基于胜任特征的员工招聘体系

第一篇：基于胜任特征的员工招聘体系

基于胜任特征的员工招聘体系

前言

基于胜任力模型的招聘是指为了实现企业目标，根据组织战略和人力资源规划的要求，企业根据自身的现实需求状况，以建立的胜任力模型为基础，按照一定的条件和标准，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值、合适组织的岗位所需要的人力资源的全过程。

传统的招聘体系基于短期的职位需要开展招聘工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验和技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。而基于胜任力模型的招聘体系除了采用既定的工作标竿与技能要求对候选人进行评价之外，还可以依据对候选人未来绩效的战略性需求来实施招聘。这种基于胜任力的招聘将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，以企业战略框架为基础，也使得那些对企业持续成功最为重要的人员及其胜任力得到了重视与强化。

1、胜任特征与胜任特征模型

胜任特征(competency)是70年代初由著名的组织行为研究者David McClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些特征常用水中漂浮的一座冰山来描述。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现，这个称为基准性胜任力；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现，这个成为鉴别性胜任力。基于胜任力的培训常常重视鉴别性胜任力的培训。

胜任特征识别的主要方法是建构相应的胜任特征模型(Competence model), 胜任特征模型简单来说就是一个特定工作职位取得成功的行为概述。Williams 认为“胜任特征模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的, 包含多种胜任特征的结构, 它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的技能、知识和特征的独特组合”。建构一个有效的胜任特征模型通常需要符合以下三条标准:(1)能确认哪些胜任力能带来优秀绩效；(2)以帮助实现组织战略为中心；(3)满足组织未来的发展需要。

2、基于胜任力模型招聘体系

基于胜任力模型的招聘体系以素质模型为核心，分析人力资源需求状态，找出现有人员的差距，从招聘渠道来完善企业的人力资源结构。并且从人力资源输入开始就规划人才的培训发展工作，以满足组织发展的胜任力要求。基于胜任力模型的招聘体系的基本结构如图所示： 图中虚线框内是基于胜任力模型的招聘体系的基本内容，虚线框外则是基于胜任力模型的招聘体系的组织环境。

（1）组织环境

组织环境包括企业战略与企业文化、组织结构与流程架构。这两者是相互关联、紧密联系在一起的。组织战略与组织文化决定组织结构与流程架构，而组织结构与流程架构是支撑组织战略与组织文化的组织实体要素。

（2）招聘系统基本内容

虚线框内囊括的整个胜任力模型的招聘体系的基本内容可以分为三个层次。核心层是胜任力模型及其管理。在基于胜任力模型的招聘体系中胜任力模型及其管理这一核心层的工作包括开发和使用胜任力模型，根据外部环境的变化、企业的发展、对任职者要求的变化对胜任力模型进行动态调整；修订并确定胜任力要项；确定甄选标准并设计面试题；典型行为表现的采编或提取；确定评分标准并进行相关培训。这些工作都是直接支持基本操作流程和规划支持流程核心层下面的是招聘的基本操作流程。首先是分析招聘需求、制定招聘计划，然后是招聘计划的落实和招聘方案的实施，接着是具体招聘活动的进行以及中间的控制和最终的效果评估，流程的最后要归结到促成组织和员工发展目标的实现。基本操作流程的每一个步骤都是以胜任力模型为基础的，并且每一个步骤完成情况和出现的问题都对胜任力模型有一个反馈，促进胜任力模型的进一步完善。

核心层上面的是招聘的规划支持流程。首先是战略绩效模型，这是整个人力资源管理的核心，在招聘体系中战略绩效模型通过提供绩效标准，同胜任力要项结合起来定义需要什么样的人力资源，并且也为招聘效果评估提供绩效数据。然后进行差距分析，明确现在的人员差距在哪里。接着进行组织发展评估，确定基于组织发展的未来的胜任力需要。最后建立支持系统包括培训系统、信息数据系统等以支持战略性人力资源输入的实现。（3）内外部系统的联系 企业战略和企业文化直接作用于战略绩效模型，通过战略绩效模型层层传递和层层分解企业战略和企业文化的要求。同时胜任力模型的构建和在招聘中的应用都是以企业战略和企业文化为基础的。而组织结构和流程架构通过人力资源管理的基础性工作——工作分析以及其产生的职类职种的划分和职级的划分来作用于基于胜任力模型的人力资源招聘体系。

3、胜任力模型的构建流程

为最大可能地保证所构建的胜任特征模型既满足科学性又满足实用性的要求，胜任特征模型的构建应严格遵守如下基本流程：

3.1、问卷调查

采用O*NET问卷对特定职位进行问卷调查，可以帮助调查单位建立岗位责任说明书。确定的主要信息包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境、工作任务的主要特征以及从事该职位工作所必备的知识、技能、能力和其他人格特性的要求。O*NET工作分析的结果可以用于确定胜任特征模型的基本轮廓。3.2、BEI行为事件访谈

行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）是胜任特征模型建立不可替代的关键环节。在发现特定的胜任特征要素、内容、等级性行为方面，具有重要作用。其具体步骤为：

（1）确定效标和效标群组。效标的确定既可以根据客观的绩效标准如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。在此基础上，在根据一定的标准（如占员工前5％或10％的比例）区分业绩优异组和业绩一般组。

（2）实施BEI访谈。运用STAR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈，叙述的内容包括事件发生的情境（Situation）、当时所面临的任务（Task）和所采取的行动（Action）、最后达到的结果（Result）。

（3）对言语文本进行内容分析。通过分析访谈对象汇报的言语文本，确定胜任特征编码框架，获得关键胜任特征指标。

（4）进行言语文本的编码。根据胜任特征编码框架，对言语文本进行编码。此过程要求至少有两名以上具有丰富编码经验的编码者对文本进行独立编码，并应对编码的一致性进行检验。一致性低说明结果不可靠，一致性较高则表明编码的信度较高。

（5）确定胜任特征模型。通过统计分析编码数据，确认胜任特征指标，定义描述和相应的行为等级水平。3.3、团体焦点访谈

团体焦点访谈（Focus Group Interview，FGI）也叫专家小组访谈，参与访谈的成员通常由以下成员组成：高层管理者、从事职位工作优异者、胜任特征分析专家、直接上级、同事、下级、客户等。

3.4、胜任特征模型的验证

通过团体焦点访谈获得的胜任特征模型必须通过严格的验证，方能应用于实际。通常可以采用如下方法来进行模型的验证：（1）验证交叉效度：选择具有相同样本特点的效标群组，再次进行行为事件访谈，然后基于已建立的胜任特征模型对所得文本信息进行编码，对编码频次进行统计分析，看能否区分业绩优异组和业绩一般组（交叉效度）。（2）根据构建的胜任特征模型，形成应用于人力资源管理的胜任特征模型库的内容，来达到对于开发的胜任特征模型的验证。

