第一篇：百货零售企业一线员工管理探讨
百货零售企业一线员工管理探讨
内容摘要：百货零售企业的经营业绩呈现两级分化现象，笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等方面存在差距外，一线员工管理模式的差别也是百货零售企业应该重视的一个问题。本文调查分析了某市5家零售百货商场，比较了这些商场在一线员工管理模式、经营业绩上的优劣，探讨了一线员工管理中存在的问题，并提出了相应改进对策。
关键词：零售百货企业 一线员工 员工管理
从2005年零售业类年报业绩来看，盈利公司平均实现净利4658万元，较上年增加了594万元；而亏损公司平均亏损1.47亿元，亏损额度也较上年增加了9186万元。盈利公司盈利继续提高，而亏损公司的亏损进一步恶化。为什么百货业上市公司经营业绩会呈现两级分化现象呢？笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等存在差距外，一线员工管理模式的差别也是零售百货应该引起重视的一个问题。95％的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，如何改进一线员工管理模式已经成为零售百货企业共同关心的话题。
百货零售企业一线员工管理现状分析
为比较分析百货零售企业一线员工管理模式，笔者对某市排名前5位的零售百货商场进行了调查，该5家商场的具体情况见表1。
通过对这5家零售百货商场的调查，笔者注意到，目前在百货零售企业一线员工管理中所存在的问题主要有：
百货店经营者为减少运营成本，大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。一线员工主要有生产厂家所派驻商场，生产厂家所派驻人员的人事关系、工资均由生产厂家负责，商场对这些人员只是简单管理，员工对商场忠诚度低。
A商场现经营的商品种类有食品、服装、百货、餐饮及娱乐。商场营业面积约六万平方米，全店员工2500名左右，自营人员只有200名左右（包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理）,除收银员外，商场各部门几乎没有自己的一线自营员工。商场自2004开业后，一直以购物返券的营销方式吸引顾客，也作为与同行业的主要竞争手段。开业两年的营业业绩表明，“借鸡下蛋”的经营模式虽然降低了A商场运营成本，但A商场也因此失去了不少盈利的机会，开业至今，A商场一直处于亏损状态。
B商场一直注重培养自己的一线员工。准备开店的前两年，B商场就招聘了80名员工，全部送往日本培训，80名员工被派往日本一家大型商场商品部的各个岗位，全方位学习日本零售百货商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的每一个经营环节。B商场开店后，商品部的食品、服装、百货、餐饮、娱乐等除自行采购外，还引进了国内国际知名品牌。公司目前自营人员有800多人，在商场各部门都有自己的管理人员和一线营业员。同时B商场还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工，公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长,为B商场的未来发展储备人才。
通过A、B两商场的对比，可以看到，由于两家商场采取了不同的一线员工用工模式，两商场在营业业绩上也有明显的差别。B商场营业业绩自1998年开业以来，一直呈直线上升，纯利润高达5％以上，在某市百货零售企业中占据领先地位；而A商场自开店以来一直处于亏损状态，暂未盈利。由此看来，A商场运营成本虽低但潜在隐患是公司没有自营商品和自营员工，很难形成自己的核心竞争力。
百货零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低。对于一线员工，多数商场认为，高中或中专以上文凭即可，持有大学文凭的一线员工极少。
百货零售企业一线员工市场价值低，谈判地位低，没有其它的福利配套措施，员工没有安全感，没有对企业的忠诚感。通过对某市5家零售百货商场的调查，笔者发现，一线员工工资基本上是实行“基薪+提成”，基薪一般处于400～700元水平，提成则根据本人销售业绩或柜台总销售业绩决定，平均工资大约1100元左右。一线员工中大约只有1％的厂家购买了养老保险和医疗保险，没有任何其它福利。有的厂家为节约成本连节假日的加班补助都难以到位。
百货零售企业一线员工流动性大。百货店不停的对商场内品牌进行优胜劣汰，一年内至少有两次大的装修，品牌轮换率达20％左右，人员轮换率高于30％。
百货零售企业一线员工管理对策
（一）培养企业本身的核心人才
国有大型商场历来习惯于“为人作嫁衣”，曾为一些企业培养了一个个名牌商品，但属于自己的品牌一个都没有。在国外，凡是大型商场，自营品牌都占有一定的比重。有的竟高达90％（如法国的西尔斯公司）。自营品牌的发展是一种新的经营战略。发展自营品牌，增加自营人员，为培养企业核心员工创造条件。据调查，B商场注入大量资金买断部分国际一线品牌，如雅思兰黛、兰寇、ICB、23区等10多个国际品牌，并派遣自营员工去工作，让员工享受品牌高薪的同时也享受公司的各种福利。自营员工同时也学习到国际一线品牌的先进管理经验和营销技巧，这些人员已经成为企业的核心员工。
（二）加强对员工的技能开发与能力培养
能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间的推移会老化，变得陈旧过时。相关研究表明，50％的员工知识和技能会在3-5年之后过时，44%的员工在培训机会很少的情况下一年内会寻找新工作。虽然多数一线员工为厂家派驻的促销员，工资及人事关系都在厂家。但是通过培训，可以加深员工对商场的了解，增加专业知识，弥补厂家对这些一线员工培训的不足，降低商场的人员流动率。B商场一直高度重视企业内部培训。公司培训部制定了详细的培训计划，并聘请内部讲师讲课。
（三）加强与员工沟通
要管理好百货零售企业一线员工，商场管理人员与一线员工进行良好的沟通是至关重要的。现有零售百货商场一线员工大多数都是由生产厂家派遣，员工接受厂家的直接领导，商场管理者的管理权限极小，只有通过良好的沟通，员工才能支持理解商场行为并贯彻商场相关的决策，将每一个细节体现到顾客服务中。B商场根据不同时期的不同需求，成立了现场管理部门，具体负责员工的联络沟通工作和现场监督工作。现场管理部门成立后所做的第一项改革就是，要求所有员工均必须参加朝、中、晚礼。利用朝、中、晚礼的时间，传达公司重要联络事项并针对现场的一些问题进行分析处理。公司内部还创建了社内通讯，包括公司重大事项的报道，卖场促销报道，员工工作感受等等多方面，让每一位员工有了自由沟通的平台。
（四）多岗位培训
百货零售企业的一线员工工作的显现率和重复率都很高，很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，缺乏动力，最终导致流失。多岗位培训可以很好的解决这个问题。多岗位培训就是对员工进行多个岗位的技术培训，如收银员、仓储管理、礼品包扎和处理消费者投诉等，使员工可以胜任多个工作。多岗位培训可以增加员工工作灵活性和趣味性，减少员工对单调工作所产生的厌烦情绪。同时，作为零售商也可以在只增加少许培训费用下，大大减少所需雇员的人数。
雇主品牌与员工心理契约探讨
内容摘要：人力资源管理中的理论和方法层出不穷，心理契约和雇主品牌就是其中两个最受关注的方面，本文认为心理契约是人力资源管理领域中的新理念，可以通过打造雇主品牌来建立和维护员工的心理契约，并对具体的策略进行了探讨。
关键词：心理契约 雇主品牌 打造雇主品牌
南下的“民工潮”曾经给珠三角地区带来了压力，找不到工作的民工辗转于各厂家之间。人们一直认为劳动力是“取之不尽”的。而如今，民工竟然出现了短缺，不仅仅是技工，而且包括劳动密集型企业的简单操作工人。这的确让一些企业措手不及，一些企业因人手短缺不敢接大的订单，一些靠招收季节工生存的企业甚至面临倒闭的危险。造成民工荒的主要原因是长期供过于求，不少民工的收入偏低，生活环境恶劣，权益受侵害又求而无助。
一方面是民工荒，另一方面，一些公司的高级人才情愿支付高额违约金，也要选择跳槽。2005年5月20日，四川谭氏官府菜餐饮公司成都店的厨师长吴华，收到了法院的一审判决书。这个在不到三年时间就从学徒跃升为厨师长的年轻人，必须为自己的提前离职埋单，而且金额巨大，他的年薪30万还不够支付违约金的零头。这起违约金额达250万元的官司，被称为“中国餐饮界第一赔偿案”。专家认为，这种判定合法但不合理。按照吴华的30万元的年薪来算，工作8年多的时间才能还清这250万元，而且是在不吃不喝的情况下。即使吴华后来的工作年薪可能超过30万，但250万仍然可以说是个天文数字。试问这样高额的违约金有几人能负担？吴华还要不要生存？不公平的违约金条款甚至威胁到了吴华最基本的生存权。
