一线人员的管理与激励（模版）

第一篇：一线人员的管理与激励（模版）

一线人员的管理与激励

一线人员是企业营销组织的根基，是企业一切营销努力与市场的接口，他们的工作表现和成效，影响、制约着企业时常发展的进程。

在正确的轨道上快速前进，是任何营销组织所追求的目标。“正确”靠管理保证，“快速”靠激励实现。一线人员管理管什么

任何一个管理者都希望带出一支纪律严明，作风顽强，技术过硬，业绩良好的队伍，这支队伍不仅是公司的骄傲，也是管理着的光荣。一线人员基本是用80%的时间在划定的市场上独立作战，对于一线人员的管理没有统一的模式，可以说，适合于本企业的就是好模式，不过其中仍有一些共同之处可供把握。

一、明确一线人员的目的

什么样的目的决定采用什么样的管理方法和管理手段。可以肯定，如果是为了管理一线人员，这样的目的是行不通的。一般地说，管理一线人员的目的有两个：

目的一：帮助一线人员取得成功。这个目的要排在第一位，通过发现一线人员的潜力和特长加以培养，及时纠正他们的不足和错误，帮助他们健康、快速成长。业务活动容易受多种多样的因素影响，在错综复杂的环境中如果应对不当，很用易受挫，打击一线人员的信心和勇气。一线人员需要管理者提携指导，打气鼓励和支持帮助。许多一线人员已经意识到能在一个公司里取得进步和发展本身就是一笔巨大的财富，而取得这笔财富离不开上级领导的帮助和支持。

目的二：减少业务风险，取得更大的经济效益。市场经济环境下，一线人员的流动性很大，给企业带来的经营风险是明显的。没有管理者能保证每个一线人员都是好样的，保证每一个一线人员都能做好任何事情。管理一线人员不能完全避免经营风险的发生，但要以减少这种情况的发生为己任。

这两个目的是相辅相成的，第一个目的是第二个目的的基础，第二个目的是第一个目的的结果。这为管理者如何管理一线人员提供了方向。

二、怎么管理好一线人员

管理一线人员需要建立一套管理体系和方法。最基本的管理方法是建立四种制度机制 即报告：报告制度制度，走访和抽查制度，晤面制度和竞争机制。管理一线人员就好比防风筝，风筝线就是防飞时管理风筝的工具，线太紧会断，太松了风筝飞不高甚至会掉下来。

制度1报告制度。包括日常工作报告和定期书面报告制度，一般的说，主要报告俩大方面：一是市场发生了什么或将要发生什么样的变化；二是当前的工作或目标任务进展如何。对于一线人员不能放任自流，管理者要加强沟通与督导，掌握各种情况，必要时要敲警钟。

制度2：走访和抽查制度。走访或有两种方式：一是由一线人员陪同走访，二是独自暗访。这两中方法都有必要，对于做的好的一线人员，可以采取前一种方法，对于做的不好的一线人员或反映有问题的一线人员，可以采取后一种方式。管理者采用独自暗访时可以实事求是，将看到的和听到的结合起来，不扑风捉影，避免一面之辞和制造新的矛盾。走访或抽查可定期或不定期进行。

制度3：晤面制度：包括定期举行会议，座谈等面对面的沟通形式。管理者通过晤面形式进行感情交流，也容易深入细致的交流。要强调的是：管理是双向的，一方面是自下而上的听取一线人员的汇报，一方面是自上而下的询问、检查、了解和督促一线人员的学习，工作和生活等。此外，还应通过客户等外界人士了解情况。

制度4：竞争机制：奖勤罚懒、优胜劣汰，竞争是每个企业和每个一线人员的生存法则。当然，竞争与合作是分不开的。可以肯定的是，竞争给我们带来的压力和动力比合作更加明显和重要。业绩考核制度是竞争机制的重要内容，竞争的方式、过程和结果都要纳入业绩考核，采用排名次，最差名次量黄牌，最差名次淘汰等方法体现。由于竞争机制的作用，促使每个人必须不断进步甚至比别人进步的更快。需要强调的是管理者要重点帮助和指导是后进一线人员而不是先进一线人员。要做一个雪中送碳的管理者而不是景上添花的管理者。

三、管好那些事

概括的讲，要管好三方面的事：一是必须做好的事（基础工作）；二是要做更好的事；三是不能做或静止的事。业务活动涉及人、财、物、事、信息等五大方面，每一方面又有许多细节，管理者最重要的工作是使一线人员在职权范围内用好职权作好事。

1、必须做好的事：实质就是业务基础工作，最重要的有四个方面：一是掌握市场趋势和走向，这就要求做好时常调研和预测；二是要有足够的客户资源，这要求建立好忠诚客户网络；三是要有稳定的增长市场，这是企业发展所必需的；四是要有良好的客户沟通渠道真正了解客户需求。基础工作不是一劳永逸的，而要时时刻刻进行巩固的，业务结果不会高于业务基础，业务基础必须超前于业务目标。可以说，有什么样的业务基础就会有什么样的业务结果。

2做更好得事。主要有三方面：一是适当超前，为了明天的工作作好今天的工作；二是有效的事，把精力集中在有助于完成任务目标的事情上；三是要把事情作的有效，方法得当，检查控制。是否有效靠结果检验，单不应等到结果出现时再来判断有效性，必须在过程中超前预测和控制可能出现的结果，让结果超预期的方向发展。业务工作要追求事倍功半，精益求精的境界。

3、不能做或静止的事。管理者要关注业务活动中一线人员各类异常问题的处理。业务活动中有些事情公司没有明文禁止，有些是约定成俗的，单没有禁止不一定意味着可以做，有了规定不一定就意味着不可改变。一旦发现危害业务健康发展的事情必须及时处理，明确公司或管理者的态度，防止类似问题连锁发生。管理者应通过管理手册、行为规范、军训、培训等方式，指导一线人员用正确的方法作正确的事，而判断正确的事情，正确的方法的标准，一是符合公司整体利益的需求，二是能否最大限度减少损失或增加企业效益，三是是否符合公司长期利益要求，四是是否兼顾各方的利益。企业是利益的群体，充满了各种利益要求，必须按优先顺序进行协调。优先就意味着某些利益群体要付出一定代价。