4、构建基于胜任特征模型的招聘体系

招聘体系包含四个完全不同但又彼此联系紧密的过程——人员的招募、甄选、配置和招聘效果评估。

4.1、基于胜任特征的人员招募

基于胜任力模型的招募工作内容上与传统的招募工作并无大异，但基于胜任力模型的招募正是由于胜任力模型的特征，保证了招募工作更好的达成企业目标。人员招募实施阶段主要考虑以下问题，定义需求、内部招募还是外部招募、外部招募的渠道的选择和招聘者的选择和培训。

招募的目的绝不是简单地吸引大批应聘者。如果招募过程吸引了许多资格不符的应聘者，那么公司将不得不在甄选方面支出大量的成本，而实际上能够填补职位空缺的人数却很少。在这方面基于胜任力模型的招聘就可以弥补传统的招聘的不足，可以促使招募活动集中全力吸引具有空缺职位所需胜任力的候选人，确保了组织招募活动的合法性，并且能够有力地保证人力资源招募活动能够支持组织的战略目标，与组织协调一致。4.2、基于胜任力模型的甄选

甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织哪些将被淘汰的一个过程。

人们在利用传统的工作分析方法进行甄选的过程中，经常遇到的一个问题就是对候选人未来绩效预测的准确性。许多人都承认，在大多数情况下，他们完全是凭主观感觉和过去的经验来做出招募决策的。虽然也有一些效果不错的人—职匹配方法可以选择，但由于操作的专业性和复杂性等等因素的影响，人们在招聘与甄选的过程中并没有太多地利用它们来提高甄选效果。反过来说，即使采用了一些经过效度验证的甄选工具，往往由于操作者本身的因素或是缺乏系统的甄选方案而无法对候选人做出准确的预测。

最关键的问题是，人们往往并没有清楚地知道他们到底要对候选人做出哪些方面的测量与评估。于是就经常会出现这样的一些现象：招募负责人随机的选用一些招聘工具（往往是那些最时髦的）对候选人展开测量与评估，招聘与甄选的过程成了招募负责人验证自己对候选人的假设和猜测的过程。

基于胜任力模型的甄选过程是指人力资源专业人员利用胜任力理论和方法论设计并实施员工招聘与甄选的过程，这种过程所运用的确定合格候选人的标准更有效，通过这种过程能够更好预测和选拔出高绩效的员工。同时，基于胜任力模型的招聘与甄选过程能够较轻易地得到整个机构的接受，人们很快就能认识到它为整个组织带来的好处与潜在价值。

人员甄选技术主要包括笔试、心理测试、评价中心、面试（结构化面试与非结构化面试；情境面试、行为面试；小组面试；压力面试等）、情境模拟技术(工作样本法)和现实工作预景。不同的测验方式在考察重点，以及考察环节上各有不同，企业可以根据不同的招聘需求进行灵活选择。不同的测验各种甄选技术的对比见下表。

评价中心是人才测评的一种综合性的方法。评价中心技术综合使用了各种测评技术如纸笔测验、面试，但评价中心的主要组成部分以及最突出的特点是使用了情景性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。这种方法通常是将被试者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被试在这种情境中的心理和行为，极大地提高了人才测评的预测效度。常用的评价中心技术包括公文筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏和案例分析这几种形式。

企业中高层管理者的招聘选拔对于企业的发展至关重要，因此在中高层管理者的招聘选拔中以高效公平为原则，所以企业中高层领导干部招聘选拔时多采用评价中心技术对候选者的各项素质进行综合考察。以此为例，基于胜任特征的甄选过程如下图所示： 基于胜任特征的员工招聘体系

4.3、基于胜任力模型的人员配置

胜任力模型开发的初衷就是人与职位乃至组织的合理配置，所以整个招聘过程也可以看成是人员配置的过程，但作为完整的人力资源招聘还是包括人员配置这一环节，所以在这就简单提及一下。基于组织型胜任力模型的人员招聘过程中有可能要使用到职业性向测试，主要的目的就是为人员配置提供科学的依据。人力资源部根据基于胜任力模型的结构化行为面试的结果，结合所有其他甄选过程和手段的结果反馈，形成书面的配置建议递交给最终用人部门。4.4、基于胜任力模型的招聘体系的招聘效果评估

招聘效果评估是很多单位遗漏了的环节，或者是忽视的工作环节。但是将这项工作系统化、规范化十分有利于组织日后招聘工作的开展，并提高招聘的效能。对招聘体系的评估可以借鉴培训效果评估的柯氏评估模型提出基于胜任力模型的人力资源招聘四级评估模型。

5、构建基于胜任特征的招聘体系注意事项

5.1、胜任特征模型在使用中应不断完善

胜任特征模型具有时效性，是一种应用于具体环境、具体层面的管理工具，每项特征都具有不同的层级规定，这些规定是随着社会的发展而不断更新、改变的。随着时代的变化，一方面构成职位胜任特征模型的要素发生了变化；另一方面，构成胜任特征的内涵也将发生变化。因此，企业应当清醒的认识到，建立一个正确的胜任特征模型并非是一劳永逸的事情，而是要不断检查，根据变化的现实不断进行调整。

5.2、胜任特征模型应用中对例外情况的处理

在胜任特征模型的应用中，有一些人员是出于胜任特征模型以外的。他们的行为表现与未来的可能绩效之间没有直接的因果关系，尤其是与抽象内容、创新性内容相关的工作范围。对于这样的人员，应该有人力资源部与部门主管协商确定最后的结果。胜任特征模型是面向普遍意义的胜任特征的，特殊人员是存在于胜任特征模型以外的，企业为了获得必须的优秀人才，需要制定面向特殊情况的处理措施以及办法。5.3、胜任特征度与一致性的检验

岗位胜任特征模型的评价必须与该职位相关的评价方法相匹配。建立的岗位胜任特征模型的评价必须运用与该职位相关的评价方法。胜任特征模型的检测需要公平的绩效环境。胜任特征模型是通过行为表现预测绩效水平的工具，因而只有在公平的绩效考评环境下才能准确判断胜任特征模型与绩效水平之间关系的相关性，判断模型的有效性。5.4、胜任特征使用者应具备的条件

胜任特征模型是技术性很轻的管理工具，对于使用的人员具有较高的要求。首先，能够准确理解胜任特征模型、胜任特征以及胜任特征的描述才能够准确的判断，获得准确的结果，这是对使用者最基本也是最关键的要求。其次，胜任特征模型的使用者能够理解胜任特征的用途，除了广义上能够通过对胜任特征的识别预测人员未来可能的绩效水平以外，还要能够将胜任特征模型融合到整个人力资源管理系统中。再次，能够将胜任特征模型与人力资源管理技巧、方法结合起来，应用人力资源管理的技术、方法识别胜任特征，进而改进员工个人及企业的绩效水平。

第二篇：基于胜任力模型的员工薪酬体系构建

基于胜任力模型的员工薪酬体系构建

摘 要：薪酬作为企业用来影响人的价值发挥与创造的重要手段，一直是人力资源管理中的重要内容之一。薪酬是员工职业的原始动力，是生存和发展的物质源泉，是自我价值的实现途径。本文从基于胜任力模型的员工薪酬体系相关理论概述入手，在分析基于胜任力模型薪酬体系设计的原则的基础上，提出基于胜任力模型的员工薪酬体系方案设计。

