一线管理

第一篇：一线管理

写给一线管理者

一线管理是个很难做的岗位，是宣导企业文化的载体，也直接体现着一个公司的管理重点，并且培养着公司新一代人才，传承公司精神。承上启下，既要管理照顾好基层员工，又要考虑到上级的要求与目标，员工要的是能接受的过程，上级要的是较为理想的结果和目标，一线管理就是在过程与目标间拿捏尺度。其实管理也不过是一个人与人相处的过程，人心再复杂，再难管，也不过是互相理解和体谅，做到以下几点，从大局出发，将自己置于整个公司的大环境之中。

1、以身作则

将以身作则放在第一条，是因为这一条直接关系到管理气氛，店内情绪。比如一个店长迟到早退开溜，他的员工必然看在眼里记在心里，要么这个员工会照猫画虎，放低对自己的要求，甚至在其他事情方面也不去要求尽善尽美，要么，这个员工会从心里抵触这个领导，不利于其他各项工作的进行。

除此之外，在领导是不是跟员工一起打扫卫生等等体现平等性小事上，也应注意，是的，你做了这些小事没人说你好，但是不做这些小事，却自然有人说你拿着村长当领导，拿着自己当村长。有人又说了，当领导好累，大事小事得管，尤其是一线领导..是的，你不累，让谁去累？你的员工就是你的工作价值来源和利润来源，试问当你的员工纷纷离职的时候，你还是谁的领导和主管？员工的职责是服务好客户，你的职责却是管理好你的员工，在业务、职责上和内部交流向心力上，你不服务好你的员工，你凭什么获得更高的工资更好的待遇更体面地职位？难道要你的领导去管理你的员工怎么去做业务怎么发挥专业知识吗？那要你干嘛？

2、培养管理敏感性

当员工对工作吊儿郎当的时候，说明他心里已经不拿领导当什么了，随时可以辞职，这个时候想沟通基本上已经晚了，沟通的结果会

直接导致员工的离职，最好的方法是试探他的病因，是因为对公司制度有意见还是因为对本职工作不感兴趣？运用一些行为疗法，改变他的状态，之后再进行谈话和沟通。

谈话最好的时候莫过于刚入职不了解的时候，领导可以多问，从回答里去看这个人是什么样的性格。如果你问了很多问题都问不到该员工的喜怒哀乐，说明这个人城府很深，有自己顽固的想法，那以后就要多加注意；如果他能够直接的说出想要得到的东西，以你对公司的了解就可以衡量他在公司将会是一个什么样的表现并且可以在他想得到的方面多给予；如果你问他为什么进入你的公司，他只回答，多学习，那足以证明他自己也不知道他为何而来，好处是，如果他资质还好，你完全可以好好培养他，坏处是如果他性情不安定，也极易离职。

其次，当员工出现问题的时候要及时干预，干预可以是暗示，管理者向员工暗示我很关心你，如果你真有自己解决不了的问题，我可以帮你。或者不针对具体事务，而只是用哲学方法解释一般规律，比如一切事务都是不完美的；比如，多理解别人，或许别人有自己的苦衷；比如，人都是在学习、锻炼和问题中成长的等等，如果员工有共鸣，瞬间就会拉开话匣子，感受到被理解和关怀，而其实，管理者这时候还不知道到底发生了什么问题，不过不要紧，当打开话匣子之后，一切就比较明了，问题也迎刃而解，向心力也较前更盛。

做管理者，就要培养管理的敏感性，迟到早退的距离离职都不会太远，迟到早退是积极性有问题，而迟到早退却仍未离职的背后却会有不同的原因，可能是对工作本身已经没兴趣，可能是对公司无留恋，需要做的就是找出原因；员工闷头不语如果不是性格原因的话就是对公司对部门有很大的意见，你就要员工受了挫折你就要观察这次挫折对他来讲是怎么样一个程度，是需要你往深了揪，还是你去安慰安慰就行，他自己就能过去。培养管理的敏感性，适时适度的去管理。公