四、判断管理结果

判断结果的标准包括两方面：一是业务数量衡量标准，二是业务质量衡量标准，两者缺一不可。一般地说，高标准要有高投入，为了让一线人员达到高标准的要求，必须对一线人员进行培训和岗位锻炼。

没有目标就无法建立标准，标准依赖于管理者所希望达到的一个或多个目标。因此，首先让一线人员明确自己的发展目标和公司的经营目标。设定目标有三个层次：一是保本点目标；二是良性经营点目标；三是企业发展点目标。企业有较大盈利，处于快速发展状态，需要注意的是，目标具有的挑战性可以激励一线人员的士气，但任务目标如果不切实际就可能发生相反的作用，同时标准一经确定应相对稳定。标准建立后，就可以在目标—标准—结果之间进行考核判断。

五、要管理好思想观念和动态

管理者要掌握一线人员的思想观念和动态，这是管理好一线人员的源头。影响一线人员思想稳定的因素包括人际关系、工作环境、待遇、成长空间、个人技能、企业提供的保障、企业前途、工作压力、家庭背景、成就感等等，管理者必须了解这些因素，摸请一线人员的思想动态。一线人员的思想观念有时候是矛盾的、激进的，着表现出他们不成熟的一面，管理者要承担纠正观念的责任，通过灌输积极观念进行引导，使之有利于公司的利益要求。此外，管理者还要设法提高一线人员的是非判断能力。制作公司倡导的观念的小侧子是一种很好的引导方法。

管理者可以通过以下三方面的尺度来衡量一线人员的思想动态：一是对公司的认同感、自豪感和个人的成就感。二是与领导、同事、下属和其他人员的信任程度。价值观可以不同，但没有信任不可能流下有能力的人员。信任可以解少公司内耗，比较畅通的进行交流，缺乏信任会严重严重打击员工积极性和工作配合度，一个缺乏信任气氛的公司不会产生认同。三是对公司的制度、文化的接受和遵守的自觉程度。

管理者平时只要进行细致观察，或通过与一线人员谈心就可以掌握一线人员的思想动态。谈心可以掌握一般的想法和动态，观察可以应证所听到的东西是否真实。

六、培养自觉接受管理的人

要让一线的人员自觉接受管理，主要的方法是做好一线人员的个人职业生涯规划，使其看到个人的长期利益，在一个企业里谋求长期发展。一线人员的短期职业计划势必强化其对个人短期利益的追求，着与企业利益在大部分时间是矛盾的。

从长远利益来看，企业与一线人员共同做好职业规划是一件很有意义的事情，利用企业和个人的发展目标和时间表，一个人要达到怎样的目标，需要补充那些知识、增加哪些经验或经历，可与企业的发展融会在一起。当然，这是很有挑战性的工作。

2003年5月21日摘于《 销售与市场》

第二篇：一线员工激励

让你的部属“跑起来”的十大方法

一般来说，一个业务员对以下四个方面是最为看重的：（1）营销技能和水平的提高；（2）团队的接纳和领导的赏识；（3）获得晋升和培训的机会；（4）胜任工作并能从工作中得到成就感，积累自信心。区域经理对一线人员的激励，除了工资、奖金这种最直接、最常用的激励方式外，还应根据一线人员的心理需要，重点围绕这四个方面选择一些方法激发员工的工作热情。

1.薪金

有竞争力的薪金待遇能吸引优秀的一线人员，并激励他们不断提高业绩。某公司区域市场的销售人员主要有两个来源：一为总部派遣，还有一类从当地招聘。刚开始运作时，同级别、同水平的总部派遣人员收入明显高于外聘人员，使得一段时间里外聘人员积极性很低。后来，区域经理和总部领导协商后，提高了外聘人员的工资和奖金基数，同时提高了电话费、差旅补助、交通费标准，表现优异的外聘员工年工资和奖金收入甚至超过了总部派遣的员工，很好地激发了外聘员工的工作热情。

2.竞争

在充满压力的竞争的气氛中，有谁会甘居下游呢？

（1）销售竞赛。用奖金和其他报酬激励一线人员实现一个短期的特定目标。某产品7、8两月是淡季，为了在进入旺季前把货塞满渠道，实现淡季不淡的目标，区域经理在总部统一部署下，组织了一次“大战三季度”的活动，其中针对一线人员的促销激励措施规定：完成规定的回款任务，就能得到500元的额外奖金。激励效果很好。

（2）把各个员工的业绩进度表挂在办公室的显眼处。相信谁也不想看着自己的名字排在最后一名。

（3）设立一些单项奖，如客户满意奖、新市场开发奖、新产品推广奖、管理最优奖（报表、报告、市场资料、合同、协议等等），鼓励员工积极创新。

3.晋升

晋升带来的除了薪金上涨外，更重要的是头衔的改变给其带来的成就感、责任感和对组织的价值等多方面的满足。比如某公司为分公司／办事处销售人员设置了二级业务员→一级业务员→二级业务主管→一级业务主管→二级地区经理→一级地区经理→三级经理→二级经理→一级经理的级别体系，每半年考评一次，达到晋升标准者即可升职。不同的级别代表不同的水平，每提高一个水平，都将承担更多的责任，同时工资标准、奖金系数、各种待遇标准等都会随之提高。

4.表达赏识和认同大多数一线人员希望他们取得的成绩能够得到领导、同事和组织的认同。

（1）当下属取得了一定成绩时，千万不要吝惜自己的表扬，经理要及时告诉他做得很好。笔者第一次单独出去找客户时，谈下了以前业务员没有谈妥的客户，经理称赞笔者进入角色很快，很是让人兴奋了一阵子。

（2）下属取得的成绩不但要让你的区域营销团队的每一个人知道，还要尽可能多地让公司其他人知道。有一位区域经理，在三年内他的四名业务员被总部提拔为其他市场的区域经理，这些得到提拔的业务员谈起成功的原因时都提到了一点：他们当年的上司总是极力在总部领导面前宣传他们的业绩，创造各种机会让总部领导关注他们，这就促使他们更加努力工作，力争做得更好。

