商业4T营销模式[定稿]

第一篇：商业4T营销模式[定稿]

商业4T营销模式

行业现状：

随着我国互联网技术的突飞猛进,网络购物以其方便、快捷、实惠深受广大消费者欢迎,实体商业因此备受冷落,绞尽脑汁的商家用各种手段推动招商,拉动客流,还是无法挽回昔日的辉煌。实体商业与网购竞争一时成为人们关注的焦点。

问题所在: 现阶段中国市场因成熟度及价格平衡自律较差，给网购带来了空前的机会。“价格低廉”一时成为网购的最大吸引力，商场的销售额度因此以每年15%的速度递减，但选择网上购物的只占实际购物比例的8%。

纵观全国大型商业广场及连锁集团的商业营销模式,几乎千篇一律。只对一些利润较高的行业,如:餐饮、KTV、影院等，做了布点整合，整合界面相对狭窄，忽视了一些含金量较高的带有一定公益性服务性质的行业。而且营销手段传统只依靠一些零散的打折、优惠和一些走秀、吹拉弹唱，甚至还有很多商场竟像小学的新年晚会一样还挂一些花饰点缀，还用这种“掩耳盗铃”的模式来吸引消费者，没有认识到——大商业文化体系建设的重要性!没有去打造——以文化服务定位的商业综合体！

——商业营销模式亟需整合升级！

商业4T营销概念：

4T商业营销模式是由休闲、体验、互动、娱乐四大元素组成，直击网络购物的致命弱点，4T商业模式需进一步扩大整合界面，将会议展览,商务旅游,文化教育,艺术传媒等诸多元素,形成商业主体内的互位交叉及资源共享,实现跨界整合;将现在以利益为轴心的商业综合体逐渐向以服务为轴心的商业综合体转化;将原始的环境美化建设投入方向转向“大商业文化平台”建设，形成以主题文化休闲体验为核心的体验式营销模式。商业4T营销原理：

传统的4P、4C营销理论过于直接利益化的营销策划方向，已不能完全适应现阶段消费群族的心理诉求和市场竞争。4T营销模式将以往的以直接利益为主导的策划重心，转向以公益性服务为重心的休闲体验模式。始终以文化全程贯穿，并巧妙的植入品牌营销，通过文化整合，把商场 “牵驴式”的促销氛围，营造成一个轻松愉悦的休闲体验环境，以公益性的姿态服务于目标客户。

4T体验式营销思考方式突破传统上“理性消费者”的假设，策划重点放在消费者决策前的过程中，这就是4T区别于4P及4C的关键所在。4T营销模式的策划要求合理把握以文化体验为重心，以商业服务为基础，以商品营销为素材的策划理念，为消费者创造商品以外的价值空间和值得体验的真实感受。积极策划组织各类带有公益色彩的文化展览及各类主题活动，强调与消费者的情感沟通，在消费决策前便取得认同。

以4T模式为指导的商业空间，要求第一时间为消费者塑造舒适的公益性文化氛围，站在消费者的感官、情感、思考、行动相关联的诸多方面，定义商业环境的文化主题。

商业4T营销模式

具备社会公益性:4T模式要求商家具备一定的社会责任，引入大型公益性活动及文化巡展、慈善募捐活动等。举办各类学术文化交流活动，组织各种革命历史题材的主题展览，致力于打造非盈利性的文化互动体验平台, 以拉伸品牌形象，强化品牌的正能量。

可以与中国传统节日及文化教育相结合，如：端午节可以打造以屈原历史题材的，以《离骚》、《天问》文化素材相结合的大型历史展览;七一建党节举办红军长征文化题材的活动；八一建军节举办以武器模型展览为题材的国防教育活动；十一国庆节举办以还原开国大典伟人蜡像展览主题的爱国主义教育活动等。从某种程度上说消费者通过对各种活动的参与及各类体验活动的增设,来增加对商业品牌的认同。具备主题文化体验性:近年来在很多商业活动中，一些商业机构潜意识的引进了小型展览，如一些画展等，但缺乏鲜明的主题及展览的延续性。4T营销注重强化整合展览要素，增设非盈利性展览馆及大型展厅。也可依托现有硬件，组织各类文化展览，4T式展览策划方案必须站在消费者体验的角度，去确定每一个具有一定文化内涵的展览主题。

