第一篇：项目经理的胜任特征的模型
项目经理的胜任特征的模型
一、什么是项目？
美国项目管理协会（PMI）的定义较有代表性，他们认为：项目是为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力。其中，“独特”是指每一个项目都有明确的起点和终点，不会是一个周而复始、持续运行的过程。这表明，凡是创造特定产品或服务的活动都应属于项目的范畴。项目可以是建设一栋建筑物，如北京奥运会游泳馆“水立方”的建设；也可以是一项新产品的研发或一项科学试验的开展，如禽流感疫苗的研制；还可以是某项特定的集会活动，如奥运会的举办。
不同领域的项目在内容上千差万别，都有自己领域所独有的特性。但从本质上看，项目还是具有某些共同的特征性的。比如：目的性，临时性，独特的产品、服务或成果，逐步完善。
二、项目经理的工作职责
项目经理是项目管理的关键角色，对项目的实施和项目目标的实现负有最大责任。项目经理在项目中的角色好像是一个交响乐团的指挥，需要协调各团队成员的活动和利益相关方之间的关系，使其成为一个和谐的整体，根据各自承担的责任适完成各自的工作。具体地讲，项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关方满意。因而项目经理须对项目负责、对组织的高层领导负责、对客户及对其他利益相关方负责。
三、项目经理的素质和能力要求
项目经理的任务是复杂的，这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。因而对项目经理而言，在素质和能力两个方面有较高的要求。
项目经理应具备的素质
1、项目经理所应该具备的素质特征
⑴有一定的管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；
⑵拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生机； ⑶与高层领导有良好的关系；
⑷有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各职能部门的人员保持良好的人际关系，这样有助于开展工作并在必要时得到各职能部门的支持； ⑸具有创造性思维；
⑹具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性。
2、项目经理所应具备的性格特征 ⑴诚实、正直、热情； ⑵遇事沉着、冷静、果断； ⑶善于沟通； ⑷敏感、反应敏捷； ⑸多面手；
⑹精力充沛、坚忍不拔； ⑺自信、具有进取心； ⑻善解人意。
项目经理应具备的能力 ⑴获得充分资源的能力
由于组织的资源是有限的，项目经理要获得充分的资源，首先要有适合的预算。通常情况下，由于开始时通常对项目过程中的不确定性认识不足、项目发起人的过分乐观，以及组织当前拥有的资源的限制，项目初始的预算经常是不足的。如果项目支出超出项目本身的预算，项目经理就需要借助关系，依靠其谈判技巧去向上级部门积极争取完成项目所需要的资源。因此，制定适当的预算，并在需要的时候及时获得所需资源是项目经理所必须具备的能力。⑵组建团队的能力
组织能力在项目的形成及起始阶段非常重要。因为在这一阶段，项目经理需从组织内部的各个职能部门集合人才组成一个有效的团队。这不是简单地画一个项目组织结构图的问题，而是需要定义项目组织内部的报告关系，定义各个成员所需要承担的责任、权力关系、信息需求和信息流动关系。⑶权衡项目目标的能力
项目目标往往具有多重性，如项目具有时间目标、成本目标及技术性能（质量）目标，这三者之间存在着制衡的关系，必须权衡三者之间的轻重缓急。而且在项目寿命周期的不同阶段，项目目标的相对重要性也不同。另外，项目目标与企业目标及个人目标之间也存在着不一致的情况，需要权衡它们之间的关系。⑷应付危机及解决冲突的能力
项目的唯一性意味着项目常常会面临各种风险和不确定性，会遇到各种各样的危机，如：资产危机、人员的危机等。项目经理应该具备对风险和不确定性进行评价的能力，同时通过经验的积累及学习过程提高正确应对危机的能力。
项目的特征之一就是冲突性，在项目管理过程中，项目组员之间、项目组与发起人之间、项目组与职能部门之间以及项目组与顾客之间存在着各种各样的冲突。冲突的产生会造成混乱，如果不能有效地加以解决或解决时间拉长，就会影响团队成员的凝聚力，最终会影响项目实施的结果。然而，冲突又是不可避免的，唯一可行方法的就是尝试去解决它。了解可能引发这些冲突发生的关键因素并有效地加以解决，是项目经理应具备的一项重要能力。⑸谈判及广泛沟通的能力
在整个项目生命周期中存在各种各样的冲突，项目经理的谈判能力就成为顺 利解决冲突的关键。只有具备高超的谈判技巧，项目经理才能获得充分的资源。
项目经理应该是一个良好的沟通者。他需要与项目团队成员、承包商、客户以及组织的高层管理人员定期交流沟通，因为只有充分的沟通才能保证项目的顺利进行，及时发现潜在问题并予以更正等。⑹领导才能及管理技能