（3）让下属承担更多的责任。对表现好的员工授给其处理业务更大的权力，比如一些市场促销方案的拟订执行、一些客户的优化、二级分销网点的设立等等。

（4）当下属的业务遇到困难时，要给予信任和必要的指导帮助。笔者认识的一位区域经理，在刚参加工作时因各种原因被公认为落后分子，其经理也认为他没有培养前途。他被调到另一个片

区后，新片区的经理给了他机会，并给予悉心的指导和培训，使他脱胎换骨，一年内获得了提升，三年后成为公司十大优秀区域经理之一。

5.工作扩大化和丰富化

重复性的工作内容、相同的拜访路线和客户会让业务老手感觉到索然无味、没有干劲，给他们改变一下工作内容和形式，可以重新激发他们的工作热情，增强他们对工作的满意度，从而提高工作绩效。

（1）工作扩大化。让下属同时承担几项工作任务或者从事周期更长的工作，避免工作单调给他们带来的厌烦感。

（2）让员工参与到管理工作中来，和他们一起制定工作计划和行动方案，在执行过程中给予其适时、适当的指导，增强他们的责任感和成就感。笔者所在的公司各区域分公司／办事处每月必须定期开例会，主要是总结上月工作、做下月的工作计划。其中，一个很重要的内容是进行目标分解和拟订行动方案：每个人（包括经理）要填一张《月度目标管理考核表》，自己本月的目标任务、达标措施、市场活动安排和控制手段都要仔细写出来，然后经理和大家一起讨论每个人的考核表的内容和可行性，最后形成一致意见。这样的例会、这样的方式，使下属由被动接受任务变为主动寻找达标措施，有效调动了员工的主动性和创造性。

6.公平

员工的工作动机不仅受到绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。通过比较，如果他们认为自己对工作的付出和回报相当，就会产生公平感而保持工作努力，否则就会产生不公平感，产生不满。同时，他们还会把自己的投入、产出和同事的投入、产出相比较，如果认为同事投入更少产出更多，也会产生不公平感。

区域经理必须为部属创造一个公平的竞争环境。如果你有两个下属分别负责两个片区市场，一个所辖市场较大、竞争激烈，而且处于导入期，另一片区市场已比较成熟，公司产品处于领导地位，虽然两片区回款任务差不多，但处于导入期的市场工作强度、难度都要高于另一市场，若是他们的待遇一样，负责导入期市场的业务员心里会有什么想法呢？

7.培训

通过培训提高营销技能、增长才干，对一个立志在销售工作上有所作为的员工来说是极具吸引力的。各种营销技能的专项培训、经理与员工一起拜访客户和分析市场等等，都会让员工感觉到在自己付出努力的同时，公司也在不断为自己注入营养，帮助自己成长。

8.负激励和行为矫正

对部属在工作中出现的疏漏和错误，除了帮助其改正行为方式外，有时还要给予一定的惩罚，即负激励。员工会根据自己行为的后果选择行为，如果错误的行为没有产生消极的后果，员工有可能重复同样的行为，这就是“消极强化”。比如，某区域经理的一个下属各方面表现都很突出，就是不喜欢填写必要的业务报表，填报报表大都不符合要求。前几次经理只是予以提醒，未做处理，但没有任何改进，于是该经理做出规定：若一个月有两份报表被判为不合格，将罚扣50元。这名员工在被处罚了两次后，业务报表填写不规范的行为得以改进。

9.情感激励

一名销售人员由于所犯错误给领导留下了很坏的印象，在调到新的区域后情绪一度非常低落。新经理要求自己的团队成员不要拿其以前的错误刺激他，并经常给以开导鼓励，提出一些积极的建议，特别是在他生日那天，该经理特意在酒店订了位子，和团队成员一起为他庆祝生曰，使其受到莫大的安慰和鼓舞。

人们都希望得到领导的关心和青睐，区域经理的一个角色是员工的兄长和朋友，是他们工作和生活的顾问，比如在员工生日时组织团队为其庆祝，在员工生活遇到困难时给其力所能及的帮助和方便。0.行为激励

身教重于言教，员工的目光时刻关注着上级的一言一行。区域经理是员工的行为表率，区域经理的敬业与勤勉会对员工产生极大的激励作用。

一线人员要做好工作，能力和态度缺一不可。了解一线人员的需要，采取针对性的激励方法，引导他们的目标取向，区域经理才能将队伍激活，让下属们真正“跑起来”。

第三篇：网吧人员管理员工激励与奖惩

网吧人员管理:员工激励与奖惩

在现代企业管理制度中，员工的激励与奖惩是一项非常复杂的工作。激励和奖惩都可以当做一套完整的体系来进行运作。我们网吧的情况不至于那么复杂，员工也是太多，因此拿到一起来进行阐述。

按我们前面进行过的管理制度来说，如果所有的员工都完美地执行了制度中规定的所有条款，最优的理想结果也不过是他们忠实地执行了网吧业主的意愿。但是，人都是有智慧的，我们聘用他们，不是聘请了一些机械操作的工具，而是需要他们发挥自己的聪明才智，为网吧的发展壮大尽到自己的力量。

所以，这就关系到了如何对员工进行激励，让他们愿意为网吧的发展献计献策。对网吧的员工来说，这种激励大部分是体现在工资上，因为他们在这里工作的基本目的就是获取劳动报酬。但是，人性并不是如此简单，我们传统文化中的一些用人技巧完全可以拿来用于激励员工。

在制度中我们也已经制订了一些相关的激励措施，比如《学习管理制度》就是由网吧出钱让网吧轮翻到竞争对手那里学习经验，掌握市场竞争的第一手资料。而在本章节中，我们会探讨更多的增值性的东西。