商业4T营销案例

某大型连锁商场在本年度确定了《海洋文化主题活动年》，由此贯穿本年度各大节庆及促销活动：春季主题为“蓝色之梦”，引进大型海洋主题文化展览，租赁展出几千种的海洋珍稀贝类标本，空中吊挂的几百种大型鲨鱼的标本模型，舞台上美人鱼的表演，台下聚集了家长带着儿童在做沙画体验。所有的通道及楼层拐点都设有海底景观及海底珍稀动物标本，消费者在餐厅体验海鲜的美味，影院里播放着与海有关的影片，KTV里唱着与海有关的歌曲。一时间，整个商场变成了一个蔚蓝的海底世界。近十五天的展期成功的策划给该商场春季销售带来了高达十几倍的营业额，但该商场并没有一款宣传标语是以打折优惠为主要宣传。该商场全年夏季主题为“沙滩风情”；秋季主题为“一帆风顺”。

综述：从宏观上看，商业营销概念的升华是因为不断提高的消费者素质和社会商业文明的不断发展所决定。“文化搭台，商业唱戏”这种以文立商的模式是商业发展的必然，是竞争中决定胜败的重要因素。建立一个主题明确、特色突出的文化品牌个性，是商业竞争的重中之重。

第二篇：兔子的商业营销模式

兔子的商业营销模式

兔子在山洞前写文章。狼走了过来问：“你在写什么内容啊？” 兔子答：“《浅谈兔子是怎样吃掉狼的？》。”

狼不信，于是兔子把狼领进山洞。过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。

野猪走了过来问：“你在写什么？” 兔子答：“《浅谈兔子是如何吃掉野猪的》。” 野猪不信，于是兔子又把野猪领进山洞。

最后，在山洞里，一只狮子在一堆狼骨头和野猪头骨头之间，满意地剔着牙，读着兔子交给它的文章——《员工能力的大小，关键看你跟谁干》

总结：一个人不在于你干什么，在于你跟谁干；不在于你付出多少努力，在于你所处的平台有多大。人生最重要的是选择。选择错误，再多的努力也是白费。要想选择正确，就得知道你要的平台和老板的背景。在引销学可以查看更多内容。

兔子不小心把这件事告诉了他的朋友，消息逐渐在森林中传开。狮子非常生气：“如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。”

兔子于是继续在洞口写文章，小鹿走过来：“你在写什么？”兔子答：“ 《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。”小鹿说：“这个事情全森林都知道啊，你还玩这一套？。”“兔子说：“就是因为全森林都知道了，我只能退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想接替这个岗位吗？”小鹿终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。

过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。小马走过来，同样的事情发生了。在山洞里，狮子满意的剔着牙，读着兔子交给它的文章——《销售人员如何发展下线为老板创造效益》。

总结：自己的秘密不要随便泄露，一旦泄露了，必须要相应的有效补救措施；员工必须不断为老板创造价值，当你给老板所贡献的价值小于你享受的价值时，也就是你该走人的时候。在引销学可以查看更多内容。

狮子越长越大，兔子的食物已远远不能填饱肚子。他告诉兔子：“我的食物量要加倍，原来4天一只小鹿，现在要2天一只，如果一周之内改变不了局面我就吃你。寂寞的夜晚你可能会需要她！

