第一篇：沃尔玛百货有限责任公司市场营销环境分析
中国地质大学江城学院实训报告书
题目：沃尔玛百货有限责任公司市场营销环境分析
学部：经济与管理学部
专业：营销与策划
年级：大二
指导老师：李检根
完成日期：2013年6月23日
目
录
一、内容摘要 ·················································································· 3
二、关键词 ······················································································ 3
三、正文 ························································································· 3 ﹙一﹚沃尔玛简介 ···································································· 3 ﹙二﹚宏观环境分析 ································································ 4 ﹙三﹚微观环境分析 ································································ 5
一、消费者分析 ··································································· 5
二、竞争对手分析 ······························································· 6 ﹙四﹚SWOT分析 ·································································· 11
一、沃尔玛的内部优势 ····················································· 11
二、沃尔玛的内部劣势 ····················································· 11
三、沃尔玛的外部机会 ····················································· 12
四、沃尔玛的外部威胁 ····················································· 12
四、结论 ······················································································· 12
五、参考文献 ················································································ 13
一、内容摘要
目的：主要从宏观，微观环境及运用SWOT分析法几个主要方面对沃尔玛百货公司进行市场营销环境分析，来以此了解沃尔玛公司的营销方式及它的优势，劣势，机会，威胁及消费者选择沃尔玛的原因、来此的频率等，从而分析消费者对沃尔玛的看法，为下一步对沃尔玛提出建议提供事实依据。
成果：通过对沃尔玛的各种角度分析得出，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，致力于以“天天平价”为顾客提供品种齐全的优质商品和友善的服务。同时，沃尔玛公司本着发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来的原则，得到了广大消费者和同业人士的推崇和信赖。
意义：通过沃尔玛的调查，我们分析得出它的种种优势和劣势，其中，对于它的缺点，我们有以下建议：
1、超市应该为消费者提供宽松的购物环境
2、为了说服新消费者，吸引他们的注意力，超市应该正确地确定自己的广告营销策略
3、通过给予消费者的超值满意来提高他们的信任度
4、应确立以诚信为本的营销导向
5、应实行品牌化策略
二、关键词
SWOT分析
宏观环境
微观环境
建议
三、正文
﹙一﹚沃尔玛简介
沃尔玛百货公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私营雇主和最大的连锁零售商，在全球14个国家开设了7，000多家商场，员工总数超过200万人，每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于
开好每一家店，服务好每一位顾客，致力于以“天天平价”为顾客提供品种齐全的优质商品和友善的服务。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十二年的发展，目前沃尔玛已经在全国共63个城市开设了115家商场，在华创造了超过50,000个就业机会。
﹙二﹚宏观环境分析
总体经济环境分析——武汉零售业分析
1、商品流通规模不断扩大，经济结构进一步优化，为零售业的快速发展提供了良好的宏观环境。武汉消费品市场繁荣稳定，2001年4月份共完成社会消费品零售总额48.83亿元，假日消费已成为人们用来旅游、休闲、购物、娱乐消费的大好时机。同时假日消费也给交通、旅社、餐馆、零售商业带来了历史罕见的活跃繁忙局面,带动着消费品市场销售的快速增长。目前，全武汉市仅大型购物中心就有17家（其中包括武昌沃尔玛所在的销品茂购物中心），全市商贸业实现消费品零售总额854亿元，比上年增长10.9%，在全国19个副省级以上省级城市中列第五位。