心理契约：人力资源管理新理念
试问，为什么会出现民工荒？公司的高级人才又为什么在支付高额违约金的情况下，还是选择跳槽？员工与企业签订契约(合同)的时候，实际上是两种契约。显见的就是法律契约，也就是劳动合同。另外一种，就是心理契约。能否留住员工，更重要的是心理契约能否遵守，如果心理契约撕毁了，纸上的合约也就不会起作用了。“身在曹营心在汉”对企业也未必是好事。这种心理契约，实际上是一种不成文的合同。跟企业的管理有关，员工选择某家企业，是因为认可这个企业，包括企业的用人制度、管理制度、能否给他的发展提供平台等。
按照施恩的定义，“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望”。经过不同研究者的阐释，一致的认识是，心理契约不仅具有期望的性质，也有对“义务的承诺与互惠”，它指的是员工所持有的关于员工与组织之间相互义务的信念。虽然期望与义务的约定是非正式、隐含的，甚至是一种默契，但这种主观性的理解一旦不同程度被破坏，则会造成一系列不同的感受：破裂与违背。
心理契约破裂是“个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的认知”。这是员工对心理契约实现的认知评价，而这种认知评价来自于员工对实际获得和许诺得到的东西的比较。如果比较的结果不符合预先的期望,这种期望的打破会使员工产生失望的感觉。
心理契约违背,它指的是“个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，其核心是愤怒情绪，个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待。”心理契约违背的核心源自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨和义愤情绪。这种强烈的情绪源自对组织履行义务的感受。
综上所述，心理契约的建立和维护在组织处理和员工关系时的重要性显而易见。心理契约是一种新的人力资源管理理念，要想使心理契约真正在管理中发挥作用，必须重视企业与员工之间心理契约的维护。
雇主品牌：员工心理契约维护的重要手段
心理契约作为一种新的人力资源管理理念，它是一种意识形态的东西，那么，如何将这种思想贯彻到实际的人力资源管理工作中呢？如何通过有效的方式和途径来建立和维护员工的心理契约呢？本文认为，通过建立和维护强有力的雇主品牌，可以维系组织和员工之间的心理契约，从而吸引和稳定人才，使企业在人力资源方面形成优势，最终在市场竞争中占据先机。
心理契约是一种无形契约，它是组织和员工之间相互的期望和承诺。其内容反映在多方面，如报酬、福利、工作自主性、工作成就感、培训、授权等。在组织的运行和管理中，组织和员工之间都希望各自履行承诺，维护好心理契约。
那“雇主品牌”又是什么呢？“雇主品牌”是雇主对现有员工和潜在人才的“承诺”，体现雇主在人才市场中（或现有员工和潜在员工心目中）的形象，它包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。内部品牌则是在现有员工中树立品牌，它是公司对雇员做出的某种承诺，不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有和潜在员工所提供的独特工作经历。
潜在和现有的雇员的工作过程类似于消费者购买和消费产品。消费者通过付出金钱换取产品以满足特定需求；而潜在和现有的雇员通过付出人力资本（如技能、经验等）换取职位，以满足工作方面的需求（包括心理契约所涵盖的所有内容）。作为厂商，企业需要树立产品品牌，对消费者进行营销；而作为雇主，企业同样需要树立雇主品牌，对潜在和现有的雇员进行营销，确立本品牌对于现实和潜在雇员的承诺，即该组织与员工之间的心理契约，以最大化人力资本回报。
亚太地区最大的咨询公司华信惠悦的优秀人才调查(Top-performer Survey)结果显示，优秀人才最关心的是广阔的发展机会、工作内容能够根据个人的特点和技能进行调整以及工作的价值等。另外，华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”中，把卓越雇主的评价标准分为10个维度：薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等，共80个问题，整体得分最高的10%公司归为卓越雇主。从其中可以看出，卓越雇主或最佳雇主都是以心理契约为理念和指导思想，也就是说，在人力资源管理中，心理契约已上升到事关企业成败的重要地位，如果企业在人力资源市场建立和维护了强有力的雇主品牌，对员工始终如一地履行了自己品牌的承诺（企业和员工之间的心理契约），就能坚定地维护好心理契约，吸引和留住人才，极大地增强自己的竞争实力。
打造雇主品牌和维护员工心理契约的策略
（一）树立强烈的雇主品牌意识
企业核心领导层应高度重视建立雇主品牌的工作，将雇主品牌的树立列为公司的长期发展战略，在周密调研的基础上，立足企业实际，通过采用多种方法和手段，制定科学、合理、完善的雇主品牌规划，以心理契约为指导，确立雇主品牌的内涵，即对现有员工和潜在员工的承诺，并在政策、资金、文化诸方面予以充分的支持，把雇主品牌的塑造与维护员工心理契约紧密联系起来。
（二）实事求是传递雇主品牌的信息
在面试和雇佣的过程中，组织应尽量避免给予没有保障实现的承诺，明确公开的职业信息。新员工通常将在面试中与自己讨论的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。可当他们进入组织后，会发现自己的上级并不清楚或者故意忽视了招聘中许下了的有关工作环境、发展机会等方面的承诺。新员工感到心理契约被破坏，而对组织产生怀疑，甚至选择离开。尤其是对刚走上社会的毕业生来说，工作几个月甚至更短的时间后，特别是对那种工作任务很常规，或者经常需要加班的情况，他就会进入相对低落的精神状态。因此，对招聘人员的培训和招聘环节信息的坦诚交流是双方建立良好的心理契约的重要环节。
（三）实行公平合理的绩效薪酬制度
绩效薪酬是企业寻求经营成功并且吸引人才的最有效的管理工具之一，它可以充分体现雇员的价值及其重要性，满足员工心理契约当中对薪酬的要求。公司的各级主管要定期对下属的业绩通过公正、公开、合理的途径来评估，给予持续性地指导，帮助雇员及时了解自己的业绩表现从而提高企业整体的运作效率。公司将个人绩效与奖惩制度挂钩，对于那些有优秀业绩表现并适合公司文化的雇员会有广阔的发展空间。相反地，那些表现不尽如人意，不能完成业绩目标，与公司文化不相吻合的雇员将被淘汰。
（四）完善职业生涯设计
职业生涯设计的目的在于为员工在公司中的职业发展指明方向和道路，并且提供长期而系统的培养计划和方案，满足员工成就和发展的需要。员工未必能够按照设计的晋升道路发展，但它为员工提供了清晰的方向感，促进员工不断挑战和提高自己。作为在全球经济大萧条下仍保持年销售额超过100%的公司，UT斯达康（中国）公司由于关注每一位员工的职业发展道路，才凝集了一批有活力、有冲劲的年轻人。人各有各样的欲望，但最大的欲望就是自我价值的实现。设计一个合理的内部晋升制度，就等于提供了一个自我实现价值的广阔空间，员工的归属感、认同感也会由此产生，心理契约就可以维系。
（五）提供宽松快乐的工作环境
要提供宽松、快乐的工作环境，兑现组织和员工之间的心理契约。首先，要为雇员提供宽松和谐的工作环境和融洽氛围。雇员在公司工作时，主管必须尊重雇员，和雇员开诚布公地进行感情沟通和思想交流。在做出对雇员有影响的决定时，雇主要主动和雇员协商，认真听取和积极采纳他们的合理建议，提高他们的参与感。其次，要提高雇员工作的吸引力和工作乐趣。公司要努力探究雇员的需求，了解雇员的兴趣所在，进而因人、因时、因地制宜地予以满足，及时表彰和嘉奖他们取得的成就，使雇员能够从工作中体验到成就感、自豪感。公司要极力在其日常工作中融入趣味性，帮助雇员从思想上意识到工作不是一种负担，而是一种乐趣，使他们以极大的热情和兴趣投入到工作之中。此外，公司还可以根据自身实际情况，采取灵活的弹性工作制、远程办公、岗位轮换制等，使雇员在工作时间、工作地点和工作岗位上具有更大的自由选择余地。
（六）建立通畅有效的沟通机制
随着组织中人们之间的积极互动、彼此依赖关系的增强，促进了双方的沟通协商和心理契约的达成。在组织实践过程中员工和组织代理人之间频繁有效的交流；以及在消极结果发生时，以友好的方式进行清楚解释；还有有效的申诉渠道建立。这些都是心理契约得以健康调整的条件和基础。
零售业一线员工高流动率原因、影响及对策分析
摘要：一线员工流动率高是当前各零售企业普遍存在的问题，对此文章分析了零售企业一线员工流动率过高的原因和高流动率对其经营造成的不利的影响，提出了应对一线员工高流动率的对策。
关键词：零售业一线员工；高流动率；对策分析
