商150-卢佳(中国高星级酒店服务质量研究)

第一篇：商150-卢佳(中国高星级酒店服务质量研究)

中国高星级酒店服务质量研究

论文题要

随着我国市场经济的发展和经济全球化进程的加快，商务旅游市场将面临着一轮新的增长，这样给我国的高星级酒店带来了新的机遇。但随着商务客人的日趋成熟和高星级酒店竞争的加剧，我国的高星级酒店也将面临严峻的挑战。高星级酒店竞争，其核心是服务的竞争。所以，如何完善高星级酒店的对客服务体系，提升高星级酒店服务的价值，将是我国高星级酒店的重要课题。本文以高星级酒店对客服务体系为研究对象。文章在对相关文献进行全面梳理与分析的基础上，提出了高星级酒店的理论基础。然后通过实证研究，建立了高星级酒店对客服务体系的基本框架;同时提出了具体的对策与建议。

一、前言

随着经济全球化进程的加剧，商务旅游迅速发展。20世纪90年代初，世界商务旅游年收入就己经达到397.5亿美元。进入21世纪，上升至世界旅游业总收入的25%。商务旅游市场己经成为了一个重要的市场。

中国的商务旅游市场也发展迅速。改革开放30多年来，中国早已打开了国际市场的大门，被越来越多的国家所了解，全球各地的人们不但惊叹于中国古老的文化，更倾心于这个年轻的发展中国家日益增多的商业机会。尤其是进入新世纪后，随着中国加入世贸组织、2001年北京申奥成功，以及一系列重大国际性活动在中国进行，中国在国际社会的地位明显提高，世人对中国的商业机会看好，投资、合作、业务往来不断增多，商务旅游市场将面临着一轮新的增长。一份国家级统计资料表明：在中国入境旅游者身份上，观光占41.3%，商务占36.2％，会议占2.9％，探亲访友占9.1％，商务及会议已占总份额的39.1，已接近日本的44.5％、美国的38.9%和英国的37.6;超过韩国35.8%的水平。

这样的有利形势，对于中国的高星级酒店而言，是一个极好的发展机遇。但是，另一方面，我们也不能不看到:随着中国的入世，以及日益被看好的国内旅游市场的蓬勃发展，国际高星级酒店集团加快了抢滩中国市场的进程，最近，包括喜来登等一些 跨国高星级酒店集团己经开始加紧利用其资本与品牌的优势，在中国攻城掠地，同国内高星级酒店展开新一轮的“赛跑”。同时，随着市场供求关系的变化和市场的成熟，商务客人也日趋成熟。这主要表现在客人的消费经验越来越丰富;客人的消费行为越来越精明;客人的个性化消费越来越突出;客人的自我保护意识越来越强。所以，中国的高星级酒店也将面临严峻的挑战，所以，为了能在国际社会中站稳脚跟，中国的高星级酒店需要进行一次全新的改革。

二、对客服务体系的有关理论 1.服务体验

服务体验包括四个要素:

1、服务人员，包括直接和客人接触的员工和不直接和客人接触，但为组织的运转做出贡献的成员;

2、服务设施，包括客人直接使用的设施和间接使用的设施，如餐厅的厨房;

3、服务对象，即高星级酒店客人;

4、服务过程，即在提供服务的过程中一系列活动的顺序。2.内部营销

在内部营销的概念中隐含着两个基本观点，第一，“组织中的每个人都拥有一个客人。这表明对于一个企业，并非只有与客人直接接触的员工才有必要考虑如何让客人满意，组织中的任何人都有他(她)必须为之效力的客人。第二，在员工有效地为最终客 人服务之前，他们必须像对待最终客人一样服务于内部客人并以此为乐。这两个观点表明市场营销中的一些工具和概念都可以运用到内部员工身上。内部营销的基本前提是满意的员工会导致满意的客人。3.客人满意与忠诚

在“员工快乐服务，客人快乐享用”这样一种其乐融融的局 面，员工会感到轻松、愉悦、满意，这样工作热情和干劲就会高涨，能站在他人的角度思考问题，减少心理上的防备，服务起来表现灵活、自信、思维敏捷并且善解人意，会发自内心地、主动地、积极地为客人提供服务并立志达到最优。这样一来必将会大大提高顾客的满意度。4.高星级酒店服务质量保证体系

中国国家技术监督局颁布的IS 09004-2《服务指南》将影响或涉及服务质量的因素，分成四大部分、二十个运作程序，形成服务质量保证的运行体系，并将其具体化。市场开发过程指通过调查研究发现与确定客人需要，并对客人需要进行分析、综合与归纳，为高星级酒店服务产品的设计提供依据。

这四部分强调动静结合、规范、控制和改进，从全过程、全方位保证服务质量的稳定。

三、高星级酒店业服务质量现状及主要问题分析 1.高星级酒店服务业现状

近几年来的抽样调查统计表明，入境旅游者对我国宾馆高星级酒店服务质量总体评价普遍较好。在对我国高星级酒店服务、餐饮服务、交通服务、娱乐服务、购物服务、导游服务和邮电通讯服务七个方面的服务质量的评价中，满意率最高的一直是高星级酒店服务，评价“尚好”以上的人数一般都超过90%。我国高星级酒店总体服务质量水平不断得以提升，其间主要促进因素为：(1)借鉴国际先进管理经验。我国高星级酒店业借鉴国际先进的高星级酒店管理理论和经验来转变经营管理理念，树立服务理念、质量观念，推行服务设施建设和高星级酒店服务标准化，对提高服务质量起到了极大的推动作用。(2)市场竟争压力。自90年代中期起，随着我国高星级酒店的兴起，酒店业市场竞争异常激烈。在这种白热化的竞争下，各高星级酒店重新审视自己的经营思路。许多高星级酒店开始努力提高自己的服务质量，以优质服务在市场竞争中取胜。在这种背景之下，越来越多的经营管理者开始注重寻求适合我国高星级酒店业的服务模式，并做出了大量卓有成效的实践探索.2.我国高星级酒店业的差距和问题

现阶段我国高星级酒店业服务质量仍然较低，服务质量管理比较落后，己成为提高高星级酒店业国际竞争力的主要障碍之 5 一。远的不说，与我们的近邻日本、泰国、新加坡等国相比，我国高星级酒店的服务质量水平尚难与之竞争。虽然我国大部分高星级酒店的硬件设施己经达到或超过国际同类高星级酒店的水平，但由于经营观念、从业人员素质、管理效率、市场竞争压力等高星级酒店内外部因素的影响，导致高星级酒店服务质量水平落后于同行业国际水准。（1）、“重硬件、轻软件”倾向

我国高星级酒店服务质量离国际先进水平尚有较大差距这一事实，己被认为是我国旅游业发展初期重设施建设、忽视人才培养倾向所导致的必然结果。我国大部分旅游高星级酒店的硬件设施己经达到或超过国际同类高星级酒店的水平，但高星级酒店从业人员素质、质量管理及服务水平却落后于同行业的国际水准。就像家长培养孩子一样，不能只关注孩子的外表，而是要让他全面发展。这一问题在我国高星级酒店业中一直以来十分突出，不少高星级酒店设备设施高档豪华，但服务水平差强人意。良好的硬件设施固然是高质量服务的重要物质基础和组成部分，但若没有高水平人员服务，高星级酒店服务质量很难得到真正的提高。毕竟，硬件设施满足的主要是宾客物质上的需要，只有人员服务才能给予宾客更高层次的精神享受和满足。（2）、服务质量管理效率低下

质量的基本要素是一致性。高星级酒店产品具有无形性特征，与工业企业不同，高星级酒店很难对服务产品本身进行诸如颜色、尺寸、大小的控制，提高服务质量可靠性、一致性的根本途径是对服务人员的行为进行规范和控制，制订科学的服务质量标准和服务规程，并以这些标准和规程对员工的工作行为进行控制，这是保证高星级酒店服务质量稳定性的主要手段。员工在这些具体的标准和规程指导下所提供的服务就是人们熟知的“标准化服务”。虽然标准化服务正遭受越来越多的批评和怀疑，但就我国高星级酒店业的总体现状而言，对绝大多数高星级酒店来说，大力推行标准化服务仍是适宜的选择。（3）、高星级酒店从业人员素质落后

先进的服务设施和从业人员良好的基本素质是高星级酒店提供优质服务的根本保证，两者不可偏废。我国众多内资高星级酒店在设施设备方面与国外高星级酒店相比可谓毫不逊色，有的甚至可以与国际豪华高星级酒店相媲美，但服务质量水平却大大落后，其重要原因之一是从业人员的基本素质落后。从业人员的基本素质包括外在和内在两个方面。外在素质指从业人员的仪容仪表、行为举止的职业化。员工的外在素质水平对创造高星级酒店高雅文明的环境氛围有极大关系。高星级酒店从业人员的内在素质系指高星级酒店员工的人文素质和职业素质，即员工的文化水平、文明程度、道德修养以及专业知识、服务意识、服务技巧等。高星级酒店服务作为一种无形的商品销售，高星级酒店从业人员 的内在素质是其价值所在。高星级酒店员工的内在素质的高低直接关系到高星级酒店各种制度、服务标准和操作规程能否发挥作用，因而也是高星级酒店能否维持并提高服务质量水平的关键。但我国一些高星级酒店在招聘员工时，经常从一些定点学校招聘一些无社会经验的实习生，在工作中边学习边实践，但实习生受实习期所限，往往实习生刚刚达到服务标准，由于实习期的限制，不得不离开，如此循环，我国高星级酒店的人员素质很难提高。（4）、工作满意度低，员工流动率高

对于高星级酒店拥有一支相对稳定的员工队伍是在市场上立足的首要条件。只有确保服务质量的稳定，才能够从整体上提高酒店的服务水平。我国高星级酒店业因员工流动率过高影响服务质量水平己引起业界和研究者的重视。一项统计表明，北京、上海、广东等地区的高星级酒店员工平均流动率在30%左右，有些高星级酒店其至高达45%。员工流动率过高对高星级酒店服务质量稳定性的影响是显而易见的。一般来说，员工在决定离开而尚未离开高星级酒店的那一段时间里，工作不如以往认真负责;高星级酒店在员工离去后，不仅需要一定时间物色新员工、培训新员工，但往往由于培训不足，新员工各方面的素质难于满足服务需要，直接影响高星级酒店服务质量;员工流失还会影响士气，对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利影响。导致我国高星级酒店业人员流动过于频繁、员工队伍不稳定的首要原 因是高星级酒店员工职业满意程度低。员工会因为工资、待遇等问题决定离开另谋高就，而酒店不会采取挽留的措施而任凭人才流失。多数高星级酒店尚未认识到企业文化所具有的强大的精神凝聚和激励功能，因而在企业文化建设方面所做的工作十分有限，如许多高星级酒店管理者认为企业文化建设就是举办几次职工文化体育活动。缺乏企业文化这种精神上的纽带，高星级酒店员工队伍的稳定性很难维系。（5）、高星级酒店部门协调性差