关键词：胜任力；薪酬体系；激励；

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-02-00-02

一、基于胜任力模型薪酬模式的内涵

胜任力模型的概念自被提出以来，就一直受到研究者和实践者的广泛关注。胜任力模型在企业中的应用也日益广泛，越来越多的企业致力于建立以胜任特征模型为主导的战略性人力资源管理系统。但现有的各种理论探讨与实证研究多数集中在胜任力模型的构建、胜任力理论的介绍、行为事件访谈法的应用等方面，对胜任力模型与薪酬管理相联系的研究还很少，而胜任力薪酬是组织未来薪酬设计的发展趋势。基于胜任力模型的薪酬模式是以员工所具备的知识、技能和对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平。设计现代企业薪酬体系时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。

二、基于胜任力模型薪酬体系构建

（一）外在薪酬设计

完整的薪酬体系包括四大块内容：固定工资（岗位工资、绩效工资）、浮动工资、各项津补贴和股票期权等长期薪酬。其中岗位工资取决于员工所处的岗位，绩效工资决定于员工的工作绩效。浮动工资取决于员工的知识、技能、能力、承担的职责等胜任力特征。各项津补贴取决于员工的年龄、工龄、为公司服务时间及对企业的价值。股票期权等长期薪酬则决定于核心人才战略性能力、个人长期绩效、公司长期绩效等。根据调查资料所示，员工的浮动薪酬部分是以胜任力为基础的，本文认为胜任力薪酬在员工总薪酬中所占比重应该设置为60%-70%左右，以保持对员工工作绩效的激励性。

1、设计宽带薪酬的层级

当胜任力与薪酬直接挂钩时，宽带薪酬的层级设计可分为两种情况：

一种是企业的胜任力模型为通用型，宽带薪酬层级数目由胜任力等级确定。如果胜任力水平分为好、较好、一般、较差、很差五个等级，则分别对应五个薪酬宽带。员工按照其胜任力测评的结果划入其所属的薪酬宽带并确定他在宽带中的位置。

另一种是企业的胜任力模型为专业型，专业胜任力模型是企业根据职位族的特点和工作内容设计的，其宽带薪酬的层级数由职位族的数量决定，即由胜任力模型的数量决定。比如，某企业的胜任力模型分为事务助理类、专业技术类、职能管理类、领导类，则薪酬宽带的层级数相应的分为四级。再按胜任力的水平为每个宽带划分不同的梯级数，决定员工在宽带中的位置。

当胜任力与薪酬间接挂钩时，薪酬宽带级数由企业按照自身的情况来设定。一般是以组织结构的层级为标准，比如一个五层级的组织结构（总经理副总经理及总监级、部门经理级、主任级、一般管理员级、普通员工级），薪酬层级设计也相应的分为五级。本文采用胜任力和薪酬间接挂钩方式，让员工的浮动工资部分由胜任力水平决定。

2、确定每个层级内部的薪酬区间

在完成了薪酬层级的设计之后，接下来要做的就要确定每个宽带的薪酬区间，包括确定每个等级的最高值、中间值和最低值。

中位值又称控制点，企业的薪酬政策线穿过各薪酬等级的中位值，是根据各个中位值建立起来的。中位值是根据外部市场薪酬调查数据和内部职位的胜任力定价数据通过回归的方式确定下来的。中位值代表了该职位的胜任力在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。一个薪酬等级的最高水平表示的是该等级中胜任力最大值，而最低水平表示该等级中胜任力最小值。最高值与最低值之间的差与最低值之间的比率称为薪酬变动比率：（H-L）/L*100%。

通常情况下，在设置薪酬区间范围时要考虑两方面的因素：一是能力跨度，如果晋升到更高层级的难度越大，则该层级的薪酬区间也应越大；二是员工人数，如果进入同一层级的人数越多，则该等级的薪酬区间越大。

3、确定层级间的薪酬重叠

薪酬重叠是指不同薪酬层级的最高值与最低值之间有重叠区域，即较低薪酬层级的最高级可以高于较高薪酬层级的最低值。宽带薪酬通过压缩薪酬层级，同时拉大层级内薪酬带的幅度，并在薪酬层级间设置一定区域的薪酬重叠，从而将过去走纵向职位攀升提高薪酬层级转向走横向以提高能力从而提高薪酬层级之路，引导员工关注能力的提升。层级间的交叉可以激发每个层级内员工的工作积极性，避免员工在胜任力层级晋升后立即获得大幅加薪，从而失去继续努力的动力。

确定层级间薪酬重叠区域的原则是：越低的层级间薪酬重叠越少，越高的层级间薪酬重叠越大。

（二）内在薪酬设计

外在薪酬是从物质角度对员工进行激励刺激，而内在薪酬则是一种软性的制度环境建设，强调员工自身的内在感受，通过内在的心理作用对员工行为进行激励。

因而，本文根据员工的特征，本着优化员工胜任力的素质结构（知识、技能、能力、个性与动机），更好激励员工的目的，设计了以下几种内在薪酬的形式：

1、与员工建立合作伙伴关系

员工的专业水平较高，独立工作技能较强，但他们等级观念淡薄，蔑视权威，不希望领导过多地干涉他们的工作。故有时他们容易过高估计自己的成绩，肯定自己而否定别人，缺乏合作精神。这就要求管理者改变与员工之间的关系，取消旧有的监视和监控，由上下级关系变为合作伙伴关系。关系的理顺，能协调员工与其它员工之间的关系，为他们进行创新活动营造良好的气氛。

2、建立完善的培训制度，为员工提供学习新知识、新技能的机会

员工要想保持自身知识和技能的优势，就必须不断地学习新知识，锻炼新本领。组织的激励措施应从员工的需求出发，努力为员工提供更多获得新知识的机会。例如，美国摩托罗拉公司每年要投人2亿美元在全球14个地点开课，为14万名员工提供至少40小时的培训；而据调查，国内月薪在5000元以上的白领在被询问为何选择跳槽时，有27%的人表示在原来单位无法获得进一步学习的机会。当然，在提供学习的机会时，组织要注意培训的层次性和形式的多样性，既要让员工感到能够得到培训的机会是一种“荣耀”，又要让他们在培训中真正获得收益，并注重防范人力资本投资的风险。

三、结论

基于胜任力模型的薪酬模式有很大的发展前景，是符合现代企业管理发展需要的，但想成功构建并实施它，绝非一日之功。薪酬模式的调整，涉及到企业的方方面面，规模越大、企业文化越保守的公司，调整起来越困难，而且，基于胜任力模型的的薪酬模式并非对各种类型的公司都适用。企业要根据自身具体情况，判断是否该采用这一新型薪酬模式。