司是一个很冰冷的词，需要管理者以自己的敏感性赋予公司人文气息。

3、多跟员工沟通

一定要给员工一个说话的机会。很多管理者觉得，自己的命令发下去了，效果却不好，于是，自然就觉得是员工执行力不到位，很自然的就对员工有各种意见和不满，并会在态度方面表现出来，可是，执行不好的原因却会有很多，而且，很可能不是员工执行力的原因，有可能是目标定的根本不合理，或者执行方法不太合适，所以要去听听员工反映的问题，发挥员工的能动性，在每一项任务面前改进执行的方法，有时候员工并不是不想跟你聊，而是你经常力图快速的解释他的疑问，令他觉得你是在敷衍了事，或者员工觉得有的问题他跟你说了你也根本解决不了，这个时候，你跟员工就已经是对立面，带有欣赏性的眼光去培养你的员工，去听取他的问题，思考他的问题，认真去对待他的问题，你会发现，在工作当中培养起来的默契度和理解度其实可以非常高，而好的同事关系会延伸至你的生活，于是工作除了是你养家糊口的工具之外还可以使你的工作和生活高度一致，成为你的生活安慰。

其实管理者有自己的想法，员工其实也有自己的想法，由于感受力局限，和管理事务繁多，管理者并不是所有时候都能真切的感受到员工的体验和感受，所以尽可能的让员工可以开口并发挥，当然了，你所要做的就是架起沟通的桥梁，让员工可以跟你深层次的沟通，这就又是沟通的艺术了。

4、沟通的艺术

面试员工时有亲近感也有对员工专业的要求。

出现问题时有多种方式去了解问题，不单单只是生硬的面对面询问。首先在你不知道到底是什么原因的情况下，去猜想这个员工到底是在想些什么，是觉得工作很困难他不知道如何入手，还是工作不是

他想象的那个样子？是生活中有什么困难影响到了心情和工作，还是对部门对公司有什么意见？他的工作出现问题时因为他有具体的困难还是心理上出现了波动？管理者要顺藤摸瓜，去了解自己的员工，剖析员工，最终使员工发挥力量，融合成真正有凝聚力的团队。

平时沟通时注意去了解员工的性格和一般在状态，在状态发生变化时第一时间去根据最近出现在该员工身上的事情预设问题、化解问题。

5、对企业文化的宣传，人文氛围的营造。

企业文化是一个公司的魂，一个没有企业文化的公司就是无魂之壳，坚持不了多久，而通常，努力、拼搏、进取及以人为本会成为企业之光，照亮整个公司。

若管理者对公司倾注了感情，在点点滴滴的小事中如随时捡起地上的垃圾等员工必然也能感受体会到，文化宣传在一线管理者的言传身教中进行时是最好的宣传方式，让员工有家一般的归属感，自信心，自豪感，而整体向上的氛围会使员工觉得自己能成为这个大家庭的一员而骄傲，也为这个大家庭添砖加瓦而努力，在企业文化宣导的过程中，真诚尤其重要，真诚意味着尊重员工，信任员工，不带有偏见的欣赏员工的长处并允许不完美的存在，令员工感受到自己是被理解被关怀的，令员工认识到就算公司也不是十全十美，但是自己的努力可以让公司变得更好一点，进而奋发向上，而不是只一味的不满和矫情。你给予员工的，员工会以同样的态度回报给你。

6、领导者要把握全局

管理者很重要的任务之一就是管控具体任务。把握全局就是虽然你没有亲自去做什么，但是你了解你的员工在做什么，怎么做，该做法容易出现什么问题，你要在之前做好提醒和预警，给出规避方案，任务成功了，大家皆大欢喜，不要等到任务失败，情绪沮丧，互相觉得无助、失望和埋怨。更有甚者，将不成功的过错全部推到下属员工

身上，殊不知，员工的错也是管理者的错，是管理者管控不善的结果。

第二篇：深入一线谈管理

深入一线谈管理

公司很早之前就提倡中高层管理人员深入一线，从基层出发处理问题。但时至今日，并未执行的很好。很多管理人员还是人浮于事，无法深入到基层中来，有很多领导，每天也下车间，但是绝大多数都只是起到监督管理作用，领导和普通职工还是有着很强的距离感。很多现场问题都无法及时被发现，而且就算发现了问题，领导也无法真正找到问题原因所在。导致一线的问题无法及时反馈和解决。而且领导层还是习惯于靠会议布置工作，靠领导解决问题，靠报告反映情况，许多干部整天埋在会议堆里，没有精力去解决实际问题。

种种现状深深困扰着我们，面对这种形式，我们应该怎样做来改变自己？公司管理人员的建设需要被提上日程。

对于管理人员的建设，我们更希望形成一种踏实、务实的工作作风。我们要求的不仅仅是深入基层，听取员工的意见和建议，而是走出办公室服务一线，到一线真正的分析问题、解决问题。