面对零售业与世界全面接轨，中外零售企业竞争日益激烈。由于零售业是一个劳动密集型的行业，随着近几年来的零售业的飞速发展，伴随着新兴商业业态的兴起和竞争的加剧，市场对于零售业人才的需求尤为紧迫。据调查显示，有73%的本土零售企业认为它们发展遭遇的最大瓶颈是人才。但各家零售商之间的明争暗斗，以优厚待遇高薪聘请的均是中高层次的零售、管理人才。而零售业最基层的一线员工的高流动率却没有得到应有的重视，甚至忽视了一线员工的重要作用。在我国，零售业基层的员工的年流动率达到20%—40%，甚至更高。
虽然今天员工流动已经成为企业正常的新陈代谢活动。从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，提高人力资源的使用效率；从零售业企业的角度来看，适度的人员流动，可优化企业内部人员结构，使企业充满生机和活力。合理的人员流动无论是对社会还是对零售业企业来说，是必须而合理的。但目前的问题是，对于我国大部分零售企业，它们的一线员工存在着流动率过高的现象。
一、零售业一线员工流失原因分析
理性的员工会谨慎对待离开工作岗位的问题。一般情况下，员工不会由于单一的因素而决定离开，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致零售业一线员工产生离开念头的主要有以下几个方面因素：
（一）寻求更高的报酬
美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。而这也是造成零售业一线员工高流动率的主要原因。众所周知，零售业的一线员工的工资非常低，与他们的高劳动强度很不相称。很多省市的零售业一线从业人员的年收入低于社会平均水平。不仅如此，一线员工们基本上没有什么福利，很少有企业为其一线员工购买基本保险，甚至连节假日的加班补助都难以到位。由于一线员工收入的增长缓慢和相对较低的收入水平与福利待遇，导致一些员工离开。
（二）寻求更好的发展机会
报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们做出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了得到更多的发展机会，宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，他们就会离开。由于零售企业对于基层员工的高流动率已习以为常，调整出对应的人员安排方式，对这部分流动率高的一线员工，企业不会指派复杂性高、重要的工作给他们，而是让他们从事一些简单性、重复性的工作。这种有限、单调的工作无法满足员工更高层次的需要，限制了他们的个人发展，使他们感到前途渺茫，因此一旦他们找到更有吸引力的职位就会离开。
（三）寻求更优的工作环境
零售企业员工，尤其是身处第一线的工作人员，工作时间通常都较长，而且越是节假日他们越是忙，很多都是强制性的加班。他们不仅工作时间长，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企业片面使用先进管理方式，制定各种严格的规章制度，员工稍有违反，就会被罚款。这往往给员工很大的工作压力，影响他们的工作积极性和自信心。一旦员工心灰意冷，就会离开，造成流动。
（四）零售企业内部管理因素
许多零售企业重视质量控制，重视工作效率及企业效益，往往忽视了员工思想、福利、家庭、培训与合理使用等问题，缺乏对员工生活的关心，管理缺乏人情味，企业内部缺乏和谐融洽的气氛。
同时很多零售企业内部缺乏有效的沟通。在一般情况下，从上到下的命令渠道是畅通的，但由下至上的沟通渠道往往是闭塞的。一线员工很难把自己的建议反馈给管理者，造成员工只是被动地通过工作谋生，而不是积极工作去追求幸福。
（五）其他方面的原因
一些员工出于个人原因也可能做出跳槽的决定。譬如，同事之间的矛盾造成工作的不协调；因为身体方面的原因而离开；有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，也可能会放弃其工作。
二、一线员工高流动率对零售企业的影响
一线员工流动总会给零售企业带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，又有其消极的一面。首先，若流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于零售企业的更好地发展。其次，新员工的加入给企业带来活力，注入新鲜血液。但是过于频繁的员工流动所导致的消极影响相对比较明显。
（一）带来经济上的损失
一线员工的流失会给零售业带来一定的成本损失。零售业是个特殊的行业，一线员工直接面对顾客，他们的言行举止影响着消费者的购买决策，所以虽然对一线员工的学历技能要求不高，但并不是任何人都能胜任，它也需要一些基本的素质，比如外貌、交际、性格等。而一旦员工离开，零售企业从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随之流出企业并注入到其他零售企业中。
在原来的员工离开后，零售企业为维护正常的经营活动，需要重新招聘合适的人选来顶替空缺的职位，这时，企业又要为招收新员工而支付费用。
而新的员工需要进行培训才能适应新的岗位，同时新员工的管理也需要管理人员投入更多的精力和时间，这就造成了培训和管理费用的增加。
（二）影响服务质量
若员工准备离开，他们对待自己的工作往往不会认真负责。在这种心态下工作，企业的服务水平、效率水平就会大打折扣。随着熟练工的离开，新的替代者不会马上出现，其他员工就会因此而增加相应的负担，他们的工作态度和工作质量会受到影响。而新员工由于不具备熟练的销售技术，工作效率低，易出错误，直接影响到消费者。这有可能会使消费者放弃购买，影响企业的销售额，而且会对零售企业品牌的认知产生不良的影响。同时新员工需要管理人员更多的指导和监控，这也影响了管理者的生产效率。
（三）员工的流失会影响士气
一部分员工的流失会对其他在岗员工的情绪及工作态度产生不利影响。一方面部分人员的离开提示了其他选择机会的存在。另一方面，频繁的人员流动造成一种浮躁心理。员工会形成一种“他们都离开了，我也呆不长”的心态。这对零售企业长远稳定的发展与企业文化的形成是不利的。
三、零售业一线员工高流动率的对策分析
零售业一线员工对于零售企业的发展来说是非常重要的。“接触顾客的是第一线的员工”，而95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，零售企业应加强对一线员工的重视。而如何稳定员工队伍，应从以下几个方面着手：
（一）切实提高员工的薪酬福利水平，形成合理的激励制度
在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。而薪酬制度与员工的积极性紧密相连。但对于零售业的一线员工来说，他们所获得的报酬与他们时间长、强度大的工作相比，严重的不相匹配。在此情况下离开自然是他们的必然选择。
历史上沃尔玛是个非常好的例子：在20世纪60、70年代，由于企业快速成长，沃尔玛接连陷入一些因工人不满相关待遇导致的诉讼，而沃尔玛员工的低工资也招致的许多不满和批评，这直接导致了沃尔玛利润分享计划地提出。
而现阶段，国内的零售业正处在快速的发展阶段，很多零售企业的注意力都集中在了市场的开拓上，与沃尔玛的经历类似。因此，国内的零售企业应该吸取教训，形成一套合理的薪酬、物质补偿、提升和奖励制度，能激励人们更好地工作，取得更好的业绩，而不能一味的压低员工的工资。
（二）帮助员工实现个人的成长，形成科学的人才选拔制度
员工离职的原因之一是寻求更好的发展机会，因此要想留住员工，不要让员工只是局限于用简单重复的工作，否则他们很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，最终导致流失。要对一线员工加强岗位培训，使其了解尽可能多的岗位的工作流程，以丰富其经历，锻炼其能力。从而可以从内部选拔优秀的人才，协助其学习掌握各种知识和技能，为其提供个人职业的发展空间，形成一套科学的人才选拔制度。
从内部一线员工中选拔优秀的人才有着不可替代的优势，他们对组织环境、经营管理制度、工作流程等非常熟悉，适应度很强，不需要较多的培训等优点，是零售企业做大发展不可缺少的关键。
在2006年度中国连锁经营协会组织的中国零售业最佳雇主评选中，排名前列的武汉武商量贩连锁有限公司、山东家家悦超市有限公司、沃尔玛（中国）投资有限公司的内部管理人员相当大一部分是从基层员工中晋升而来，而它们也均保持了低于行业平均水平的人员流动率。
（三）实行人性化的管理
一线员工担负着零售企业的基础性经营活动，他们的服务质量影响着顾客们的购买行为。零售企业的发展，要依靠广大一线员工的努力。这要求零售企业把员工——不仅仅是中高层的管理人员，更重要的是占零售企业人员编制绝大部分的一线员工——看成是企业宝贵的财富和重要的资源，尊重、关心他们，实施人性化管理。