项目经理权力有限，却不得不面对复杂的组织环境，肩负保证项目成功的责任。因此，项目经理需要具备很强的领导能力。具体地说，他要有快速决策的能力，即能够在动态的环境中收集并处理相关信息，制定有效决策的能力。领导能力还包括指导能力、授权能力和激励能力三个方面。项目经理在具备领导才能的基础上，还有把握一定的管理技能，如计划、人力资源管理、预算、进度安排及其他控制技术。⑺技术技能
对项目经理的另一个最基本的要求就是他应该懂技术，虽然未必是相关领域的专家。而且他要了解市场，对项目及企业所处的环境充分理解，这样有助于领导项目团队有效地设计项目技术解决方案并进行技术创新。
综合来看，项目经理的技术能力包括：技术的参与能力，能够运用有关的技术工具，能够理解顾客对项目的技术要求，了解产品（项目）的技术应用价值，了解技术的演变趋势，懂得各项支持技术之间的关系。⑻把握全局的能力
项目经理需要有总经理的眼光，也就是说，他需要有全局的观点、远大的志向及创业精神。例如，项目经理不但要考虑项目的经济目标，同时还应看到项目的其他目标，如顾客满意度、将来的增长、对相关市场的开拓等。总之，项目经理应该项目当做一项事业来做。
四、作为在校大学生的启示
通过以上对项目经理的了解，可以知道项目操作从策略层面需要考虑“四性”：策略性、系统性、深度性以及实战性；而执行层面需要解决“四力”：理解力、沟通力、执行力与创造力。项目经理俨然是“四性”与“四力”较为完美的结合者。
作为当代大学生也应该对自己的大学生活有合理适时的职业规划。以下，是我们团队对大学生活的想法、规划。大一：
⑴抓住机遇——积极参加学校的各个组织，为自己多提供些展现、锻炼自己的平台。以及多多参加各系的精品活动，比如：职业经理人大赛。
⑵团队意识——积极参与宿舍、班级、团队活动，多多参与一些团队形式的活动，提高自己沟通能力，不断让自己喜欢上团队合作，培养团队合作的意识。⑶蓄积基础修养——定位自己的职业方向（项目经理），充分利用大一可供支配的课余时间去图书馆，接触些人力资源、经济环境、关于企业运营的书籍或者平时多多关注社会新闻、讨论热点。让自己大概了解自己国家经济的发展，跟上时代的发展。并借助暑期实践，初步了解企业的产品生产、资金运营流程。⑷稳定学业——杜绝挂科现象，为自己提供更多的时间去做自己感兴趣的事。需要考级的课程要开始积累基础，比如：计算机一、二级，英语四六级。⑸模仿、学习——在许多方面，自己由于经验不足或者过于单纯的想法，无法做出合理正确的决定时，可以借鉴导师、学长学姐的建议，考虑下如果是他们，他们会怎么去抉择，并且从中汲取经验。大二：
⑴学会总结——在参加各个比赛或者组织各个活动之后，要做好总结，继而反思,提炼自己在执行能力。除了比赛活动，在平时的生活中也要学会不断总结，丰富自己的经验，不断创新。
⑵获得认可——在学习能力、工作能力上，得到大家的认可，这会是向自己的方向跨进了一大步。
⑶准备国家级考证——作为项目经理要求我们掌握成本的预算、财务效益的评估、财务报表等，所以我们要开始着手准备会计从业资格证的考试。还有国家英语四级必须通过。
⑷继续锻炼——积极参加各系的精品活动，比如：商务嘉年华、小经济人、院职业生涯规划大赛等。
⑸务实基础、懂得运用——选修经管类的课程；去图书馆阅读些关于财务管理、市场营销、人力能资源、时间管理、组织行为学、风险管理等书籍。让这些知识能够在蕴含在自己的修养里。
⑹暑期实践——去企业实践，从员工、管理者、顾客等不同角度去看企业在经营中出现的问题，并思考如何解决问题，学会运用所学过的专业知识。
⑺缩小范围——结合大一大二对自己职业定位的认识，将自己的职位进一步缩小。从原来的项目经理向房地产项目经理进攻。于此，也改开始积累关于房地产的知识。
⑻关注最新信息——关注房地产的信息，了解整个市场房价的变化趋势，去认识房地产的过去。大三: ⑴善于总结——不断从别人的事中总结经验，从一些企业在处理问题时所采用的解决方案获取经验，便为己用。
⑵抓紧时间考证——大二拿到会计从业资格证，大三争取拿到人力资源国家证。国家英语六级尝试去争取。
⑶习惯成自然、修养形成——关注社会信息，关注房地产变动，成为自己的习惯，形成内在的修养。
⑷面试模拟——参加学校的模拟面试大赛以及简历制作大赛等。不断提高自己的自信，抗拒心里压力。
⑸实践、运用——将学到的知识运用的企业问题处理、企业管理中是很重要的，因此在课余实践可以去一些企业去实践，充分利用暑期实践的时间。
⑹进一步靠近目标——将自己的职业定位于一家企业，着手了解该企业的企业文化、规章制度以及该企业的发展经历。并了解其竞争者的发展状况和未来的发展趋势。大四：
⑴回味大学四年——班级、宿舍、部门活动尽量参与，珍惜彼此间的友谊。⑵面试、工作——到自己定位好的单位去面试，若幸运通过，则好好抓住这个机会认真工作，认真探索；若没有通过，则继续努力，发现自己的不足并全力改善，再次面试。
⑶毕业论文的完成——结合自己四年的感悟和实践，完成论文。
参考文献：
1、《项目组织与人力资源管理》 丁荣贵、孙涛 主编 电子工业出版社
2、《项目评估与管理》 路君平主编 中国人民大学出版社