于是，兔子离开洞口，跑进森林深处，他见到一只山羊：“你相信兔子能轻松吃掉狼吗？”山羊不信，于是兔子把山羊领进山洞。

过了一会，兔子独自走出山洞，继续进入森林深处。这回他碰到一只野猪，同样的事情发生了。

原来森林深处的动物并不知道兔子和狮子的故事。最后，在山洞里，狮子满意剔着牙，读着兔子交给它的文章——《如何实现由坐商到行商的转型》

总结：不断开拓新市场，不断挖掘新的商业模式是打开僵局的好办法。当你实在想不出解决问题的方法时，走出去吧！在引销学可以查看更多内容。

随着时间推，狮子由于长期吃了就睡，长得很胖。一日，狮子决定出去散散心，突然发现洞口太小了，它的身体根本无法出去。

兔子站在洞口，得意地说：“今后，你得什么都听我的，否则别想让我给你弄吃的。”狮子无奈地说：“好吧！只要给我吃的，什么都可以。”这时，狮子才发现兔子的新论文——《战略决定高度——论兔子是如何借力狮子的》。

总结：为狮子设计一个衣食无忧的场所，借助狮子威名提高自己在森林里的影响力，忍辱负重，最终把控制权掌握在手里，所有付出都是值得的在引销学可以查看更多内容。兔子在森林里的名气越来越大，大家都知道它的老板很厉害，而且那么厉害的老板还得什么都听它的。

于是，兔子开始横行霸道，欺上欺下。终于有一天，猎人来了，活捉了兔子，并在洞口贴了张纸条：“强中还有强中手。”

总结：得意不可忘形。

森林里恢复了往日的宁静，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记了。

又过了很久，一只年轻的老虎听说了这个故事后，激发了灵感。于是抓住了一只羚羊，说：“如果你可以象以前的兔子那样为我带来食物那我就不吃你。”

羚羊答应了，老虎悠然自得的进了山洞。可是三天过去了，也没有见羚羊领一只动物进洞。它实在憋不住了，出来一看，羚羊早就跑了，只留下一篇文章在地上——《想要做好老板，先要懂得怎样留住员工》。

总结：同样的商业模式并不适合所有的人。时间的推移，机会成本也在增加，盲目把旧的经验移植到今天的环境当中，失败是难免的。在引销学可以查看更多内容。

第三篇：营销模式

营销模式(内部资料，仅供交流)

下面我仅以某药企营销模式给大家提供一个案例，以供交流。该企业营销主要采用先款后货模式及区域独家代理的政策，在各地均设置了产品的销售总代理，同时又建立了庞大的专业促销队伍协助这些经销商进行相应的市场推广。根据产品结构不同，公司成立了不同的销售部门对相关品种进行专业销售，并建立了部--大区--省—地区工作站的梯级营销网络。仅以某品牌品种部门为例，其营销手段主要包括两大块，一块是商业回款，也即是打了广告的品牌品种通过向医药贸易公司供货，达成销售指标；另外一块是非广告品种，通过销售人员的终端拉单，完成销售指标。这里说明一下，所谓的终端即是指药店，诊所，乡镇卫生院，医院。由于时间仓促，具体的操作手段，我希望下次有机会可以与大家一起讨论，恳请大家谅解！

第四篇：营销模式

营销模式

B2C是营销的主要的模式，京东商城从2004年开始走电子商务之路，在B2C这条路上走的最早，互联网很多盈利模式是先入为主，京东商城就是个例子，他成为了第一个吃“B2C”螃蟹的公司。

苏宁是国内家电连锁企业中着力信息化建设最早的企业，这主要得益于苏宁电器董事长张近东对连锁商业未来的判断。早在2000年商业资本刚刚抬头之时，张近东就提出了“在全国建立1000家连锁店，做中国的沃尔玛”的目标。

“沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”张近东说。

而要实现这一目标，张近东意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待，必须与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作。最终，苏宁电器选择了IBM咨询作为自己在信息化开发方面的合作伙伴。2004年至2010年，苏宁与IBM一直保持着战略合作伙伴关系，花费3亿元进行整个系统的优化管理和提高IT应用水平，实施多媒体监控指挥中心建设工程，建立了一个基于多维控制的信息平台。