什么叫激励？激励就是通过一定的手段刺激员工的积极性，达到我们想要的目的。奖励是激烈的一种方式。而惩罚呢，也是激励的一种方式，不过是负面激励。

首先，为了以后我们讲述的方便，先来看一下在前面讲过的时代网吧的例子中，我们为网吧设定的赢利点有哪些。

一、上网服务，这是最基本的赢利点，网吧的大部分收入也是来自顾客的上网费用。

二、商品销售，就是在吧台进行各类饮料零食之类的收入，这部分收入综合起来数目也不算太小。

三、点卡代卖，就是各大游戏公司充值服务的终端，这个大家都不陌生。

四、影视点播，只所以把影视点播从上网服务中剥离出来，主要是考虑到我们设立了独立的流媒体服务器，在提供服务商可供免费点播的片源之外，我们自己也进行挑选，以满足大家的要求，这与我们后面讲到的虚拟社区还会有一定的联系。

五、私服，目前来讲，稍具规模的网吧都会架设自己的私服，从法律法规上来说，这是违规甚至违法行为，但事实上，它确实是一种比较好的收益手段，如果条件允许的话，可以考虑。

六、WEB服务器。这就是我们独立设置的服务内容了，刚开始我们在前面的例子中讲到它的时候，大家可能不太明白，在这里我们详细说明一下。建立WEB服务器就是单独拿出一台机器，甚至专门配置一台服务器来架设WEB服务器。这种服务器可以提供网站建设、FTP上传等相关服务。这也是我们建立虚拟社区的硬件基础。

我们的想法就是，建立一套虚拟社区系统，比如采用动网论坛的源码自己进行修改美化，以适合自己的需要。这是一套注册会员性质的交流系统，我们完全可以拿来跟自己网吧的会员进行配合，设置相应的权限，并对外开放。

在虚拟社区中，每位会员都可以设置自己的个人帐户，社区提供相册、个人日记、电子邮箱、交友系统等不同的服务模式。因为整个系统对外只开放访问权限，不开放注册权限，所以网吧会员之外的人虽然可以浏览，但不能进行注册，也就不能享受我们的相关服务。通过WEB服务器的设置，我们甚至可以为不同级别的会员提供免费空间，同时提供必要的技术支持，或者干脆做一套智能化的建站服务程序，为会员提供建站服务。对高校学生来讲，毕业前的个人简历发布都是客户的一种潜在需要。

七、各类收费服务。包括我们设计好的简历制作、课件设计等，这些都可以由一些具备相应技术能力的网管来做。

熟悉了这些之后，我们来看看如何对表现好的员工进行奖励。

根据马斯洛的需求层次理论，我们可以知道，员工最优先需要的是物质方面的奖励。不过物质方面的奖励不一定完全要用金钱的方式来体现，比如我们可以在为其提供各类补助（在前面的规章制度制定章节中我们提到过）的基础上，为其在网吧的各类服务中提供更多的权限，或者更好的福利待遇。

除去物质方面的奖励，在群体型的组织中，晋升、调职、培训都可以当做奖励的内容。大家都会有一定的荣誉感和集体归属感。我们举个简单的例子，如果某位网管在某段时间的工作中非常认真，也自觉主动地为网吧发展献计献策。完全可以考虑将其晋升为核心网管，管理一个或几个员工，这种激励的效果是非常明显的，大家也乐意通过自己的努力提升自己在群体中的地位。

其实，也可以通过与我们网吧提供的虚拟社区管理权限相结合，对表现优秀的网管进行奖励。还是举个例子来说，一个优秀的网管，我们可以将其在虚拟社区中的权限、头衔及相对应的服务内容加以提高。原本只是一个普通会员的，可以提升为版主，原先是版主的，可以提升为管理员。原来只享有10M的免费信箱，现在可以提高到50M，原先只有50M的虚拟主机空间，现在可以提升到100M，原先只有页面管理方式，现在可以提供FTP管理方式。这样，如果虚拟社区造成一定的影响，或者说提供的服务比较有意义，这样的奖励实际上虽然不会给网吧增加任何投资，但在一定程度上也是对网管提供了物质奖励。

对优秀员工进行奖励的方法有很多，基本原则就是在尽可能不增加费用的前提下提供更好的待遇。为了方便管理，更为了把这些奖励规范化，而不是随意为之，可以针对网管对网吧的贡献程度不同，制定相应的奖励措施，行之成文，写入奖惩管理制度。

另外，如果通过大家的共同努力，某个财务周期的营业收入有了大幅度的提升时，可以拿出部分盈余，对员工进行随机性的奖励。比如，时值某部大片正在热映期间，可以组织所有的员工集体观看。再比如，组织大家进行一次郊游，增进彼此之间的相互了解，拉近业主与雇员之间的距离，提高大家对网吧的归属感。

现在我们再来说负面的激励，也就是惩罚。

惩罚的主要方式是物质上的惩罚，就像我们在前面提到过的，如果触犯了规章中的某一条，视其规定而扣除工资的一部分。另外，根据网吧员工工作业绩的评定，进行扣罚工资也是进行负面激励。负面激励的目的就是提醒员工类似的错误不要再犯，如果犯错就要受罚。惩罚的各类规定一定要明文标示在各类规章管理制度中，造成有规可依，否则容易引发纠纷，打消员工的工作积极性；现在提供一下网吧激励体系的一些例子，背景是我们前面设定的时代网吧的例子。