3、浅论项目经理在项目管理中的地位 刊名：价值工程 年，卷：2011,30（1）
4、吹尽狂沙始到金——上海市“十佳”物业服务项目经理风采录 刊名：城市开发（物业管理）年，卷：2011（1）
5、建筑业项目经理的压力状况调查 刊名：重庆大学学报（社会科学版）出刊日期：2005 期号：第5期
小组分工记录
2012年3月31日晚上小组讨论议题：选定要研究的岗位 本次讨论，总结出以下两点：
一、选 “项目经理”为研究对象
二、对“项目经理”的主要工作范畴进行分析、研究 最后大家进行分工，分别进行整理总结
1、项目经理的工作职责
2、项目经理的素质和能力要求
3、项目经理的胜任特征模型对在校大学生的启示
第二篇：国有银行中层管理人员胜任特征模型
国有银行中层管理人员胜任特征模型
作者：肖 凌 聂 鹰 梁建春
字体： 【大 中 小】
一、引言
胜任特征(Competency)的研究最早可追溯到“科学管理之父”Taylor对科学管理的研究，当时称之为“管理胜任特征运动”(Sandberg，2000)。1973年，Mc—Clelland发表了“测量胜任特征而不是智力”一文，掀起了研究胜任特征的热潮。此后，人们在差异心理学、教育与行为学、工业与组织心理学等领域对胜任特征进行了大量的理论和实证研究，取得了较为丰富的研究成果(Shippmann，2000)。胜任特征是个体的较为持久的潜在特征，它与一定工作或情境中效标参照的有效或优异绩效有因果关系(Lucia和Lepsinger，1999)。Spencer(1993)等人经过近二十年对胜任特征的研究和应用，提出了冰山模型，洋葱模型和胜任特征辞典，并将胜任特征区分为五个种类或层次，由低至高依次为：动机、特质、自我概念、知识和技能(魏梅金，2003)。
胜任特征模型则是由特定职位要求的优异表现组合起来的、包含多种胜任特征的结构，它“描述了有效地完成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特结合”(Bennis，1984)。在国外，胜任特征模型的研究被广泛应用于政府行政部门、公共组织、教育领域和工商企业。Boyatizs(1982)对12个工业行业的公共事业和私营企业的41个管理职位的2000多名管理人员的胜任特征进行了全面分析，得出了管理人员的胜任特征通用模型，提出管理者的胜任特征模型包括六大特征群：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识(Boyatlzs，1982)。国内对胜任特征的研究也逐渐成为热点。时勘、王继承、李超平(2002)率先在国内开展了胜任特征方面的实证研究，采用行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任特征模型：影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人共十项胜任特征。类似研究也陆续出现。
但是，越来越多的研究发现，通用胜任特征模型不一定具有很好的适用性。Jacobs(1996)对Boyatzizs(1982)的胜任特征通用模型提出过质疑。他采用Boyatzizs的方法在英国500多个组织中进行研究，发现不同的管理工作需要不同的胜任力。目前的研究缺乏对不同职位、不同企业性质、不同职务层次的深入研究(王重鸣和陈民科，2002)。因此，针对特定组织、特定岗位和特定工作环境来研究胜任特征，更具实用价值。
不以胜任特征为基础的传统人力资源管理，一般通过岗位分析来确定任职者所需要的任职要求，并在此基础上进行选拔、培训和评价。然而，传统的岗位分析无法满足管理岗位的工作模糊性与不确定性等特点，无法显露工作情境中管理者的价值观、动机、个性或态度、技能、能力、知识等特征，而这些特征恰恰又与管理效能密切相关。为此，本研究以我国国有银行中层管理人员为研究对象，从典型性心理和行为出发，揭示优秀任职者的特质与行为表现，以开发出适合我国国有银行中层管理人员的专用胜任特征模型。
二、方法
(一)工具和材料
我们在总结相关研究文献、访谈和以往研究的基础上，提出胜任特征由知识(如企业经营管理知识、财务知识、数理统计知识)、技能(如战略规划、监督管理、时间管理)和特质(如创新性、德行表率、权威影响)三部分组成，并编制了《国有银行中层管理人员胜任特征量表》。初始量表的编制在访谈的基础上进行，并以结构化访谈与开放式量表调查相结合进行。通过对工、农、中、建四大国有银行的50名中层管理人员的结构访谈与量表调查，收集了反映经营，管理者任职要求的关键行为事件，并据此编制成量表的行为题。量表主要采用关键管理行为共选择出52个胜任特征，要求被试用7点量表评定这些特征对于成为优秀中层管理者的重要程度。1代表“非常不重要”，7代表“非常重要”。初始量表编制完成后，我们选取100名中层管理人员进行第一阶段的预研究，并根据预研究的结果对量表进行了修改和调整。
(二)被试
本研究在全国八个城市的四大国有银行进行，共有380名中层管理人员接受了调查。共发出问卷380份，收回353份，问卷回收率约为93％，其中有效问卷310份，约占收回问卷的88％。其中男169名，女141名。平均管理工作年限为5年。