如前所述，高星级酒店服务产品必须由不同部门、不同员工共同提供，具有综合性特征。由此可知，高星级酒店产品的质量也必然具有综合性的特点，即高星级酒店产品质量不仅涉及到高星级酒店各部门的工作质量，而且取决于各部门之间、员工之间的密切配合和高度协调。由于高星级酒店内部协调性差而导致宾客不满的现象在我国高星级酒店中绝不鲜见。高星级酒店部门协调性差的首要原因在于员工缺乏协作意识、部门之间缺乏良好沟通。一般同一部门的员工有较强的协调性，一旦涉及多个部门，协调性差的缺陷就会立刻突显。如果高星级酒店所有员工，无论是前台服务人员还是后台服务人员，无论是客房服务人员还是餐饮服务人员都能够以“全心全意满足宾客需要”为指导思想，高星级酒店的内部协调度将大大提高。员工因不了解其他部门的工作程序和规范是影响高星级酒店内部协调性的又一原因，轮岗和交叉培 9 训是解决这一问题的有效措施之一。

（6）、恶性价格竞争影响高星级酒店服务质量稳定性近年来，随着我国旅游业的快速发展，我国高星级酒店数量也一直呈高速增长的态势，部分地区高星级酒店供给能力远远超出市场需求，由此导致高星级酒店市场出现供过于求。在这一供过于求的市场压力之下，一些高星级酒店试图利用价格战来争夺客源.但价格战在高星级酒店行业的作用极为有限.由于高星级酒店服务产品的不可储存性，宾客不可能因为高星级酒店降价而大量购买，薄利多销原则在高星级酒店业很难适用。因此，高星级酒店的大幅度降价行为只会导致营业收入的锐减，造成恶性循环。优质低价或许可以作为一种营销手段在短时间内存在，但绝不可能长期如此，质价相符才是市场经济永恒的规则。当恶性价格竞争发生时，为了获得利润，企业不惜以损害宾客利益降低服务质量，减少成本消耗以及裁减员工，克扣员工福利为代价来寻求补偿。

四、改善和提高高星级酒店服务质量对策建议 1.注重细节的优化,提高软件服务质量

酒店业是由人为人提供服务的行业。酒店的建筑设计、装修装饰设计、服务用品设计和服务方式的设计的都离不开人文精神。酒店现代化应与人类的实际生活需求和文化追求结合起来。从酒店发展的趋势和未来竞争的需要看，缺乏人文关怀精神的所渭新 服务、新管理、新经营、新文化都不是成功的创新。酒店设计中必须体现的对人的全面关怀应包括以下几个方面。扩大客房和浴室的面积。当客人入住后，最关注的就是卧室和卫生间的舒适度，所以，在楼面、卫生间、客房的装修设计上不再一味地追求用材及设备的豪华而是趋向于讲究风格，讲究主题，提高文化含量。使抱有不同住店目的的客人在使用酒店各种设施时不会相互干扰；做到更专业化的服务。

2.完善高星级酒店服务质量管理体系

为提高高星级酒店服务质量管理效率，高星级酒店必须建立完备的服务质量体系，使高星级酒店服务质量管理和质量活动系统化、标准化、制度化。高星级酒店服务质量体系通常应包括以下几方面，即质量管理组织机构、质量方针与质量目标、规范和标准、人员和物质资源，以及各部门的协调性，而这些方面的交互点是高星级酒店与宾客的接触互动。3.强化培训教育，提高员工整体素质水平

高星级酒店从业人员素质的高低在很大程度上影响着高星级酒店管理和服务水平。我国高星级酒店业从业人员的文化水平和业务技能普遍不高，真正意义上的旅游专业人才在我国尚属稀缺资源。因此，提高员工素质是高星级酒店服务质量管理的当务之急。培养和造就一支高素质和相对稳定的员工队伍，也是“入世” 11 后我国高星级酒店业参与国际竞争的基础。培训作为提高员工知识与服务技能的重要手段，历来都受到国际高星级酒店集团的高度重视，甚至一些高星级酒店集团有专门的培训机构来提高员工的整体素质，在达到一定的培训时间后才能够上岗。4.实施员工满意战略

自从美国罗森帕斯旅游管理公司总裁罗森帕斯提出“员工第一，宾客第二”是企业的成功之道的观点以来，员工满意问题便日渐受到高星级酒店经营管理者的重视。”员工得不到重视，与领导层待遇差别大等一些问题使我国高星级酒店员工满意程度普遍较低，大多数高星级酒店管理者对这一问题也缺乏足够的重视。这是影响我国高星级酒店服务质量水平的一个不容忽视的重要问题。员工满意是员工的需要在得到满足和实现后所形成的一种愉悦的心理状态。因此，要实施员工满意战略，首先必须明确员工的追求和需要。①推行员工职业发展计划；高星级酒店为员工制定个人发展计划，能够促进员工个人和高星级酒店的共同发展，降低员工的流动率，保持高星级酒店服务质量的稳定，实现高星级酒店和员工双赢的目的。②建立相互忠诚模式；忠诚的员工在工作中将能学会如何降低成本、改善质量，这样就能丰富给予宾客的价值内涵并且产生卓越的生产力③提高员工薪酬福利水平。

5.提高高星级酒店内部协调性 员工之间及部门之间保持高度协调关系是高星级酒店为宾客提供优质服务的前提和基础。为提高高星级酒店内部协调度，高星级酒店可从以下三个方面着手。①加强沟通管理；高星级酒店内部合作必须以良好的沟通为基础，有很多高星级酒店内部缺乏沟通而导致客人不满甚至投诉的例子。高星级酒店应重点处理好以下几个方面的关系:其一是不同部门之间的沟通;其二，部门内部人员之间的沟通;其三，管理人员与服务人员之间的沟通。通过平时管理人员与服务人员之间一起共同用餐、设立员工意见箱等都是实现内部有效沟通的具体方式。②实施交叉培训；进行交叉培训，可以增进彼此的了解，出现问题时容易换位思考，有利于提高工作的协调性。③培育企业文化；企业文化的核心是高星级酒店全体员工的共同价值观。在这种共同价值观的凝聚作用下，高星级酒店员工与员工、部门与部门之间能够结成一个团结整体。

6.酒店要致力于创造品牌，而不要热衷于价格竞争

我国的酒店企业要想与国际市场接轨，就必须努力挤身于品牌层次的竞争。然而，从目前我国酒店企业的现状来看，情况并不乐观，我国酒店企业的竞争大多还停留在价格竞争阶段。一些酒店企业往往把压价竞争作为杀手锏，如我国几个著名旅游城市都曾演绎过价格大战，其结果是质量下降、市场混乱、形象受损，经济效益严重滑坡。实践告诉我们，价格竞争虽然简单，但绝非 竞争之上策。一家酒店要想永立潮头，必须苦练内功，致力于酒店的品牌建设。

总结：服务质量是饭店业的生命线。没有高质量的服务作基础，饭店就失去参与市场竞争的根本。本文在文献研究和对现实问题分析的基础之上，研究了当前制约我国饭店服务质量的一些关键因素。希望本次研究能为我国饭店服务质量的理论研究增添新的内容，并为我国饭店服务质量管理实践提供一些有价值的信息。

第二篇：我国高星级酒店服务质量研究

我国高星级酒店服务质量研究

[内容摘要] 随着我国市场经济的发展和经济全球化的进程的加快，商务旅游市场将面临着一轮新的增长，给我国的高星级酒店带来了新的机遇。但随着商务客人的日趋成熟和高星级酒店竞争的加剧，我国的高星级酒店也将面临严峻的挑战。高星级酒店竞争，其核心是服务的竞争。所以，如何完善高星级酒店的对客服务体系，提升高星级酒店服务的价值，将是我国高星级酒店的重要课题。本文以高星级酒店对客服务体系为研究对象。文章在对相关文献进行全面梳理与分析的基础上，提出了高星级酒店的理论基础。然后通过实证研究，建立了高星级酒店对客服务体系的基本框架;同时提出了具体的对策与建议。

[关键词] 高星级酒店 对客服务体系 现状 对策

一、前言

随着经济全球化进程的加剧，商务旅游迅速发展。20世纪90年代初，世界商务旅游年收入就己经达到397.5亿美元。进入21世纪，上升至世界旅游业总收入的25%。商务旅游市场己经成为了一个重要的市场。

中国的商务旅游市场也发展迅速。改革开放20多年来，中国越来越被世界所了解，全球各地的人们不但惊叹于中国古老的文化，更倾心于这个年轻的发展中国家日益增多的商业机会。尤其是进入新世纪后，随着中国加入世贸组织、2001年北京申奥成功，以及一系列重大国际性活动在中国进行，世人对中国的商业机会看好，投资、合作、业务往来不断增多，商务旅游市场将面临着一轮新的增长。一份国家级统计资料表明：在中国入境旅游者身份上，观光占41.3%，商务占36.2％，会议占2.9％，探亲访友占9.1％，商务及会议已占总份额的39.1，已接近日本的44.5％、美国的38.9%和英国的37.6;超过韩国35.8%的水平。

国际上常按酒店的环境规模、建筑、设备、设施、装修、管理、服务项目、质量等具体条件划分酒店的等级。星级制是当前国际上流行的划分方法，在欧洲尤为普遍。星级越高表明酒店档次和级别越高。很多国家把五星级(包括白金五星级）作为最高级别，本文探讨的“高星级酒店”就是以此为版本，把它定义为“五星和五星级以上的酒店”。上述数据表明的有利形势，对于中国的高星级酒店而言，是一个极好的发展机遇。但是，另一方面，我们也不能不看到:随着中国的入世，以及日益被看好的国内旅游市场的蓬勃发展，国际高星级酒店集团加快了抢滩中国市场的进程，最近，包括喜来登、希尔顿、万豪、威斯汀、巴斯、香格里拉等跨国高星级酒店集团己经开始加紧利用其

酒店的硬件设施己经达到或超过国际同类高星级酒店的水平，但由于经营观念、从业人员素质、管理效率、市场竞争压力等高星级酒店内外部因素的影响，导致高星级酒店服务质量水平落后于同行业国际水准。

1.“重硬件、轻软件”倾向

我国高星级酒店服务质量离国际先进水平尚有较大差距这一事实，己被认明为我国旅游业发展初期重设施建设、忽视人才培养倾向所导致的必然结果。世界旅游组织专家费雷德(Fred)曾走访了我国14个旅游城市，考察了各地112家高星级酒店，认为我国大部分旅游高星级酒店的硬件设施己经达到或超过国际同类高星级酒店的水平，但高星级酒店从业人员素质、质量管理及服务水平却落后于同行业的国际水准。这一问题在我国高星级酒店业中一直以来十分突出，不少高星级酒店设备设施高档豪华，但服务水平差强人意。良好的硬件设施固然是高质量服务的重要物质基础和组成部分，但若没有高水平人员服务，高星级酒店服务质量很难得到真正的提高。毕竟，硬件设施满足的主要是宾客物质上的需要，只有人员服务才能给予宾客更高层次的精神享受和满足。

