能帮助他赚钱，所以他就听你话了；当你不能让他赚钱了，他马上就不听你话了。所以，作为制造商，应该把的提升自身的品牌价值和知名度作为重点工作，只有这样才能不断的提高代理商的合作欲望，这才是提高客户忠诚度的唯一途径

第四篇：高效会议管理与有效沟通

《高效会议管理与有效沟通》

培训时限（Duration）

二天（12小时）

课程主体内容（Main points）

第一单元：当今会议面面观

一、引言

二、会议的意义

三、会议的目的四、会议的种类

五、会议的频率（字体）

六、会议成本的计算

第二单元；会议效率不高的原因及解决方案

一、会议效率不高的原因

二、如何进行预防性管理

三、会议规范

第三单元：开会前的准备工作

一、引言

二、如何判断会议是否举行

三、会议准备的内容

四、主持人如何做会议准备

第四单元：成功会议的五种策略

一、引言

二、如何做开场白

三、如何分配发言时间

四、如何掌握议事进度

五、如何达成会议决策

第五单元：会议中的沟通与反馈技巧

一、引言

二、会议中的沟通技巧

三、会议中的反馈技巧

第六单元：主持人的会议管理技巧

一、倾听技巧

二、讲话技巧

三、情景模拟

第七单元：如何对待会议中的意外情况

一、“蝉”型发言者的症状及应对办法

二、“鲨鱼”型发言者的症状及应对办法

三、“驴”型发言者的症状及应对办法

四、“兔子”型发言者的症状及应对办法

五、“螃蟹”型发言者的症状及应对办法

六、情景模拟

第八单元：主持人与参会者的守则与责任

一、主持人的守则与责任

二、参会者的守则和责任

三、主持人和参会者怎样达成协议

第九单元：会议记录

一、记录者功能和胜任条件

二、对会议记录的十大建议

三、团队会议的误区

第十单元：会后跟进

一、引言

二、参会者如何进行会后跟进

三、主持人如何进行会后跟进

四、自我评定

五、如何提高下次会议质量

第十一单元：沟通的深刻认识

 重新认识沟通

 沟通的重要性;

 沟通的独有特点;

 沟通的不同形式;

第十二单元：沟通的障碍与解除

 剖析各种沟通障碍;

 障碍形成原因分析;

 如何解除沟通障碍;

 划解障碍的四项原则;

第十三单元：影响效果的沟通态度与风格

 沟通的不同态度与习惯;

 四种沟通风格的表现;

 沟通风格行为的利弊分析;

 与上下级的沟通;

 组织跨部门沟通的原则;

第十四单元：沟通步骤

 沟通六步骤;

 事前准备

 确认需求

 阐述观点

 处理异议

 达成协议

 共同实施

 倾听,发问与表达的技巧;

 锁定沟通步骤中的关键环节;