1、尊重员工。管理人员不能因为一线员工教育程度低而看轻他们，要关心、尊重他们。充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，与他们平等相处，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样，他们才会有工作热情，对企业才能有归属感，而不会轻易产生离开的想法，从而降低员工的流动率。
2、公平合理的规章制度。零售企业的规章制度不能过于严苛，处罚不能过于严厉。由于零售业的行业特点，一线员工工作时间长、工作量大、强度高，在这种情况下，犯错出问题是比较正常的事情。因此对于一线员工，应分清他们所犯错误的性质，不能过于严苛。给予员工一个较宽松的工作环境，减少他们的工作压力。
3、加强与员工沟通。零售企业管理者要了解员工的愿望和需求，了解他们对工作条件、福利待遇、企业政策等的看法和意见。例如：建立内部投诉制度，鼓励员工投诉，及时发现和解决不必要的积怨；定期举行会议，让员工分享企业的资讯，使每位员工都有作为企业一员的责任感和满足感。有效的沟通可以有效减缓员工压力，提高他们的工作满意度。
4、实行合理的人才聘用制度。由于零售业的行业特点，一线员工的流动率与其他行业比较起来要相对高一些，因此针对这种情况，企业应该有相应的应对措施，实行合理的人才聘用制度。
科学的选用人才，审慎的筛选有潜力的员工，为长期的人员培训与发展做准备。不能有应一时之需的想法，往往这种情况下招聘到的人，质量不能保证，为以后员工的流失留下隐患。
科学的安排好长期工、临时工与兼职工的比例。由于零售业是季节性比较明显的行业，有很明显旺季、淡季之分，因此很多零售企业都雇用临时工、兼职工来解决旺季的人员问题。长期工虽然工资比较高一些，但是他们有丰富的经验、熟悉工作流程。而临时工和兼职工虽然工资低，但他们对工作不熟悉、缺乏经验、需要培训，而且需要管理人员更多的指导和监控。因此长期的熟练工与不熟练的临时工、兼职工的比例问题需要零售企业好好把握。
随着零售业的快速发展，企业对人才的需求越来越紧迫。一线员工作为零售企业的重要资源应得到足够的重视。零售企业的基础性经营活动与服务就是由一线员工直接提供的,他们的素质直接决定了企业的发展.因此，希望国内的零售企业能够转变观念，从各方面改进企业的经营管理理念与制度，稳定一线员工队伍，获得持续稳定的发展。
基于员工能力的绩效改进方案设计
内容摘要：如今世界经济正朝着全球化的方向发展，越来越多的企业认识到通过绩效管理可以提高企业竞争力和核心能力。而在绩效管理的整个流程中，绩效改进是一个关键环节。绩效管理的目的就是实现绩效的持续改进，绩效管理循环的实质就是绩效改进的循环。员工的能力在绩效改进中有着重要的作用和不可替代的地位，本文着重对基于能力的绩效改进方案进行探讨。
关键词：绩效管理 绩效改进 员工能力
企业战略目标的实现都是由人去实现的，因此在绩效改进中应把决定着员工绩效的个人能力以及动力因素放到核心位置。通过提高员工个人能力来实现组织绩效改进的行为，是一种基于能力的绩效改进方法。
员工能力在绩效改进中的作用
个人的绩效完成情况因个人的能力不同而不同，个人的绩效又直接影响到组织的绩效。近期有关部门提出，以后在员工选用方面应倡导两个方面：学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜；知识与技能同等重要，向技能倾斜。这个观点首先肯定了智力是动态的，能力是变化的，所以在不断获得新技术、新知识的现代社会，加强员工在智力创造及能力方面的培养及提高，是提升个体绩效以至于达到绩效改进的一个重要途径。能力是知识、技能、经验的函数，能力来源于教育、培训和实践。
（一）知识在绩效改进中的作用
知识是指一个人对一个特定领域的了解。知识掌握的深度和广度直接决定着对那个特定领域的了解程度。每一项工作，都会要求员工具备一定的知识，员工在完成任务时，就要运用到这些知识。如果在完成工作任务过程中，具备了相应的知识，并能够将之运用到工作中，这样才能够完成工作任务，实现个人的绩效和组织的绩效。但是如果因为欠缺工作中必需的知识，那么也会阻碍任务的完成，甚至是不能够胜任这项工作。
（二）技能在绩效改进中的作用
技能是指一个人做好某项工作，顺利完成某项任务所必备的知识和才能。技能的类型多种多样，如技术技能、沟通技能、解决能力的技能等等。
1.技术技能。在企业，大多数培训项目的主要目的是更新和提高员工的技术技能，因为，在科技日益发展的今天，新的生产工具要求员工有更高的技术技能，只有掌握好使用新机器设备的技术，才能提高生产率，提高和改进员工、组织的绩效。如，邮局分检员要学会自动分检机器；汽车维修工人要装配和维修前轮驱动、电子点火、汽油注入等。这些技能都是更好的完成工作，提高和改进绩效不可少的。
2.沟通技能。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的管理者之间达成协议来保证完成的。绩效改进作为其中的一个重要环节也是少不了交流、沟通。只有沟通才能把企业战略和方向自上而下的传达到每个层次，以此保证每个团队和个人的理解；只有沟通才能使员工和组织的目标达成一致，员工在实现自己绩效的同时就实现了组织的绩效；也只有通过沟通才能发现实际与预期的差距，才能找到更好的解决方案。沟通技能影响着沟通的效果，沟通技能在达到沟通目的中起到很大的作用。绩效改进的整个过程都要不停的沟通才可能及时发现问题、纠正问题，而达到改进的预期效果。因此，沟通技能的好坏也就会影响着绩效改进的效果。
3.解决问题的技能。在绩效改进过程中都会遇到这种或那种的问题，解决这些问题所需要的技能，包括逻辑推理能力、问题定义能力、因果推理能力、开发替代方案和选择方案的能力。这些技能对绩效改进和提高不可少。
（三）经验在绩效改进中的作用
经验是随着时间的推移在实践基础上的总结形成的。有许多工作都要求员工有一定的经验，因为有了一定的经验，工作任务相对来说就会更容易完成。在设计改进方案也好，制定目标也好，如果有过这些经验，那就更有可能提高设计方案的效率和效果。它对很多的工作都有实际的指导意义，对绩效的提高、改进也有着有效的辅助作用。
总之，能力作为知识、技能、经验的集合，在绩效的实现、提高、改进上都有着其组织制度和环境等其它因素在绩效改进中的不可替代的地位和作用。
基于员工能力的绩效改进方案
能力是动态的，因此，一个有效的基于能力的绩效改进方案应该是一个动态的循环过程，这个过程可分为以下步骤：
（一）绩效改进的前提
1.员工有渴望学习并提高自身的能力。从需求层次讲，大多数员工都希望受到激励和挑战，以得到组织的认可，从而实现自己的价值。
2.员工自愿改变。员工在一个组织中取得一定成就和个人满足，就必须符合组织的要求，希望能够调整自我，提高自己以达到组织要求，即自愿改变。
3.自我领悟。一旦员工认识到自身的态度、言行、动机等不符合组织的规定或要求，员工能够做适当的调整去改变自己的行为。
4.营造一种鼓励员工提高能力的环境。高层要率先提高自己的能力，以在员工中起到表率作用，奖励那些通过自我学习或培训提高能力以实现个人绩效和组织绩效改进的员工。
此外，如果员工作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强。
（二）目标设定
为了改进绩效提高能力，就应该设定绩效目标和能力目标。绩效目标是和经营业绩挂钩的目标，如销售额提高20%。能力目标即是那些和员工完成工作以及与创造业绩能力有关的目标，如提高职务执行能力、提高沟通能力等。
1.绩效目标。设定绩效目标，要解决好以下问题：
绩效目标由谁决定。不同的组织对此有不同的政策和观点。如果员工参与绩效目标的设定，那么，他们将投入必要的时间、精力和感情来完成这些目标。但是，如果员工和管理层在制定目标时不能够达成一致，应由管理层根据组织目标最终决策。
怎样设定绩效目标。绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相关联，而且，绩效目标应具符合SMART原则，SMART是五个英文单词第一个字母的缩写，S代表的Specific，是指具体的；M代表的Measurable，是指可度量的；A代表的Attainable，是指可实现的；R代表的Realistic，是指“现实的”；T代表的Time-bound，是指“有时限的”。所以在目标设定时就要有几个特点：明确具体的，对应该完成的任务限定清楚，即要完成什么任务。可量化的，评估目标尽可能量化，即达到什么样的程度。可实现具有一定挑战性的，只要通过努力就能实现的，而且要能够激发最大的潜能。有时间界定的，绩效目标的完成要有明确的时间界限，即什么时候完成。
评估绩效目标的完成情况。绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达到的程度，这样才可能更好的对目标完成情况进行有效的评估。