2.服务质量管理效率低下

质量的基本要素是一致性。高星级酒店产品具有无形性特征，与工业企业不同，高星级酒店很难对服务产品本身进行诸如颜色、尺寸、大小的控制，对服务人员的行为进行规范和控制是提高服务质量可靠性、一致性的根本途径，制订科学的服务质量标准和服务规程，并以这些标准和规程对员工的工作行为进行控制是保证高星级酒店服务质量稳定性的主要手段。员工在这些具体的标准和规程指导下所提供的服务就是人们熟知的“标准化服务”。虽然标准化服务正遭受越来越多的批评和怀疑。但就我国高星级酒店业的总体现状而言，对绝大多数高星级酒店来说，大力推行标准化服务仍是适宜的选择。

3.高星级酒店从业人员素质落后

先进的服务设施和从业人员良好的基本素质是高星级酒店提供优质服务的根本保证，两者不可偏废。我国众多内资高星级酒店在设施设备方面与国外高星级酒店相比可谓毫不逊色，有的甚至可以与国际豪华高星级酒店相媲美，但服务质量水平却大大落后，其重要原因之一是从业人员的基本素质落后。从业人员的基本素质包括外在和内在两个方面。外在素质指从业人员的仪容仪表、行为举止的职业化。员工的外在素质水平对创造高星级酒店高雅文明的环境氛围有极大关系。高星级酒店从业人员的内在素质系指高星级酒店员工的人文素质和职业素质，即员工的文化水平、文明程度、道德修养以及专业知识、服务意识、服务技巧等。高星级酒店服务作为一种无形的商品销售，高星级酒店从业人员的内在素质是其价值所在。高星级酒店员工的内在素质的高低直接关系到高星级酒店各种制度、服务标准和操作规程能否发挥作用，因而也是高星级酒店能否维持并提高服务质量水平的关键。我国高星级酒店从业人员素质较

比如做到度假、客房、会议功能分离；为使客人得到更专业化的服务，并且使抱有不同住店目的的客人在使用酒店各种设施时不会相互干扰；酒店设计中将度假、客房、会议功能相分离等等。另外的细节还有，要注重一些大型设备的先进性和较复杂的服务性建设，如四色打印和文本的高级装订等，都是常会遇到的业务；大批量复制、印名片、激光打印、上网和租用洽谈室也要在必要的时候配备以方便客户的工作和生活需要。这些项目很普通，关键在于服务效率、服务态度和服务价格三者的优化组合。

(二)完善高星级酒店服务质量管理体系

为提高高星级酒店服务质量管理效率，高星级酒店必须建立完备的服务质量体系，使高星级酒店服务质量管理和质量活动系统化、标准化、制度化。中国国家技术监督局颁布的IS 09004-2《服务指南》将影响或涉及服务质量的因素，分成四大部分、二十个运作程序，形成服务质量保证的运行体系，并将其具体化。高星级酒店服务质量体系通常应包括以下几方面，即质量管理组织机构、质量方针与质量目标、规范和标准、人员和物质资源，而这些方面的交互点是高星级酒店与宾客的接触互动。

(三)强化培训教育，提高员工整体素质水平

高星级酒店从业人员素质的高低在很大程度上影响着高星级酒店管理和服务水平。我国高星级酒店业从业人员的文化水平和业务技能普遍不高，真正意义上的旅游专业人才在我国尚属稀缺资源。因此，提高员工素质是高星级酒店服务质量管理的当务之急。培养和造就一支高素质和相对稳定的员工队伍，也是“入世”后我国高星级酒店业参与国际竞争的基础。培训作为提高员工知识与服务技能的重要手段，历来都受到国际高星级酒店集团的高度重视。假日高星级酒店集团、希尔顿集团、喜来登集团等都有自己的人才培训基地一高星级酒店管理学院。高星级酒店业中唯一荣获美国企业界最高质量奖的高星级酒店一里兹一卡尔顿高星级酒店总裁舒尔茨先生认为在创造“以宾客为中心”的公司文化方面，培训是最为关键的因素。该公司十分重视培训工作，新上任的经理和员工平均要接受250-310小时的培训。希尔顿高星级酒店集团则直接提出“No Train, No Gain”的口号。根据美国高星级酒店协会对纽约州高星级酒店业的统计，培训可以减少73%的浪费。高星级酒店业的一些研究中还发现，未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训员工的3倍，受过培训员工的流动率是未受过培训员工的一半。培训的重要性由此可见一斑。

(四)实施员工满意战略

自从美国罗森帕斯旅游管理公司总裁罗森帕斯提出“员工第一，宾客第二”是企业的成功之道的观点以来，员工满意问题便日渐受到高星级酒店经营管理者的重视。”我国高星级酒店员工满意程度普遍较低，大多数高星级酒店管理者对这一问题也缺乏足够的重视。这是影响我国高星级酒店服务质量水平的一个不容忽视的重要问题。员工满意是员工的需要在得到满足和实现后所形成的一种愉悦的心理状态。

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第三篇：论星级酒店服务质量研究

论星级酒店服务质量研究

武

烈 二OO九年四月十日

内容摘要：随着我国市场经济的发展和经济全球化的进程的加快，商务旅游市场将面临着一轮新的增长，给我国的高星级酒店带来了新的机遇。但随着商务客人的日趋成熟和高星级酒店竞争的加剧，我国的星级酒店也将面临严峻的挑战。高星级酒店竞争，其核心是服务的竞争。所以，如何完善星级酒店的对客服务体系，提升星级酒店服务的价值，将是我国星级酒店的重要课题。通过实证研究，建立了星级酒店对客服务体系的基本框架;同时提出了具体的对策与建议。

关键词：星级酒店 对客服务体系 现状 对策

一、前言

随着经济全球化进程的加剧，商务旅游迅速发展。20世纪90年代初，世界商务旅游年收入就己经达到397.5亿美元。进入21世纪，上升至世界旅游业总收入的25%。商务旅游市场己经成为了一个重要的市场。

中国的商务旅游市场也发展迅速。改革开放40年来，中国越来越被世界所了解，全球各地的人们不但惊叹于中国古老的文化，更倾心于这个年轻的发展中国家日益增多的商业机会。尤其是进入新世纪后，随着中国加入世贸组织、2008年北京奥运成功举办，以及一系列重大国际性活动在中国进行，世人对中国的商业机会看好，投资、合作、业务往来不断增多，商务旅游市场将面临着一轮新的增长。一份国家级统计资料表明：在中国入境旅游者身份上，观光占41.3%，商务占36.2％，会议占2.9％，探亲访友占9.1％，商务及会议已占总份额的39.1%，已接近日本的44.5％、美国的38.9%和英国的37.6；超过韩国35.8%的水平。

上述数据表明的有利形势，对于中国的星级酒店而言，是一个极好的发展机遇。但是，另一方面，我们也不能不看到：随着中国的入世，以及日益被看好的国内旅游市场的蓬勃发展，国际星级酒店集团加快了抢滩中国市场的进程，包括喜来登、希尔顿、万豪、威斯汀、巴斯、香格里拉等跨国星级酒店集团己经开始加紧利用其资本与品牌的优势，在中国攻城掠地，同国内星级酒店业展开新一轮的“赛跑”。同时，随着市场供求关系的变化和市场的成熟，商务客人也日趋成熟。这主要表现在客人的消费经验越来越丰富；客人的消费行为越来越精明；客人的个性化消费越来越突出；客人的自我保护意识越来强。所以，中国的星级酒店也将面临严峻的挑战。

二、星级酒店业服务质量现状及主要问题分析

1.星级酒店服务业现状

近几年来的抽样调查统计表明，入境旅游者对我国宾馆星级酒店服务质量总体评价普遍较好。在对我国高星级酒店服务、餐饮服务、交通服务、娱乐服务、购物服务、导游服务和邮电通讯服务七个方面的服务质量的评价中，满意率最高的一直是星级酒店服务，评价“尚好”以上的人数一般都超过90%。

我国星级酒店总体服务质量水平不断得以提升，其间主要促进因素为(1)借鉴国际先进管理经验。国际星级酒店(公司)集团从80年代初期开始进入中国市场，20余年来，我国高星级酒店业不断吸收、消化和利用国际上星级酒店业发达国家先进的管理理论、管理方法和经验，己逐步建立起适合中国国情的星级酒店管理模式。借鉴国际先进的星级酒店管理理论和经验对我国星级酒店业转变经营管理理念，树立服务理念、质量观念，推行服务设施建设和星级酒店服务标准化，提高服务质量起到了极大的推动作用。(2)市场竟争压力。自90年代中期起，我国星级酒店业的出租率和利润率基本呈下降趋势，1998年星级酒店业的平均利润率己经降为负数(-5.8%)，星级酒店市场竞争异常激烈。白热化的竞争迫使各星级酒店重新审视自己的经营思路。许多星级酒店开始努力提高服务质量，以优质服务在市场竞争中取胜。在这种背景之下，开放初期那种对宾客的怠慢己属罕见，越来越多的经营管理者开始注重寻求适合我国星级酒店业的服务模式，并做出了大量卓有成效的实践探索。

2.我国高星级酒店业的差距和问题

对比国外的大型星级酒店，以及在中国登陆经营的分支酒店，现阶段我国内生的星级酒店业服务质量仍然较低，服务质量管理比较落后，己成为提高星级酒店业国际竞争力的主要障碍之一。远的不说，与我们的近邻日本、泰国、新加坡等国相比，我国星级酒店的服务质量水平尚难与之竞争。2001年《现代星级酒店》刊载的一份调查结果表明，在全球80家最佳高星级酒店的名单中，泰国曼谷的东方星级酒店（Oriental, Bangkok)名列第一，其次是新加坡的拉弗尔星级酒店〔Raffles, Singapore).香港香格里拉t Shangri-la, Hong Kong)、香港半岛星级酒店(tPeninsular, Hong Kong)并列第四，新加坡还另有4家星级酒店入围。而到目前为止，我国内地星级酒店一直与此无缘。事实正是如此，虽然我国大部分星级酒店的硬件设施己经达到或超过国际同类星级酒店的水平，但由于经营观念、从业人员素质、管理效率、市场竞争压力等星级酒店内外部因素的影响，导致星级酒店服务质量水平落后于同行业国际水准。

1.“重硬件、轻软件”倾向

我国星级酒店服务质量离国际先进水平尚有较大差距这一事实，己被认明为我国旅游业发展初期重设施建设、忽视人才培养倾向所导致的必然结果。世界旅游组织专家费雷德(Fred)曾走访了我国14个旅游城市，考察了各地112家高星级酒店，认为我国大部分旅游高星级酒店的硬件设施己经达到或超过国际同类星级酒店的水平，但星级酒店从业人员素质、质量管理及服务水平却落后于同行业的国际水准。这一问题在我国星级酒店业中一直以来十分突出，不少星级酒店设备设施高档豪华，但服务水平差强人意。良好的硬件设施固然是高质量服务的重要物质基础和组成部分，但若没有高水平人员服务，星级酒店服务质量很难得到真正的提高。毕竟，硬件设施满足的主要是宾客物质上的需要，只有人员服务才能给予宾客更高层次的精神享受和满足。