2、武汉市消费层次多样化、个性化，为武汉市零售业提供了更广阔的发展潜力和空间。近年来，武汉市消费水平有了逐步提升。从居民的消费理念和购买力情况来看，武汉市居民的购买力水平在逐步攀升，人们的消费理念在逐步适应和追逐世界先进国家的商业消费观念。
3、各商贸集团特别是大型零售卖场整合资源优势，突出品牌经营，整合百货公司、超市、专卖店等多种经营形态。武汉商贸业特别是大型商业的零售卖场都在致力于整合人力、物力等资源，突出品牌经营优势，有的引进地方品牌，有的引进国际和国内品牌。如徐东销品贸购物中心经营业态包括百货公司、超市、专卖店、影院、餐饮、娱乐、书店等，其中超市即为国际超市巨头沃尔玛。
4．现在，武汉零售业以超市为主力面临着新一轮的扩张。武汉，正逐步成为一个国际性的零售业大超市，同时也面临着新一轮零售业的扩张。而这轮扩张是以超市作主力，将由外资商企与本土商界“四大天王”来扮演。虽然本土商界的“四大天王”即武商、汉商、中百、中商，在本土发展占有极大优势。外资零售业，包括了沃尔玛和麦德龙等世界零售业巨鳄，经过几年的发展，无论是从数量、规模，还是从其占我市社会消费品零售额的比重来看，其在我市零售业中的地位日益提高，对我市商业发展的影响越来越大。武汉市零
售业内竞争逐渐白热化。
﹙三﹚微观环境分析
一、消费者分析
对于徐东沃尔玛消费群体分析，这里主要从地域范围和顾客来源两个方面来分析。
（一）从地域范围来分析：
我们以商圈为单位，将徐东沃尔玛的消费群体分为三部分： 1．核心商圈
核心商圈是最接近购物中心并拥有高密度顾客群的区域，顾客光顾很方便，核心商圈顾客一般占销售额的55－70％。我们统计为车行15分钟的路程。包括杨圆、徐家棚、余家、岳家嘴、三角路等地的居民消费者。2．次级商圈
次级商圈是位于核心商圈以外的邻近区域，顾客需花费一段时间才能到达，这部分商圈顾客应该占购物中心销售额的15－25％。这样规定的：他们是车行15-30分钟路程的居民，包括汉口的黄浦路、永清街等和青山的任家路、钢花新村等附近的居民。3．边际商圈
边际商圈位于次级商圈的外围，属于较远的辐射区域。他们的辐射区域较广，可以为武昌、汉口、汉阳和武汉周边的县市居民。附近公交车辆比较多，有通向整个武汉市的交通条件，附近商业相对比较发达，有徐家棚商场、武商三角路量饭店、伯汇商场、徐东平价广场。
（二）从超市服务对象，即顾客来源来分，我们将其消费者分为三类： 1．居住人口
指居住在团结附近的常住人口，这部分人口具有一定的地域性，是核心商圈内基本顾客的主要来源。徐东新村、和平新村、逸村小区、徐东小区、昌友小区、电力新村等居民区，他们 是基本的客户来源。徐东路沿线住宅区分布密集区：逸居园700多户、徐东电力小区一期700多户，兴隆小区700多户，徐东花园小区700多户、华中电管局小区900多户等共5700户居民，另外有沙湖花园、鹏程花园、团结花园、兆丰苑、世纪花园、金银岛花园；武青三干道沿线分布密集区：其中石化小区300多户，铁院小区512户，千禧园600多户。此外还有和平大道周边杨园小区、杨园新村、柴林小区、建设小区、建设新村、毛纺宿舍、二桥小
区和不断扩建的武钢住宅万套工程等各类小区及住宅 2．工作人口
指工作地点在徐东附近的人口，这部分人口中不少利用上下班就近购买商品，他们是次级商圈基本顾客的主要来源。附近有武汉理工大学、湖北大学、铁道部武汉工程机械厂、铁道部第四科研设计院、武昌车辆厂、省电力局、华中电管局、万吨冷库、轻工机械厂、服装厂、武铁材料厂、保险公司、通用设备厂等。在此商圈内工作人口比较多，潜在的顾客数量较多。3．流动人口
徐东沃尔玛所处的销品贸购物中心，位于徐东路和武青干道的交叉口，它是联系青山、武昌、汉口的交通要道。它的对面是武汉著名的徐东平价广场，那里有极好的人气聚居，算是属于商业繁华地区。来此购物和休闲的流动人口很多，这部分人口是徐东广场主要顾客来源，是构成边缘商圈内顾客的基础。这些流动人口选择消费场所的随意性较大，忠诚度较低，从而较易受到商业竞争对手的影响。
二、竞争对手分析
(一)主要竞争对手：中商徐东平价广场 1.相同点：（1）选址
长江二桥南桥头的第一个十字路口，占尽先机。截住了车流，留住了人流。（2）经营策略——平价
徐东平价一贯坚持“货真价实，天天评价”的经营宗旨。徐东平价也因实实在在的“平价”二字几年来赚了个盆满钵满。平价已成为武汉的一种特有的经济现象，是价廉物美的象征。沃尔玛提出了“天天平价，始终如一”的口号，其平价策略正不断为自己创造着竞争优势。2.不同点：
（1）大环境下的优劣对比 ① 徐东平价的优势
一是本土优势。本土超市熟悉地情、商情，能根据顾客不同需求迅速调整经营方向。近年来，中百仓储、武商量贩、中商平价为迎合武汉人的饮食习惯，竞相到省内外挖掘地方特产摆到了亮堂的超市。
二是本土超市善于在学习中创新。六年前家乐福进入武汉时，大家齐呼“狼来了”。换个角
度看，洋超市携雄厚资金、先进理念及管理经验在我们家门口开业，为我们提供了最方便、快捷的学习榜样。徐东平价经过市场熔炼后，已从开始的盲目学习中懂得了创新，形成自己的特色。武汉市中商平价连锁公司与武汉15家旅行社初步达成联盟意向：预计在9月左右推出“旅游超市”项目。根据设想，届时在中商平价徐东店，游客既可品尝、购买到户部巷早点、精武路鸭脖子等武汉特色小吃，也可选择东湖等武汉特色景点游览。我们注意到，本土超市的成长也让洋超市不敢小觑，渐渐开始入乡随俗、融合当地的文化特色。最典型的是，一直坚守不变会员制度的麦德龙，现在也能灵活地提供一张临时会员卡方便顾客购物。刚刚开业的沃尔玛经营则显“清一色”的武汉人格局。② 沃尔玛的优势