厂商之间的B2B对接

三星、海尔等供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。

苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。苏宁目前有900多家零售终端门店，供应商数量1万多家，供应链运作相当复杂。对于下游业务，苏宁电器需要通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁电器同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通，包含物流、资金流、信息流等交叉作业。因此，供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁电器、以及上游供应商各自的竞争能力。

“最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。”一位三星彩电市场负责人向记者介绍。

为了弥补上述的缺陷，苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接。据苏宁信息部何丹涛介绍，三星、海尔、摩托罗拉是最早与苏宁电器进行B2B对接的供应商，这些供应商可以随时进入苏宁的ERP系统（通过苏宁的一个公共平台实现双方ERP系统的对接）查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。

正因如此，LG、三星的客服在第一时间就掌握了其商品用户的信息，可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后服务环节。

事实上，除了京东、天猫公开大打资源争夺战，其他电商企业也都在进行“资源暗战”。据了解，目前占据电商市场较大份额的企业中，至少已有8家开放了第三方平台，其中不仅包括京东商城，还有当当网、苏宁易购、亚马逊中国等。随着开放平台已经大势所趋，有业内人士认为：在一轮接一轮的价格战过后，电商企业开始意识到价格战并非长久之计，供应链资源才是其今后命脉，电商之间的争夺应从台前转向幕后。

结语：

如果将当下电商企业对照二战时期的参战国，鲁振旺认为：“京东如德国，快速规模化，进占欧洲窥视苏联;天猫如美国，联络盟国(商家及服务)，联合作战;苏美如苏联，依靠广阔大地(家电)坚壁清野，其他如中日意等，区域作战，京东陷入POP和3C家电双线作战，东西线都挟商家围剿，京东必强攻一点而破之，才有生存之机。”

由于体系的逐渐完善，电商企业在平台运营上各有优势，终将随着平台的逐渐开放，电商之间的差距将逐渐被拉小，深陷同质化竞争与价格战的泥潭，业内人士认为：开放平台是未来国内电商的主体，深化供应链控制力是开放平台生存的基础。

网站推广策略

不管什么网站盈利模式，网站推广都将决定你的成败，而网站推广策略又会直接体现到推广的效果,京东商城在网站推广方面下了狠心,包括hao123的首页位置的广告位置，百度竞价的策略推广，google的ad广告联盟等等，网站推广策略让网站在互联网无处不在！曝光度极强，通过营销口碑宣传让京东商城在中国网民中烙下烙印！

苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。

国美和苏宁是目前电器实体店的领军，销售额占据电器行业的大部分，随着网络的发展，国美和苏宁都开设了网上商城，但是基本上是起到为实体店宣传的作用，而实际作为网上商城的作用并没有凸显出来。而且商品品种比较单一，价格也比京东和新蛋网高很多。国美和苏宁的网店有个致命的缺陷就是网上商城和实体店价格的矛盾，如果网店价格比实体店低且与其他网上电器商城差不多的情况下，则会出现很多实体店看货网上购买的顾客，实体店的投资就没法收回。所以国美和苏宁的网店在一段时间内还是起到为实体店宣传的作用

成本策略

苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。

借京东商城老总刘强东的话说“只要我在京东商城，我绝对不开实体店”，一语中的，因为开了实体店电子商务的优势将不存在，电子商务就是一个成本的控制，低廉的营销模式。电子商务可以节约公司运营成本，而京东商城把节约出的成本分摊到产品价格里面反馈给他的网站会员用户，用户尝到优质的产品性价比，良性循环，保证了网站的用户粘性。所以网站用户越来越多。从而击溃了传统营销模式的商场。把传统购物的用户拉到了网上购物。

几年前，苏宁电器每年的开店速度在50家左右，但从2009年开始每年开新店超过200家。这样的高速度扩张有点类似于麦当劳的模式，但是对于体量更为巨大的家电零售商来说，面临着远比快餐企业更为复杂的问题，比如新店面前期投资巨大、顾客初期购买率低、物流建设与配送成本高等都是不可回避的现实问题。