参考文献：

[1]黄勋敬.赢在胜任力――基于胜任力的新型人力资源管理体系.北京邮电大学出版社.2007

[2]王雁飞，朱瑜.绩效与薪酬管理实务.中国纺织出版社.2005

[3]刘昕.薪酬管理.中国人民大学出版社.2003

[4]杰克.韦尔奇.《杰克?韦尔奇自传》（第二版）.中信出版杜.2004.[5]徐峰，周双喜.员工的内在薪酬设计.市场周刊，2004（11）

第三篇：国有银行中层管理人员胜任特征模型

国有银行中层管理人员胜任特征模型

作者：肖 凌 聂 鹰 梁建春

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一、引言

胜任特征(Competency)的研究最早可追溯到“科学管理之父”Taylor对科学管理的研究，当时称之为“管理胜任特征运动”(Sandberg，2000)。1973年，Mc—Clelland发表了“测量胜任特征而不是智力”一文，掀起了研究胜任特征的热潮。此后，人们在差异心理学、教育与行为学、工业与组织心理学等领域对胜任特征进行了大量的理论和实证研究，取得了较为丰富的研究成果(Shippmann，2000)。胜任特征是个体的较为持久的潜在特征，它与一定工作或情境中效标参照的有效或优异绩效有因果关系(Lucia和Lepsinger，1999)。Spencer(1993)等人经过近二十年对胜任特征的研究和应用，提出了冰山模型，洋葱模型和胜任特征辞典，并将胜任特征区分为五个种类或层次，由低至高依次为：动机、特质、自我概念、知识和技能(魏梅金，2003)。

胜任特征模型则是由特定职位要求的优异表现组合起来的、包含多种胜任特征的结构，它“描述了有效地完成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特结合”(Bennis，1984)。在国外，胜任特征模型的研究被广泛应用于政府行政部门、公共组织、教育领域和工商企业。Boyatizs(1982)对12个工业行业的公共事业和私营企业的41个管理职位的2000多名管理人员的胜任特征进行了全面分析，得出了管理人员的胜任特征通用模型，提出管理者的胜任特征模型包括六大特征群：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识(Boyatlzs，1982)。国内对胜任特征的研究也逐渐成为热点。时勘、王继承、李超平(2002)率先在国内开展了胜任特征方面的实证研究，采用行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任特征模型：影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人共十项胜任特征。类似研究也陆续出现。

但是，越来越多的研究发现，通用胜任特征模型不一定具有很好的适用性。Jacobs(1996)对Boyatzizs(1982)的胜任特征通用模型提出过质疑。他采用Boyatzizs的方法在英国500多个组织中进行研究，发现不同的管理工作需要不同的胜任力。目前的研究缺乏对不同职位、不同企业性质、不同职务层次的深入研究(王重鸣和陈民科，2002)。因此，针对特定组织、特定岗位和特定工作环境来研究胜任特征，更具实用价值。

不以胜任特征为基础的传统人力资源管理，一般通过岗位分析来确定任职者所需要的任职要求，并在此基础上进行选拔、培训和评价。然而，传统的岗位分析无法满足管理岗位的工作模糊性与不确定性等特点，无法显露工作情境中管理者的价值观、动机、个性或态度、技能、能力、知识等特征，而这些特征恰恰又与管理效能密切相关。为此，本研究以我国国有银行中层管理人员为研究对象，从典型性心理和行为出发，揭示优秀任职者的特质与行为表现，以开发出适合我国国有银行中层管理人员的专用胜任特征模型。

二、方法

(一)工具和材料

我们在总结相关研究文献、访谈和以往研究的基础上，提出胜任特征由知识(如企业经营管理知识、财务知识、数理统计知识)、技能(如战略规划、监督管理、时间管理)和特质(如创新性、德行表率、权威影响)三部分组成，并编制了《国有银行中层管理人员胜任特征量表》。初始量表的编制在访谈的基础上进行，并以结构化访谈与开放式量表调查相结合进行。通过对工、农、中、建四大国有银行的50名中层管理人员的结构访谈与量表调查，收集了反映经营，管理者任职要求的关键行为事件，并据此编制成量表的行为题。量表主要采用关键管理行为共选择出52个胜任特征，要求被试用7点量表评定这些特征对于成为优秀中层管理者的重要程度。1代表“非常不重要”，7代表“非常重要”。初始量表编制完成后，我们选取100名中层管理人员进行第一阶段的预研究，并根据预研究的结果对量表进行了修改和调整。

(二)被试

本研究在全国八个城市的四大国有银行进行，共有380名中层管理人员接受了调查。共发出问卷380份，收回353份，问卷回收率约为93％，其中有效问卷310份，约占收回问卷的88％。其中男169名，女141名。平均管理工作年限为5年。

三、分析与讨论

(一)胜任结构的特点

本研究结果表明，国有银行中层管理者的胜任特征可归为6个因子，即：市场应变能力、领导力、风险和成本意识、人际关系处理能力、个人特质、规范管理。这个结构模型体现了国有银行中层管理者取得高效的管理业绩所应具备的胜任特征，其特点体现在如下方面：强调市场应变力。随着我国金融行业的逐步开放和金融市场竞争的同质化，银行业的竞争也愈加激烈，人们对金融服务的要求越来越高，我国国有银行在服务产品、服务手段、服务质量等方面不断改进和完善，并纷纷先后确立了“以金融营销为主导，以客户需求为中心，以优质服务为宗旨”的市场导向型服务策略(易宪容，2001)。中层管理者作为国有银行的中流砥柱，应对目标市场各种变化和机遇有较强的敏感性和反应力，及时在市场中发现资源、利用资源，把握市场动态，了解客户需求，以更好地利用各种市场信息为本行服务。强调领导力。银行的中层管理者同时也是部门团队负责人，所有的管理工作最终要落实到对部门的“领导”这一角色定位上。在工作初始，管理者通过有效的人员分工、资源配置进行工作布置和任务分派，工作过程中，通过管理者自身的德行表率和监督指导激发下属的能动性，最终使部门团队达成既定目标。

强调风险和成本意识。追求利润最大化是商业银行经营和参与竞争的主要目标。减少风

险、控制成本是确保稳定经营，提高效益的重要保证。中层管理者应树立风险和成本意识，积极普及内部成本控制知识，建立完善内部规章制度的更新与补充机制，从而增强抵御内外部风险的能力，实现银行经营效益的稳步提高。同时，作为银行的从业人员而言，有效的风险和成本意识往往是以过硬的专业知识、敏锐的财务和数据意识为支撑的。

确认人际关系处理能力的重要性。中层管理者大多是某个部门的业务负责人，对内，要充当“协调者”的角色，需要具备较强的沟通能力、协调能力、人际关系处理能力，以促进部门团队的凝聚力。对外，面对客户，充当的是“银行代言人”，其一言一行直接影响银行的业务和声誉。因此，应具有良好的口头表达能力和娴熟的社交技能。