2.能力发展目标。设定能力发展目标，要解决好以下问题：
能力发展目标由谁来制定。员工是能力发展的承载者，也是能力发展的实行者，每个员工应该设定自己的能力发展目标，提高工作中最重要的能力。能力发展目标根据不同的目的和不同的环境可以用不同的方式来确定。一般把两种方法结合起来：由管理者决定，或由员工自己决定。这样可以有两方面的好处：一是员工们会感到他们对于发展过程有某种控制，二是管理者们可以让其下属去提高管理者们所认为的对于工作的成功最为重要的能力。
怎样设定能力发展目标。能力发展目标应该符合SMART原则，做到具体、可衡量、可达到相关联合有时限。除此之外，能力发展目标还应该极大的提高所要发展的能力水平。
能力发展目标与绩效目标的关系。绩效目标即员工的工作“是什么”，而能力发展目标则是员工的工作“怎么样”。能力发展目标的完成可以帮助员工完成他们的绩效目标。如果能力发展目标既不能改善目前的绩效，又不能让员工为未来的绩效改进做准备，那么这样的能力发展目标就不是一个合适的目标。
评估能力发展目标的完成情况。这也是评估能力的发展目标的完成过程。目标实施了后，也要有一定的标准来评估它的实行情况，这个标准应该在设定目标时就应该确定。
（三）制定完成目标的行动步骤
目标制定后，要有具体的行动步骤来实现，而行动步骤要符合SMART标准时才最权威。实际上，只有符合SMART标准的行为或行动才能被称为行动步骤。本文用两个例子加以说明。
1.绩效目标：使公司接下来的五个月内销售额达到200万元；行动步骤：每周走访客户15次；行动步骤明确具体：工作内容规定的很明确。行动步骤可量化：员工们能够数出走访客户的次数。行动步骤和企业目标及经营目标一致：走访客户可以促进销售。在这个例子中，假设员工和经理都认为每周走访客户15次是可以实现的。如果行动步骤的实现可以帮助员工们实现计划的话，那么可以说行动步骤是以绩效为导向的。如果每周走访客户15次已足够使销售额达到200万元的话，那么，这些行动步骤也是以绩效为导向的。行动步骤也是有时间界限的：15次走访应每周进行。
2.能力发展目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力，评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来”并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予以改进。
检查行动步骤的方法是：考虑一下采取这些行动步骤是否有利于目标的完成？这些行动步骤是否成为达到目的的重要手段？针对能力发展目标，利用关键行为可以使行动步骤的制定更为容易。过程如下：
对员工与能力相关的关键行为进行评分。在实现能力发展目标时有很多的方法和行为，只有哪些能够直接的有助于能力提高的行为才可以说是关键行为，但这些关键行为对能力提高的作用是有高有低的，所以，应根据这些行为对能力提高的大小进行评分。
评估哪些关键行为得到改善的情况下最能提高总体能力。因为员工一次能够提高的能力是有限的，一次设定的能力发展目标也是有限的，所以就要评估出哪些能够最有效的提高总体能力，然后，确定首先应该实施的行为，在这些行为得到改善时就能提高总体能力。
制定具体的针对那些关键行动的行动步骤。这些步骤是可以随着事情的变化而随时调整的。
（四）解决能力发展中存在的问题和障碍
1.知识障碍。如果员工没有掌握好工作的必要信息，那么知识障碍就会发生。如公司的新员工不知道谁是公司的决策者、谁是主要影响人等。
2.技能障碍。如果员工知道怎样完成工作，但却缺乏把工作按要求自始至终迅速做好的技能，这时技能障碍就会发生。例如，员工们已经学过怎样操作新设备，但因操作技能不够而无法进行有效率的操作。
3.过程障碍。如果员工不能有效的处理一系列的事件来取得某一业绩的话，那么，就是过程障碍。员工们很善于处理每个单独的任务，但他们缺乏把所有的任务按正确的次序排好，并用适当的时间完成任务的能力。
4.情感障碍。情感障碍指的是那些和心理因素有关的原因。如一些员工担心产生矛盾而不愿意坚持他们认为是正确的东西，担心失败而不敢设定有挑战的目标等。
分析绩效障碍属于哪一类范畴十分重要，因为克服障碍的方法来自这一分析。在能力发展的过程中，必须充分了解员工的技能和能力目前所处的状态、妨碍员工获得更好业绩的障碍，以及事业目标和他们的愿望。根据这些信息员工们才能在经理的支持下制定出可行的目标和行动步骤来改变他们的行为，取得他们所期望达到的绩效。
（五）明确指导者的行为
如果管理者们能够激励并指导他们的员工改进绩效，那么绩效改进方案就能够发挥良好作用。然而，很多管理者缺乏这些能力。本文具体列举成为一名优秀指导人员应该具备的行为及需要的步骤。
通过语言、能力以及主要行为传递员工身上可挖掘的潜能。
倾听。倾听员工的诉说，而不只是去控制他们，应让他们把事情做完。努力了解他们，了解什么事情对他们很重要，了解他们的情感和他们的忧虑。
给予反馈信息。让他们知道你是怎样看待他们的。直接诚实地告诉他们你对他们的行为，以及他们的行为所带来的后果的看法。避免那些轻蔑的判断和指责，记住：反馈目的是让他们了解能够帮助他们改变行为的有关信息。
让员工自己认同一个更高的目标。帮助员工表达他们的希望和理想，和他们一起努力把他们的理想和组织对他们的展望结合起来。如果他们把自己在公司所起的作用看作实现个人抱负的途径，就能在自身发展中做出更多的投入。
看清障碍。确定阻碍绩效发展的因素，是信息、技能、过程还是情感方面的障碍？
预测并建设性的处理员工的抵触心理、预防行为和责怪。应开发一整套技巧进行应对，包括倾听、表达信任、提供机会等。在每一种情况下采用的技巧都要能最方便的帮助员工克服他们的抵触心理，把他们的利益和组织的利益结合在一起。
确定目标。利用手头一切信息，包括组织目标、个人抱负、能力的发展等，以确立能力发展目标和绩效目标。
制定行动步骤。制定符合SMART原则的行动步骤来完成目标，包括能够支持能力发展的目标和行动步骤。
跟踪并监控目标和行动步骤的完成情况。这一目的是确保员工能够取得成功，问题能够迅速解决。
让员工了解你的目标和行动步骤。让他们看到他们的工作在你的目标中处于什么位置，向他们示范如何跟踪目标和行动步骤。如果你的员工经常看到你在使用你要求他们使用的程序，他们就会更自觉自愿地去使用这一程序。
（六）绩效改进方案的制定和实施
绩效改进方案的形式多样，各企业根据自己的情况制定相应的改进方案，但不管是什么方案，在设计时应该遵循以下指导方针：
绩效改进一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。
绩效改进方案要符合“SMART”原则，这是制定任何一个方案都要考虑的原则。
绩效改进还要通过对员工的培训、指导来实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。
绩效改进方案设计时要考虑到执行过程中可能遇到的障碍、阻力，并预先设计好对策。
这一系列方针同样适用于培训和指导基于能力的绩效改进方案。然而，绩效改进首先是一个在情感上十分脆弱的过程。员工的弱点被暴露出来，员工去谈论并解决那些影响能力的、已经隐藏多年的、难于解决的行为方面的问题。解决了这些问题可以使员工感到骄傲和自信，但这一过程也许会让他们感到恐惧、尴尬以及有被伤害的感觉。
如果处理不当就会产生抵触和不满的情绪。所以在实行绩效改进方案时也要遵循一些原则：高层管理者应该把他们自己的绩效改进当作实施对员工绩效改进内容的一个组成部分。员工们如果知道首席执行官和管理班子也在像他们一样努力提高自己，那么，没有什么比传达这样的信息更强有力了。绩效改进方案的实施需要细致的策划和有组织的培训和指导。绩效改进的过程一定要可以控制，任何改进方案都需要付诸实施，绩效改进工作也可以有各种各样的方案，但是改进实施过程只有一个，只有过程是不可靠的，结果才会更可靠。
（七）绩效改进结果评估
任何一个系统只有在建立了反馈系统后，才能形成一个闭合的系统，才能使整个系统运行得到的结果可靠性增强，并使系统闭合运行，不断得到改进。同样，在基于能力的绩效改进系统中也必须有一个评估环节。这个环节对绩效改进方案实施之后的结果进行评价。评价主要从四个维度来进行：
1.反应。企业所有的各类成员(员工、管理者)对绩效改进活动本身，以及改进活动对他们的影响的反应结果如何？客户和供应商的反应怎样?
2.学习或能力。在实施之后，人们了解或掌握了哪些在改进之前不会的知识或技能?
3.转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响?工作中是否开始运用新的技能、工具、程序等?
4.结果。改进活动对绩效差距的影响是什么?差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗?