经营规模大，品种齐全，价格低廉，是沃尔玛争夺客源的总体优势。具体而言： 首先，沃尔玛企业经济实力极其雄厚，充足的资金能够保证其在黄金地段设店投资； 其次，运用高科技和先进的采购分销信息系统功能，应用现代化的营销技术和管理模式，对企业的资金流和物流配送进行实时监控，有效控制成本；
第三，沃尔玛与制造商、供应商建立了良好的合作关系，其商品结构领先于消费者的需求和变化；
第四，沃尔玛十分重视人力资源的开发，注重培养高级管理人才。劣势对比 ③ 徐东平价的劣势
第一，作为中资企业，资金始终是制约其与外资企业抗衡的瓶颈，使其技术创新也难以跟上沃尔玛的脚步。
第二，与世界企业五百强之首的沃尔玛严格和完善的管理相比，徐东平价也显得相对逊色。第三，作为超市最重要的供应链管理和网络化物流配送体系的建立，徐东评价也由于技术和资金的不足而难敌沃尔玛。
第四，超市与供应商之间的“讨价还价”门类繁多，最突出的表现一是搞空手道，实行代销制；二是只提供场地收取租金，由供应商自行销售；三是乱收宣传费、庆典费、过节费、入场费、赞助费、上架费等。因而形成一方面供应商由于费用增加而变着法子提高价格；另一方面零售商为了赚钱千方百计提高价格，把本应属于供应商和零售商应付的费用统统转嫁给了消费者。这在沃尔玛是绝对不允许的。④ 沃尔玛的劣势
第一，对于进驻中国历史不久的外资企业沃尔玛来说，在与当地企业抢占市场中，本土化仍然是其最大的竞争劣势。
第二，沃尔玛自身行之有效的物流管理和供应链模式在中国却遭遇到瓶颈:首先是国内多数供应商的信息系统远远比不上沃尔玛高效、先进，国内的网络信息化环境也不可和美国同日而语。沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润，进而使供应商在供货上出现问题。
第三，我们也看到，沃尔玛在中国所开店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。在武汉亦是如此（2）卖场特色比较
沃尔玛以宽阔明亮、现代感十足为特色；在沃尔玛卖场，物主通道宽达7米，感觉比许多超市要宽敞。通道中间，没有摆列堆货的花车，却放上了休闲座椅。宽敞的通道被蜂拥而至的人群挤得水泄不通。卖场1.8万余种商品中，许多都是沃尔玛自营或自有品牌。①食品区的诱导：中国人一般是步行购物，他们的房子比较小，冰箱也比较小，所以一次购物的量较少。他们习惯一两天去一次商场。所以沃尔玛在中国的超大型购物中心的食品区很大。②喧闹空间的刺激：沃尔玛的经理们还发现，中国的消费者喜欢喧闹，把商品重新摆放在商场中间的空地上往往能刺激消费。③零售娱乐：购物形式也是沃尔玛的创新之一。商店为当地的学校团体提供表演场地，为老年人组织活动，欢迎附近的居民来闲逛并享受免费的空调。这种精明的销售策略可能具有长期的利益：如果沃尔玛能成功地与城市居民融合，就可以避免出现形象问题。
徐东平价买则汉味十足、结构略显紧凑。面积上不敌沃尔玛，而且商品摆放略显杂乱。据了解，徐东平价今年推出了“汉味平价”概念：不仅在超市中卖旅游产品，还要凸现超市的民族特色。一中一西、一土一洋，双方兵器也带着各自的特色：沃尔玛有大量西式面点，东平价曾举办汉味小吃擂台赛，还邀请过吉庆街民俗艺人现场表演。（3）经营理念与文化差异 ① 徐东平价
徐东平价的经营理念涵盖全面，条目繁多，包括八项服务承诺：
1、诚实守信。
2、拒售假货。
3、明码标价。
4、信誉退换。
5、便民措施。
6、规范服务。
7、环境优美。
8、热线服务。另外还有“五优、五无忧”、“六好”、“八到位”、“十满意”服务。中国式的四字成语让人易懂易记，但不免让人产生做样子，充门面之嫌。而且在表述上毫无新意，在中国的服务行业可随处见到此类标语。与沃尔玛相比，它缺乏系统的企业文化和理念建设，企业形象个精神内涵有待充实。② 沃尔玛
沃尔玛公司重视企业文化建设，不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传，而是体现在企业上下实实在在的行动之中。公司有一套十分健全的企业文化制度，保证了“口号与行动一致性”，这可以从以下几条原则看出。
(1)日落原则。这是沃尔玛公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。(2)“比满意更满意”原则。即要向每一位顾客提供比满意更满意的服务。(3)“十步服务”原则。沃尔玛公司要求员工：只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。(4)“薄利多销”原则。降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。(5)持之以恒的微笑服务。“请对顾客露出你的8颗牙”成为每一位沃尔玛店员的自觉行为。(6)“尊重每个员工”沃尔玛的成功发展实践再次证明，企业文化是企业生存和发展的精神支柱。可以断言，不管企业的力量是强是弱，文化的运用在整个企业中都有着深刻的影响，实际上是影响着企业中的每一件事，决定着企业的成败。众所周知，我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显，除了规模不大、竞争力不强，技术上的落后，员工整体素质不高等原因之外，企业文化建设的落后甚至缺乏恐怕是一个不可忽视的瓶颈。总结沃尔玛公司的成功经验，为进一步促进我国零售业的发展提供了有益的启示。(二)次要竞争对手： 1．家乐福 ① 不同的店址：