看重个人特质在工作中的重要性。由于银行业务自身的高风险性和当前银行业竞争的激烈性，以及银行中层管理者所肩负的对内业务管理、对外市场开拓的双重职责，他们在工作中的责任感、坚韧性、做事细心、沉着等个人特质就十分重要。研究发现，责任感是与个体工作绩效相关性最高、最稳定的个性维度，其结果可以泛化到各种工作环境(Barriek and Mount，1999；梁建，2000)。

注重管理的规范性和有序性。国有商业银行作为经营货币和信用的特殊企业，中层管理人员应树立规范化管理的理念和方法，这对于防范和化解经营风险，保障资金安全，维护市场经济秩序，具有特别重要的蕙，义。在实践中，有的银行已进行了一系列有益的尝试，创造了许多行之有效的管理模式和管理方法，如“公司化管理”、“无缺陷管理”、“零缺陷管理”、“目标管理”、“质量管理”、“全方位管理”等(高缅厚和田泉，2000)。这些都是银行自身在规范化和有序性管理方面进行的积极探索。

比较而言，本研究所得出的胜任特征模型与Zwell(2001)对美国排名前五十位的银行中的18家银行的管理者的胜任特征研究结果有一定的相符，Zwell的胜任特征模型中所提到的客户服务导向、市场敏锐性、规范管理和团队协作能力等胜任特征与本文研究结果一致，但Zwell所强调的战略思考、授权他人、政策敏感性在本研究中没有体现，原因是Zwell的研究对象包含了美国18家银行的高层管理者，本文仅针对银行中层管理人员，相对而言，ZwelI的研究对象具有更大的权限，与银行整体战略目标的实现也有更大的关联性。因此，Zwell研究中强调了上述三种胜任特征。在Avkiran(2000)的研究中，也强调了银行管理者人际关系处理能力的重要性，这与本文的研究结果也是一致的。

(二)国有银行中层管理者胜任特征模型实践的意义及应用

胜任特征模型的研究是一个较新的领域，在实践上仍处于探索阶段。对我国国有银行而言，建立中层管理者的胜任特征模型具有重大而深远的意义。首先，建立以胜任特征模型为基础的“人岗匹配”机制。由于中层管理人员在银行中的特定角色，该匹配机制不仅要求知识、技能与所在岗位相匹配，更重视个人潜在胜任特征与岗位要求的匹配。银行可以以该胜任特征模型为基础，以人员导向的岗位分析方法按照组织未来发展要求重构、再造岗位职责和工作任务，确定员工新的职务要求。其次，胜任特征模型对银行中层管理人员的招聘和选拔有直接的指导作用。例如优秀中层管理者胜任特征重要性评定分值在5．5(接近“非常重

要”)以上的有责任感、坚韧性、细心、沉着等，如果在招聘过程中忽视这些特征，将会影响招聘和选拔工作的有效性。再次，该模型对于银行中层管理者的培训也具有很高的指导与参考价值。银行可根据模型中提到的市场应变能力、风险和成本意识以及人际关系处理能力等六个方面对在职者进行有针对性的培训。该结果特别是对于通过外部招聘渠道进入管理阶层的人员具有很强的现实意义，因为这部分人大都在原有的岗位上表现出优秀的个人能力，又有丰富的从事其他行业或部门的工作经验，但往往在与银行业务密切联系的胜任特征方面不是很突出，因此，可以以此模型为基础，对其进行特别培训和提高。此外，银行中层管理者对此模型的了解，有助于对自身进行客观分析评价，在工作中不断提高自己。

总之，研究结果表明，国有银行中层管理人虽的胜任特征可归为6个因子：市场应变能力、领导力、风险和成本意识、人际关系处理能力、个人特质、规范管理。这个模型反映了我国国有银行对于中层管理者的具体要求，对银行中层管理者的选拔和培训具有重要的参考价值。

[作者单位：重庆大学贸易与行政学院、重庆大学经济与工商管理学院、中国科学院心

第四篇：项目经理的胜任特征的模型

项目经理的胜任特征的模型

一、什么是项目？

美国项目管理协会（PMI）的定义较有代表性，他们认为：项目是为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力。其中，“独特”是指每一个项目都有明确的起点和终点，不会是一个周而复始、持续运行的过程。这表明，凡是创造特定产品或服务的活动都应属于项目的范畴。项目可以是建设一栋建筑物，如北京奥运会游泳馆“水立方”的建设；也可以是一项新产品的研发或一项科学试验的开展，如禽流感疫苗的研制；还可以是某项特定的集会活动，如奥运会的举办。

不同领域的项目在内容上千差万别，都有自己领域所独有的特性。但从本质上看，项目还是具有某些共同的特征性的。比如：目的性，临时性，独特的产品、服务或成果，逐步完善。

二、项目经理的工作职责

项目经理是项目管理的关键角色，对项目的实施和项目目标的实现负有最大责任。项目经理在项目中的角色好像是一个交响乐团的指挥，需要协调各团队成员的活动和利益相关方之间的关系，使其成为一个和谐的整体，根据各自承担的责任适完成各自的工作。具体地讲，项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关方满意。因而项目经理须对项目负责、对组织的高层领导负责、对客户及对其他利益相关方负责。

三、项目经理的素质和能力要求

项目经理的任务是复杂的，这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。因而对项目经理而言，在素质和能力两个方面有较高的要求。

项目经理应具备的素质

1、项目经理所应该具备的素质特征

⑴有一定的管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；

⑵拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生机； ⑶与高层领导有良好的关系；

⑷有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各职能部门的人员保持良好的人际关系，这样有助于开展工作并在必要时得到各职能部门的支持； ⑸具有创造性思维；

⑹具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性。

2、项目经理所应具备的性格特征 ⑴诚实、正直、热情； ⑵遇事沉着、冷静、果断； ⑶善于沟通； ⑷敏感、反应敏捷； ⑸多面手；

⑹精力充沛、坚忍不拔； ⑺自信、具有进取心； ⑻善解人意。

项目经理应具备的能力 ⑴获得充分资源的能力

由于组织的资源是有限的，项目经理要获得充分的资源，首先要有适合的预算。通常情况下，由于开始时通常对项目过程中的不确定性认识不足、项目发起人的过分乐观，以及组织当前拥有的资源的限制，项目初始的预算经常是不足的。如果项目支出超出项目本身的预算，项目经理就需要借助关系，依靠其谈判技巧去向上级部门积极争取完成项目所需要的资源。因此，制定适当的预算，并在需要的时候及时获得所需资源是项目经理所必须具备的能力。⑵组建团队的能力

组织能力在项目的形成及起始阶段非常重要。因为在这一阶段，项目经理需从组织内部的各个职能部门集合人才组成一个有效的团队。这不是简单地画一个项目组织结构图的问题，而是需要定义项目组织内部的报告关系，定义各个成员所需要承担的责任、权力关系、信息需求和信息流动关系。⑶权衡项目目标的能力