一、为调动本网吧员工的积极性，通过共同协作，推动网吧的发展，制定本制度；

二、本网吧采用长期与短期相结合的评测方法对员工的工作态度、工作业绩进行评测；

三、根据工作业绩和工作态度的不同，设立如下各类员工级别：翡翠员工、白金员工、黄金员工、白银员工、普通员工

四、晋升为白金员工者，月基本工资额较普通员工提升60元；

晋升为黄金员工者，月基本工资额较普通员工提升40元；

晋升为白银员工者，月基本工资额较普通员工提升20元；

晋升为翡翠员工者，担任同一组别内核心员工，即核心网管或服务员领班或收银总负责人，月基本工资额较普通员工提升150元。

五、员工级别的评定，每一财务周期进行一次，每次评出白金员工、黄金员工、白银员工各一人。每一季度进行一次评定，评出翡翠员工一名；

六、普通员工经核准，免费发放网吧虚拟社区普通会员ID一个，享有贵宾权限；晋升为白金员工者，虚拟社区ID由原属会员升为大区版主；

晋升为黄金员工者，虚拟社区ID由原属等级升为分区版主；

晋升为白银员工者，虚拟社区ID由普通会员升为社区贵宾；

晋升为翡翠员工者，虚拟社区ID由原属等级升为管理员；

七、每周评选出一名最佳建议奖员工，提供最佳建议奖励奖20元；

八、每月评选出一名最佳建议奖员工，提供最佳建议奖励奖50元；

九、每季度选出一名最佳建议奖员工，提供最佳建议奖励奖200元；

十、翡翠员工每月享有免费打印50页（A4）页面文档内容的权利；免费扫描图片10张的权利；免费获得五次工作午餐的权利；每天工作空闲期免费上网的权利；

十一、白金员工每月享有免费打印40页（A4）页面文档内容的权利；免费扫描图片6张的权利；免费获得两次工作午餐的权利；每天工作空闲期免费上网的权利；

十二、黄金员工每月享有免费打印30页（A4）页面文档内容的权利；免费扫描图片4张的权利；免费获得一次工作午餐的权利；每天工作空闲期免费上网的权利；

十三、白银员工每月享有免费打印20页（A4）页面文档内容的权利；免费扫描图片2张的权利；每天工作空闲期免费上网的权利；

十四、普通员工每月享有免费打印10页（A4）页面文档内容的权利；无免费扫描图片的权利；无免费获得工作午餐的权利；每天工作空闲期免费上网的权利；

……………………

这方面的内容各个网吧业主都会有自己具体的想法，限于个人能力，不在此饶舌。你可以根据自己网吧的具体情况来进行设置。原则就是，通过对员工进行激励或奖惩，最大程度的调动员工的积极性，更好的效果是让员工把网吧当作自己的事业，自觉主动地与业主齐心合力。甚至在一定程度上，你也可以考虑为核心员工分配一定的股份作为奖励，从我的经验来看，这种奖励措施效果最好。

第四篇：管理与激励

管理与激励

员工管理三误区

误区一：员工是螺丝钉

过去，我们常听别人说，你是机器里的一颗小螺丝钉。这句话体现着工业时代的特征，但是现在时代已经变了，个人的价值和重要性越来越高，大家不再认为自己是机器里的一颗小螺丝钉了。管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）说过：“未来的社会将是知识型社会，人不再是一部大机器里面的一颗螺丝钉，生产要素的拥有者不再只是企业经营者，个人凭借拥有的知识，创造知识生产力，本身就是一个重要的生产要素。”

误区二：你去做，我负责

以前领导会对下属说：“你去做，我负责。”听起来这是很负责任的领导对不对？但这是真 正的授权吗？这反而造成不能授权，因为最后是“我负责”，结果你还得常常跑来问“我”。现在应该是“你去做，你负责”，做出来的成就也是你的。

误区三：人是最重要的资产

这是企业界常说的一句话，但是，这种说法并不准确。因为所谓资产-无论土地、厂房、设备、技术等，都是可以用金钱买得到的，忠诚敬业的员工却是花钱买不到的。资产可以交换、交易，而人是不能交易的。一般的资产都会折旧，但是人只要经过良好的培训，不但不会折旧，还会增值，成为企业最可靠、最无法模仿的竞争优势来源。所以，不应把人当成资产，应把人当成企业最重要的伙伴（partner）。

把人当成企业的伙伴(partner)，以一种相互合作的态度，与企业员工共同追求企业的成长、分享企业的成就。

人性化的员工管理

*令员工愉悦的谈话：把一名员工叫进你的办公室，仅仅为了对他/她表示感谢，在此期间不要谈论其它的事情。

*便条：在收到的员工写的信上和递交报告的员工的薪水支票或是分红支票上加一张便条，或者直接写在上面，你欣赏他的工作的哪些地方和为什么。

*参与：当员工在完成一件有压力的工作时，去帮助他们。但别去当“老板”，征询员工你怎样才能帮忙，然后按照他们说的方式去帮助他们。

*改变员工工作：用新的、令人兴奋的新项目来回报你最好的员工。如果这做不到，就让他/她目前的工作多样化一点。对于新员工，要给他们机会让他们去表现、去学习、去成长，这是承认他们的一种方式，切记赞美会让他们更加努力。

*以可见的形式表达出来：安排一块地方，放置记录某个重要项目的进展情况的照片、备忘录或是其它什么，而不要等别人来设立这些。要让员工明确，他们可以自由地在布告栏上表达对别人的积极意见，签上自己的名字，并把这作为对公司的特殊贡献。

*让员工自豪吧：无论什么时候，员工们取得重大的成就时，要允许他们吹口哨、摇铃铛以示庆祝。每个部门都可以有自己成功的庆祝仪式，这会让部门里每一个人都感到自豪，也更深地感到同事间的友爱，这是其它方式所无法取代的。

*公布他们的姓名：在你的电子布告栏上承认员工的成绩。想想看，你很小的努力就足以使他们兴奋一整天。而且其他人也读到了你的布告，还会加上他们的赞扬。

高科技企业员工管理与激励(1)

以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本，这在高科技中小企业表现得尤为突出。高科技中小企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。因此，管理和激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是高科技中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

知识型员工的创造性

工作具有创造性。知识型员工从事的创造性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性的白领工作，而是依靠自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，产品的创新。

工作过程个性化。知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。

工作成果难以测量。知识型员工的工作，极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，而且对于一些科技含量高的产品生产，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，这给衡量个人绩效带来了困难。

知识型员工的个性特征

真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的，概括来说，高科技中小企业知识型员工具有以下几个方面的性格特点：

较强的自主意识。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。

独立的价值观。与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

流动意愿强。在高科技中小企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。由于大企业在资信、知名度和人力争夺战中的选才攻势等方面皆强于高科技中小企业，因此，出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为这一行业的普遍现象。