三、分析与讨论
(一)胜任结构的特点
本研究结果表明，国有银行中层管理者的胜任特征可归为6个因子，即：市场应变能力、领导力、风险和成本意识、人际关系处理能力、个人特质、规范管理。这个结构模型体现了国有银行中层管理者取得高效的管理业绩所应具备的胜任特征，其特点体现在如下方面：强调市场应变力。随着我国金融行业的逐步开放和金融市场竞争的同质化，银行业的竞争也愈加激烈，人们对金融服务的要求越来越高，我国国有银行在服务产品、服务手段、服务质量等方面不断改进和完善，并纷纷先后确立了“以金融营销为主导，以客户需求为中心，以优质服务为宗旨”的市场导向型服务策略(易宪容，2001)。中层管理者作为国有银行的中流砥柱，应对目标市场各种变化和机遇有较强的敏感性和反应力，及时在市场中发现资源、利用资源，把握市场动态，了解客户需求，以更好地利用各种市场信息为本行服务。强调领导力。银行的中层管理者同时也是部门团队负责人，所有的管理工作最终要落实到对部门的“领导”这一角色定位上。在工作初始，管理者通过有效的人员分工、资源配置进行工作布置和任务分派，工作过程中，通过管理者自身的德行表率和监督指导激发下属的能动性，最终使部门团队达成既定目标。
强调风险和成本意识。追求利润最大化是商业银行经营和参与竞争的主要目标。减少风
险、控制成本是确保稳定经营，提高效益的重要保证。中层管理者应树立风险和成本意识，积极普及内部成本控制知识，建立完善内部规章制度的更新与补充机制，从而增强抵御内外部风险的能力，实现银行经营效益的稳步提高。同时，作为银行的从业人员而言，有效的风险和成本意识往往是以过硬的专业知识、敏锐的财务和数据意识为支撑的。
确认人际关系处理能力的重要性。中层管理者大多是某个部门的业务负责人，对内，要充当“协调者”的角色，需要具备较强的沟通能力、协调能力、人际关系处理能力，以促进部门团队的凝聚力。对外，面对客户，充当的是“银行代言人”，其一言一行直接影响银行的业务和声誉。因此，应具有良好的口头表达能力和娴熟的社交技能。
看重个人特质在工作中的重要性。由于银行业务自身的高风险性和当前银行业竞争的激烈性，以及银行中层管理者所肩负的对内业务管理、对外市场开拓的双重职责，他们在工作中的责任感、坚韧性、做事细心、沉着等个人特质就十分重要。研究发现，责任感是与个体工作绩效相关性最高、最稳定的个性维度，其结果可以泛化到各种工作环境(Barriek and Mount，1999；梁建，2000)。
注重管理的规范性和有序性。国有商业银行作为经营货币和信用的特殊企业，中层管理人员应树立规范化管理的理念和方法，这对于防范和化解经营风险，保障资金安全，维护市场经济秩序，具有特别重要的蕙，义。在实践中，有的银行已进行了一系列有益的尝试，创造了许多行之有效的管理模式和管理方法，如“公司化管理”、“无缺陷管理”、“零缺陷管理”、“目标管理”、“质量管理”、“全方位管理”等(高缅厚和田泉，2000)。这些都是银行自身在规范化和有序性管理方面进行的积极探索。
比较而言，本研究所得出的胜任特征模型与Zwell(2001)对美国排名前五十位的银行中的18家银行的管理者的胜任特征研究结果有一定的相符，Zwell的胜任特征模型中所提到的客户服务导向、市场敏锐性、规范管理和团队协作能力等胜任特征与本文研究结果一致，但Zwell所强调的战略思考、授权他人、政策敏感性在本研究中没有体现，原因是Zwell的研究对象包含了美国18家银行的高层管理者，本文仅针对银行中层管理人员，相对而言，ZwelI的研究对象具有更大的权限，与银行整体战略目标的实现也有更大的关联性。因此，Zwell研究中强调了上述三种胜任特征。在Avkiran(2000)的研究中，也强调了银行管理者人际关系处理能力的重要性，这与本文的研究结果也是一致的。
(二)国有银行中层管理者胜任特征模型实践的意义及应用
胜任特征模型的研究是一个较新的领域，在实践上仍处于探索阶段。对我国国有银行而言，建立中层管理者的胜任特征模型具有重大而深远的意义。首先，建立以胜任特征模型为基础的“人岗匹配”机制。由于中层管理人员在银行中的特定角色，该匹配机制不仅要求知识、技能与所在岗位相匹配，更重视个人潜在胜任特征与岗位要求的匹配。银行可以以该胜任特征模型为基础，以人员导向的岗位分析方法按照组织未来发展要求重构、再造岗位职责和工作任务，确定员工新的职务要求。其次，胜任特征模型对银行中层管理人员的招聘和选拔有直接的指导作用。例如优秀中层管理者胜任特征重要性评定分值在5．5(接近“非常重
要”)以上的有责任感、坚韧性、细心、沉着等，如果在招聘过程中忽视这些特征，将会影响招聘和选拔工作的有效性。再次，该模型对于银行中层管理者的培训也具有很高的指导与参考价值。银行可根据模型中提到的市场应变能力、风险和成本意识以及人际关系处理能力等六个方面对在职者进行有针对性的培训。该结果特别是对于通过外部招聘渠道进入管理阶层的人员具有很强的现实意义，因为这部分人大都在原有的岗位上表现出优秀的个人能力，又有丰富的从事其他行业或部门的工作经验，但往往在与银行业务密切联系的胜任特征方面不是很突出，因此，可以以此模型为基础，对其进行特别培训和提高。此外，银行中层管理者对此模型的了解，有助于对自身进行客观分析评价，在工作中不断提高自己。