项目目标往往具有多重性，如项目具有时间目标、成本目标及技术性能（质量）目标，这三者之间存在着制衡的关系，必须权衡三者之间的轻重缓急。而且在项目寿命周期的不同阶段，项目目标的相对重要性也不同。另外，项目目标与企业目标及个人目标之间也存在着不一致的情况，需要权衡它们之间的关系。⑷应付危机及解决冲突的能力

项目的唯一性意味着项目常常会面临各种风险和不确定性，会遇到各种各样的危机，如：资产危机、人员的危机等。项目经理应该具备对风险和不确定性进行评价的能力，同时通过经验的积累及学习过程提高正确应对危机的能力。

项目的特征之一就是冲突性，在项目管理过程中，项目组员之间、项目组与发起人之间、项目组与职能部门之间以及项目组与顾客之间存在着各种各样的冲突。冲突的产生会造成混乱，如果不能有效地加以解决或解决时间拉长，就会影响团队成员的凝聚力，最终会影响项目实施的结果。然而，冲突又是不可避免的，唯一可行方法的就是尝试去解决它。了解可能引发这些冲突发生的关键因素并有效地加以解决，是项目经理应具备的一项重要能力。⑸谈判及广泛沟通的能力

在整个项目生命周期中存在各种各样的冲突，项目经理的谈判能力就成为顺 利解决冲突的关键。只有具备高超的谈判技巧，项目经理才能获得充分的资源。

项目经理应该是一个良好的沟通者。他需要与项目团队成员、承包商、客户以及组织的高层管理人员定期交流沟通，因为只有充分的沟通才能保证项目的顺利进行，及时发现潜在问题并予以更正等。⑹领导才能及管理技能

项目经理权力有限，却不得不面对复杂的组织环境，肩负保证项目成功的责任。因此，项目经理需要具备很强的领导能力。具体地说，他要有快速决策的能力，即能够在动态的环境中收集并处理相关信息，制定有效决策的能力。领导能力还包括指导能力、授权能力和激励能力三个方面。项目经理在具备领导才能的基础上，还有把握一定的管理技能，如计划、人力资源管理、预算、进度安排及其他控制技术。⑺技术技能

对项目经理的另一个最基本的要求就是他应该懂技术，虽然未必是相关领域的专家。而且他要了解市场，对项目及企业所处的环境充分理解，这样有助于领导项目团队有效地设计项目技术解决方案并进行技术创新。

综合来看，项目经理的技术能力包括：技术的参与能力，能够运用有关的技术工具，能够理解顾客对项目的技术要求，了解产品（项目）的技术应用价值，了解技术的演变趋势，懂得各项支持技术之间的关系。⑻把握全局的能力

项目经理需要有总经理的眼光，也就是说，他需要有全局的观点、远大的志向及创业精神。例如，项目经理不但要考虑项目的经济目标，同时还应看到项目的其他目标，如顾客满意度、将来的增长、对相关市场的开拓等。总之，项目经理应该项目当做一项事业来做。

四、作为在校大学生的启示

通过以上对项目经理的了解，可以知道项目操作从策略层面需要考虑“四性”：策略性、系统性、深度性以及实战性；而执行层面需要解决“四力”：理解力、沟通力、执行力与创造力。项目经理俨然是“四性”与“四力”较为完美的结合者。

作为当代大学生也应该对自己的大学生活有合理适时的职业规划。以下，是我们团队对大学生活的想法、规划。大一：

⑴抓住机遇——积极参加学校的各个组织，为自己多提供些展现、锻炼自己的平台。以及多多参加各系的精品活动，比如：职业经理人大赛。

⑵团队意识——积极参与宿舍、班级、团队活动，多多参与一些团队形式的活动，提高自己沟通能力，不断让自己喜欢上团队合作，培养团队合作的意识。⑶蓄积基础修养——定位自己的职业方向（项目经理），充分利用大一可供支配的课余时间去图书馆，接触些人力资源、经济环境、关于企业运营的书籍或者平时多多关注社会新闻、讨论热点。让自己大概了解自己国家经济的发展，跟上时代的发展。并借助暑期实践，初步了解企业的产品生产、资金运营流程。⑷稳定学业——杜绝挂科现象，为自己提供更多的时间去做自己感兴趣的事。需要考级的课程要开始积累基础，比如：计算机一、二级，英语四六级。⑸模仿、学习——在许多方面，自己由于经验不足或者过于单纯的想法，无法做出合理正确的决定时，可以借鉴导师、学长学姐的建议，考虑下如果是他们，他们会怎么去抉择，并且从中汲取经验。大二：

⑴学会总结——在参加各个比赛或者组织各个活动之后，要做好总结，继而反思,提炼自己在执行能力。除了比赛活动，在平时的生活中也要学会不断总结，丰富自己的经验，不断创新。

⑵获得认可——在学习能力、工作能力上，得到大家的认可，这会是向自己的方向跨进了一大步。

⑶准备国家级考证——作为项目经理要求我们掌握成本的预算、财务效益的评估、财务报表等，所以我们要开始着手准备会计从业资格证的考试。还有国家英语四级必须通过。

⑷继续锻炼——积极参加各系的精品活动，比如：商务嘉年华、小经济人、院职业生涯规划大赛等。

⑸务实基础、懂得运用——选修经管类的课程；去图书馆阅读些关于财务管理、市场营销、人力能资源、时间管理、组织行为学、风险管理等书籍。让这些知识能够在蕴含在自己的修养里。

⑹暑期实践——去企业实践，从员工、管理者、顾客等不同角度去看企业在经营中出现的问题，并思考如何解决问题，学会运用所学过的专业知识。

⑺缩小范围——结合大一大二对自己职业定位的认识，将自己的职位进一步缩小。从原来的项目经理向房地产项目经理进攻。于此，也改开始积累关于房地产的知识。

⑻关注最新信息——关注房地产的信息，了解整个市场房价的变化趋势，去认识房地产的过去。大三: ⑴善于总结——不断从别人的事中总结经验，从一些企业在处理问题时所采用的解决方案获取经验，便为己用。

⑵抓紧时间考证——大二拿到会计从业资格证，大三争取拿到人力资源国家证。国家英语六级尝试去争取。

⑶习惯成自然、修养形成——关注社会信息，关注房地产变动，成为自己的习惯，形成内在的修养。

⑷面试模拟——参加学校的模拟面试大赛以及简历制作大赛等。不断提高自己的自信，抗拒心里压力。

⑸实践、运用——将学到的知识运用的企业问题处理、企业管理中是很重要的，因此在课余实践可以去一些企业去实践，充分利用暑期实践的时间。

⑹进一步靠近目标——将自己的职业定位于一家企业，着手了解该企业的企业文化、规章制度以及该企业的发展经历。并了解其竞争者的发展状况和未来的发展趋势。大四：

⑴回味大学四年——班级、宿舍、部门活动尽量参与，珍惜彼此间的友谊。⑵面试、工作——到自己定位好的单位去面试，若幸运通过，则好好抓住这个机会认真工作，认真探索；若没有通过，则继续努力，发现自己的不足并全力改善，再次面试。