自营物流配送公司

国内的物流行业尚处于起步阶段，物流业特别是快递方面的法规尚不健全，实际中存在很多问题，有许多网购的纠纷出现在配送环节，如果选择比较可信的快递供应商又会大幅提高成本，而损害电子商务的主要优势——成本。京东商城的商品大部分是高价值的电子数码产品，如何避免配送环节的货损、货差以及少货、服务态度等问题？京东商城及时的在大部分大中城市建立了自营物流配送系统，而这些大中城市也是京东最主要的市场。京东商城在今年6月与四大外资快递巨头TNT、DHL、UPS、FedEx同时获得快递牌照，将战火烧向快递业。据了解，从2012年起，京东预计将投入百亿元

人民币，在全国超过10个城市新建电子商务中心，打造亚洲范围内建筑规模最大和自动化程度最高的电子商务运营中心，构建覆盖全国的现代化物流体系。

而早在08年，京东就开始布局物流，现已实现228个城市的自建配送队伍，自有物流配送比例占70%。电商行业布局物流早已不是什么新鲜事，亚马逊早就已经有自己的物流，凡客是在09年8月发声明开始自建物流的。

业内人士表示：自建物流将成为物流服务的重要力量，但电商自建物流要颇费一番功夫，其的难点不仅在于需要投入大量的资金，而且在物流团队的管理以及服务水平的规范，以及对送货线路的管理，都将直接影响到了配送的效率。

在电商观察员鲁振旺看来，电商进军快递业并不会改变行业格局，他认为：电商自建配送成本太高，远高于四通一达等加盟式，又不及顺丰和EMS的配送速度和范围，其次，与自身配送体系冲突，一旦大促，如何区别自身订单和其他订单的优先级?中国的电商80%以上份额由淘宝系控制，他们不会将自有订单交由电商快递完成。

而在于电商自身来讲，企业自建物流的优点是物流时效性和安全性有保障，缺点是成本昂贵，一次性投入大，而与第三方物流合作的优点是可以整合社会物流，降低配送成本，缺点是因配送产生的风险很难控制。

但从行业发展的长远角度来看，电商自建配送终将退出市场。鲁振旺表示：“除非特殊商品，比如水果生鲜，因B2C电商订单量受价格战、季节和促销等因素的影响，平均配送量无法均衡，成本远高于落地配和第三方快递。同样，快递进入电商难度更大，物流只是电子商务链条的一个小环节，即使是配送也只是物流中的一个小环节，快递做电商，相当于从头创业。”

第五篇：天龙八部营销模式

赢利模式——天龙八部大纲整理

第一部 市场调研

1、四只眼睛看市场，调研市场应该考虑的四因素：政策、对手、产品、客户

2、成立“市场研发部”，适应市场环境必须首先认清环境，并分析环境

3、在行业中取得更大份额

4、规避竞争

5、超越竞争对手

6、发现客户的新需求

7、细分市场、区隔产品

8、争取政府的税收、资金扶持；

第二部 寻找机会

1、打造企业核心竞争力

2、在商场上“一剑封喉”

3、取长补短、化敌为友

4、寻找公司的转折点

5、站在月球看地球

第三部 明确客户

1、战略定位：客户可分为三端：低端、中端、高端；要锁定高端，抢占至高点，做到低买高卖；还要锁定低端，做到低买多卖，做到成本低，规模化，善于在非高端中，寻找高端。

2、筛选客户，实行分类管理，建立损益表，对不同类别的客户采取不同的态度：铂金客户是企业的核心客户，要区隔并服务好20%的A类铂金客户； 黄金客户要提升；鉄客户要筛选；铅客户要砍掉，即砍掉劣质客户。

3、成功模式：

①战略、资源、管理相配套

②“关系”+“专业”=“服务”+“实力”