总之，研究结果表明，国有银行中层管理人虽的胜任特征可归为6个因子：市场应变能力、领导力、风险和成本意识、人际关系处理能力、个人特质、规范管理。这个模型反映了我国国有银行对于中层管理者的具体要求，对银行中层管理者的选拔和培训具有重要的参考价值。
[作者单位：重庆大学贸易与行政学院、重庆大学经济与工商管理学院、中国科学院心
第三篇：财务部胜任素质模型
财务部胜任素质模型
8.1
财务部人员胜任素质模型
技能/能力
协调能力
财务管理能力
财务分析能力
投资分析能力
会计核算能力
财务控制能力
专业学习能力
预期应变能力
关注细节能力
沟通能力
理解判断力
知识
公司知识
财务知识
管理知识
法律知识
职业素养
自信心、成功欲
廉洁自律性、严谨求实
敏感、责任心、诚实正直
8.2
财务部人员职业素养定义表
素质名称
定
义
廉洁自律性
指不利用职务便利为自己或他人直接或间接牟取私利的态度
严谨求实
指个人在工作中表现出的严肃谨慎、敦本务实、关注细节的态度
诚实正直
指个人能依据事物的本质处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己所犯错误的本质
成本意识
注重投入产出，节约公司资源的意识
敏
感
用于职业素养之中，指个人对与自己工作密切相关的事物反应灵敏，如市场前景、数字、新闻等，能够准确辨识问题、判断价值、作出选择
责任心
指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识
纪律性
指个人自觉遵守组织各项管理制度，保证个人行为及工作行为不与公司的管理制度和工作原则相抵触的意愿
敬业精神
指个人调整自己的行为使其符合组织要求和组织利益的愿望和能力
成就欲
指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强烈追求成功的持续性愿望
自信心
一种对自己的观点、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰
忠诚度
对工作、团队、组织的信任及在关键事件上以公司利益为重的意识
团队意识
指个人自觉地融入团队，与同事团结合作共同完成工作任务的意识
8.3
财务部人员知识分级定义表
素质名称
定义
级别
行为表现
公司
知识
包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和主营业务、业务流程等
1级
了解员工手册与职位相关内容，了解公司的发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、业务流程等
2级
了解行业状况，熟悉公司的发展历史、现状及未来发展方向、目标等；熟悉公司相关管理制度、整体运作流程及公司各类经济业务、各业务环节之间的相互联系，并能在财会工作中加以准确、有效运用
3级
洞悉行业发展的重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司重要经营活动、投资行为等提供财务建议和决策支持，以保证公司战略目标的顺利实现
财务
知识
主要包括4大类知识，详见表1-4
1级
1．掌握A类所包含的基本知识、原理、方法，能够在企事业中进行会计核算、账务处理等项工作
2．熟悉B类知识，并能够灵活运用于实际工作中
2级
精通A、B类知识，熟悉C类知识，通过预算管理、资产管理、成本管理、税收筹划等项工作定期进行财务分析与预测、提交财务报告，为企业的经营决策提供支持
3级
精通A、B、C、D类知识并能够综合运用于企业财务管理工作中，能够对企业财务工作进行全面掌控，建立健全的企业财务系统，实现内部控制，规避财务风险，并对企业的重要经营活动、投资等提供决策支持
法律
知识
包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等
1级
了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现原则性错误
2级
掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确保企业的经营在合法的条件下运行
3级
精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现
管理
知识
包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等
1级
初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施
2级
掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作