家乐福更多的把店开在闹市区、最繁华的商业中心。沃尔玛购物广场徐东大街分店位于武汉市洪山区徐东大街18号销品茂地下一层，把目光投向了具有发展潜力的商圈中心附近或边缘带，避免与家乐福在同一商圈范围内。② 不同的规模
沃尔玛是全球第一大零售企业，在武汉却只有两家分店。家乐福是全球第二大零售企业，在武汉就有四家分店，据资料显示，它3年内，还将在武汉增开4家店，目前2家选址已基本敲定，另2家正在洽谈。③不同的经营模式
在中国市场，沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制门店执行”体系；而在家乐福，则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。
④不同的市场操作风格
家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性，敢打“擦边球”；而沃尔玛则中规中矩。在对待供应商上，家乐福不得不面对“千夫指”，而沃尔玛则明确表示不征收任何额外费用。在价格上沃尔玛的口号是“天天低价”，而家乐福则是阶段性地宣传“超低价”产品。⑤不同的卖场氛围
沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同，所以它店内大部分商品都是标准化的，很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。而这种灵活性的劣势就是增加成本，无法形成规模优势。所以家乐福更看中毛利率，而沃尔玛则希望靠规模取胜。⑥不同的可信程度
从家乐福近来频频发生的“事故”，和对事故处理的态度来看，它并没有把“可信度”当回事。而这种“可信度”的影响力会随着消费者的成熟度增加而增加。家乐福在退换货方面的得分远远低过沃尔玛。他们的墙上经常贴着“促销产品，概不退换”等不符合消费者权益法的条款。即便是正常产品的退换货，在家乐福也需要若干人员的签字。而沃尔玛却在今年3·15消费者权益日围绕“诚信·维权”开展了一系列丰富有趣的活动。它精心策划的“沃尔玛顾客服务日”也得到了众多购物者的响应。正是因为它这种努力，沃尔玛获得了当地的“百城万店无假货”活动示范店和“百姓最喜爱的超市”多项荣誉。2．麦德龙 ①经营理念不同
沃尔玛的销售理念是针对零售业最广大的消费者，即中等收入和低收入的阶层，因此其经营大幅度降低管理成本，坚持微利原则，贏得最广大的消费群，获得可持续发展。麦德龙的定位比沃尔玛的定位更为清晰，将目标锁定在具体客户和专业人士的消费上，属于仓储式场，其针对的顾客主要是一些专业客戶和公共机构，例如中小型企业、餐厅、酒店、娱乐场所、学校、医院、中小零售商，而不面向普通的个体消费者。②经营业态不同
德国麦德龙在中国的名气似乎略逊于美国的沃尔玛，这可能与麦德龙的业态有关。沃尔玛包括购物广场、大卖场和山姆会员店。购物广场是沃尔玛公司的主要经营业态之一，其理念是以“天天平价”为顾客提供物美价廉的商品；通过员工的“盛情服务”为顾客提供一流的购物体验；通过近两万种商品类别为顾客提供独特的一站式购物，为顾客节省时间和开支。全
球最大的零售商沃尔玛2001年成了全球500强之首，使沃尔玛名声大震的同时，沃尔玛也跟随着中国入世的脚步加快了在中国的抢滩。在武汉，继家乐福1998年进入，目前已在汉口开设四家分店；麦德龙2000年进入，现已开设二家分店；普尔斯马特、易初莲花等外资企业也悉数进入江城的同时，沃尔玛的加入使世界超市三“强龙”在武汉展开了激烈的角逐，究竟谁主沉浮，我们拭目以待。
﹙四﹚SWOT分析
一、沃尔玛的内部优势
1.沃尔玛拥有由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。
2.沃尔玛的一个重要战略是人力资源的开发和管理。培养优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素。
3.管理高度规范化，经营理念科学化。沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，所有的工作人员都是按照计算机的指令工作，绝不会随意行事。
4.营运促销具有特色。沃尔玛的卖场布置非常活性化，在商品演示、限时促销、和商场的娱乐性促销活动等方面都具有独特之处。
5.美国品牌商品价格优势明显。这一点不表现在价格签上，而体现在其取得的采购回扣上。6.沃尔玛是著名的零售业品牌，头上戴着世界第一的光环，而且物美价廉、货物繁多。
二、沃尔玛的内部劣势
1.沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其经营规模不断扩大，导致对某些领域的控制力不够强。
2.因为沃尔玛的商品种类繁多，涵盖了服装、食品等多个部门，可能在较集中的某一领域与竞争对手相比没有优势。
3.该公司是全球化范围不够广，目前只开拓了少数几个国家的市场。4.国内工资福利待遇不公正的情况很普遍。集团内部分歧较严重。
5.沃尔玛公司迄今为止，所有当地分店内，高级主管仍然是由总公司派去的，只有中层以下是当地的员工，这与沃尔玛公司的未来本土化全员发展，相互矛盾。
三、沃尔玛的外部机会
1.拓展国外市场，可以带来大量的机会。
2.沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