如职工反映工序操作有问题，领导干部可以穿上工作服，拿起操作工具切实做一次一线工人。这样，哪个机器有暗病，哪个工序有改进的潜能，就能更清楚深入的了解并改进。

如员工反映仓库收发管理混乱，领导干部以一名普通仓管员的身份，去收发货试试，一天两天，最多三天就能看到问题所在。

车间突发的事故、无法解决的技术难题，领导班子总能第一个出现在现场，和工人头碰头的研究、解决问题。这样一来，即提高了解决问题的实效，推动了服务质量的提升，也密切了干群关系。

对于会议的召开，我们要求干部多下车间，少开会议，可开可不开的会一律不开，该开的一律开短会、合并开，在一线落实上多下功夫。

管理人员到一线的目的是解决问题，倘若蜻蜓点水，不能真正的深入一线，不仅会伤害干群关系，也会使管理流于形式，不利于工作的开展。

我们的理想，是在公司员工的眼里，他们的领导干部没有架子，能真正的从员工角度去考虑问题，解决问题。领导干部可以通过切身感受，找到问题根源，从一线掌握情况，才能听到最真实的声音。

第三篇：浅谈销售一线团队管理

浅谈销售一线团队管理

首先我们来认识一下什么是团队？团队：由两个或两个以上的人组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作、解决问题，达到共同目标。我们一起来分析团队诠释中的几组关键词：

人:凡是有人群的地方就有左、中、右，团队也难逃与此，摆在销售现场管理者面前的问题是如何梳理。记得大学毕业后留校，主要负责系学生管理工作，在院校狠抓学风建设期间，系主任对我们说：“各位老师，好学生咱们不用抓，不仅不抓而且要标榜，带动其他人，中间的也不要操心，表现差的能帮扶的尽量帮扶，至于“捣蛋分子”一定要从到课率、生活问题及纪律问题方面逼其退学”。当时我心中愤愤不平，个人认为作为家长交费委托学校对学生进行教育、培养，学校就是培养人的地方，学校这样做事难免太不负责任。但院领导的一席发言说的语重心长：“同志们，咱们民办院校不同于公办院校，公办院校财大气粗生源旺，民办院校经不起折腾，学生的各项安全问题是学生管理的重中之重。学生在校期间的任何恶性事故都决定着次一年的招生效果。”其实回想平时这些“右派分子”正是些跳墙离校、夜不归宿、打击斗殴之流，清除“右派分子”净化了校园，排除招生过程中的阻碍。这是应该倡导的。这个道理极像经常说到的“木桶短板原理”。

现实工作中也巧合的遇到类似情况，我与一位经理交谈得知其团队中有两位员工能力弱，态度差且张扬无比，我疑惑不解，能力弱，态度差何故张扬，第二次到访该团队时发现少了两名员工，经理告知已离职，我欣然领会。虽然人是构成团队的主体，但领导往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。这里我们自省职场为人之道。

合理利用/每个成员/知识与技能：

三组词汇，先说何谓合理，这个话题太宽泛，已从古讨论至今，请允许我剽窃公司领导观点，这是一个“术”与“道”的问题，“术”是技巧，使技术，来源于大脑或其他，“术”是不断变化的。“道”是经验，是沉淀，意识形态范畴，是原则。就如昨天我们还能使用巧舌如簧或心狠手辣地对客户实施诱导、强行逼定等手段，但随着客户成熟及消费者自身维权意识的提升，往往我们在有些时候就显得乏术得很，但是从一个个案例和行业发展中总结的一套原则、制度、战略后，我们抓住房产销售的根本问题：为客户提供必要的服务。似乎有些问题便迎刃而解。我们与甲方在沟通问题上出现较大分歧时，如果从甲方利益为出发点，那么分歧似乎更能有效解决，并促使合作关系更为紧密，长久。关于每个成员：