高科技企业员工管理与激励(2)

管理与激励知识型员工的策略

要管理好有用之才，并让其尽心尽力地为企业服务，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从以下几个方面着手：

营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考

虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。

当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的速度和质量进行控制。

改革管理制度，建立新型的企业人际关系。有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，因为即使你采用强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神，主要包括：在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性，愿意为之献身--“士为知己者死”。

形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识型员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。首先，要提高知识型员工的工资、福利待遇。对高科技中小企业知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。另外，也要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，目前已出现的购股权、知识参与分配，就是颇具典型的尝试。

知识产权保护也是与人才激励机制密切相关的重要问题，因此，必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体--人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展、对国民财富增长的巨大作用。

物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容；成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等非常经济方面的努力。

为员工提供学习、培训机会，重视员工的个体成长和事业发展无庸讳言，人最关心自己的利益和价值，知识型员工的薪水和生活是有保障的，他们来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，同时，要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

激励的期望理论

另一种被许多人认为很有价值的、阐明怎样激励职工的方法，称为期望理论。提出和阐明这种理论的领导人之一是心理学家维克托．弗罗姆（Victor H．Vroom）。他认为：职工要是相信目标的价值并且可以看到做什么才助于实现这样的目标时，他们就会受到激励去工作以达到企业的目标。在某种意义上，这是马丁．路德（Martin Luther）在几个世纪以前所观察到的，他说“在这个世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的”一种现代表述方式。

更详细地说，弗罗姆的理论是：人们从事任何工作的激励将取决于经其努力后取得的成果的价值（不管是正的或负的），乘以经其努力后将在裨上有助于达成目标的信念。换句话说，弗罗姆提出的这点是指：激励乃是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标的可性的看法的乘 积。用他自己的术语来说，弗罗姆的理论可表述为：

激励力＝效价×期望率

式中的激励力是指一个人受到激励的强度，效价是指这个人对某种成果的偏好程度，而期望率则是指通过特定的活动导致预期成果的概率。当一个对实现某个目标认为是无足轻重时，效价为零；而当他认为目标实现反而对自己不利时，效价是负的。这两种结果当然都不会是激励力。同样，如果期望率为零或负时就不会激励一个去实现目标。促使去做某件事的激励力将依赖于效价和期望率。此外，完成某项活动的动机，也有可能是由实现另外某件事的愿望所决定的。例如，一个人乐意努力工作以取得成果，是为了工资形式的效价。或者一个主管人员愿意为实现公司的营销目标或生产目标而努力工作，可能是为了提升或加薪方面的效价。

特殊的激励技术

在观察了各种激励理论之后，我们可能会问，它们对主管人员有什么重大意义。主管人员能够采用的主要激励技术是哪些？虽然激励是如此复杂并且因人而异，也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以指明一些主要的激励技术。

金钱

当我们在前面讨论胡萝卜和大棒时，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。无论采取工资的形式，计件工资（按一定质量水平生产的件数所取得的报酬）或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在作出成绩而给予人们的其他东西等形式，金钱总是重要的因素。而且，正如某些作者所指出的那样，金钱往往有比金钱本身更多的价值。它也可能意味着地位或权力。

经济学家和绝大多数主管人员倾向于把金钱放在高于其他激励因素的地位。然而行为科学家则倾向于把金钱放在次要地位。也许这两种看法都不是正确的。但如果要使金钱能够成为和应该成为一种激励因素，则主管人员必须记住下面几件事。

第一，金钱，作为金钱，对那些在扶养一个家庭的人来说要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。金钱是获得最低生活标准的主要手段，虽然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。例如，一个人过去曾满足于一的小住房一辆廉价汽车，可能现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满意。即使在这些方面，我们也还不能一概而论。对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么看重。

第二，在大多数工商业和其他企事业中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是十分正确的，各种种企业在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，以便吸引和留住他们的职工。

第三，金钱作为一种激励因素，由于采取了确保一个公司晨各类主管人员的薪金适当类似的做法，往往多少有点减弱。换句说，我们常常十分注意于确保人们在相应的级别上可以得到相同的或大体相同的报酬。这是可以理解的，因为人们通常参照同他们地位相当的人的收入来评价他们的报酬。

第四，如果要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职业上的人们，即使级别相当，但给予他们的薪水和奖金必须能反映出他们个人的工作业绩。也许我们不得不衽可比工资和薪金的办法。但一个管理良好的公司绝不要求对相同的业务在奖金方面加以限制。实际上很明显，除非主管人员的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。要保证金钱作为对完成任务的报酬，而且作为由于完成任务而给人们满意的一种手段是具有意义的一种方法，就是尽可能根据业绩进行报偿。

这也几乎肯定是正确的。金钱只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。问题是很多企业增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但没有大到足以激励这些接受者的程度。它们可能免于使人产生不满和不致另外去找工作，但除非它们大到足以使人感觉到有相当大的差距，不然的话，金钱便不会成为一种强有力的激励因素。

参与

作为激励理论和研究的结果而受到强有力支持的一种方法，就是职工参与管理。这一方法日益得到人们的认识和运用，毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为（参与行动）而不受激励的。也不会有人怀疑：在一个工作中心里的大多数人是既知道问题之所在，又知道如何解决问题的办法。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。

参与也是一种赏识的手段。它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。尤其是，它给人以一种成就感。但是鼓励职工参与管理不应该意味着主管人员削弱他们的职守。虽然他们鼓励下属人员参与一些以后能有帮助的事情，并且虽然他们仔细地听取下属的意见，但对那些需要他们来决策的事情，仍然必须由他们自己来决定。最好的下属人员不会以任何方式干预上级，并且几乎没有下属人员会对空洞无味的上级产生尊敬。

透视：金钱的另一边

金钱的魅力和威力能够导致不适当的和非法的行动。伊凡．博斯基（Ivan F．Boesky）曾以知内情的买卖取得巨大的个人收益而受到控告──并罚款一亿美元。这是20世纪20年代以来华尔街的一桩最大的丑闻，曾使公众信赖受到动摇，他们害怕股票买卖可能受操纵。虽然金钱通常用作激励手段，它也能引起人们的贪心，昧起良心而造成不道德和非法的行为。