服务营销学家卡尔宗把服务体验称作“关键时刻”(Calzon, 1987)。这其中隐含的假设是：客人对服务接触的感知是决定客人满意度、质量感知以及长期忠诚度的关键因素。服务体验研究的重点是客人与服务人员之间的相互作用。服务体验包括四个要素：

1、服务人员，包括直接和客人接触的员工和不直接和客人接触，但为组织的运转做出贡献的成员；

2、服务设施，包括客人直接使用的设施和间接使用的设施，如餐厅的厨房；

3、服务对象，即星级酒店客人；

4、服务过程，即在提供服务的过程中一系列活动的顺序。

香格里拉酒店的一个服务特色是：真诚质朴、彬彬有礼、温良谦恭、乐于助人、自豪而不骄矜。“让客人喜出往外”，也是“好客之道”所追求的目标。香格里拉营运部门在集团内部倡导的“客人一总经理对话”沟通模式，是目前全球酒店业唯一的模式。这就是：在香格里拉旗下的30余家酒店，每星期一至五的下午5时至7时，38家酒店的总经理都分别在自己的酒店大堂会见驻店客人，与客人直接对话交流、沟通。这虽然是一个简单的办法，却令管理者和客人收到喜出望外的效果。而中国酒店内的服务人员与顾客之间的界限似乎十分清晰，平时碰到客人时，服务人员要么会例行公事般地对客人打声千篇一律的招呼“您好!”，要么就匆匆地擦肩而过，一般除正常的服务工作外是不会主动与客人交流的。而酒店内的高层管理者一般更不会来到一线服务场地，因而也就更没有与客人交流的机会了。中国的高级酒店也应该更多的注重细节，更好为客户服务。

2.服务质量管理效率低下

质量的基本要素是一致性。星级酒店产品具有无形性特征，与工业企业不同，星级酒店很难对服务产品本身进行诸如颜色、尺寸、大小的控制，对服务人员的行为进行规范和控制是提高服务质量可靠性、一致性的根本途径，制订科学的服务质量标准和服务规程，并以这些标准和规程对员工的工作行为进行控制是保证星级酒店服务质量稳定性的主要手段。员工在这些具体的标准和规程指导下所提供的服务就是人们熟知的“标准化服务”。虽然标准化服务正遭受越来越多的批评和怀疑。但就我国高星级酒店业的总体现状而言，对绝大多数高星级酒店来说，大力推行标准化服务仍是适宜的选择。比如，在国际上，效率的具体化就是明确的时间概念，上菜是几分钟、叫出租车是几分钟内到、客房内设施坏了多长时间内维修好、总台结账几分钟内完成等大大小小的服务都有着定量的服务标准，尽管在具体数量上有所差距，但快捷简便是共同的原则。而我国部分酒店还未树立服务效率的意识，在最需要体现效率的地方往往是通过模糊的概念来表达的，诸如用“差不多”、“马上”、“很快”之类的不确定时间用语来表达。这必然造成对客户的不负责，也不能使得客户满意和认可其服务。

3.星级酒店从业人员素质落后

先进的服务设施和从业人员良好的基本素质是星级酒店提供优质服务的根本保证，两者不可偏废。我国众多内资星级酒店在设施设备方面与国外星级酒店相比可谓毫不逊色，有的甚至可以与国际豪华星级酒店相媲美，但服务质量水平却大大落后，其重要原因之一是从业人员的基本素质落后。从业人员的基本素质包括外在和内在两个方面。外在素质指从业人员的仪容仪表、行为举止的职业化。员工的外在素质水平对创造星级酒店高雅文明的环境氛围有极大关系。星级酒店从业人员的内在素质系指星级酒店员工的人文素质和职业素质，即员工的文化水平、文明程度、道德修养以及专业知识、服务意识、服务技巧等。星级酒店服务作为一种无形的商品销售，星级酒店从业人员的内在素质是其价值所在。星级酒店员工的内在素质的高低直接关系到星级酒店各种制度、服务标准和操作规程能否发挥作用，因而也是星级酒店能否维持并提高服务质量水平的关键。我国星级酒店从业人员素质较高星级酒店业发展初期有了明显的提高，但各种因素也正制约着我国高星级酒店从业人员整体素质的进一步提升。

比如锦江饭店遍布全国的80多家酒店现有各级各类人才，包括经营、管理、工程土建装演改扩建涉及的各系统(设计、咨询、施工、监督、维修保养、财务、人力资源、人力资源、厨师、电脑、公关营销、保洁、采供、文秘和外语等),各类人才锦江集团教育培训中心是集团专设的培训基地，拥有专职的师资队伍和实习酒店，也是瑞士洛桑酒店管理学院指定的国内唯一一家有权联合发证的培训基地；全权管理的酒店或加盟的酒店可以派出骨干到集团内相应的酒店实习或挂职。

4.工作满意度低，员工流动率高

星级酒店只有拥有相对稳定的员工队伍才能确保服务质量的稳定。我国星级酒店业因员工流动率过高影响服务质量水平己引起业界和研究者的重视。一项统计表明，北京、上海、广东等地区的星级酒店员工平均流动率在30%左右，有些星级酒店其至高达45%。员工流动率过高对星级酒店服务质量稳定性的影响是显而易见的。一般来说，员工在决定离开而尚未离开星级酒店的那一段时间里，工作不如以往认真负责；星级酒店在员工离去后，不仅需要一定时间物色新员工、培训新员工，但往往由于培训不足，新员工各方面的素质难于满足服务需要，直接影响星级酒店服务质量；员工流失还会影响士气，对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利影响。导致我国星级酒店业人员流动过于频繁、员工队伍不稳定的首要原因是星级酒店员工职业满意程度低。

多数星级酒店尚未认识到企业文化所具有的强大的精神凝聚和激励功能，因而在企业文化建设方面所做的工作十分有限，如许多星级酒店管理者认为企业文化建设就是举办几次职工文化体育活动。缺乏企业文化这种精神上的纽带，星级酒店员工队伍的稳定性很难维系。

5.星级酒店部门协调性差

如前所述，星级酒店服务产品必须由不同部门、不同员工共同提供，具有综合性特征。由此可知，星级酒店产品的质量也必然具有综合性的特点，即星级酒店产品质量不仅涉及到星级酒店各部门的工作质量，而且取决于各部门之间、员工之间的密切配合和高度协调。根据“内部营销”理论，在内部营销的概念中隐含着两个基本观点，第一，“组织中的每个人都拥有一个客人”(Gronroos, 1981)。这表明对于一个企业，并非只有与客人直接接触的员工才有必要考虑如何让客人满意，组织中的任何人都有他(她)必须为之效力的客人。第二，在员工有效地为最终客人服务之前，他们必须像对待最终客人一样服务于内部客人并以此为乐。这两个观点表明市场营销中的一些工具和概念(如细分市场、市场研究)都可以运用到内部员工身上(Berry, 1981).内部营销的基本前提是满意的员工(即享受良好服务的内部客人)会导致满意的客人(享受良好服务的外部客人)。

有些星级酒店部门协调性差的首要原因在于员工缺乏协作意识、部门之间缺乏良好沟通。如果星级酒店所有员工，无论是前台服务人员还是后台服务人员，无论是客房服务人员还是餐改服务人员都能够以“全心全意满足宾客需要”为指导思想，高星级酒店的内部协调度将大大提高。员工因不了解其他部门的工作程序和规范是影响星级酒店内部协调性的又一原因，轮岗和交叉培训是解决这一问题的有效措施之一。

以喜来登酒店的一个经典案例来说，有一次当一位客人在餐厅进餐时，服务小姐手持菜牌上前应答，小姐说：“先生，这几道菜中有牛肉，请您不要点。这几道菜是用牛肉汁煨过的，也请您不要点。”先生惊呼：“小姐，你是怎么知道我不吃牛肉的?”“先生，您两年前曾来本店入住，我们有宾客档案提供您的喜好和要求。”“真是太不可思议了，我两年前入住贵店时只住过一天，吃过两餐饭，这样的个人习惯便被你们知道并牢记在心，能有这样的服务水准，这样的体贴入微，让我怎能不被你们所折服呢”自此这位宾客成了该店的忠实的回头客。在这个案例中，就是酒店的档案管理系统和具体客服系统的协调合作使得客人享受到了无微不至的服务，从而使得客户的忠诚度大大提高。

6.恶性价格竞争影响星级酒店服务质量稳定性

近年来，随着我国旅游业的快速发展，我国星级酒店数量也一直呈高速增长的态势，星级酒店供给能力有了显著提高，部分地区星级酒店供给能力远远超出市场需求，由此导致星级酒店市场出现供过于求。在供过于求的市场压力之下，一些星级酒店试图利用价格战来争夺客源。然而，星级酒店服务的特殊性质，使得价格战在星级酒店行业的作用极为有限。由于星级酒店服务产品的不可储存性，宾客不可能因为星级酒店降价而大量购买，薄利多销原则在星级酒店业很难适用。因此，星级酒店的大幅度降价行为只能会导致营业收入的锐减。星级酒店经营的最终目的是获取经济利润。优质低价或许可以作为一种营销手段在短时间内存在，但绝不可能长期如此，质价相符才是市场经济永恒的规则。当恶性价格竞争发生时，为了获得利润，企业最终会以损害宾客利益为代价来寻求补偿。于是裁减员工、降低服务质量标准便成了许多星级酒店的无奈选择。

三、改善和提高星级酒店服务质量对策建议

在前文理论文献研究、现实问题分析以及的基础上，针对我国星级酒店服务质量管理中存在的一些主要问题，提出了如下具有针对性的对策与建议。

1.注重细节的优化，提高软件服务质量

现代营销理论告诉我们：满意是指当客人对星级酒店产品实际感知的结果与其期望值相当时，形成的愉悦的感觉。惊喜则是当客人对产品实际感知的结果大于其期望值时，形成的意料之外的愉悦的感觉。可见，满意是惊喜的前提和保证，惊喜是满意的归属和目标。能够提供给客人满意乃至满意加惊喜的服务的星级酒店，才会获得客人的忠诚。忠诚的客人使星级酒店具有更多的商业机会，获得更高的市场占有率，降低了宣传成本有更高的获益，因此忠诚的客人是高星级酒店成功的基础。酒店业是由人为人提供服务的行业。酒店的建筑设计、装修装饰设计、服务用品设计和服务方式的设计的都离不开人文精神。酒店现代化应与人类的实际生活需求和文化追求结合起来。从酒店发展的趋势和未来竞争的需要看，缺乏人文关怀精神的所渭新服务、新管理、新经营、新文化都不是成功的创新。酒店设计中必须体现的对人的全面关怀应包括以下几个方面：扩大客房和浴室的面积。在楼面、卫生间、客房的装修设计上不再一味地追求用材及设备的豪华而是趋向于讲究风格，讲究主题，提高文化含量。比如做到度假、客房、会议功能分离；为使客人得到更专业化的服务，并且使抱有不同住店目的的客人在使用酒店各种设施时不会相互干扰；酒店设计中将度假、客房、会议功能相分离等等。另外的细节还有，要注重一些大型设备的先进性和较复杂的服务性建设，如四色打印和文本的高级装订等，都是常会遇到的业务；大批量复制、印名片、激光打印、上网和租用洽谈室也要在必要的时候配备以方便客户的工作和生活需要。这些项目很普通，关键在于服务效率、服务态度和服务价格三者的优化组合。