4、企业的三大核心：

核心产品、核心客户、核心员工（企业管理层需将80%的时间和精力花在“核心”上）第四部 产品定位

1、产品定位：定位=地位；

2、产品的4大黄金价值:名字、包装、卖点、服务

好名字是产品成功的一半；包装，即卖相，对企业而言意味着其整体形象，占价值的60%;卖点是独特的销售主张，是消费者非买不可的理由；卖产品不如卖服务，市场上的某类产品同质化程度很高，服务差异化是决定成败的关键之一；客户满意、符合标准的产品才是零缺陷的产品，产品=人品，产品的品质不好是人品出现了问题。一流的企业卖标准，二流的企业卖服务，三流的企业卖服务，四流的企业卖苦力。要严把品质关：一把手抓工程，高标准，高要求。

3、五大战略；

①差异化战略：相同的产品做到不同，不同的地方体现在：一是经营差异化；二是产品差异化：产品创新即旧元素+新组合②低成本战略：市场没有低价格战，只有低成本战

③聚焦战略：必定成功的模式。（集中兵力一击）

④区域领先战略即小王战略锁定高端客户，提高价格（定价权）

⑤附加价值战略：高品质、品牌、商誉、新技术

战略结合：聚焦战略和区域领先结合，核心在区域领先；附加价值战略和低成本战略结合，核心在低成本。

第五部 赢利目标

1、预算管理是公司的“卫星导航”，是必备的核心方法和工具。

预算的方法：①CEO负全责②看老数据③看新计划④制定、月度预算和每周预算即预算要结合时间，进度分解到月；

预算的流程：①CEO动员②落实到个人③由上至下：做到千斤重担万人挑、人人头上有指标

预算与实际不符出现偏差处理方法：及时改进，慎重决策

2、让员工自发工作的方法：①明确为谁工作：自己②让其找到工作的价值和使命③将利益和工作结合④工作要具有挑战性⑤给予员工尊重和应有的荣誉

3、绩效考核的关键指标有二：①财务指标：收入、现金、应收账款②管理指标：产品开发、客户满意度、员工流失、员工满意度、核心员工的状况；

第六部 绩效管理

1、绩效管理的认识：①没有绩效=无效②企业的核心机制：绩效机制=激励机制③绩效机制=低底薪+高绩效提成。高绩效提成=能力ⅹ激励。④靠业绩说话，员工能进能出，干部能上能下。

2、绩效机制的好处：①明确为谁工作:自己②赏罚分明：奖优罚劣③利于人才选拔

3、“绩效飞轮”—APEI循环

①目标设定注意事项：制定明确目标：公司目标与个人目标一致，设定1–3个目标，核心目标有且只有一个且目标要与收入挂钩；②目标实施方法:就措施与计划而言，“三”字概括：传、帮、带。传即传承、培训，帮即领导帮助，带即老带新，师带徒；就检查和评估而言，先明确一点：员工只会做检查、赏罚的事情，不会做期望的事情。对此领导人一定要抓重点，员工要有明确每天的工作目标；要赏罚分明，且赏罚有据可依有章可循。③激励赏罚机制：奖励可在两个层面进行，一是精神方面即荣誉、勋章、明星员工、学习、表彰；二是物质方面，要分阶梯激励，长、中、短期激励。而对于处罚，要设立电网，且有轻重之分，明确其最低处罚指标，并按制度处罚。一句话概括：赏得心花怒放，发得胆颤心惊！

第七部 市场营销1、4P营销组合—产品、价格、通路、推广。①产品即向消费者提供的“产品和服务”②价格是客户为获得产品与服务必须支付的金额③通路是使产品或服务到达目标客户手中进行的所有活动④推广即如何说服目标客户购买产品或服务的活动。4P营销组合的核心是价格，定价定天下，是最大的杠杆，它涉及到战略、产品、客户对手等领域。