3.沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。4.规模经营，低价战略为沃尔玛创造了更多的机会。
5.采取收购，合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场
四、沃尔玛的外部威胁
1.沃尔玛在零售业的霸主地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。2.沃尔玛的全球化战略可能在它的业务国家遇到政治上的问题。
3.多种消费品的成本趋向下降，主要原因是生产线转移到生产成本较低的地区。4.文化差异，民族差异响到沃尔玛的运作。
四、结论
通过从宏观与微观环境方面及运用SWOT分析法对沃尔玛公司进行了全面的市场营销环境分析，使我们对沃尔玛公司的各方面有了进一步的认识。沃尔玛公司本着发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来的原则，得到了广大消费者和同业人士的推崇和信赖。
同时对于沃尔玛的劣势，我们的建议有：
1、超市应该为消费者提供宽松的购物环境，因为时间的缺乏会使消费者在拥挤的购物环境中产生压力和紧张感。当新消费者在收款台前漫长等候的时候，或者不能迅速找到某一特定商品的摆放位置时，他们宁愿放弃购买，因此，为使购物环境宽松，商家一方面应加强硬件建设，如增加收银台，购进新展柜等；另一方面，应该培养一批高素质的营销人员和服务人员，通过他们的高素质服务避免消费者排队，同时引导消费者找到他们所需要的产品。
2、为了说服新消费者，吸引他们的注意力，超市应该正确地确定自己的广告营销策略。
信息时代所带来的信息爆炸，各种信息充斥着消费者的耳朵，但如果仅仅依靠自己的名声而不持续有效的宣传自己的形象会容易让消费者比较容易淡化对自己的印象。另外，新消费者尽管缺乏时间，但其生活中同样存在着无聊时间，如在洗手间、车站候车室、机场候车室等场所对时间的消磨，沃尔玛可以据此有针对性地设计广告。这样做，一方面可以引起消费者在这些特殊场合对广告的专注，另一方面能够与消费者进行非常到位的交流。
3、通过给予消费者的超值满意来提高他们的信任度。由于新的消费者以一种高期望值和满足即时需要为行为特征，当他们决定花掉自己辛苦赚来的钱时，他们会显得相当挑剔。因此，要赢得新消费者的信任就必须让他们极其满意。
4、确立以诚信为本的营销导向。一般来说，超市的诚信问题主要表现在以下两个方面：一是经营的商品质量未达标，如上述商品缺斤短两或质量低劣现象。二是在价格和促销上的欺骗，如商品标签价格模糊不清、标签价格与收银价格不一致、截留厂家赠品而将赠品另外计价销售等。在商品交换过程中，由于信息的不对称性，消费者始终处于弱势地位，如果相应的制度环境不健全，要保护消费者的权益则只能依靠商家的自律。有远见的超市经营者应该意识到这一点，要树立百年品牌，则必须加强自律，确保经营诚信，把诚信作为其制定市场竞争策略的指导思想，树立诚信经营规则，成为经营诚信的典范。随着消费者购买能力增强，辨别真伪能力提高，这样超市最终必将获得消费者的信赖与忠诚。
5、品牌化策略。超市要提高消费者的忠诚度，必然要走品牌化之路。沃尔玛这样一个国际零售业的巨头之所以能够越做越大并且生机勃勃，和它无限的品牌价值是分不开的，在它的企业文化中也一向注重品牌建设。但在国际品牌本土化的过程中，如何让这样的品牌价值得到充分发挥和不断加强才是至关重要的，为此必须不断强化品牌意识，并且通过目标市场差别化，市场定位差异化，营销组合创新等具体的营销方式使品牌效应落到实处。
6、营造特色营销文化。随着消费者感性消费趋势增强，超市营造特色经营文化，满足顾客高层次的心理和精神需求，可以凝聚和增加顾客。超市营造特色营销文化要符合中国传统文化、节日消费文化的特性，也要抓住民族文化的特征。如中国人传统的走亲访友、尊老爱幼的亲情文化便可以成为超市营造营销文化的独特卖点。在发扬本身企业文化的同时更要适应本土文化。
五、参考文献
市场营销学书籍，百度文库，道客巴巴
第二篇：沃尔玛百货有限公司外部环境分析
沃尔玛百货有限公司外部环境分析
企业简介：沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
一、宏观环境（PEST）（1）政治—法律因素
随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多经营者和消费者提供更多的保证。（2）经济因素
中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，居民的收入分配将会更加合理公平，除此之外，随着经济的发展，居民的储蓄和消费观念发生变化，储蓄减少，借贷增加，在这种条件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。(3)社会-人文因素
从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费理念和价值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全，方便快捷的
大型连锁商场购物。社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者某些心理暗示。一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消费者使用起来才会更放心。另一方面，在市场竞争趋于白热化的时代，品牌的建设和推广成败与否往往决定了一个企业的成败。而沃尔玛就是这样一个做好自己的品牌，拥有了其强大的市场占有率，在消费者心目中形成良好的印象。（4）技术因素