⑶毕业论文的完成——结合自己四年的感悟和实践，完成论文。

参考文献：

1、《项目组织与人力资源管理》 丁荣贵、孙涛 主编 电子工业出版社

2、《项目评估与管理》 路君平主编 中国人民大学出版社

3、浅论项目经理在项目管理中的地位 刊名：价值工程 年，卷：2011,30（1）

4、吹尽狂沙始到金——上海市“十佳”物业服务项目经理风采录 刊名：城市开发（物业管理）年，卷：2011（1）

5、建筑业项目经理的压力状况调查 刊名：重庆大学学报（社会科学版）出刊日期：2005 期号：第5期

小组分工记录

2012年3月31日晚上小组讨论议题：选定要研究的岗位 本次讨论，总结出以下两点：

一、选 “项目经理”为研究对象

二、对“项目经理”的主要工作范畴进行分析、研究 最后大家进行分工，分别进行整理总结

1、项目经理的工作职责

2、项目经理的素质和能力要求

3、项目经理的胜任特征模型对在校大学生的启示

第五篇：透视人力资源经理胜任力特征

透视人力资源经理胜任力特征

胜任力特征由企业的性质和企业的发展情况决定。

中国管理资讯网董事、人才测评高级讲师谷向东博士认为：人力资源经理胜任力特征没有一个固定模式。不同的企业，甚至企业的不同发展阶段，人力资源经理的胜任力要求都是不一样的。

揭示岗位的胜任力特征应从三个方面进行：

一、战略角度。胜任力第一要建立在战略的基础之上，企业的战略日标与计划会投射到胜任力要求上，企业发展过程中不同的战略对人力资源经理的胜任力要求是不同的-简单举个例子，如果企业战略只是追求销售额的快速增加，抢占市场份额，反映在人力资源经理的胜任力特征上，起码要求你具有很强的识人、选人与人才培养能力，以适应公司短时间内对很多人才的需求。可以说，人力资源经理的胜任力是随着企业战略的转移而变化的。

二、基于组织文化的特点。不同的企业有不同的企业文化，每个企业都要根据企业文化构建其胜任力特征。比如蒙牛公司就是追求一种—上级对下级的关怀，要求上级对下级要像对自己的孩子一样爱护。所以蒙牛在对管理人员的胜任力方面非常强调“真诚理解与关爱”这一点。

三、岗位的不同胜任力要求也不同．每一个岗位都有不同的胜任力要求。人力资源经理有自己独立的胜任力要求。

上述三个方面是对胜任力特征一个广义的现实的理解。所谓胜任力的概念所强调的和优秀人力资源经理取得的业绩有因果联系的素质特征，也就是可以将从事人力资源经理工作中优秀者与一般者区分开来的个体特征，其实就是强调优秀和一般的差异。可以从五个方面评价人力资源经理胜任力的高低，包括知识，技能，自我概念，个性和动机。优秀和一般的差异。

1、知识方面，要求具备人力资源知识，还要有本行业的知识。对企业的方方面面要了解，不一定要精，但要知道，知道的越多越好；不仅要有企管方面的知识，还要有心理学知识；最好懂得战略管理和经济学，这样才能给老总出谋划策。如怎么以最少的人力成本获得最大的成果。要经常和老总沟通，知道老总在想什么，为老总的下一步决策提前做好人力方面的准备。我认为比知识更重要的是要不断更新知识，更要善于围绕具体的难题知道从哪里查到、获取信息。

2、能力方面。人力资源经理要有专业的操作技巧，还要有思维分析能力，能发现问题，解决问题，抓住问题是关键点，能进行战略分析。还要具有人际交往能力。这个说起来很复杂也很重要。因为人力资源经理很多工作的完成都是借助交往实现的，文往的工作很多，不仅要和老总交往，还要和下属交往，和客户交往，和招聘机构交往。所以要有很强的文际能力和亲和力。要善于换位思考．经常替别人考虑，能赢得别人的好感，再加上交往技巧，就可以达到目的。

公司内部交往有时是很复杂，很难搞，人力资源经理要为老总考虑，又要为员工考虑，遇到劳资方面的冲突要把握好分寸，要协调好两方面的关系。交往要有人情味，有人情味的交往更容易使人接受。人际交往能力天赋和后天训练都很重要，这不同于知识，高深的知识可以通过努力得到，很强的交往能力就不行了。虽然通过努力可提升交际能力。但有一定限度。有的人天生就具有良好的性格。有亲和力、善于为别人考虑，诚信等。有的人就不行，就不适合从事人力资源经理的工作。所以人力资源经理最好有一些天赋，但更重要的是后天的锻炼积累。比如李嘉诚，他很多苦活累活都干过，从最基层做做强做大，所以他在管理工

作中游刃有余。我们讲的“街头智慧”就是指这个，人力资源经理如果在基层锻炼过，他一定会接触各种各样的人，就会锻炼出他的人际交往能力。那他社具有了街头智慧，就具备了很强的人际沟通能力。现在有的“空降兵”虽然理论水平很高，但是缺乏基层锻炼，没有人际基础，如果不善于与人交往，就很难胜任工作。

人际交往能力并不是绝对的，如果你已经有了很好的人际基础，已经为自己编了一张关系网，那开展工作就好办多了。

还有就是说服力、说服力很重要。说服力强的经理能使自己的意志和公司的意志转化为别人的意志，他们能正面地影响别人，使员工的发展曲线与公司的发展曲线相吻合。有的人力资源经理在裁员时就态度生硬，甚至和员工发生争执，有的会艺术性很强地利用各种非权力的手段说服员工。其他能力也很重要，但多是建立在上述的能力基础之上的。

3、自我概念。指的是自信和价值观，人力资源经理具有比较强的自信是比较重要的，他的价值观与公司价值观越一致越理想。

4、个性。人力资源经理个性强调情商和非智力因素方面。人力资源经理要有很强的情绪调节能力。人力资源工作是很累人的一件工作，因为每天和各种各样的人打交道，压力很大。说白了，人力资源经理经常被公司当枪使，干一些得罪人的事情，有时成为老总的宣泄对象。人力资源经理在工作中要扮演各种角色，咨询师、战略伙伴，又是老板的工具，所以要有很强的承受力，要敢于去做对公司有益但对员工来说是得罪人的事情。要时刻为公司缓和矛盾，做公司的润滑剂。对上面要揣摩领导意图，对下面要关心员工，善待员工，理解别人，关心别人、如果没有好的心理调节能力，是不能处理好这些事情的。

5、动机。管理动机又分为四块：成就动机，权利动机，亲和动机，风险动机。人力资源经理的成就动机要高，但不能太高，更主要的是需要对组织的奉献精神，为了组织的发展要不惜代价。