评估结果将反馈回组织观察和分析过程之中，用在目标的制定中，从而开始新的循环过程。
总之，绩效管理是现代企业经营管理活动中最基本的活动，是实现企业战略目标的基础工作。而绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过基于能力的绩效改进，企业可以在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩效的能力，从而制定全面、有效的改进策略，科学的加以实施，以实现组织绩效迅速提高。
第二篇：零售药店员工激励管理
零售药店员工激励管理
员工激励管理
1、公司激励体系的构成
2、马思洛的需求层次论（满足需求）需求的层次 生理需要
安全需要
社交需要
尊重的需要
自我实现需要 诱因 薪水
健康的工作环境 各种福利
职位的保障 意外的防止
友谊 团体的接纳 组织的认同
地位,名分 权力,责任与他人 薪水对比
发展个人特长的组织环境有挑战性的工作
管理制度与措施 待遇奖金 身体健康 工作时间(休息)住宿设施 福利制度
劳动合约保证 健康保险 意外保险
协谈制度 群体活动 团体生活、娱乐 人事考核制度 晋升激励制度 奖罚制度 奖金分配制度 培训选拔制度 委员会参与制度
决策参与制度 提案制度 研究发展计划 劳资会议
从公司的激励体系及马斯洛的需求层次论可以看出激励，除了公司建立健全的各类激励体制 之外，作为门店店长要做的工作就是：
1、目标激励
2、榜样激励
3、荣誉激励
4、表扬激励
5、情感激励
6、充分授权
7、团队精神打造（后面有专门的章节讲述）
具体做法：
▽解释营业目标的意义，将怎样使公司、顾客和员工受益。
▽描绘公司未来、组织机会、晋升机制使每个人都能看到自己的角色和贡献以及回报。▽在向门店员工传达对未来的看法时显示出热情和激动。
▽以身作则及树立门店模范员工，突出模范榜样的奖金、荣誉地位，激励其他员工前进。▽善于发现门店员工的微小进步，并及时的公开表扬、鼓励。
▽实施人文管理，加强员工的情感交流与共同爱好的发现、培养；及适当的团体活动的组织。▽对有能力的门店员工予以适当授权，让其有被尊重的感觉，并提供发挥才能的机会。
3、三种激励员工的基本方法
第一种：如何利用菲格曼联效应激励员工
适用情景：当要通过高期望值来激励员工时，使用此技能。
菲格曼联效应定义：应用在企业管理中，实际上就是利用管理者对员工的高期望来产生激励效果。它已经在企业管理实践中得到了严格的科学论证：当员工被告之他们有能力做得更好时，他们的潜力会得到更充分地发挥；当员工被寄予较高的期望时，他们就有可能达到更高的工作标准；当管理者告诉员工，他领导的是一支非常聪明和具有潜质的队伍时，员工的工作热情将会大大提高。
利用菲格曼联效应激励员工，具体实施方法： 1）创建一个较高标准的组织环境
譬如：分解、设定较高的月、周、每天营业目标。2）适度施压
对于有的员工，您虽然对他寄予了很大的期望，但若不善用压力，时间一长他就会滋生惰性。对这样的员工，通过施压，一方面可以提高工作效率，另一方面，有助于员工的个人发展。但是，需要注意的是，施压要适度，过度施压会带来负面效应。3）分享成功的奖励与荣誉
激励的主要目标之一，即要使员工感到工作本身就是一种激励，工作不仅是为自己，也是为同事、为组织、为社会。所以，让员工与对组织做出贡献的杰出人物一道分享成功的喜悦，可以加强员工的自我激励作用，并在工作中保持较高的热情。4）激励员工追求更高的工作标准
人们总愿追求更美好的事物，更高的工作标准会使员工更加努力地工作。激励人才的关键是不断提高标准与要求，并为他们提供更多成功的机会。
案例：心理学家罗森塔尔设计了这样一种情景
一位德高望重的心理学家要给学生做智力测验，从一个班上随机抽出A和B两组情况相似的学生。然后要求将其中A组学生的名单告诉他，并说智力测验显示：这些学生将在以后的学习中突飞猛进。接下来，他认真地对全班的同学说，经过他的观察，A组的同学非常聪明，有潜能，有创造力，将来一定会有所成就。实际上，A组同学和B组并没有什么差别。然而，实验却出现了令人惊讶的结果：经过一学期的实践，A组同学进步很快，学习能力明显优于B组，一些同学改掉了坏习惯，表现出良好的品质。实践练习：结合实用范例，请您思考下面的问题： 1）为什么A组和B组学生会有这么显著的差异呢？ 2）A组学生进步的过程是怎么形成的呢？ 答案：
1）我们可用菲格曼联效应解释这种现象。不同的期望带来不同的结果。2）A组学生的进步包含了一系列的过程：
老师对A组学生寄予特定的期望。由于这种特定的期望，所以老师会以不同的行为对待这些学生。这种区别对待表达了老师希望他们有什么样的行为和成就的信息。这种期望使学生重新认识自我，并增强了成就动机和抱负水平。
这种期望会影响学生的成绩和行为：受到高期望的学生，动力会更大，进步更明显。持续下去，学生的表现会越来越符合老师对他们的期望。
第二种：如何进行情感激励
适用情景：当要增进与员工的感情、增强组织凝聚力时，查看此技能。
技能描述：“得人心者得天下”，这是一个历史和现实都证明了的真理。满足人的需要，学会情感激励，是每一位成功管理者的必备素质。
情感激励的本质是一种文化管理，是一项重要的亲和工程。它注重的是员工的内心世界，通过激发员工的正向情感，来消除员工的消极情绪，利用感情双向交流和沟通来实现有效激励。具体做法：
1）给予员工适当帮助与关心
帮助人是一种情感激励方式。在企业中亦是如此，被帮助的员工会心存感激，他会以同样甚至更多的热情和努力来回报企业。管理者应该多多帮助员工，尤其是他们遇到困难需要别人帮助的时候。关心员工，尤其要多多关心他们的疾苦，为他们分担忧愁与痛苦，并想办法帮助他们解决困难。给予员工真挚的关心，您就会赢得他们的心。2）给员工更多期许与信任
信任也是情感激励的一种方式，它能给员工带来强大的精神力量，同时也有助于人际关系的和谐发展，有助于团队精神和凝聚力的形成。
如果管理者总是对员工持不信任的态度，那么他们就会犹豫自己是否有必要去做更多的工作；如果能让他们感觉到管理者对他们的信任，他们自然会努力将事情做好，以不辜负管理者对他们的期望。当管理者信任别人时，同时也向他们发出一个强烈的信息，即“相信你们值得信任”—告诉员工管理者对他们有信心，而且管理者相信他们具备了所需要的素质与能力。3）与员工换位思考，理解员工需要
当管理者能够站在员工的角度来考虑各种问题的时候，管理者就可以理解他们的偏好、价值观。在这种意识的基础上，管理者可以考虑他们最关心的问题，比如了解他们的需要，寻求工作中经常出现问题的原因等。
成功的企业都非常关注员工情感上的细微变化，施以恰当的感情诱导，积极满足员工的情感需求，努力增强企业的亲和力，因为情感激励确实是一种最经济、最有效的员工激励方法。案例：日本麦当劳的社长藤田非常善于用情感来激励他的员工。他有一项创举，即把员工的生日定为个人的公休日，让每位员工在自己生日的当天能够有足够的时间和家人一块庆祝。对每个员工来说，生日既是自己的喜庆日子，也是自己的休息日。在生日当天，员工可以和家人度过美好的一天，养足了精神，第二天又精力充沛地投入到工作当中去。他的信条是：为员工多花一点钱进行感情投资绝对是值得的。感情投资花费不多，但可以换来员工的积极性。它所产生的巨大创造力是任何一项别的投资都无法比拟的。
第三种：如何通过赞美激励员工
适用情景：当因为员工表现优秀，欲通过赞美激励员工时，查看此技能。
技能描述：每个人都渴望得到别人的夸奖和称赞，都期盼在别人的赞美声中实现自身的价值。人类天生就有一种被人赞美的意愿，这是人类与生俱来的本能。
作为企业的管理者，不要吝啬自己的赞美之辞和肯定的掌声。请记住：充分、及时、真诚地赞美您的员工，他们会给您带来更多的惊喜。具体做法：
1）要及时给予员工真诚的肯定与赞美
赞美员工要及时。当员工在工作中表现优秀，取得了良好的工作成绩时，管理者别忘了及时地给予肯定与赞美。
赞美员工要真诚。对员工的赞美必须是真实的、诚恳的，如果不真诚，一下子就会被看穿，反而会带来负面影响。
2）以独特的方式向员工表达赞赏。
如果员工是值得赞赏的，管理者就要表现出来，以独特的方式来赞扬和感谢他们，这样会得到意想不到的激励效果。3）通过第三者赞美员工
有的时候，当上司直接赞美下属时，对方极可能以为那是一种口是心非的应酬话、恭维话，目的只在于安慰其下属罢了。然而若是通过第三者表达其赞美的意思，效果便会截然不同了。此时，当事者必认为那是认真的赞美，毫无虚伪之词，于是往往真诚地接受，并为之感激不已。
4）毫不吝啬对员工家属的赞美