在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新，沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费者永远能够到所需所想。
二、微观环境（波特五力模型）（1）行业新加入者威胁
零售业是广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。因此，许多的中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一份羹，譬如各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争：不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性大卖场，这些企业就是零售业，也就是沃尔玛的潜在竞争者。
（2）现在竞争者之间的竞争程度
显而易见，零售业的竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十
年代如雨后春笋般的出现，国外的零售巨头也纷纷进入中国，法国的家乐福，德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国抢占市场。而沃尔玛秉着时间就是金钱，顾客至上的原则一直领先于其他各大零售企业。
（3）替代产品的威胁
在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的方式面对着网上销售、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，尽管这种称之为虚拟销售的方式还远不如传统的零售企业成熟但却发展迅猛。所以说这也可能成为零售卖场的替代品。
（4）购买上讨价还价的能力
购买者有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业竞争者们互相竞争，导致行业利润下降。对于大型连锁卖场是统一产品价格的，会议打折、促销等方式给予顾客最大的优惠。沃尔玛长期跟供应商研究，如何把供应链的成本降低，如
何可以可持续发展。沃尔玛是以“天天平价”为主的公司，在价格方面做到百分之百，但是要做到“天天平价”，就必须要做到天天低成本，不是要求供应商给你最低的价钱，而是跟他们长期的合作如何降低成本，如何提高可持续发展的要求，如何可以提高商品的性价比，如何可以让顾客买的更便宜，这是沃尔玛以顾客为主的理念。（5）供应商讨价还价的能力
供应商是零售企业的产品来源。一般零售企业很难利用最先进的管理软件对供应商及其产品进行监控和管理。而沃尔玛总部可以对世界上每一个沃尔玛分店的供应商进行监控和管理。，沃尔玛还向供应商提供零售链管理信息系统。供应商通过电脑进入沃尔玛零售链，就可以随时知道自己的商品在沃尔玛各个商场的销售、库存以及订货情况，从而能最大限度降低流通成本，更合理安排生产及对产品进行改进。另一方面，目前，沃尔玛在全国有41个基地，所涉及到的农田有30多万亩，农民超过40万人，这个对接不单单是单纯的采购，是投入很多的资源，给沃尔玛很多农民合作伙伴提供更多技术，让他们感觉到、学习到，在可持续发展的前提下，在公司的技术提供下可以让他们收入提高，从而提升他们的高品质产品，高品质产品顾客接受度是非常高的。沃尔玛就是典型的能与供应商保持良好的合作关系。
第三篇：市场营销环境分析
第四章市场营销环境分析（不考名词解释和简答了解一下）
一、名词解释
1、市场营销环境:是指影响企业与目标顾客建立并保持互利关系等营销管理能力的各种角色和力量。它可分为宏观市场营销环境和微观市场营销环境。
2、环境威胁：是指环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的市场营销行动，这种不利趋势将损害企业的市场地位。
3、市场营销机会：是指对企业营销管理富有吸引力的而且具有竞争优势的领域或动向。
4、市场营销微观环境：是指对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量，包括企业本身及其市场营销中介、市场、竞争者和各种公众。
5、公众：是指对企业实现其市场营销目标构成实际或潜在影响的任何团体。
6、市场营销宏观环境：是指那些给企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括人口环境，经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境以及社会和文化环境。
7、可支配个人收入：是指扣除消费者个人缴纳的各种税款和交给政府的非商业性开支后可用于个人消费和储蓄的那部分个人收入。
8、可随意支配个人收入：是指可支配个人收入减去消费者用于购买生活必需品的固定支出（如房租、保险费、分期付款、抵押贷款）所剩下的那部分个人收入。
二、简答题
1、进行经济环境分析时，为什么还要区别货币收入与实际收入？
答：进行经济环境分析时，还要区别货币收入和实际收入，因为实际收入会影响实际购买力，假设消费者的货币收入不变，如果物价下跌，消费者的实际收入便增加；相反，如果物价上涨，消费者的实际收入便减少。即使消费者的货币收入随着物价上涨而增加，但是，如果通货膨胀率超过了货币收入增长率，消费者的实际收入也会减少。