2、定价的误区：①成本定价：成本+利润=价格②薄利多销，并不意味着无利就好销售③参考竞争对手的价格④价值塑造不够，使得客户对价值低估，价格上不去⑤降低价格对公司是绝对致命的！客户对价值的认识不是买便宜是占便宜，定价过低和降价自杀是商场笨蛋之举。据数据显示，价格下降10%销量需要增长100%才能追回到原来的利润。

3、定价的策略和方法：（“1+4+6”定价策略）

①建立定价委员会：CEO、CFO（财务总监）、营销副总、生产及主要高管，不能只是老板一个人决定

②定价的四大关键：战略、客户、对手、成本

③六大定价策略：

一是价值定价：价格应与价值相符合（工作要有成果导向），价值是客户的总体印象，涉及到产品的功能、品质、服务、品牌、企业形象和商誉。对此要从创新、品质、改良、功能、服务等方面提升价值、持续改进；要从名字、包装、卖点、宣传等方面塑造价值；要坚定员

工信心，命中靶心客户贩卖价值。

二是差异化定价：需考虑名字、包装、卖点等方面。

三是目标客户定价：如超市、酒店、连锁店。

四是特价品定价：如超市活动特价。

五是小数点定价，商家赚的就是小数点。

六是高开低走定价:标价高，打折。（迎合消费者心理）

4、营销团队的打造

①招兵买马：决策用人

②培训系统：建立培训机制、培训专员，做到领导者就是培训者，要讲课、授课，且讲课要有激励，实行定期培训。培训就是投资③绩效飞轮，员工分类管理。一般A类员工：占20%，是核心员工，要标杆、重奖；B类员工：占70%，要重视、培训、关注；C类员工：占10%，其态度、业绩、价值观出问题，重淘汰。

5、公关宣传——通过媒体、报纸、广播宣传，其区别于广告、不花钱，成本低，最高美誉度。

6、广告是推销员，具有时效性，广告五说：即对谁说：目标客户；说什么：说卖点；如何说：创意；说哪里：媒体；说后效果：评价。对中小型企业而言广告不如窄告，要集中，聚焦。

7、三个实效广告：①网站，把自己的媒体做好②门店形象：门店就是广告牌，需重金打造 第八部 财务管理

1、管理的重要性：成功一定有方法，失败一定有原因。管理者的三大基本思维模式：数字思维、成果思维、内向思维；思维决定行为，行为改变成果。要改变成果先改变思维。数字思维：管理=科学+艺术。管理首先是科学的，数字使得管理问题简单化。管理者必须懂财务。执行力=制度+检查，制度要清晰，管理就是管人，管理就是管作风。

2、三大作风：认真、快、坚守承诺、决不找借口！

3、财务和营销谁重要？财务是命脉，是战略，是根本，是全盘。

4、现金流与利润谁更重要？现金流比利润重要，利润是造血功能，现金流是血液，企业现金流断裂企业就死亡。

5、现金流断裂的原因：①错误投资、短借长投②应收账款：应收账款=阴间收款（应收账款造成很多企业现金流断流，应收账款比销售困难10倍）③盲目生产

6、防范现金流断流的措施：①年、季、月现金流分析②新项目现金分析③应收款加大力度回收.7、固定资产：①固定资产≈负债②固定资产的定义：为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有且使用寿命超过一个会计的③盲目固定资产投入的后果:现金流减少、成本加大、金融风险增大、被拴住

8、财务报表：①三大财务报表：损益表、资产负债表、现金流量表②损益表：收入-成本-税金=毛利-费用=税前利润-所得税=净利润③资产负债表包括：资产结构、风险评估、投资回报④总资产=负债+股东权益⑤现金流量表：流入-流出=净额

9、成本控制的五大方法：成果导向、逐向控制、预算检讨、专家审计、精兵强将

10、降低成本的六大技巧:借刀杀人——招标比价、化整为零——分细报价、过关斩将——高层出马、直捣黄龙——源头购买、动之以情——感恩图报、釜底抽薪——原始数据