2.完善星级酒店服务质量管理体系

为提高星级酒店服务质量管理效率，星级酒店必须建立完备的服务质量体系，使星级酒店服务质量管理和质量活动系统化、标准化、制度化。中国国家技术监督局颁布的IS 09004-2《服务指南》将影响或涉及服务质量的因素，分成四大部分、二十个运作程序，形成服务质量保证的运行体系，并将其具体化。星级酒店服务质量体系通常应包括以下几方面，即质量管理组织机构、质量方针与质量目标、规范和标准、人员和物质资源，而这些方面的交互点是星级酒店与宾客的接触互动。①建立质量管理组织机构；为使质量管理体系有效运转，星级酒店应设立质量管理专职机构，作为质量体系的组织保证。②质量目标有利于形成统一的企业形象和高星级酒店市场竞争力的提高，有利于形成星级酒店成员共同对服务质量承担责任的机制和气氛。③制订质量规范和标准；星级酒店要对各服务项目的日常管理和服务环节建立质量标准，制定工作规范和工作程序，使员工的服务行为有章可循。④有效配置人员和物质资源；在星级酒店资源中，人是最重要的因素。一方面，为使星级酒店质量管理体系有效运转，达到质量管理的目标，星级酒店应配备合格的人员：另一方面，星级酒店的质量体系建设也应当充分重视管理人员和员工的素质建设，星级酒店的物质资源包括提供服务所需的各种设施、设备和用品。在质量管理过程中物质资源的配备要根据星级酒店宾客的需求和星级酒店的规格档次，强调适用性。设备用品的不配套会降低服务水平，影响宾客的满意程度。⑤改善星级酒店与宾客互动关系；星级酒店与宾客建立相互信任、相互协作的良好的互动关系，能使宾客在接受服务的过程中感受到良好的服务质量。

3.强化培训教育，提高员工整体素质水平

星级酒店从业人员素质的高低在很大程度上影响着星级酒店管理和服务水平。我国星级酒店业从业人员的文化水平和业务技能普遍不高，真正意义上的旅游专业人才在我国尚属稀缺资源。因此，提高员工素质是星级酒店服务质量管理的当务之急。培养和造就一支高素质和相对稳定的员工队伍，也是“入世”后我国星级酒店业参与国际竞争的基础。培训作为提高员工知识与服务技能的重要手段，历来都受到国际星级酒店集团的高度重视。假日星级酒店集团、希尔顿集团、喜来登集团等都有自己的人才培训基地星级酒店管理学院。星级酒店业中唯一荣获美国企业界最高质量奖的高星级酒店一里兹一卡尔顿高星级酒店总裁舒尔茨先生认为在创造“以宾客为中心”的公司文化方面，培训是最为关键的因素。该公司十分重视培训工作，新上任的经理和员工平均要接受250-310小时的培训。希尔顿高星级酒店集团则直接提出“No Train, No Gain”的口号。根据美国星级酒店协会对纽约州星级酒店业的统计，培训可以减少73%的浪费。星级酒店业的一些研究中还发现，未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训员工的3倍，受过培训员工的流动率是未受过培训员工的一半。培训的重要性由此可见一斑。

4.实施员工满意战略

自从美国罗森帕斯旅游管理公司总裁罗森帕斯提出“员工第一，宾客第二”是企业的成功之道的观点以来，员工满意问题便日渐受到星级酒店经营管理者的重视。”我国星级酒店员工满意程度普遍较低，大多数星级酒店管理者对这一问题也缺乏足够的重视。这是影响我国星级酒店服务质量水平的一个不容忽视的重要问题。员工满意是员工的需要在得到满足和实现后所形成的一种愉悦的心理状态。因此，要实施员工满意战略，首先必须明确员工的追求和需要。①推行员工职业发展计划；高星级酒店为员工制定个人发展计划，有利于员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。同时星级酒店通过为员工制定良好的个人发展计划，能够促进员工个人和星级酒店的共同发展，降低员工的流动率，保持星级酒店服务质量的稳定，实现星级酒店和员工双赢的目的。②建立相互忠诚模式；忠诚的员工在工作中将能学会如何降低成本、改善质量，这样就能丰富给予宾客的价值内涵并且产生卓越的生产力。③提高员工薪酬福利水平；目前，内资星级酒店在与国际星级酒店集团的竞争中，很大一个不利因素就在于对人才的吸引力相对不足，而造成这一问题的主要原因在于薪酬方面的差距。

5.提高星级酒店内部协调性

员工之间及部门之间保持高度协调关系是星级酒店为宾客提供优质服务的前提和基础。为提高星级酒店内部协调度，高星级酒店可从以下三个方面着手。①加强沟通管理；星级酒店内部合作必须以良好的沟通为基础。由于星级酒店内部缺乏沟通而导致客人不满甚至投诉的例子在星级酒店日常经营实践中不胜枚举。星级酒店应重点处理好以下几个方面的关系：其一是不同部门之间的沟通；其二，部门内部人员之间的沟通；其三，管理人员与服务人员之间的沟通。通过举办各种集体活动能够有效地促进星级酒店内部沟通，管理人员与服务人员之间一起共同用餐、设立员工意见箱等都是实现内部有效沟通的具体方式。②实施交叉培训；星级酒店内部交叉培训也是提高部门及人员合作意识和协作能力的重要途径。进行交叉培训，可以增进彼此的了解，出现问题时容易换位思考，有利于提高工作的协调性。③培育企业文化；企业文化的核心是星级酒店全体员工的共同价值观。在这种共同价值观的凝聚作用下，星级酒店员工与员工、部门与部门之间能够结成一个团结整体。星级酒店企业文化应当特别突出和强调顾客导向与服务导向。通过这种文化的建设，培养员工的全局意识与服务意识，实现后台人员全心全意为前台人员服务、前台人员尽心尽力为顾客服务的良好局面。

6.酒店要致力于创造品牌，而不要热衷于价格竞争

我国的酒店企业要想与国际市场接轨，就必须努力挤身于品牌层次的竞争。然而，从目前我国酒店企业的现状来看，情况并不乐观，我国酒店企业的竞争大多还停留在价格竞争阶段。一些酒店企业往往把压价竞争作为杀手铜，如我国的西安、桂林、南京、杭州等著名旅游城市都曾演绎过价格大战，其结果是质量下降、市场混乱、形象受损，经济效益严重滑坡。实践告诉我们，价格竞争虽然简单，但绝非竞争之上策。一家酒店要想永立潮头，必须苦练内功，致力于酒店的品牌建设。国内一些著名的酒店，如“白天鹅”、“金陵”以及一些外国酒店管理集团管理的酒店“香格里拉”、“假日”、“喜来登”等，其平均房价和客房利用率均在当地同类酒店中名列前茅，这不能不说是一种品牌效应。又如我国有些酒店，在外国酒店管理集团管理合同到期，由中方接管后，在价格不变、甚至下调，服务质量则保持稳定的情况下，境外客人订房情况明显下降，这也不能不说是品牌所致。

①必须注意品牌名称，酒店的品牌名称必须做到独特性、恰当性和可记性，并必须加强商标的注册和保护。②必须注意稳定的质量，这是品牌的基础。酒店及服务要成为一种品牌，其前提必须深受客人之喜爱，而要这样，稳定的质量则是基本条件。所以，酒店品牌建设必须从服务产品的设计、提供到评定、反馈建立一套科学严密的服务质量控制体系。③必须注意鲜明的个性，即超凡脱俗，与众不同，独树一帜，这是品牌的生命。这主要体现在有形的物质文化和无形的精神文化两个方面。同时，必须注重细节，无微不至，力求尽善尽美。④必须注意品牌的传播，这是树立品牌的必要途径。酒店必须通过各项活动和各种媒介努力宣传自己的酒店，以使酒店在客人乃至整个社会产生极大的影响，如北京长城酒店的“总统答谢宴会”、北京香格里拉酒店的“名人新闻发布会”等，均是成功的示范。

四、结束语

服务质量是饭店业的生命线。没有高质量的服务作基础，饭店就失去参与市场竞争的根本。当然，在中国本土内生的星级酒店中还是有服务质量好、经营机制健全、发展趋势好的酒店的，而且数量在不断增加，比如有着近三十年历史的广州白云宾馆、有着好几十年历史的上海锦江饭店等等，只是本文对中国高星级酒店存在的问题为主题进行分析，所以对好的方面就着墨不多。本文在文献研究和对现实问题分析的基础之上，研究了当前制约我国饭店服务质量的一些关键因素。希望本次研究能为我国饭店服务质量的理论研究增添新的内容，并为我国饭店服务质量管理实践提供一些有价值的信息。

参考文献：

[1]克里斯蒂·格鲁诺斯.服务市场营销管理 复旦大学出版社，1998.[2]王大悟·魏小安.新编旅游/thesis/List_1.html.上海人民出版社，1999.[3]约瑟夫M·普帝，海茵茨·韦里奇，哈罗德·孔茨.管理学精要(亚洲篇).机械工业出版社，2000.[4]邹统钎，吴正平.现代饭店经营思想与竟争战略一中外高星级酒店管理比较研究.广东旅游出版社，1998.[5]李菊霞，林翔.我国饭店业员工流失的原因及对策 服务经济，2001,(3).[6]齐善鸿.现代饭店管理新原理与操作系统.广东旅游出版社，1999.[7]刘易斯·C·小福雷特斯.餐旅业人员培训.旅游教育出版社，1992.[8]屈云波.服务优势与全面宾客服务系统规划.企业管理出版社，1997.[9]王文君.中国饭店经营与管理.中国旅游出版社.1997.[10]邹益民.现代饭店餐饮管理.中国财政经济出版社，2001.[11]迟景材.改革开放20年旅游经济探索.广东旅游出版社，1998.[12]李菊霞.林翔.员工培训不能少.北京工商管理，2001第5期.