3级
在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务
8.4
总账会计胜任素质模型
技能/能力
自控能力（2级）
理解判断力（2级）
书面表达能力（2级）
会计核算能力（2级）
专业学习能力（2级）
关注细节能力（2级）
沟通能力（2级）、协调能力（2级）
知识
公司知识（1级）
财务知识（2级）
法律知识（1级）
管理知识（1级）
职业素养
廉洁自律性
团队意识、忠诚度
严谨求实、敏感、责任心
8.5
资金管理专员胜任素质模型
技能/能力
自控能力（1级）
会计核算能力（1级）
问题解决能力（2级）
预期应变能力（2级）
财务分析能力（2级）
专业学习能力（2级）
关注细节能力（2级）
财务信息分析能力（2级）
沟通能力（2级）、协调能力（3级）
知识
公司知识（2级）
财务知识（2级）
法律知识（1级）
管理知识（1级）
职业素养
成本意识、敬业精神
廉洁自律性、忠诚度
严谨求实、敏感、责任心
8.6
应收账款主管胜任素质模型
技能/能力
自控能力（2级）
财务分析能力（2级）
问题解决能力（2级）
预期应变能力（2级）
关注细节能力（2级）
会计核算能力（3级）
财务信息分析能力（2级）
协调能力（2级）、沟通能力（2级）
知识
公司知识（2级）
财务知识（2级）
法律知识（2级）
管理知识（2级）
职业素养
成本意识、诚实正直
廉洁自律性、忠诚度
严谨求实、敏感、责任心
8.7
预算主管胜任素质模型
技能/能力
财务分析能力（2级）
预期应变能力（2级）
财务控制能力（2级）
书面表达能力（2级）
会计核算能力（3级）
关注细节能力（3级）
问题解决能力（3级）
协调能力（2级）、预算能力（3级）
自控能力（2级）、沟通能力（3级）
知识
公司知识（2级）
财务知识（2级）
法律知识（2级）
管理知识（2级）
职业素养
成本意识、忠诚度
敬业精神、诚实正直
严谨求实、敏感、责任心
8.8
成本控制主管胜任素质模型
技能/能力
预算能力（2级）
财务控制能力（1级）
问题解决能力（1级）
财务分析能力（2级）
专业学习能力（2级）
会计核算能力（2级）
关注细节能力（2级）
自控能力（1级）、沟通能力（2级）
知识
公司知识（1级）
财务知识（2级）
法律知识（1级）
管理知识（1级）
职业素养
自信心、忠诚度
成本意识、诚实正直
严谨求实、敏感、责任心
8.9
税务主管胜任素质模型
技能/能力
沟通能力（3级）
关注细节能力（2级）
财务管理能力（2级）
会计核算能力（2级）
财务分析能力（2级）
问题解决能力（3级）
财务信息分析能力（2级）
预算能力（2级）、协调能力（2级）
知识
公司知识（2级）
财务知识（2级）
法律知识（2级）
管理知识（2级）
职业素养
纪律性、自信心
责任心、敬业精神
严谨求实、敏感、成本意识
8.10
财务分析经理胜任素质模型
技能/能力
沟通能力（3级）
关注细节能力（3级）
财务分析能力（3级）
投资分析能力（3级）
预期应变能力（3级）
财务控制能力（3级）
书面表达能力（3级）
问题解决能力（3级）
财务信息分析能力（3级）
决策能力（3级）、协调能力（3级）
知识
公司知识（3级）
财务知识（3级）
法律知识（3级）
管理知识（3级）
职业素养
成就欲、责任心
敬业精神、自信心
严谨求实、敏感、成本意识
第四篇：胜任素质模型（推荐）
基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
很多企业习惯于照抄照搬别的企业的胜任素质模型。实际上不是这样的，能力素质模型应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。
严正，卜安康 ．胜任素质模型构建与应用 ：机械工业出版社，2013 ：172-174 ．
第五篇：解读胜任力模型
解读胜任力模型
作者：马小强
入库时间：2009年2月3日
自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设的问题得到了日益深入的关注和思考，胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语，成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。
然而目前，很多企业都陷入了胜任力模型建构的误区，一些管理者尚未厘清胜任力的概念就盲目地进行胜任力模型的建构和应用，结果往往事倍功半。本文从胜任力研究的溯源、competence与competency的辨析、胜任力概念和分类以及胜任力模型构建方法等多方面进行了详细的论述，希望能给企业构建胜任力模型助一臂之力。
一、胜任力研究溯源