2、面对市场威胁，企业可采取哪些措施？
答：企业对所面临的主要威胁有三种可能选择的对策：
（1）反抗。即试图限制和扭转不利因素的发展。（2）减轻。即通过调整市场营销组合等来改善环境适应，以减轻环境威胁的严重性。（3）转移。即决定转移到其他盈利更多的行业或市场。
3、市场营销部门在制定决策时应如何考虑企业内部的环境力量？
答：首先，市场营销部门要考虑其他业务部门的情况，并与之密切协作，共同研究制定和长期计划；其次，市场营销部门要考虑最高管理层的意图，以企业任务、目标、战略和政策等为依据，制定市场营销计划，并报最高管理层批准后执行。
4、简述市场营销中介所包括的内容。
答：市场营销中介包括：（1）供应商，即向企业供应原材料、部件、能源、劳动力和资金等资源的企业或组织。（2）商人中间商，即从事商品购销活动，并对所经营的商品拥有所有权的中间商，如批发商、零售商等。（3）代理中间商，即协助买卖成交、推销产品，但对所经营的产品没有所有权的中间商，如经纪人、制造商代表等。（4）辅助商，即辅助执行中间商的某些职能，为商品交换和物流提供便利，但不直接经营商品的企业或机构，如运输公司、仓储公司、银行、保险公司、公告公司、市场调研公司、市场营销咨询公司等。
第四篇：天津公司市场营销环境分析报告
2022天津公司市场营销环境分析报告
2022年即将过去，新的一年将要来临；在这辞旧迎新的时间里，在总结分析2022年销售情况的前提下，对2023年的整体销售做一市场操作的具体构想，以便更好地完成新集团下达的销售任务；
一、2022年整体市场运作情况、趋势及原因
2022年基本上能够完成下达的5965万元的销售任务，唐山、沧州市场较2021年增浮较多，天津市场及蓟县市场下滑较厉害，这跟公司在2022年采取的销售政策、市场运作及市场销售状况有着密切的联系。2022年集团分配公司的促销费用有448550元，而2021年有50万元，为了更好地搞好网络建设、充分发挥资金的使用效能，在资金投入上很好地注重了投入与产出的比例关系；沧州市场虽然受周遍市场影响较大，但有较大的市场潜力，客户的规模较大、资金充裕、资信状况较好，公司在投入上有一定的倾斜，在销售上与2021年持平；唐山市场由于公司对唐山XX（是该市场的龙头客户）投入较少且与其利用资金的原因，对其他客户基本上是专人看管，本年销售较去年有增无减，但是由于天津市内直销环境不尽人意，客户规模较小、资金有限、有关的费用（进店费、年节费、堆头费）较高是导致天津市内销售下滑的主要原因；蓟县市场受廊坊、三河的影响，受冲击较大，而且投入与产出不成正比，从而导致其销售严重下滑；为了更好地做好天津市内直销工作，公司在2023年已经把其当为工作的重点，预计销售较2022年有较大幅度的增加，沧州、唐山、蓟县市场公司将继续做好网络建设、理顺客群关系和销售渠道，细分市场充分挖掘市场潜力。除此之外，公司在提高业务人员的积极性上也下 1
了很大工夫，这可以从2022年综合提成费用（截止到2022年11月30日）的开支分析得出，累计发生额是21817062.30元，其中工资是1374560.82元、占45.84%，差旅费是163764.80元、占
7.80%，电话费是150217.51元、占6.15%，招待费是163793.97元、占7.81%，小车费是180260.20元、占9.82%，促销费是1121079.58元、占14.82%，其他占7.76%。
二、公司产品市场价格控制遇到的问题及产品的销售状况行销建议
受周遍市场价格及政策，在价格控制方面受客观因素影响较大，治理价格问题是一项长期的公关工程；公司在销售过程中，是以维他粉的销售为龙头，约占95%（其中350维他35%、580维他60%），系列产品占5%，高钙低糖占10%；公司应在价格控制方面下工夫，特别是在维他粉价格的控制方面，因为维他粉的销售重要集中在通路，且各公司的产品销售都是以其为龙头，销售数量较大，系列粉的销售主要集中在商场、超市，数量较少；
三、2022年营销网络建设现状
在天津公司4个地级市含25个区31个县市，在目前18家一级经销商的基础上，再在天津的宁河县和秦皇岛的昌黎县发展2家一级经销商，总计达到20家一级经销商，平均一家一级经销商覆盖2.8个区县。同时，保证没有经销商的区县达到1-2家二级经销商，乡镇达到70％的在册二级或三级经销商。由于所辖市场的客户经销维维产品时间较长对维维产品有一定的感情，积极性较高，但希望维维产品能为其带来一定的利润空间，希望维维厂商能够在价格控制方面采取较为有利的措施。
四、组织结构、市场部设置、业务建设现状
在组织机构建设上，把天津公司原来的三个市场部即天津市场部、沧州市场部、唐山市场部改编五个市场部即天津市场部、天津郊县市场部、唐山市场部、秦皇岛市场部和沧州市场部。以网络建设为中心，深度分销、精耕细作、环环紧扣，从而建立稳定的销售网络。
五、同类产品竞争的现状、具体动向
所辖区域同类产品有：雅士利、多力、洋派、黑牛、大地等品牌，雅士利在天津市内，多力、洋派在沧州，大地、黑牛在天津武清、唐山等地对维维产品影响较大，共计约占2500万元的销售份额。
六、2023年市场操作的具体构想和建议
1、面对目前市场价格，从配售工作开始来逐步调整市场价位，拉动通路价格的提高，为各级经销商特别是一级经销商创造更多的利润机会；此项工作是一项投入较大的长期工程且回报较低。
2、继续搞好终端销售的售后服务，促销直接面对终端，积极、及时处理消费者反馈的意见，进一步维护和巩固现有的网络，从而达到提高销售量的最终目的。