第四篇：中国高星级酒店连锁行业市场调研报告

2011-2015年中国高星级酒店连锁行业市场调研与投资方向研究报告

目 录

第一章 高星级酒店连锁概述 1 第一节 酒店的相关简介 1

一、服务及设施 1

二、酒店的部门设置 2

三、酒店部门的职能 3 第二节 酒店业的分类及等级 6

一、酒店的分类 6

二、酒店房间类型的分类 7 第三节 酒店业的基本性质与特点 8

一、现代酒店的基本性质 8

二、酒店业的基本特点 9

三、现代酒店呈现的新特点 11 第四节 星级酒店阐述 15

一、酒店评定标准 15

二、星级的划分条件 16

三、星级评定的责任分工 17

三、星级的申请星级的评定规程及服务质量要求 18 第五节 高星级酒店连锁背景 19

一、行业背景 19

二、发展背景 20 第六节 高星级酒店连锁的特性 23

一、高星级酒店连锁定位 23

二、高星级酒店连锁行业特征 24

三、高星级酒店连锁经营模式 25

第二章 国内外酒店业整体运行态势分析 26 第一节 国际酒店业发展综述 26

一、全球经济景气度对酒店餐饮业的影响 26

二、世界酒店业呈现回暖迹象 29

三、国际宾馆酒店业管理模式研究 30

四、世界酒店业价格指数 31 第二节 中国酒店业的发展综述 31

一、中国酒店业在国民经济发展中的战略定位 31

二、中国现代酒店业的特点分析 32

三、酒店业发展成果 34

四、酒店业经营管理的动向分析 34

五、中国酒店业人才状况调查 35

六、中国酒店业与国际一流酒店业的差距 37

七、中国酒店业趋向多元化发展 38 第三章 中国星级酒店运行环境分析 41 第一节 国内星级酒店经济环境分析 41

一、GDP历史变动轨迹分析 41

二、固定资产投资历史变动轨迹分析 42

三、2011年中国星级酒店经济发展预测分析 44 第二节 中国星级酒店行业政策环境分析 48 第四章 世界高星级酒店连锁行业发展状况 50 第一节 世界星级酒店发展概况分析 50

一、世界星级酒店管理模式分析 50

二、国际著名跨国酒店集团发展动态 52

三、星级酒店品牌竞争分析 57 第二节 世界高星级酒店连锁发展 57

一、便易酒店 57

二、高档酒店 58

三、连锁酒店 58

第三节 世界高星级酒店连锁经营状况 59

一、经营状况 59

二、盈利模式 60 第四节 世界高星级酒店连锁发展误区及解决办法 65

一、世界高星级酒店连锁盲目发展误区 65

二、正确策略引导高星级酒店连锁高速发展 65 第五章 中国星级酒店业营运运行形势分析 66 第一节 影响中国星级酒店业发展因素分析 66

一、后奥运时代、世博会的举办对产业推动 66

二、旅游业的对中国星级酒店的影响 66

三、消费者意识的变化 66 第二节 中国星级酒店业运行分析 67

一、中国本土星级酒店统计及星级划分所占比重 67

1、白金五星 67

2、五星 67

3、四星 68

4、三星 68

5、二星 69

二、各省星级酒店业结构分析 69

三、中国需求状况分析 70

四、全国星级酒店新开业统计 74

五、国内星级酒店客房总数7年内翻倍 78 第三节 中国高星级酒店业绩状况分析 79 第六章近两年中国星级酒店运营状况剖析 80 第一节近两年星级酒店经营分析 80

一、收入分析 80

二、利润分析 80

三、客房出租率 80

四、平均房价 81

第二节 中国星级酒店数量 81

一、2001-2011年星级酒店数量 81

二、2011年星级酒店结构（按星级）84

三、2011年星级酒店结构（按性质）84

四、2011年星级酒店结构（按规模）84 第三节 2011年内外资结构分析 85

一、外资星级酒店 85

二、内资星级酒店 86 第四节 各省星级饭店运营数据分析 87

一、星级饭店基本情况（按地区分）87

二、各地区星级饭店数（按规模分）87

三、星级饭店主要经济指标 89

四、星级饭店的客房规模 90

五、星级饭店的注册登记类型 90

六、星级饭店的地区分布 91

七、星级饭店综合情况 92

八、星级饭店的人均效益 93

九、星级饭店每间客房的收益 94

十、星级饭店的住宿人数和人天数 94 第七章 中国高星级酒店连锁发展研究 97 第一节 中国高星级酒店连锁发展环境因素 97

一、中国高星级酒店连锁经济环境影响 97

二、中国高星级酒店连锁社会环境影响 97

三、中国高星级酒店连锁政策环境影响 97

四、中国高星级酒店连锁资本化影响 98 第二节 中国高星级酒店连锁市场发展现状 100

一、中国高星级酒店连锁发展特点 100

二、中国高星级酒店连锁发展规模 100

三、中国高星级酒店连锁发展竞争格局 103

四、中国高星级酒店连锁发展不足之处 104

五、中国高星级酒店连锁发展的趋势分析 105

第八章 中国重点城市高星级酒店连锁市场与竞争研究 106 第一节 北京 106

一、商业环境地质战略研究 106

二、酒店市场规模预测 107

三、高星级酒店市场规模预测 107

四、高星级酒店数量及客房数量统计预测 108

五、高星级酒店入住率统计预测 108

六、高星级酒店连锁的格局分析 108

七、奥运会对北京高星级酒店的影响分析 109

八、北京高星级酒店连锁走向 113 第二节 上海 113 第三节 广州 116 第四节 深圳 117 第五节 杭州 117 第六节 旅游景区 117 第七节 重点城市市场对比分析 120

第九章 中国高星级酒店行业并购重组分析 122 第一节 中国高星级酒店行业并购重组动因 122 第二节 中国高星级酒店行业并购重组方式 122

一、中国高星级酒店行业并购重组方式 122

二、产权融资 123

三、连锁经营 124

四、托管经营 124 第三节 中国高星级酒店行业并购重组案例 124

一、顺昌收购广西沃顿国际大酒店 124

二、泰国TCC集团并购昆明邦克饭店 124

三、华天酒店收购凯旋门大酒店华天酒店 125

四、西安旅游拟兼并收购陕西光华酒店 127

五、华天酒店托管长春五星级京都大酒店 127

第十章 中国高星级酒店连锁行业外资企业主体竞争力分析 129 第一节 英国洲际酒店 129

一、全球发展概况 129

二、近几年经营业绩 129

三、在华经营规模及业务范围分布 131

四、在华发展战略及布局 131

五、在中国星级酒店业投融资动态 131

六、在中国发展战略 132

七、在中国高星级酒店市场竞争力SWOT分析 133 第二节 希尔顿 134

一、集团简介 134

二、中国投资动态 136 第三节 万豪国际 137

一、集团简介 137

二、中国投资动态 138

三、中国特色酒店分析 139 第四节 凯悦集团 139

一、集团概括 139

二、中国投资动态 140

三、中国投资特色酒店分析 140 第五节 喜达屋 142

一、集团简介 142

二、中国投资动态 142

三、中国特色酒店分析 143

第十一章 中国高星级酒店连锁行业内资企业主体竞争力分析 144 第一节 华天酒店 144

一、公司简介 144

二、经营业绩 145

三、经营模式及定位 146

四、连锁品牌化运作 147

五、发展战略 147

六、竞争力SWOT分析 148 第二节 锦江集团 153

一、集团概况 153

二、锦江国际酒店集团 154

三、创立时间及背景 155

四、旗下运营中及筹建中的酒店 155

五、代表酒店介绍 157

六、锦江酒店未来发展模式： 159

七、集团发展动态 160 第三节 香格里拉 161

一、集团概述 161

二、集团发展历程 162

三、2010年香格里拉财年营业利润下滑 164 第四节 金陵饭店 165

一、企业概况 165

二、运营酒店 166

三、2009-2010年盈利 166 第五节 首旅集团 172

一、企业概况 172

二、运营酒店 173

三、2009-2010年盈利 176 第六节 成都会展旅游集团 181

第十二章 2011-2015年中国星级酒店发展趋势预测分析 183 第一节 2011-2015年中国酒店行业发展趋势分析 183

一、集团化超级化 183

二、信息化发展趋势 185

三、中国未来酒店业多元化发展方向 190 第二节 2011-2015年中国星级酒店发展趋势预测分析 192

一、高星级酒店即将进入高峰期，竞争加剧 192

二、中国高端酒店的主流变为房地产开发业加跨国公司品牌 192

三、休闲度假酒店的需求将迅速增长 193

四、经济型酒店仍将继续发展，品牌整和加快 193

五、酒店集团的收购、兼并、重组进一步加速 193

六、短期收入增幅下降，亏损企业增加，中长期发展不可逆转 194

七、互联网将成为酒店营销的最大平台 194

八、酒店服务将进入定制化阶段 194

九、酒店管理向人性化发展 195

第十三章 2011-2015年中国高星级酒店连锁行业投资机会与风险分析 199 第一节 2011年中国高星级酒店连锁投资概况 199

一、高星级酒店连锁投资环境 199

二、高星级酒店连锁投资特性 202 第二节 2011-2015年中国高星级酒店连锁行业投资周期分析 203

一、经济周期 203

二、增长性与波动性 204

三、成熟度分析 204 第三节 中国高星级酒店连锁行业投资优劣势研究 204 第四节 2011-2015年中国高星级酒店连锁投资机会分析 206

一、区域投资潜力分析 206

二、投资盈利预测 206 第五节 中国高星级酒店连锁行业投资风险分析 207

一、资金财务风险 207

二、选址风险 207

三、市场定位风险 207 8

四、管理风险 207

五、市场风险 208

第十四章 中国高星级酒店连锁行业投融资战略决策建议 209 第一节 中国高星级酒店连锁行业战略研究成果 209 第二节 中国高星级酒店连锁行业发展战略建议 210

中国报告网发布的《2011-2015年中国高星级酒店连锁行业市场调研与投资方向研究报告》共十四章。内容严谨、数据翔实，更辅以大量直观的图表帮助本行业企业准确把握行业发展动向、正确制定企业竞争战略和投资策略。本报告依据国家统计局、海关总署和国家信息中心等渠道发布的权威数据，以及我中心对本行业的实地调研，结合了行业所处的环境，从理论到实践、从宏观到微观等多个角度进行研究分析。它是业内企业、相关投资公司及政府部门准确把握行业发展趋势，洞悉行业竞争格局，规避经营和投资风险，制定正确竞争和投资战略决策的重要决策依据之一。本报告是全面了解行业以及对本行业进行投资不可或缺的重要工具

【出品单位】 中国报告网

第五篇：2010-2014中国高星级酒店服务趋势报告

仔细品味这段五年的历程时，才发现高星级酒店不是面临着调整、也不仅仅是简单意义上的转型和升级，实在是一场变革。

前言：人类社会的发展从来没有像今天这样突飞猛进过!科技在跨越、知识在融汇、思想在更替。令人惊奇的是：崭新的今天很快就会成为历史，用“迭代”都难以形容这种嬗变。

中国经济在高速喧嚣后慢慢沉寂了。作为晴雨表、立于其枝头的高星级饭店明显感受到营养不良所引发的饥渴。当我们不得已褪去奢华的外衣、回头找寻真实自我时，才发现：今天的我，没有留下昨天的传承，明天的我，是否还要留下今天的痕迹。

高星级饭店在“忘我”中奔腾时，猛然发现自己正在被变换的市场摒弃。因营养不良所导致的只开花不结果的艰难处境正弥漫着众多高端酒店。即便使出了浑身解术，也撼动不了冷酷的市场。

为什么会这样呢?因为实在太“忘我”了。高星级饭店群体中的一部分似乎忘记了市场竞争的规律而流于和谐环境的假象中;忘记了饭店业服务的本质而流于互联网技巧的运用中;忘记了科学管理的真谛而流于传统经验的漩涡中，且不能自拔。

纵观2010-2014年的服务趋势，发现我们所做的，和我们应该做的，其实相差蛮远。当仔细品味这段五年的历程时，才发现高星级饭店不是面临着调整、也不仅仅是简单意义上的转型和升级，实在是一场变革。而这场变革的起点和终点都不是别人，正是我们自己。