不言而喻，也就是一方面精兵简政，简单说就是一个人能完成的工作绝不让两个人干，让一个人拿两人的工资，能者多劳，多劳者多得，工作中发现越是这样团队效率越高。工作中有些付出较多的同事偶尔抱怨工作辛苦，但再辛苦也不离开创典，并且乐此不疲的工作着。这对人才是一种尊重，销售就是给想成长、想发展、想获利的人提供良好的工作环境。突然想起翟鸿燊的一句话：“企业最大的成本就是负担一群不会做营销的人”。另一解释是房地产运营是一个系统性强、协作性高的行业，并且今后的市场趋势已经明确，我们必然要在“人”方面强化，依托平台，是依托创典全程运营平台，今后市场的主流绝不是单纯的策划、推广、销售，这已经成为过去时，所以我们不用担心“左派员工”流失，所以我们在团队中要坚决鼓励上进感强的员工拓展知识面，提高自身职业素养，为客户服务，为销售服务。但企业的第一目的是要盈利，而不是为同行、为开发商培养专项人才。关于知识与技能：

创典选择行业的伊始就决定了他以人为本的企业生存之道，培训机制是我们团队中一直应该坚持提倡的必要管理成本，他的效益虽不会立竿见影，但是一个长期的逐渐释放的能量，并且这是我们做专的基础。今后的市场正如以上所述，运营就像“瑞士军刀”，先以功能性强、品牌性好占领市场和赢得合作机遇，用锋利先豁开一个口子，随后展开各类工具开展各项工作，销售是后

备军，不是急先锋，就如打仗，当骑兵杀出一条血路后轮到步兵展开白刃战时我们万万不可刀钝。我们一线人员及部门所取得的任何成绩都应当与幕后英雄一同分享。

以上所述的三点一方面来源于管理者的认知，另一方面取决于企业的管理制度，在这种制度中有意识的将人或事向“正”的方向去推进，往团队需要的方向去引导，尤其销售团队激励制度可将人分出三层梯队，其中排行榜、荣辱观由此也可见一斑。还有培训制度，会议制度能让我们在不知不觉中点滴积累从业经验及专业技能。

协同工作、解决问题：

该话题分两方面来展开。其一：部门与部门的协同。其二：团队之间人与人的协同。这要具体问题，具体分析，一方面要激发出每个人的欲望，潜力，这不仅仅是制度能完成的，这取决于管理者的观察力，管理与谈客户似乎如出一辙，望、闻、问、切。观察、聆听、交流、切入。在这点上公司领导在《管理的善恶》中已经诠释得非常清楚。另一方面要具体团队具体分析，托尔斯泰说：幸福的家庭有着同样的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。销售团队也有此特点，强势团队有着共同的特征，弱势团队各有各的弱项。在此声明一点，这里所说的弱势并非贬义，这里存在人员编制及项目特征等情况。销售管理要解决的最直接问题就是销售能力和培训能力，销售能力较强的人集中的团队中，领导或许在队员相互协作性方面不太斤斤计较；如作为一只刚刚组建的年轻的销售团队，即使领导者的专业技能再强、经验再多，也无法使其成员一夜间变得攻无不克，战无不胜。团队想有创造力，有执行力，有成绩，那就要靠协作。全员营销一方面来源于坚持不懈的培训制度，另一方面靠制度来补。试想在基础制度之外订立团队的附加制度，促使成员合作，再加以奖惩制度，监督制度，结果测评制度等，否则全员营销则是空谈。附加制度就像合同中的附加条款，依项目而言，依情况而定，但这种制度具有可变性，就像中医大夫开药方一样，一个多种疑难杂症缠身的人不可能一剂汤药下肚药到病除，先靠一种方子解决调理问题，再调整药方

根治另一个病症直至痊愈。其实在这点上也有成功案例，例如服装零售业的“以纯”服饰，企业设定部门及团队目标任务，如完成，各个名利双收，若未完成，不仅领导下岗员工也要离职，这样可以从一定程度上解决领导跑得快，员工不配合不服从问题，但这个问题是由多种因素决定的，并非像谈论的这么单纯，这里只是摆明一个理而已。实际中将会面对各类复杂的情况。制度不是万能的，没有制度是万万不能的。以上所述，最好能够在管理成本不增加的前提下进行。共同目标：

一、企业目标。

二、团队目标。

三、个人目标。

企业目标不容侵犯这点毫无疑问。企业目标实现靠各部门、靠团队，团队目标同样不允许任何人损害。员工目标主要来源于对欲望的追求和满足，在此我们发现目标管理似乎是自上而下的，但执行确是自下而上的，记得80年代的人们往往听到这样的口号：我们要从企业利益出发，想企业之所想等等。但这似乎很难，员工们意识再高也很难达到企业的战略高度，而我们现在则常见于企业鼓励一部分员工通过正常、正规的方法和渠道先富起来，通过一部分人的带动作用达到共同富裕。员工富裕是团队目标完成的表现，最终环环相扣，企业得以发展。