胜任力（Competence）来自拉丁语Competere，意思是适当的；国内有人译作素质、能力、胜任力、胜任特征等。胜任力在管理领域的研究与应用最早可追溯到美国古典管理学家泰勒（Taylor）1911年通过“时间一动作研究”对胜任力进行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“关键事件”方法，根据公司管理者的工作分析，认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系，也被认为是胜任力研究的萌芽阶段。1958年，美国哈佛大学终身荣誉教授、国际著名心理学家戴维。麦克莱兰（David C.McClland）主编了一本题为《才能与社会：人才识别的新角度》的书，阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向以及工作绩效之间的相关性问题，被认为是现代意义上胜任力研究的开端，其书中所使用的Talent一词，也就是后来所使用的competence的前身。
1959年，美国心理学家罗伯特。怀特（Robert White）在《心理学评鉴》杂志上发表了《再谈激励：胜任力的概念》，在文章中第一次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有关联意义的competence一词。1963年，罗伯特。怀特在《生活探索》杂志上发表了《人际关系胜任力》，对胜任力和社会生活关系作了更深入的分析和探索。
正是由于美国心理学家罗伯特。怀特使用了competence一词并作了探讨，1973年，戴维。麦克莱兰博士在其具有标志意义的文章《测量胜任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麦克莱兰博士《测量胜任力而非智力》一文的发表，标志着胜任素质体系的基本确立。
二、胜任力的概念及分类
麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定义。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作胜任力》中给胜任力下了定义：胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。在这个基础上，麦克莱兰又追加说，这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色，它们能够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。1994年，斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力的定义进行了辨析：胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。
综上所述，胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质，是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。在建构胜任力模型时，一般将胜任力分为三类：门槛类胜任力（threshold competencies）、区辨类胜任力（differentiating competencies）和转化类胜任力（transformational competencies）。
1.门槛类胜任力
门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。一般说来，提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等等，是进入某个职业的最基本的素质，也是能力继续提升的基础素质。
2.区辨类胜任力
区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说主动性、影响力和结果导向等等。区辨类素质并不是一成不变的，而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中，要注意员工区辨类胜任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。
3.转化类胜任力
转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高，那么将会大大提高他们的工作绩效。例如。“开发他人”、“系统思考”、“复原力”等胜任力就为大多数人所缺乏。当然这些胜任力的开发和提高也就比门槛类胜任力和区辨类胜任力要困难得多。一个想要出类拔萃的管理者和员工必须要注重转化类胜任力的开发和提高。
三、Competency VS Competence