第一部分：服务时局

2010年起，和泰盛典连续5年受托为国内多家著名酒店集团和高星级单体酒店开展了服务质量暗访检查工作。作为国内最大、专业性最强的酒店访查机构，5年来共计访查高星级酒店超过1200家次。其中，五星级饭店约占总数量的70%，四星级饭店约占30%。

通过5年的连续访查和统计，并结合市场的变化特点和规律，从中能够发现高星级饭店服务表现的轨迹，也能够深刻反映出高星级饭店服务质量的时局、存在的困局和必须面对的变局。

一.服务表现

1.总体趋势：五年来，高星级饭店服务质量总体得分率水平趋于下滑(图1)。一方面因为消费者需求正在发生改变，酒店的服务还不能适时顺应这种变化;另一方面，产品本身也开始或已经老化，亟待改造;新建酒店产品设计已经落后;更重要的，我们发现酒店自身的服务质量基准线正在出现下移和更大频率的波动，原因是多方面和多层次的。

根据和泰智业的统计分析：2010年是服务质量综合得分率最低的。通过认真比对和分析这种情况的出现，发现第三方服务质量暗访检查手段的引入，加之委托方将检查结果与被检查酒店的考核进行了有效挂钩，对酒店服务质量的提升产生了杠杆效应。

从2011起，各酒店对服务质量暗访检查的重视程度明显提高，服务质量总体表现得到提升。第三方服务质量暗访检查的客观性、真实性、常态性、专业性对酒店保持高水准的服务品质，并坚持服务标准常态化起到了很好的监督和引导作用。

2012年起，服务质量总体水平持续走低或波动，直接呈现出饭店行业服务所面临的挑战。各种日益严峻的变化要素正在共同作用于高端酒店业：供需脱节、恶性竞争、管理传统、技术落后、成本推高、精神缺失、人才瓶颈等。这些影响最终都通过对客服务表现而淋漓尽致地凸现出来。

图1.服务质量总体走势图

2.五星级饭店趋势

2011，五星级饭店服务质量综合得分率曾经达到了92.30%的优秀水平，之后逐波下游，与其对应的自然是经营绩效的下滑。可以想象，各酒店其实都想有所为，现实是越发无能为力了(图2)。

图2.五星级饭店走势图

3.四星级饭店趋势

四星级饭店如法炮制(图3)，没有任何悬念。从起点到高点乃人可为;从高点渐次走低乃人不可为。

图3.四星级饭店走势图

二.服务之痛

当我们走进各分项服务、继续深入分析时，才逐步揭开了高星级饭店经营管理中的道道划痕。感言之：不是我们落伍了，是我们没有将该做的事情做好。

1.痛点排名

我们对三十多项服务质量暗访检查项目的得分率进行了排序，并根据得分率高低、宾客的敏感度，以及对饭店经营管理的影响程度等条件，选取了其中的十大痛点(图4)。

图4.痛点排名

2.痛点排序

为了符合宾客的消费流程，便于解读分析，我们在第二部分“服务困局”中按照客人消费的轨迹对这10个痛点进行了重新排序。

第二部分：服务困局

毫无疑问，今天中国的高星级饭店群体已经在困局中挣扎求生。

而将当前之困局完全归于“八规六禁”显然有些牵强。酒店业竞争态势的加剧绝非一个“八规六禁”所能影响的，那充其量就是个导火索。国民经济发展进入滞涨期是根本原因;产品结构同质化、老龄化是客观原因;粗放型发展思路所产生的供大于求和管理低效是主观原因;因技术进步所导致的消费方式快速迭代是市场原因;人口宏利时代的消失所导致的成本推高是现实原因。这些不利因素已导致市场竞争态势和客源结构发生着深刻的变化，而这种变化都通过对客服务表现为宾客的消费体验之痛，自然也是饭店的经营管理之痛。

1.痛点一：预订服务

图5.预订服务

预订渠道的日趋多元化，预订方式也越具丰富性。移动互联网加在线支付方式使得酒店的移动预订也日趋便捷，但这些与我们传统酒店结合效果做到了多少，值得探究。高星级饭店依然通过弱现代加强传统的方式坚守着自己的销售阵地，这些方式更多地表现为传统服务模式+传统销售方式，甚至扫街依然是一些酒店的惯用伎俩。无论怎样，核心依然是服务。但总体不到80%的得分率起码说明在这一项目上大多数高星级饭店都没有达标，而服务表现决定了销售的质量。统计结果显示共性问题如下：

(1)一些酒店在客人咨询时，服务员没有询问是否是酒店会员，对非会员较少给予恰当的推荐;

(2)许多时候是在客人询问后才告知房间是否包含早餐信息;

(3)经常忘记主动介绍不同房型之间的差别;

(4)能够告知客人酒店默认的入住和退房时间，但较少介绍酒店其他相关规定，如：担保预订与非担保预订、贵重物品保管规定等;

(5)极少询问宾客是否需要吸烟房或非吸烟房;

(6)结束语中时常没有使用酒店名称，也未向宾客致谢;

(7)经常出现先于客人挂机的现象。

2.痛点二：宾客到店

图6.宾客到店

70%不到的平均得分率足以说明该服务在高星级饭店之蜕变。我们将高星级饭店应有的服务给拉下了，不该舍弃的服务舍弃了。统计结果显示共性问题如下：

(1)门童指挥停车的手势不规范或者根本没有指挥停车手势;

(2)车辆到达时，服务反应缓慢，未提供相应的开车门服务，即使提供了开车门服务，亦不符合标准;

(3)很多时候，门童对到店客人未有任何表情或语言表欢迎之意;

(4)对乘坐出租车到店的宾客，经常没有提醒宾客勿将随身物品遗留在车内，很少有记录出租车车牌号并交给宾客;

(5)在带房服务中，大部分行李员不能利用此段时间向宾客合理介绍酒店内的设施与服务;

(6)在送行李进房间时，行李员经常出现未按规范轻敲房门的行为。

3.痛点三：登记入住

图7.登记入住

75.96%的平均得分率虽然排在不达标项目的第三位，但给客人带来的痛感应该是深刻的，因为客人对此更敏感、更在意。统计结果显示共性问题如下：

(1)服务员见到客人没有主动问候或致欢迎语，甚至面无表情;

(2)客人较多时，未及时致歉客人等候，极少看到管理人员在场;(3)办理入住时确认客人信息不全，存在安全隐患;

(4)知道客人姓氏后，也时常未带姓称呼客人;

(5)不能合理推荐酒店的会员卡，及会员优惠、让客人反感;

(6)经常忘记询问宾客是否需要贵重物品寄存服务;

4.痛点四：礼宾服务

图8.礼宾服务

84.98%的平均得分率对于四星级饭店已经达标，对五星级饭店来说接近达标。礼宾服务历来也备受高星级饭店重视，特别是金钥匙进入中国后，其“满意加惊喜”的服务理念使许多酒店的礼宾服务成为一道亮丽的风景线。目前服务精神下坠、岗位缺编等是制约其优良表现的困局。统计结果显示共性问题如下：

(1)由于岗位流动性较大，礼宾员经常不能保证在岗位上值守;

(2)一些礼宾员在没有客人时，趴在礼宾台玩手机，或心不在焉;

(3)许多酒店没有配备所在城市的英文地图;

(4)一些礼宾员对酒店产品不熟悉。

5.痛点五：客房整理

图9.客房整理

84.69%的平均得分率不算太高，主要源于2010的过低表现拖累了大盘。客房作为酒店对客服务的核心产品，日益受到酒店的重视，特别是有限服务型的精品酒店出现后，其温馨、品味的客房设计加上特色的早餐，已使这一中端产品的平均房价和出租率在一些地方甚至超过了五星级饭店。统计结果显示共性问题如下：

(1)客人悬挂“请速清扫”牌，或打亮“请速打扫”灯，未能及时进行清扫;

(2)多数只是对客房进行卫生清扫，一些死角处未能清理到位;

(3)一些服务员见到客人表情木讷，服务机械，甚至视而不见。

6.痛点六：开夜床

图10.开夜床

68.17%的平均得分率实在是高星级酒店的管理之痛，且有不断加剧的趋势。检查结果显示，平均每年不提供开夜床服务的高星级饭店超过检查总数的30%。其原因不言而喻，也是目前较有争议的地方。统计结果显示共性问题如下：

(1)越来越多的酒店不能为客人提供开夜床服务;

(2)即便提供了开夜床服务，有些也是在检查人员提醒或要求下完成的，而非主动提供;

(3)许多酒店开夜床服务只提供简单的卫生清洁，极不规范。

7.痛点七：小酒吧

图11.小酒吧

85.06%的平均得分率看似还不错，之所以将其列出，一方面其功效让越来越多的消费者敬而远之，其次也是目前备受争议的功能配置之一。不错的得分率不代表其产品品质达到客人要求，也不代表能为酒店带来多大少好处。其价格高、查房导致结账慢、补货成本高，使其面临着服务项目再设计的境地。统计结果显示共性问题如下：

(1)有时会发现小冰箱上锁或者冰箱内空无一物;

(2)价目表上所列目录与实际不符;

(3)摆放不整齐，偶有过期食品和饮料;

(4)一些小冰箱夜间噪音较大，影响客人休息;

(5)一些酒店结账时仍将其作为查房项目之一，延迟了退房时间，有时甚至产生争议，降低了客人满意度。

8.痛点八：客房送餐

图12.送餐服务

85.17%的平均得分率达到了服务标准。问题是不同酒店在提供此项服务时的规范性差距较大。客房送餐服务的受众相对较小，常常是正统的商务和有消费能力以及确有所需的客人容易产生需求，而这类客人对送餐服务的理解相对专业、要求相对较高，缘于他们经常在不同的酒店体验，能够比较。统计结果显示共性问题如下：

(1)服务员不熟菜单内容，也不熟悉菜品风味、烹调方法，配料等;

(1)预订员通话完毕，时常忘记向宾客致谢;

(2)未主动告知预计的送餐时间;

(3)未告知送餐托盘或推车回收程序;

(4)一些送餐菜品没有保温措施，出品不佳;

(6)送餐结束，没有用餐祝福语和告别语;

9.痛点九：自助早餐

图13.自助早餐

81.38%的得分率说明高星级饭店在此项相对重要的服务功能上还有较大的提升空间。从产品配置的趋势看，舒适的客房加优质的早餐是客人、特别是商务客人体验度最集中的项目，这两项做得好否，对商务客源的满意度影响极大。统计结果显示共性问题如下：

(1)引领员大多只是询问房号，未提供引领服务;

(2)入座后未询问需要红茶或咖啡服务;

(3)食品饮料未及时补充，食品保温不到位;

(4)餐盘没有加热，餐具有破损;

(5)餐厅摆台不符合规范，有时过于简单;

(6)撤换餐具不及时，有时未使用托盘服务;

(7)餐牌多数只有中文，没有英文，有时放置错位;