权力动机要比较强，要乐于积极影响别人，才能更好地开展工作。但不能太强，权力欲太大会争权夺利，拉帮结派。

亲和力要比较强。但要以职业化的亲和力为标准、要和员工保持一定的距离。

风险动机。是指敢于冒风险做事，中等偏低就可以，应具有一定的魄力。

对于动机，最核心的是要指向企业，为企业服务，以企荣我荣，而不是指向自己，为自己的发展和利益考虑过多。

大企业的人力资源总监要求很高，要有很强的信息获取能力，对各个行业部门都要了解，要能和基层一起参与决策，总体把握公司的脉络、要具有识人、选人、育人、用人、留人的几方面能力，人力资源总监要有战略性思维，有把握全局的能力。

要合理地运用内培和外包方式培养人才，学会借助测评公司为公司选拔人才。还要会选择高素质的咨询师为公司服务。最后还要精力旺盛．要有能量和活力。健康强壮的身体加上不懈的努力可以弥补人力资源经理其他方面的不足。

胜任力中人品是第一位的华友世纪通讯有限公司的人力资源总监刘文忠先生认为：人力资源经理的胜任力首先要谈人品，人品很重要，作为人力资源负责人一定要客观公正，一碗水端平，摆正自己的心态，这样才能处理好各种事情。

第二要有较强的分析能力。现在的企业变化太快。比如我们企业不到一年就由200人发展到400人，扩张得非常快。做200人的人力资源经理和做400人的人力资源经理是不一样的。这时会产生很多新东西，比如你就要考虑期权管理，企业文化的融入和提炼等问题。发展到这一轮的企业需要企业文化，需要你具有尽快提炼文化的能力。

第三要了解业务。做人力资源的要清楚这样一个目的，就是自己永远为企业服务。所以你一定要了解业务。了解业务的能力也很重要。你只有了解了业务，才能知道业务部门最

需要什么，你才能配合好他们的工作。

另外人际沟通能力也要强。人力资源部门是企业的润滑剂，较强的沟通能力可使你及时发现问题，及时处理，把矛盾降到最低点。

再有就是专业能力。虽然人力资源部相对来说是辅助部门，但在员工心目中地位还是很高的，所以你一定要懂专业．专业能力要强，要不断更新知识，要通过业绩来提高自己部门的地位。各项专业你必须都了解．有一两项还要精通。专业胜任能力分为三级，初级水平只要了解部门需求就可以了；中级水平要有很强的沟通能力，能贯彻老总的思想，能使每个员工及时了解公司的发展情况和目标；高级水平要根据高层要求和企业发展随时调整自己的管理战略。

胜任力应通过公司业绩来体现

搜狐公司人力资源总监张雪梅认为：人力资源总监的胜任能力应包含这样几个方面： 第一要有沟通协调能力，人力资源经理在工作中扮演着多种角色。需要随着公司的变化而不断调整人力资源策略，所以就要有很强的沟通协调能力来处理可能出现的事情。

第二诚信非常重要。人力资源经理在工作中应该对各级同事都做到诚信，以诚待人，真心去帮助他们。

第三是对于人的关注。称职的人力资源经理应该能为公司留住精英，在平时要随时关注精英们的心理，随时了解他们的需求和困难，要经常组织他们参加一些活动，让大家高兴地工作；要想方设法推动公司业务线的发展，让业务线真正合理；要时刻准备怎样超越对手，怎么培养人才发挥他们的作用；要能很好地引进优秀的人才，激励现有的人才；要能够做到奖惩分明，真正发挥企业文化的作用，薪酬的杠杆作用。像我们搜狐公司每个业务线都派了个人力资源代表去帮助他们，结果反馈特别好。这些都是对人力资源经理非常基础的要求。一个优秀的人力资源经理要有高瞻远瞩的能力，人才提前储备能力。但现在环境发展变化太快了，提前作准备很难，因为你提前做出来的东西过后—看很可能落伍了，所以人力资源经理的预见性很重要，但是很多企业做得不够。

再有一点就是随时要关注入力资源的发展动态，在很多企业虽然有人力资源部，但是做的却是人事管理，对动态的关注不够。好的人力资源经理能够把最新的理论结合实践灵活运用到工作中去，而现在很多人力资源经理往往把业务和理论分得太开。所以把理论转化到实践中去也是一个要求。

人力资源经理原地踏步是不行的，还要不断学习。学习分两个层面，—个学专业，一个学业务，你要懂业务线最需要什么，要为业务量身定做管理方案，这样才能实现业绩最大化。

人力资源经理还需要拓宽视角。不能只会垂直看内部，还要会看外面，要对外部市场了解，还要了解同行业的动态，这样才能把市场做宽。只有市场做宽了，内外才能互动起来我们搜狐的文化就是自己证明自己，只要你做出了成绩．老板就会重视你的工作。你要明白，你所做的一切都是为了业务线服务。

胜任力是多年潜心磨练出来的人力资源资深人士认为：在知识经济时代，人力资源经理对企业经营发展的作用越来越引起人们的重视，企业经营发展对人力资源管理的依赖性也越来越强。对人事管理只变更部门名称，实际仍沿袭传统对人管理的做法已经不能满足现在企业对它的要求。现在人力资源部的目标是，从管理作用上提高对企业的贡献，即成为企业发展的战略伙伴。人力资源部门职能根本的转变，对企业内的人力资源经理的要求也同样发生了质的变化。

首先，战略支持的需要，要求人力资源经理具有宽阔的胸怀、高瞻远瞩的眼光、敏锐的洞察力。宽阔的胸怀，是从事企业人力资源管理的关键，只有胸怀广阔才能抛弃部门小利，填平部门间的职能鸿沟，与其他各部门站在一起，真诚合作。用平常心处理部门间利害得

失，勇于承担责任，时刻以企业发展为重，一切行为均以实现企业目标为目的。

既是企业的战略伙伴，就不能只见树木不见森林，从业有高瞻远瞩的眼光，一切人力资源营理应该站在企业发展的大局考虑，而不只是传统的事务性的招聘、绩效考评。每一项工作均能够找出企业战略需求的依据，并支持其战略目标的实现。传统的人事工作，就事论事，没有整体观念，现代人力资源管理应该站在企业整体发展的需求去考虑。

敏锐的洞察力，是现代人力资源管理对从业人员尤其是负责人的特殊要求。市场供需的多变性，是市场经济最主要的特点。市场供求的多变必会导致市场组成要素----企业经营的变化，而担负着企业发展战略支持作用的人力资源管理，就应该积极地做出相应的调整，以满足企业的变化，同时，不只是随之变化而变化还要有预见性，提前做好变化的准备工作，防患于未然。

其次要求你具有丰富的工作经验、严谨的逻辑思维能力，灵活的工作技巧。现在人力资源管理已经成为一门独立的学科，各相关院校都开有这个专业，但因其主要管理对象的特殊性，导致学习内容与实际操作有着很大的差别。在学校，是以不变的或者少变的对象为模板，学习处理方法和技巧，可是现实中每个人的状况以及每个人在不同时期的状况均是不同的，没有一个方法能够适应所有的对象．没有一个方法能够适应不同的时期。故此，要成为一个优秀的人力资源管理者，需要经过多年潜心磨练。了解各种不同情况下的管理技巧和方法。