员工所取得的成绩，可以说其中也有其家属的一份功劳。尽管员工家属不直接参与公司的具体事务，但他们的态度和行为会影响员工在工作中的表现，而且他们对公司管理者的印象也会影响到管理者和员工之间的关系，所以，要密切与员工家属的关系，不要吝啬对他们的赞美。5)避开赞美的禁忌 切忌与员工争功
员工所取得的成绩离不开其上司的指导，也是领导决策科学与正确的最好印证。但是这一点只能由员工自己慢慢体会，不可透露于领导赞美的言辞之中。
领导应该保持谦逊的作风，没有必要和下属在功劳的归属上争个高低。需要明白的是，把成绩归功于下属，能增强他们的责任感，激励他们为了更好地工作，而承担更重大的责任。切忌褒一贬多
肯定和赞美取得成绩的员工，必定会带来一些未受到表扬员工的心理不平衡，这也是客观存在的，只要不是人为的因素造成的，都属于正常范围之内。
但是，如果对某个员工的长处大加赞赏的同时，而贬损其他不具备这些品质的员工，将会严重地损害他们的自尊心。这种做法不但收不到预期的激励效果，而且会造成领导与员工、员工与员工之间的疏离。切忌任意拔高
在赞美员工时，要实事求是，不能过高地估计他们的成绩。人为地给予成绩，乃至于流于庸俗的捧场，这样做会使受表扬的员工产生盲目的自我膨胀心理，同时会造成其他员工的逆反心理。久而久之，容易在整个组织内滋长不务实、图虚名的不健康风气。
第三篇：一位身在一线的零售店长管理感悟
一位身在一线的零售店长管理感悟
向管理贵族说NO
贵族，在百度百科里的解释是这样的：贵族，最初指的是奴隶社会和封建社会中，因权力、财产高于其他阶级而形成的上层阶级。这个词按理来说离我们很遥远，我们都是凡夫俗子都是平头百姓，这个词跟我们有啥关系呢?的确，这个词，原本不属于我们的生活范畴，但现实是在我们的工作中，有这样的一群人自以为高人一等、在那儿趾高气昂做着管理贵族。管理贵族？对！管理贵族！管理贵族与其职位高低没有直接联系，只是他只要有一点儿小级别、手下能管一两个人就行，就足够他发挥了。管理贵族的共同特点：
1、只动口不动手，只说不练；
2、不懂装懂，不虚心学习；
3、装腔作势，官僚主义。
如果在一个企业，管理队伍里充斥着这样的管理贵族，对企业而言的确是件可悲之事。在我们公司曾经发生过这样的一件事情。有一天副总去门店巡店，走到水产区正好有一条活力满满的鲤鱼跳出了龙门(鱼缸)，不幸的重重地摔在了地板上。副总看到后很温和的对店长说：“鱼出来了。”店长听到后对部门经理说：“鱼出来了。”业务经理就手一指对管理员说：“鱼出来了。”鱼不停的在地板上翻腾着，等待有好心人扶它一把，可我们的管理员无视鱼儿的求助，扭脸对理货员说了同样的话“鱼出来了”。理货员就伸长脖子对水产的员工扯了一嗓子：“喂，鱼出来了。”正在忙活的促销员赶紧跑出来把不停在用尾巴拍打着地面、已经呼吸困难的鱼儿拿起来放进了鱼缸里。瞬间，鱼儿像久未见过阳光的花儿、久未允吸雨水的小草一样欢腾地在鱼缸里畅游起来。一条鱼，只是举手之劳，真的就那么难吗？ 在德胜公司对管理贵族是说NO 的。在这里，人与人之间没有高低贵贱之分，只有分工不同。对劳动是有敬畏之心的。同时，为避免官僚主义的出现，在《德胜员工守则》里有制度约定的，此制度为：工地总监代岗制度。制度中约定，各工地总监每个月必须代岗一天以上，副总监每个月必须代岗两天以上。代岗工作可以在木工、水电工、油漆工和砖瓦工四种类型中任选一种。所有代岗人员均须以普通工人的身份工作，不允许对下属发号施令。代岗计划必须在代岗前两天报程序中心公布，接受全体员工的监督。这是德胜的制度，是反对官僚作风的有效方式，也是德胜的传家宝。另外，对于机关所有人员，每个月也要有一天到管家中心来打扫卫生，任何人没有例外，如果有欠账，第二年是要翻倍累加的。
从早悟堂学习回来，我把一人一月打扫卫生的代岗制度用在了我的门店。从我做起，每个管理人员每月选择一处自己认为较脏的地方来进行打扫，时间自己定，报内勤处备案，内勤负责统计、提醒，以保证大家按计划进行，如有特殊情况提前报备，欠账也要第二年翻倍累加的。下面大家来看看主管们自己打扫后的感想吧。
管理经理说：自从当上管理经理以来第一次这么辛苦的打扫卫生。毛主席说过：要想知道梨子的味道，就要亲口尝尝!通过这次打扫卫生，我感受到了一线员工的辛苦，确实不容易!但是并不代表要降低标准，而是在以后的工作中要带领大家一起干!而不是“贵族领导”!要身先士卒，起到带头作用，这才是一个卖场经理应该做的！
业务经理说：把瓷杯三节货架打扫完毕，远没有我想象的简单！一上午两个小时过去了才打扫了1.5节货架，下午继续两个多小时才把剩余货架打扫完和把收尾工作做好，在打扫干净商品和货架的同时把商品陈列做好!看似不怎么脏的瓷杯，真正去打扫时才发现，藏污纳垢的地方太多了，又是易碎品要很小心，层板是玻璃透明的，上下两层都需要清理看起来才会真的干净，这次打扫过程确实很累但也很开心，收获多多:
1、打扫可以很简单，大面上一清理就行，但要真正清理干净却不容易;
2、注重细节，虽然不像德胜公司做的那样好，所有螺丝拧的方向都一致，但是只要自己发现的商品陈列上的一些细节都会按照我们的陈列原则去做，如瓷杯的挂杆上下要对齐，杯把要朝同一个方向等;
3、在意他人感受，我们身为服务行业，关心顾客的感受至关重要，试想顾客在挑选商品时，满手粘灰是一种怎样的感受?所以给顾客好的感受是我们努力的方向(今天更开心的是我们打扫过程中，顾客挑选了货架底层根本不起眼的烟灰缸，当时那块刚被打扫干净，看到顾客拿走商品去结账时，心里别提有多开心)
4、传播正能量，其实清洁工作是我们日常的基础工作，更需要的是长期坚持，促销有时候会认为费劲打扫完过几天还会脏干嘛还要打扫，这种负能量对工作影响很大，如果我们以身作则让促销员看到无论大小事都尽心尽力而为，会调动他们的积极性!业务经理说：第一天来觉得卫生间很干净，整齐的墙砖和地面，觉得比天旺老店的卫生间就是强太多了，今天到办公室男卫仔细打扫才发现真不是想象中的那么干净，墙缝里面黑黑的，不锈钢阀门也锈迹斑斑，墙面虽然看着不脏但当我们拿着万能水去擦拭的时候完全和周边的颜色不一样了，我们当时只顾着墙面和地面的卫生，王小飞却发现了更容易疏忽的地方，当他说到排风出风口好脏，我才发现原来真的不是一般的脏，布满了厚厚的灰尘。经过上午的打扫，总结出两点：细节的注意力还需要更加集中，平时虽注意了但是没有全身心的投入就无法了解真相，这还是需要在平时的工作中俯下身来踏踏实实的将基础的工作落实好，检查好。
2.最容易忽略的地方有可能是最重要的地方，就如出风口的卫生，关系到粉尘污染和空气质量，却更容易忽略。在平时的工作中不放过任何一个细节，将可能出现的问题都能够有效的解决，减少单一的或习惯性的思维方式，才能更利于以我的成长，感谢有了这样的行动才能领悟和体会！
收银主管说：看似简单的打扫款台并没有想象的容易。虽然每个款台面积不大，想真正彻底打扫干净并不容易，因为除了擦款台还要注意款台上的收款设备和用电设施。打扫每一处时都要注意收款设备的机器和线路，尤其是打扫配电箱时因为里面都是电线和款机连接线，不敢直接用水和抹布擦，只能先用吹风机将里面的灰尘吹出来，再用较干的布擦。还有清理款台上的胶带时有的地方空间有限只能用小刀片和钢丝球一点一点的刮掉。当我彻底打扫完一个款台后，看着干净的款台我通过此次亲身的劳动，让我感觉到打扫卫生其实并不是一件很难的事，但是要真正每一个细节都做到最好确实很不容易，需要踏踏实实，不急不躁的做好和注意到每一点。
副店长说：卫生检查不是第一次了，但是帮厂家打扫卫生是第一次。以前检查卫生的时候也是苦口婆心，跟厂家讲道理摆事实，告诉他要把这里当成自己家的厨房，做出东西要让自己愿意吃什么的，虽然说了他们也做，但是我能看出眼神里充满抵触，而且不能坚持，不能从内心接受。今天当我走进面包房，说明来意要打扫卫生的时候，面包师傅眼神里充满狐疑。当我系上围裙动手整理的时候，面包师傅赶紧放下手里的活来帮我，我说你们该忙啥忙啥，我和管理员我们自己来就好。此次打扫卫生虽然是件小事，但是感受很多：
1、为商户和员工服务嘴上讲一千遍，不如真真正正的俯下身为他们做一件实实在在的事情，这种真与假他们是能感受和辨别的。
2、让商户接受我们的观点，首先要先接受我们这个人。
3、榜样的力量，我们亲自做其实就是给员工和商户树立榜样，如果我们自己都做不好，拿什么要求员工哪?(我指的是力所能及的事情，非专业性的)
4、以人为本，人的心态改变了，行动就会改变。行动改变了，卫生状况就会改变，服务态度就会改变，销售业绩就会改变，门店的客流，业绩，利润顺其自然就会提升。最后一点很重要：劳动真的可以创造快乐!满身大汗的感觉很开心！
看到他们的感想我还是很感动的，每一个管理人员都能俯下身来做力所能及之事、都能对劳动有敬畏之心真的是一件幸福的事。改变并不难，只需要你诚实、勤劳，只要你不走捷径，只要你愿意用你勤劳的双手用你的智慧去创造你的生活，只要你愿意学习、愿意成长，一切都可以改变。也不会再出现“鱼出来的故事”了。我是一名企业的管理者，我对管理贵族说NO！