10.痛点十：正餐服务

图14.正餐服务

与自助早晨几乎相当，81.35%的得分率说明该项体现综合服务能力的项目并未达到标准。最为显著的信号是2014年的快速下滑。尤其中餐经营在大的形势困境之下，人员紧缺、菜品缺乏、成本上涨、服务下滑，一系列因素促使服务品质还有下滑的趋势。统计结果显示共性问题如下：

(1)电话预订时未报岗位名称;

(2)结束电话未向宾客礼貌致谢，经常先于宾客挂断电话;

(3)客人进入餐厅后才有问候，有时需要客人自行找座;

(4)很少能做到拉椅协助宾客就坐;

(5)与客人交流时未能与客人保持目光交流;

(6)未能根据客人所点菜肴合理介绍酒水;

(7)上菜速度超时，上菜顺序有误，上菜时不介绍菜名;

(8)不能及时更换或调整餐具;

(9)不主动为客人添加酒水或者茶水;

(10)用餐完毕后，未征询宾客对菜品及服务的反馈意见;

(11)离开餐厅时，服务员没有致谢并道别;

(12)服务员表情机械，心不在焉，易让客人感到别扭。

第三部分：服务破局

如何破局实在是一个艰难困苦之举。

高星级饭店在一点点累积困局的漫长过程中终究没有勇气自觉在走过的某一个节点端进行变革，而一直累积到今天不破不立的临界点。因为我们尚缺乏商业创新的驱动力：知识、技术、人才还未形成饭店业创新的潮流。惯用的转型升级和理性回归之手法似乎难以挽救一些高端酒店的颓势。何况即使转型升级、理性回归，对很多高端酒店来说也仅仅是个口号或形式而已。

十大痛点只是我们所统计的消费者诸多大小痛点的代表，却也真实反映出高星级酒店五年来高速增长的量变所导致的供求关系失衡与逐步下滑的服务质量所导致的质变间的极度不和谐，这种不和谐从对客服务的核心层面反映出酒店许多更深刻的问题。

痛点不消除，自然会辐射全身，何况有这么多痛点。我们也试图探寻一些切实可行的破局之道。而破局的根本出发点皆来自于对市场和自我的重新认知。

高星级饭店无论何种业态定位，就服务本性看，必须回归到满足客户消费需求的本质上来。与商业模式不同的是，高星级饭店的产品模式与服务模式始终不能背离行业本身，即：市场、产品、管理、服务和人力五大要素的合理匹配。而理念、技术、手段、方法等皆作用于这五大要素。最终的归结点是品质。

一、打造稳定上升的服务质量基准线。

服务质量是酒店的生命线，这个道理酒店人都知道。但不寻常的现象是，与酒店竞争加剧、收益下滑、人员流失、管理乏力等相对应的不是坚决被捍卫的生命线，而是不断被下调的服务质量基准线。这是“变动基准线症候群”的典型特征。

五年的数据就足以让我们真正应该为服务质量担心了。与不断下滑的服务质量相比，服务项目设计与服务流程设计，以及与星评标准设置之争也在政策变化的市场环境下，引起了行业内外的热议。

在分析客户关注的痛点要素时，我们发现，酒店在服务基准线设置方面，明显会因为外部原因而降低要求，或是主动、或是被动。

人员因素。在酒店高速扩张和行业竞争力落地的大背景下，人员流失率居高不下，人力成本管控又是酒店经营中非常重要的模块。培训体系构建不完善，培训不系统，服务精神倡导不足，造成员工职业忠诚度下降，导致在服务中最重要的环节，即人对人的服务中，产生了一系列的错位下滑。

成本控制。成本推高已经把高星级酒店逼入了一个困境。为了达到成本控制目标，降低消耗品的成本、减化早餐品种、不合理的岗位合并等，都使得许多应有的服务品质无法保证，甚至无法得到呈现。

团队建设。传统酒店行业系统化、成建制开业建设，在一些快速扩张的酒店也得不到保证。应急上岗的管理人员显然缺乏经验。

项目之变。我们对豪华酒店生活方式的变迁还不能够全面理解，造成我们想当然的去削减服务来增加收益。如夜床服务、行李服务、礼宾服务等最能够体现高星级饭店服务特色的服务功能被简化甚至遗弃，而简单地向中低端客群的生活方式看齐，还谓之“接地气”。但事实并不是这样。一位豪华酒店的客人在进入酒店时，没有周到的行李服务显然会被视为服务缺失。甚至那些标准化的建设也会因为经营困难而被动改变。星评，就是个例证。

星评之争。2013年起，政策引导的消费结构变化把星评标准与服务项目设计同时引入了争议之中。许多在建或运营中企业在经营乏力的同时，把市场困局与功能定位当作了第一责任来分析。中国饭店业发展了超过三十年，客观上讲，星评标准为中国酒店的标准化、规范化建设与良性发展打下了坚实的基础，使中国饭店业能够在总体上走到了快速、健康发展的今天。但随着市场与客户消费方式的改变，高星级饭店在服务项目与服务流程的设计上，还显得过于缓慢或者基本没有什么变化，导致我们的许多服务项目与服务流程跟不上变化而引致客户的抱怨，很难把这样的责任与星评标准对号入座。

比如痛点排名第一位的预订服务，随着智能化移动终端的普及，预订渠道的日益丰富，客人出行预订的行为发生了根本的转变，从传统的旅行社、协议、电话等预订转换到移动终端。但酒店在预订行为管理方面，从服务项目、渠道确定、到服务行为，都没有跟得上客户的出行预订方式的变化。这才是我们更需要深层次思考的。

所以，理性看待星评标准，也是理性回归的一部分。目前有一些酒店为了短期利益，摘星，无节操地降低标准来应对市场，恐怕并非理性之举。

二、回归到高星级管理与运营的本源。

拥抱变化。很显然，针对客户消费行为和生活方式的变化，从而知变而进，我们做得明显不够。这也是服务质量评价结果不断下滑的一个方面。我们需要重新来思考高星级酒店客户的消费需求，从需求层面来重新定位酒店的产品设计、服务设计、功能设计、细化到员工的技术培训等等。我们需要从模仿生活转变到设计生活。这个转变会首先从理念上发生深层次的变革，从而引发我们对管理架构、服务流程、岗位设计、服务细节的调整和再造。

回归本源。与变化相对应的，是我们对服务品质与产品品质的思考。在高星级饭店近几年数量显著增长、质量粗放呈现的同时，却发现硬件的豪华堆砌并不能掩盖服务效能的不足。回归到夯实基础的本质将是高星级饭店所倡导的回归理性所面临的最真切命题。

酒店从业者要致力于从人性的需求特性和细节上去关注产品和服务的人性化回归。因此最基础、最基本的职业精神、服务意识需要被大力培育和提倡;管理意识、管理制度和服务标准需要被系统再造;培训体系、质检体系需要被切实运用;饭店宾客与饭店员工需要被我们同等尊重。而互联网思维与互联网技术也需要被我们科学认知。

三、重新定位高星级酒店的市场归属。

服务困局表明当下许多高星级饭店的确卡在了瓶颈处，究其原因，是市场、产品、管理、服务、人员这五个要素出现了极不和谐的混搭。过去的平衡已陷入困局，新的平衡需重新构建。因此，转型升级也好，理性回归也罢，所要做的就是重新匹配这五个方面的平衡。而新构建的平衡支点的基础不是星级、也不是个性化服务，而是价值。

市场错位。品质决定价值、价值决定价格，RevPAR是业界公认的价值和品质的价格表现。一个高端商务客源为稀罕物、以普通商旅客源、本地客源和几近消灭的政务客源为主导的市场、RevPAR只有200元人民币以下，却定位高档饭店，挂着五星或四星级的牌子、摆设着大而全的服务功能，这样的酒店，客观上讲，是市场的错位。

更多的高星级饭店目前还有一定的市场支撑，但因多种原因，RevPAR在低位摇摆，因此同样在艰难困苦中煎熬。其新支点的找寻即是对理性认知观念的检验，也是对变革创新能力的考验，更是对知识运用的检测。这样的酒店所面临的困局更多，不仅仅是供需关系的转换、客源市场的转换、管理理念的转换，还要面对硬件产品的转换、人员结构的转换甚至是经营体制转换等更深层次的问题。

转型课题。是否我们可以按照RevPAR定位和服务品质标准来重新规划产品设计和各项配置，理性评估自身竞争力，并按此去重新定位酒店产品，该什么档次就什么档次，该什么星级就什么星级。高星级做不了，我们可以做有限服务型，可以强化主要盈利的产品和功能，弱化甚至消除非盈利功能;按照有限服务型的消费者特征优化服务流程和标准，减少岗位设置和人员配置，将平均超过30%的人工成本率降到合理的水平;同时通过技术升级提升智能化对客服务和内部绩效管控的效率;通过微技术运用加快潜在客户的开发、并更加注重客户关系的维系，不断增强客户的粘性。

目前还能够坚守高星级阵地的酒店，通过准确的定位设计和产品配置的重构，形成与主力客源、潜在客源以及服务能力相对应的产品体系和服务体系;按照这样的产品体系和客源类别进行管理标准和服务流程的优化及再造，使相吻合的产品功能和服务表现与客户的真实需求、消费能力相一致。有限服务的酒店立足于客户基本需求的满足，未必需要追求超越客户的期望值多少，因为那也意味着成本，如果没有收益做支撑，就可能成为做秀。

适合市场和客人需求的产品是好产品，适合客人需求的服务是好服务，适合服务需求的管理是好管理，适合员工职业成长和职业精神汇聚的文化是好文化。而所有的适合其实大都可以用RevPAR定位和服务质量基准线去衡量和比对，超过了就表现为增值，会得到客户和员工更多满意的反馈和忠诚，服务质量基准线将上升，竞争力增强;低于了就表现为不足，会得到客户和员工更多不满的反馈和摒弃，服务质量基准线下调，竞争力减弱。

硬件产品只要保持正确的维护保养，其产品质量和功能表现会固定地支撑着服务质量基准线在一定高度，并在RevPAR中以相对稳定的方式占比。因此，服务质量基准线的日常波动更多的来自于与顾客消费和对客服务有关的动态平衡的匹配程度。比如，宾客满意度与服务成本间、管理绩效与员工满意度间、对客服务与宾客满意度间的循环博弈，这种围绕消费市场和管理系统间的博弈决定着一个酒店服务质量基准线的取向。

酒店未来。按照5年所统计的服务趋势发展下去，高星级饭店面临的市场困局是可怕的。当然事实上不会如此。未来数年，高星级饭店将逐步分化，虽然这只是推测。比如五星级饭店，一部分有竞争力的酒店将继续肩扛高档、豪华、全能酒店的大旗向前迈进，并不断追求极致，不断走高的人工成本率与不断升高的RevPAR以及对应的服务品质并举;一部分将跟随星标的修订转型为具备主要服务和盈利功能的豪华型特色酒店，减少或外包一部分非盈利性辅助功能以适当控制成本;一部分将通过降星或者摘星重新确立自己的市场和产品定位;还有一部分会进入资产市场，通过这一领域获得再生。

服务困局是服务时局的一个集中写照，高星级饭店的转型升级也势必将从服务变局开始!