如何成为积极自信沟通者

课程需要用具

会议室适当大一些，课桌一张 / 两个无线麦克风，音响很好 投影仪及幕布一套 / 白板一个、白板笔两只、板檫一个

学员胸牌每人一个，写上姓名 / 学员名单及基本资料详细一份

第五篇：房地产代理商与开发商沟通注意事项

开发商类型

1．经验丰富型：

多年从事房地产开发的企业，公司管理也较完善，决策较容易。

关注如何发展企业品牌，能否在行业内占踞稳固地位，重视“行业形象”。大致可细分成两种类型：

精明强干型：能直截了当地询问对方意见，并能明确提出自己的看法和要求。

圆滑事故型：单方面地观察合作方，聆听对方意见，并婉转表达自己的要求，有时也不轻易发表意见，只是自己心中有数。

2．初出茅庐型：

无房地产开发经验，资金较紧缺。公司管理水平较低，人员组成简单。关注项目操作所带来的资金回报。

也大致可细分成两种类型：

直爽粗放型：会表达个人的意见要求，要求了解合作方。散漫无章型：会向合作者突然提出意想不到的要求，提问题但不能明确表达出自己的意见，思考也常没有计划性。

开发商性格不同，合作者的方式有不同

精明强干型：

这类客户一般很有主见,对事物有自己的判断标准，接受有问题就提出来，双方多沟通，彼此应了解透彻双方意图。

要熟悉其沟通方式或工作方式；

专业、自信，对项目、对市场能有独到见解；

要有较强服务意识，做足功夫，正所谓“功夫不负有心人”； 不要陷入争执或辩论的形势；

站在发展商的角度思考问题，即多为发展商着想。

圆滑事故型：

工作缺乏严格计划或时间管理能力，部分决策程度缓慢，不随意表达已方观点，三思而后行。

需要操盘者积极主动推进工作，起主要推动者的角色； 要能有很强的计划管理能力和时间观念，要求尽可能在会议当场确认相关事项，且明确具体的完成时间和负责人；

尽快形成双方都能接受的工作机制，以制度来对双方进行约束，有时多用封闭式：以Y/N来回答，确定事项。

散漫型：

此类客户可能过多干预，但其又缺乏专业或计划性。对此种客户，树立操盘者的专业形象尤为重要； 沟通时语气要肯定、自信；

帮助其解决问题，逐渐培养其对你的依赖； 敢于拍胸脯，做相应承诺，勇于承担责任； 需要决策一定要有发展商高层人员参加，加速决策。

直爽型：

此类客户可以有问题追问，有意见坦诚相告。做事要干练，体现工作效率；

工作做细，尽量减少发展商工作量； 充分尊重发展商。

提案沟通：

1）了解发展商关心要点：一般情况下发展商会对两至三个核心问题异常关心，提案前需事先了解发展商性格特征、开发水平、关注重点等，了解了开发商，才能对症下药，尊重他们的需求，站在对方立场思考问题，有的放矢；

2）言语简洁、思路清晰：介绍方案时逻辑思路清晰，尽量用简洁的语言来表述，言简意赅让人记忆深刻；简短的

句子清晰明确，容易理解；避免用过于书面化的方式来表达，最好有图文并茂的PPT来辅助演讲；

3）突出重点介绍：要突出方案中的亮点、重点以及发展商关心的要点，将主要问题或构思阐述清楚，而对于两方

都较清楚的问题及其他次要方面减少、甚至一句话讲完。

例会沟通

1）明确主题：明确会议主题，预先想好发展商可能提出的问题或关心的事项有所准备，同时会议程中避免偏离主题，将会议扩大与延长。

2）会前沟通：会议前对重要问题事先进行沟通，以提高会议效率。

3）确认共识：将需要发展商确认的方案、媒介投放、定价、折扣、发展商需要配合的事项、销售物料的交付使用等尽可能在会议上达成共识并当面确认，同时将时间、负责方、费用等确认，必要时会后整理一份会议纪录给发展商确认。

4）紧盯实施：将会议上确认的事项在其未完成前跟进实施情况，以免有所遗漏或出现偏差。

应急事件：

1）反应迅速：当项目或销售现场出现意外问题或突然业绩不理想时，要急时发现问题并做相应处理，最忌对问题的忽视或漠视。

2）坦然面对：坦然面对出现的问题，而不是推托、逃避责任，有时承认策略的失误是沟通的消毒剂，可解冻、改善沟通。

3）补救措施：一个项目运作过程中出现偏差的策略并不值惊慌失措，重要的是“下一步”如何做，关键的是解决问题而不是追究问题。

换位思考：了解开发商，尊重他们的需求，站在对方立场思考问题。工作态度：坦诚务实的态度，勇于承担责任。日常用词：多用“我们”、“我们项目”，而不是“你们”、“XX项目”有助于拉近双方距离。

善于倾听：倾听是沟通过程中最重要的环节之一，良好的倾听是高效沟通的开始。肢体语言：避免“甩笔”、“重复的手势”、“摇头”、“抖脚”等会弱化说服力、分散听众注意力的肢体语言，设计一套属于自己的动作增强演讲感染力。

目光交流：当你看着物品而不是看着人时，对方会变得不关心你的讲话，强有力的目光交流显示自信和控制。

缺乏回馈：很多人在与发展商沟通过程中不注意回馈，经常现在在沟通中都以为听懂了对方的意思，可是实际操作过程中却出现偏差，在双方沟通时，多问一句“你说的是不是这个意思„„”，适时的回馈，令对方觉得你对他的话题很关注，并可以进一步明确事项。