第四篇：一线生产主管管理技巧

课程介绍:

此次训练宣导的新方法是我们声称“现场生产中心主义”方式，为生产企业的一线生产主管提供起所必需的管理方法、工具和和指导:将公司每天发生在生产现场的资源管理活动进行系统分析，主要可分为两种：“维持”和“改善”。前者是指遵照现行标准去工作和维持现状，后者则关联到改进这些标准。一线生产主管的管理便是从事其中之一种工作，而质量、成本和交期（QCD）即是其成果；一线生产主管不但要对生产负责，也要对质量与成本负责，而管理人员则从旁协助。

本次训练将会对学员展示富有创新和精益精神的世界知名生产企业现场管理经验及其先进的运做方法,为生产主管人员一线生产问题分析和处理实际问题提供了工具与辅导,训练中配有案例与现场辅导,将充分启发学员思路。参训人员必能从中获益。

生产企业导入精益现场管理后, 能达成以下改善：

Lead time 缩短70%

Inventory降低49%

Due-date Performance提升44%

Revenue 增加63%

图 一线生产管理之屋

培训目标：

1.明确一线生产主管的职责及角色定位

2.掌握主管人员必备的技能，帮助一线生产主管提升领导能力

3.明确一线生产管理的重要性和工作职责

4.了解生产现场的管理标准

5.了解企业一线生产中的浪费现象，帮助学员消除一线生产工作中的浪费

6.熟悉CIP（不断改进流程）的思想及其实施方法

7.掌握一线生产改善的有效方法和工具

8.巡视并整理一线生产所遇到的问题并协助学员提出问题的解决方案。

培训方法：

讲解、小组讨论、头脑风暴法、角色训练、游戏、案例分析等

课程大纲：

一.一线生产主管的作用

l一线生产主管的角色

l一线生产主管的职责

l一线生产主管的素质要求

F了解一线生产主管做什么，不做什么？

F怎样才是好的一线生产管理人员？

F如何成为好的一线生产管理人员？

二.一线生产主管领导工作的基本框架

l一线生产管理人员如何做有效的决策

F决策过程包含哪些步骤？

F如何作出正确的决策？

l一线生产管理人员的领导技能

F决策过程

F如何制定的有效的目标与计划

l如何对员工进行引导与评价

F如何有效的跟踪与控制

l一线生产主管必备的能力

三.一线生产管理人员工作的改善

l现状分析

l领导准则

F公司的生产领班应该是怎么样的？

F公司生产领班应遵循哪些共同行为准则？

l优秀领班（一线生产主管）的成长途径

F明确成长的目标

F了解自己的潜力

F设计自己的成长途径

F树立积极的心态

F成为优秀领班

四.一线生产管理

l什么是一线生产管理

F企业的增值链

FQSP策略

FPDCA循环

五.一线生产管理的评价指标

l一线生产管理的日常管理系统

l一线生产管理之屋

F精益生产与一线生产管理

F现代生产管理的特征与主要方法

F精益生产的来源

六.精益生产的方法体系

l准时化生产

l不断改进流程（CIP）

l小组工作法

l一线生产工作改善

七.一线生产改善

l一线生产与管理

l一线生产之景

l标准化

l维持厂房良好环境的5s

l消除Muda

l一线生产管理的金科玉律

l金科玉律的应用

八.如何管理一线生产的质量、成本和交期

l一线生产的质量管理方法

l一线生产的成本降低方法

l交期管理方法

九.标准

l维持和改进标准

l作业标准

l标准的主要特征

l丰田工机公司

l改善事例

l改善/iso 9000/QS 9000

十.改善的三大思路：

l五个为什么、5W1H、ECRS原则

十一.一线生产改善的五种有效方法

lPOKA JOKE

l看板生产

lCIP活动

l零缺陷活动

l“U”型布置

F案例讨论：改善某某公司的一线生产

十二.目视管理

l让问题看得出来

l接触事实

l目视管理的5M

l目视管理的5S

l公布标准

l设定目标

十三.走入一线生产：两天期的一线生产改善和全公司改善