工作生活的质量

一种最有趣的激励方法是工作生活的质量计划，它是一种职务设计的系统方法，而且在工作丰富化的广阔园地里，很有希望发展。它同社会技术系统的管理方法的基础结合在一起。工作生活的质量不仅是一种很广泛的工作丰富化的方法，而且也是一种内部纪律方面的探究与活动，结合着工业的和组织的心理学和社会学、工业工程、组织理论与发展、激励与领导理论以及工业关系等。虽然工作生活的质量仅在70年代才崭露头角，但现在已有数以百计的安全研究和实践规划，并且主要在美国、英国和斯堪的纳维亚的一些国家成立了许多工作生活的质量中心。

工作生活的质量已经从许多方面受到热烈的支持。主管人员认为它是处理生产停滞的一种很有希望的方法，特别在美国和欧洲是如此。工人和工会代表们也认为它是改善工作条件和提高生活率的一种手段，并且是确定较高工资的一种恰当方法。工作生活的质量对政府机关也有吸引力，认为它可以作为提高生产率和降低通货膨胀的一种手段，并作为达到工业民主和使劳资争端减至最少程度的一种方法。

无疑，工作生活的质量，可能具有如此重要的收益，所以传播得很快，尤其在我们一些较大的公司里是如此。采用工作生活质量计划的先驱，如通用汽车公司、普罗克特－甘布尔公司、美国铝业和美国电话电报公司等都是这样一些管理良好的公司，也就不足为奇了。

制订员工激励措施的原则

激励措施有很大的风险性，在制定和实施激励时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。

原则之一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。

原则之二：奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或 破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

原则之三：公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。

原则之四：奖励正确的事情

管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：

（1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；

（2）奖励承担风险而不是回避风险的行为；

（3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；

（4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为；

（5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；

（6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；

（7）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

（8）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；

（9）奖励忠诚者而不是跳槽者；

（10）奖励团结合作而不是互相对抗。

摩托罗拉如何搞内部激励

＊提供福利待遇

公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制订薪酬福利时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。

＊建立公正评估

摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表（Scorecard）参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。评估在一月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2

－3月份。

＊尊重个人人格

在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。

＊实现开放沟通

员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。

＊提供发展机会

摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到经理总数的23%。

该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。

在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。

永生难忘的激励

犯错原本是该受罚的，犯了错却仍然得到莫大的激励，您有这样的经验吗？这样的激励让一位训练主管永生难忘，也对他的管理风格产生很大的影响。

犯错原本是该受罚的，但有些高竿的领导者，却懂得在员工犯错的时机进行激励，怎能不让员工愿意为工作全力以赴呢？但真能做到，又能做得恰到好处的人并不太多。

几乎所有的管理者都知道，当员工有卓越表现时给予激励，是使企业及员工个人能持续优异表现的一项重要管理技巧，只是给予激励的技巧及功力因人而异。有些主管非常懂得激励之道，大小成就不吝于犒赏，且懂得不断提高奖励标准，久而久之，员工的潜能不断地被激发，因此表现好的员工愈来愈多，且组织也能不断有突破性的表现。但也有些主管担心，一旦激励多了以后，会养大员工的胃口，因而宁可装酷，也吝于开口夸赞，终致员工士气低落、表现平平，才能平庸者，但求保住饭碗，有能力者则可能另谋高就。面对现代大量的Y或Z型员工，这种主管实属缺乏重要管理技巧的一类，需要再训练。又有些主管甚少激励员工，偶而为之，就能让被激励者毕生难忘。到底激励恰不恰当，有没有效，实在是因人、因事、因地而异，真可谓是一门大学问。

什么样的激励才会让你一生难忘？

在我几近十五年的职场生涯里，曾接受过的大小激励不下千件，有的是实质的鼓励，譬如：升迁、加薪、奖金、特别休假、礼物、奖牌、邀请家人同游同宴„„等等，林林总总不胜枚举，更有的是那些数不尽的口头鼓励。我相信每一个激励，无论大小，与我今时今日的成就及所能对组织做出的贡献，都有很大的关联。并且，这些我所经历过的激励，使我觉得给予激励不仅是身为公司一员所必备的管理技巧，更可以说是企业文化的一部份，“只要肯努力，有优异表现，就能成功”的道理，是可以被实践的，决非只是公司的口号而已。至于激励的经验，除了办公室摆着的那些制作精美的奖牌，偶能唤起我被激励的回忆之外，大多数的都已记忆模糊了。唯有一次，我想是我这辈子忘不了的。

犯错原本是该受罚的，但这一回的错误却使我得到莫大的激励。

事情发生于约莫十余年前，我因为刚刚接任某一营业单位的主管，正想好好有所作为。恰巧当时有一厂家代表至营业处询问是否有合办促销活动的可能，也许是因为当时的我年纪轻且经验不足，一时未察，竟对毫不熟识的厂家代表畅谈多种可能的合作点子。此次会面后，我立即与公司行销部门联系，希望能透过专业支持与该厂家继续商谈细节及合作约定。但接下来的两个星期，对方都未再出现，我心想，合作计划大概泡汤了。

铸下大错使公司蒙受损失

万万没想到，两个星期后，对方却在公共场所散发活动传单，传单上不但使用我们公司的注册商标，更注明了凭活动卡可至我们公司的营业单位兑换赠品（当初曾谈起的其中一个可能合作构想）。我真是傻住了，未经确定也还没签约，怎么他就自己办起合作活动来了？当时发出的传单及活动卡已有数千份之多，眼见事态严重，不知如何收拾，只好赶紧回报给当时总公司的营业总处最高主管。