3、继续处理和维护好与客户的关系，提高各级经销商特别是一级经销商的经营信心。
4、现在的市场竞争十分激烈，其他同类产品纷纷挤占维维产品的市场份额，必须从宏观上抵制同类产品的竞争，增大市场投入。
5、集团应考虑对其他品牌及厂家的收购来树立维维产品的形象，减少资源浪费，优化资源配置。
6、创造更多的维维文化，提高维维产品在消费者心目中的地位。
第五篇：市场营销案例分析——沃尔玛
公司案例：沃尔玛的全球化
沃尔玛已经成为了全球最大的零售商，地球人都知道。如今，它已经拥有了2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、南非、印度尼西亚等地。沃尔玛（Wal-Mart）2000年的营业收入达到了1,650亿美元，2002年更是达到2,178亿美元，跃居“全球500强”首位。它在短短几十年里中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业一个奇迹。
沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。
为了拓展全球市场，沃尔玛采取了一系列措施来使自己打入别国的零售市场中，它在这个过程中利用系统的方法进行决策，获得利润并降低了风险。
首先，要了解各国的营销环境，如各国的贸易制度。其次，要考虑国外销售额占其总销售额的比例，和在多少个国家做生意，以及进入何种类型的国家。第三，选择特定的市场。因此要分析投资报酬率和风险程度。第四，确定如何进入市场。第五，公司应建立有效组织以便于国际营销。
沃尔玛依据以上几条决策，有条不紊的把自己壮大成全球零售商。
在1993年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。这一选择的合理性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验。第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。它把在美国国内市场中积累的文化与经营模式成功地移植到海外的经营部门，在与当地对手的竞争中占据极大的优势。
随后，沃尔玛着手进入墨西哥的市场。而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了另外一种方式。当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra通过对等投资组建了一个合资企业，依靠Cifra提供的经营经验，应对墨西哥动荡多变的经营环境。
沃尔玛在墨西哥获得成功后，又开拓了南美市场，打开了巴西与阿根廷的零售业大门，但是却发现巴西和阿根廷的经济并不景气，并且有家乐福在此与之竞争，最终导致沃尔玛栽了一个跟头，它的一些优势如全球采购等不在起到作用，反而在此立足已久的家乐福占据上风。此时，沃尔玛另辟蹊径，争取在客户服务上超过家_乐福。在选择销售产品的广度和精度上下功夫，把改进的重点从美国转移到当地。以此超过了家乐福，巩固了巴西市场。
然后，在进入亚洲市场的时候。首当其冲的是中国这个超级人口大国，沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。要想在新打入的市场立足，企业首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变，沃尔玛很好的做到了这点。
紧接着，沃尔玛又把眼光对向了欧洲市场。1997年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国消费者购买力较高而且消费者群体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础。
然后，是英国市场。当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此必须通过兼并的方式进入。1999年，沃尔玛收购了英国的Asda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超级市场集团，是英国零售业的巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无需进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙：例如当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等等，就连服务口号“乐于助人”都与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。
需要注意的是，沃尔玛在进入德国和日本市场时候，并没有获得所期望的成功，销售额低于预期，原因在于这两国的居民虽然属于高消费能力公民，但是同时他们对产品的要求很高，对于服务要求是苛刻的。而在诸如中国、巴西、墨西哥等地取得了佳绩，是因为他们适应当地现状开设了邻居市场，让人们出行购物方便了很多，因地制宜，因势利导。
沃尔玛的创新型管理措施，如全球采购、分享观点、适应文化等等，帮助它在全球市场上取得了巨大的成功，并借此成为了全球最大的零售商，其成功的经历具有极大的借鉴意义，也很好的展现了扩展市场的经验。
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