l两天期的改善

l以检查表为改善工具

第五篇：关于加强一线人员考勤管理有关问题

关于加强常驻一线人员考勤管理有关问题的

通

知

各局办、集团公司：

为了加强对常驻一线人员的日常考勤管理，严肃工作纪律，促进项目建设加快推进，现就常驻一线人员考勤管理有关问题通知如下。

一、人员范围

1、本通知所指常驻一线人员为局规划、所有常驻项目建设一线工作人员（即不参与机关打卡考勤人员）。

2、……以及集团公司外勤人员，如无独立的考勤办法，应参照执行。

二、考勤形式

根据常驻一线人员工作性质，….将利用“微信”相关功能对常驻一线人员实施微信考勤，即利用微信的发消息定位功能，向指定用户或群及时发送照片、信息及当前位置等。局为常驻一线人员微信考勤日常管理归口部门。

三、考勤时间

1、一线人员上班时间严格与考勤时间统一，即每周一至周五，上午9:00至12:00，下午13:00至17:00。

2、每日考勤时间为两次，每次十分钟，分别为早上8:50-9:00之间和下午17:00-17:10之间。

3、双休日、法定节假日、个人年休假及各类请假期内不进行考勤。

四、工作步骤及方法

（一）筹备阶段

1、参加一线考勤部门的负责人，组织部门内所有常驻一线人员学习本通知，做到准确掌握考勤规则。限8月20日前完成。

2、各相关部门指派专人（以下简称为“外勤专员”）督促指导所有一线人员申请微信账号，并在手机上下载微信应用（已申请账号并下载应用的人员除外）。外勤专员要逐个检查落实情况，并指导检查手机及微信应用设置是否正确（包括开启定位服务，开启好友添加权限等）。限8月25日前完成。

3、各相关部门外勤专员负责建立本部门参与一线人员考勤专用群，群名称为本部门名称，添加所有参与一线考勤人员入群，并规范群中个人信息，包括头像、姓名等。个人信息必须为本人真实头像及姓名。同时，添加局负责一线考勤的工作人员入群。限8月28日前完成。

4、各相关部门外勤专员负责对所有一线人员就如何使用微信参与考勤进行专题培训。培训内容包括：如何通过微信向群里发送个人拍照及当前位置；如何通过微信接受群里人员的视频聊天邀请；如何在手机功能异常等情况下借助他人手机或与其他参与考勤人员共同合影上传有关信息等。限8月31日前完成。局办内其他人员有义务帮助对微信功能不熟悉的其他同事尽快熟练掌握微信功能使用。同时，各相关部门根据工作实际，需制定本部门微信考勤工作纪律，包括是否可以通过考勤群发布与考勤无关的信息，是否可以通过微信群进行请假审批或工作汇报，以及发现考勤作弊等行为的处理意见等。

（二）实施阶段

1、微信考勤从起开始实施，试运行个月，试运行期间，出现因忘记参与考勤或照片及定位信息不规范等行为不记为违纪。从月日起正式实施。

2、每次微信考勤，按照以下方法进行：

（1）在早上前或下午前几分钟，由局在各个局办的一线考勤群里发布今天考勤上传照片规定的手势或动作（防止提前拍好照片上传）。

（2）所有参与一线考勤人员按照规定动作进行拍照，拍照要求面部识别率高，照片人物背景必须为所在项目现场。上传照片后，发起“共享实时位置”，时间必须持续到早上9:00或下午17:10。

3、各相关部门微信考勤由外勤专员和局工作人员共同负责管理与组织实施，日常考勤记录资料由外勤专员负责统计，局负责过程监管以及每日考勤指令发布。

五、查岗机制

采用微信查岗和现场查岗相结合的方式，当局需要通过微信进行一线查岗时，将会随机向个人发送微信视频通话邀请，一线人员在收到邀请后，如无特殊情况（包括开车、现 场会等）必须接听，凡是因特殊情况无法接听的，必须在随后说明具体情况，以便于局核实。

六、其它

1、对于无法掌握微信使用功能的人员，每日考勤必须与其他参与考勤人员共同上传合影。

2、如出现外勤专员或局工作人员请休假，需提前安排其他工作人员接替负责，保证一线考勤不间断。

3、本通知未尽事宜，如：考勤结果认定、工资挂钩等，参照《管理会员工考勤管理制度》执行。

2014年3月12日