他是个高大壮硕极具威严的上司，平时说话简洁，也不常有笑脸，总之，不是很容易亲近的主管类型。加上以我这样好胜的个性，要在这种情况下面对他，真是让我难受极了。不过，自己的工作职责，总是要面对的，于是只好硬着头皮报告事情始末。该主管问了我几个问题，便很快的联络律师，发出存证信函，并俐落地交待公关、行销和营业部门处理步骤。除了于各大报纸头版及营业门市登启事声明商标权被擅用外，并指示营业单位继续给持活动卡之顾客赠品兑换，要求供货商紧急派送货源至营业单位，以免不知情的顾客失望而返。

这样大约处理了有一星期，事情才算告一段落。其间该厂商代表因此失去了工作，他大怒之余，不但写信给总公司的营业总处最高主管，要求对我予以重罚，还不时的在我负责的门市附近散发传单，以申诉自己的无辜。当时的我实在难受极了，心想：公司因为此一事件损失不少钱；而且，又使另一位可能也是想为他所服务的公司作出贡献而闯祸的人丢了饭碗，就算老板不炒我鱿鱼，我也作好引咎辞职的准备；而能够亲身经历一位明快果断主管的处事风范，也算值得了。就这样担心的又过了一周。

深受器重，自然愿意赴汤蹈火

某天，接到该主管的约见电话。我想，该来的总归是来了，于是战战兢兢的走进该主管的办公室。不出所料的，他一开口就以他一贯简短又直切重点的语气问我：“你知道因为这次事件公司花了多少钱？”我低头不知如何回答。他接着说：“不算处理过程的人力与时间成本，光是律师费、登报费及发出之赠品的费用，大约五十万元。”天啊！十多年前的五十万元对我来说，虽非天文数字，但也是要缩衣节食好久才能存下来的。当时的我心中除了不安，实在不知道该如何应对。

接下来他说的话是我永远无法忘记的。他说：“相信你在这次经验中学到许多，公司刚支付的五十万元就当做是你的训练费用，因为我认为你绝对值得公司对你做这样的投资。别沮丧，好好加油！别辜负了公司对你的期望，ok？没事了。”当时我硬是忍下了几乎夺眶而出的泪水，直到离开主管的办公室，才冲进洗手间放声大哭。

我这才明白自己是多么幸运，能被如此器重。在因为我的缘故使公司蒙受损失之后，不但被原谅、被教导，更被激励！换成任何人，能不赴汤蹈火，以报知遇之恩吗？这次毕生难忘的经验，也对身为别人主管的我产生很大的影响。除了愿意教导、分享，并鼓励员工勇于尝试之外，我更加注意激励的运用，特别是在员工犯错时，如何能使优秀的员工重拾信心，应该也是透过激励所能达成的另一项极富价值的成果。

让激励成为公司文化的一部分

分享了我的故事之后，您是否也感受到激励的力量？在您的工作生涯中，遇到自己或部属表现优异的机会应该很多，犯错也偶有发生吧！您的激励经验又是如何？无论如何，我相信激励的确是管理的良方，只要有心执行，多加练习，相信在新世纪中的激励高手必定是您。加油！

最后，我想提出我对激励的心得与您分享：给予激励当然需要有良好的技巧，若激励也能是公司文化的一部份，再加上管理者以智能选择恰当时机，对值得激励的人及事进行激励，如此一来，必能对优秀人才的养成及企业永续经营的目标大有助益。

第五篇：银行一线人员情绪与压力管理培训

银行一线人员情绪与压力管理培训

课程编号：90409

课 时： 6小时

人 气： 1 查看评价 发表评价

课程类别： 战略管理 市场营销 销售管理

服务流程 初步接洽

需求分析

确认需求

问题调研

提供方案

调整方案

签订合同

课前准备

培训实施

培训评估

成果转化

跟踪服务

五基需求分析 评价-发展中心 柯氏四级评估

课程大纲、了解压力对身心健康的影响、掌握 EQ（情绪智能）的实用策略与技巧、迅速处理银行客户抱怨带来的负面情绪和压力，把抱怨的客户转化为永久客户、探索适合你的建设性的减压策略，学习如何从工作中找到快乐、保持身心一致的心理快乐健康技巧、彻底了解“长期自我有效激励”的技能、通过心理调试，全面把握良好组织内部沟通与良好客户沟通的有效技能 8、提升临柜员工的正面心态建设、转化抱怨情绪为正向创造力、学会自我负责和拥抱变化、培育健康高效的企业文化、培育终身学习的银行员工和团队

课程大纲

1、健康心理学与员工心理压力的甄别与评估

? 健康心理学的基础知识与概念

? 检视你的心理健康指数

? 压力反应的心理机制分析

? 压力和职场、身体与情感的互动关系

? 心理压力对身心健康及工作业绩的交互作用

? 自我压力测评

2、柜员积极的心理建设 ? 了解自己的人格特质

? 工作中的四个负面信念转化

? 由消极心态转换为正面的思维建设

? 案例分析：银行客户投诉现场模拟、柜员 积极的情绪 管理技巧

? 什么是情绪？

? 情绪的“钟摆效应”…… ? 身心放松的技巧

? 营业厅情绪管理技巧

? 处理客户负面情绪的“四步曲” ? 自我催眠法的技巧

4、柜员压力管理解决方案 ? 积极性思维训练

? 建立支持性的工作伙伴关系

? 情感关系的维护

? 学习爱自己

? 消减身心压力的十个技巧

? 个人压力管理行动计划

5、乐在工作— 管理是严肃的爱 ? 现代银行不适应生存的“恐龙”员工

? “三赢哲学”与系统思考

? 我为什么抱怨？

? 抱怨的正面价值和深层需要

? 突破个人信念的“四大盲点” ? 超越抱怨

? 重组自我的信念系统

6、团队熔炼与快乐成长 ? 工作价值的三个层面 ? 团队文化（BVR）的基础：共同信念和共同价值

? a团队里的和谐与协调能力

? 责任意味着成长 / 改变意味着冒险

? 宁做建设者，不做批评家

? 不同层次和岗位的负责人之间的有效配合? 理解层次贯通法

7、快乐工作

? 21 世纪银行业的人才需求

? 转换过滤镜看生活

? 培育负责任的职场心态

? “都是你的错”，走出依赖情绪

? a终身学习与持续进步的习惯

? 享受你的工作