企业要研究胜任力，构建胜任力模型，就必须厘清competency与competence的关系。而关于competency与competence关系的讨论，从来没有停止过。学者Berman认为，competency与competence在人力资源管理领域是有区别的。他认为competency是胜任力的表现，是用来了解和识别优秀绩效、行为、功能性技能，而competence是以观察的功能型的技能为基础的，主要强调整合的功能方面。McClelland认为，competence实指个体履行工作职责和取得绩效的能力，而competency则集中关注个体在一个特定情景下的实际行为和绩效。国际人力资源管理研究院则认为有必要对competency和competence这两个词做出更清晰的界定和对比，competence是一个抽象的、笼统的概念，狭义地讲，它指的是个体能够达成某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。相比之下，competency则是对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特征。也就是说，competence具体到某个特殊的职位或任务上时，就可以提炼出一项或数项具体的competency.综上所述，competency与competence之间是有区别的，competence是“胜任力”的意思，而competency则是“胜任特征”的意思。笔者认为，从数学角度来说，competence就是一个集合，而competency就是集合里的元素。
四、胜任力模型构建方法
胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任力项目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示胜任力模型，CI表示胜任力项目，CIi即第i个胜任力项目，n表示胜任力项目的数目。
当前构建胜任力模型主要有三种方法：归纳法、演绎法和限定选项法。
1.归纳法
这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任能力模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法和行为事件访谈法，其中运用最多的最主要的工具当属“行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）”.作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，BEI有如下基本假设：（1）在每个岗位上都有一些高绩效者。高绩效者和绩效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质；
（3）通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的那些特质。
在这些基本假设下，BEI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中发掘有价值的个人特质。通过BEI的对象同时包括高绩效者和业绩平平者，并通过对访谈结果的比较分析，发现导致高绩效的那些特质，作为建立胜任力模型的素材。通过BEI获取大量的“原始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成胜任力模型。
2.演绎法
这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定员工群体所需的导致高绩效特质的方法。主要应用工具为小组讨论。演绎法的基本假设是：胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其最终目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现，并体现组织的核心价值观。演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下：
（1）厘清组织愿景、使命、战略和核心价值观；（2）推导关键岗位角色和职责；（3）推导导致高绩效所需要具备的特质。
通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括胜任力模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理过程，以最终形成胜任力模型。
3.限定选项法
这是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任力项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型。限定选项法的科学性相比归纳法和演绎法要差一些，但是此方法依据的是咨询顾问多年的咨询经验和组织管理者多年的管理经验，并且此方法成本要比前两种低得多，工作周期也较短，在实际操作中也是一种不错的选择。但是要注意的是，一定要选择那些有实力的咨询企业和那些有多年从业经验的咨询顾问。
作者简介：马小强，男，陕西延安人，管理学硕士，研究方向：胜任力模型、人力资源开发与管理。现供职于国网运行有限公司。
点击咨询 