我是一名企业的管理者，我对自己说：知行合一，一定要在事上练！
第四篇：零售企业的量化管理
零售企业的量化管理
笔者日前为福建本土企业做有关经济紧缩环境下企业量化管理的培训，接受培训的是一家扩张过速并受金融危机影响而面临资金紧张的服装企业。在课堂上，“量化管理”的管理理念给公司中高层带去极大震撼，声称该理念犹如“醍醐灌顶”，这个培训课程来得太及时了。当然，言语之中，有客套的成份在内，但课堂上从企业老板到公司高层，对理念及方式方法讲解的频频点头中可以看出，当前中国企业对“量化管理”的需求该有多迫切。
量化管理的基本概念
量化管理是一种基于系统管理和项目管理的组织解决方案。它是以数字为基础，对关键的决策点及操作流程，实行标准化操作的系统管理模式。
我们深知组织的绩效取决于组织的生产效率，以一条输送水的管道来比喻，管道的效率必然取决于输送点至目的地之间的管道设计效率，即管道质量是否上乘、管道长度是否相对最短、转接处是否最缜密等。
量化管理的基础思想
量化管理的基本思想是以系统工程学的原理对企业实施管理。工程学的设计原理具有系统性、完整性、科学性，其核心思想是根据系统性能最优的原则，对系统中各个部件进行设计。
大量的零售企业，特别是在近几年快速扩张的连锁零售企业，时常会发现企业在发展，后勤管理跟不上，许多门店“连而不锁”，形似而神非，多数情况下只能以“我们团队的专业性实在是太差了”来自嘲。其实，“专业性太差了”的言下之意，并非公司所招聘的员工专业性太差了，更多时候是企业的所有者或管理者（在量化管理里称之为系统经理的掌舵者）的专业性有问题。
企业家作为企业系统的设计者，许多时候没有把主要精力放在系统、组织结构设计上，而是将重心放在资本市场、竞争战略方面，结果经常是一边攻城掠寨，一边后院起火。企业内部更多时候是依靠店长个人而非企业系统，结果导致“一言堂、将熊熊一窝”的尴尬局面。
企业一面大呼人才不足，一面又大肆扩张，殊不知根源不在职业经理人，不在中层，而在系统设计者——企业家本身。可以说，缺乏量化管理思维将是今后几年中国零售连锁企业面临的最大问题。谁都擅长资本运作、擅长战略规划，但在企业组织结
构设计、精细化管理方面，永远都雾里看花，如履薄冰。
如图一所示，量化管理理论认为，每个岗位都是自己岗位的经理，总经理是系统经理，店长是计划经理，部门经理是项目经理，主管是任务经理，基层员工是活动经理，每个人都是自己所在岗位的职业经理人。每个岗位职责都是基于对企业使命及目标的分解而设定的，每个人都必须对自己的岗位负责，不要越权或迷失个人核心的工作职责，这种观点和德鲁克先生的“知识管理者”的概念不谋而合，这种方法可以有效杜绝部门间的扯皮、推诿等现象。
量化管理的核心思想
量化管理的核心思想主要包括三个方面，首先是系统性的解决，围绕目标，由目标分解工作，确保组织的结构设计、业务流程、工作内容都是围绕组织的使命及目标进行，即德鲁克所说的不管哪一层级，不管哪种职位的管理者，衡量其绩效的主要标准在于其工作是否对实现企业的目标有所帮助。
假设一个企划经理，他所创意的活动引领国际时尚潮流，在国内外行业评比里获奖，但是对企业实际销售促进没有帮助的话，这个部门经理是非常失败的，因为企业的目标是为了最终销售业绩，而非为了在比赛中获奖。
其次，量化管理的核心思想还包括完整性解决的思维。如对企业的目标分解要求模块化、项目化，以连锁零售门店为例，为实现集团的经营目标，集团必须将销售任务分解到各门店，各门店必须将销售任务分解到每一个楼层、每个品类，每个月份以及每个关键的节假日促销节点。在目标任务分解清楚的基础上，企业则可以针对每个项目继续进行分解，如对关键节假日促销作为独立项目进行管理，通过完成每个经过分解的独立项目，来完整地实现整个系统的目标。
最后，量化管理的核心思想还包括科学性解决的思维，即要求企业进行量化、标
准化管理，如对企划经理的岗位职责及绩效考核标准的制定中，一定是每年几大节的销售业绩、毛利率必须达到一定量化的目标，而非以是否在行业中获奖或创意是否新颖作为衡量标准。
量化管理的应用事例
图二
图二为量化管理结构图，量化管理的思想对组织进行了全面系统的设计。在设定企业目标的基础上，将目标分解成具体的项目及任务。企业的组织结构由项目及任务所决定，同时在组织结构制定的基础上，确定了完成任务的不同岗位职责及业务流程，并根据不同岗位职责明确了不同岗位所需的人员素质。
从图二中可以看出，不管是组织结构、岗位职责还是人员素质，以及后续细化的招聘需求、培训需求、组织规模、考核体系等，都是基于对企业目标的分解，保证企业的人、事、财、物都是为实现企业的目标所服务，杜绝了组织效率低下的状况。
以接受我们培训的该服装企业为例，该服装品牌作为中国行业十大品牌之一，对产品品质有着严格要求，但在产品包装袋的原材料采购方面，采购经理为了节约成本，包装袋的克数、材质均无法与品牌的市场地位相匹配。有一批包装袋在使用的过程中，出现破裂、易碎等问题。
在第二次的采购意见中，分管采购的副总即勒令采购经理必须买质量好一点的材质，结果第二批出来的时候，成本又超过企业可以接受的限额，结果是分管的副总不得不再次面临总经理的质疑，最终总经理要求分管副总和采购经理、市场销售部联合制定了采购标准，量化了材质的克数、质地与价格，事情才得以解决。
第五篇：零售企业如何管理仓库
零售企业如何管理仓库
没有“后台”哪有“前台”？零售企业要想做大做强，不仅要注意“门面时尚”，也要做到“后勤灵光”。
温湿度管理概述
要做好仓库温湿度管理工作，首先要学习和掌握空气温湿度的基本概念以及有关的基本知识。空气温度：空气温度是指空气的冷热程度。一般而言，距地面越近气温越高，距地面越远气温越低。在仓库日常温度管理中，多用摄氏表示，凡0度以下度数，在度数前加一个“－“，即表示零下多少摄氏度。
空气湿度：空气湿度是指空气中水汽含量的多少或空气干湿的程度。表示空气湿度，主要有以下几种方法：绝对湿度。是指单位容积的空气里实际所含的水汽量，一般以克为单位。温度对绝对湿度有着直接影响。一般情况下，温度越高，水汽蒸发得越多，绝对湿度就越大；相反，绝对湿度就小。饱和湿度。饱和湿度是表示在一定温度下，单位容积空气中所能容纳的水汽量的最大限度。如果超过这个限度，多余的水蒸气就会凝结，变成水滴。此时的空气湿度便称为饱和湿度。空气的饱湿度不是固定不变的，它随着温度的变化而变化。温度越高，单位容积空气中能容纳的水蒸气就越多，饱和湿度也就越大。
相对湿度：相对温度是指空气中实际含有的水蒸气量（绝对湿度）距离饱和状态（饱和湿度）程度的百分比。即，在一定温度下，绝对湿度占饱和湿度的百分比数。相对湿度用百分率来表示。公式为：相对湿度=绝对湿度／饱和湿度×100％，绝对湿度=饱和湿度×相对湿度，相对湿度越大，表示空气越潮湿；相对湿度越小，表示空气越干燥。空气的绝对湿度、饱和湿度、相对湿度与温度之间有着相应的关系。温
度如发生了变化，则各种湿度也随之发生变化。
露点：露点是指含有一定量水蒸气（绝对湿度）的空气，当温度下降到一定程度时所含的水蒸气就会达到饱和状态（饱和湿度）并开始液化成水，这种现象叫做结露。水蒸气开始液化成水时的温度叫做“露点温度”，简称“露点”。如果温度继续下降到露点以下，空气中超饱和的水蒸气，就会在商品或其他物料的表面上凝结成水滴。此外，风与空气中的温湿度有密切关系，也是影响空气温湿度变化的重要因素之一。库内外温湿度的变化：从气温变化的规律分析，一般在夏季降低库房内温度的适宜时间是夜间10点钟以后到次日早晨6点钟。当然，降温还要考虑到商品特性、库房条件、气候等因素的影响。仓库温湿度的控制
仓库温湿度的测定：测定空气温湿度通常使用干湿球温度表。在库外设置干湿表，为避免阳光、雨水、灰尘的侵袭，应将干湿表放在百叶箱内。百叶箱中温度表的球部离地面高度为2米，百叶箱的门应朝北安放，以防观察时受阳光直接照射。箱内应保持清洁，不放杂物，以免造成空气不流通。在库内，干湿表应安置在空气流通、不受阳光照射的地方，不要挂在墙上，挂置高度与人眼平，约1.5米左右。每日必须定时对库内的温湿度进行观测记录，一般在上午8点至10点，下午2点至4点各观测一次。记录资料要妥善保存，定期分析，摸出规律，以便掌握商品保管的主动权。
控制和调节仓库温湿度：为了维护仓储商品的质量完好，创造适宜于商品储存的环境，当库内温湿度适宜商品储存时，就要设法防止库外气候对库内的不利影响；当库内温湿度不适宜商品储存时，就要及时采取有效措施调节库内的温湿度。实践证明，采用密封、通风与吸潮相结合的办法，是控制和调节库内温湿度行之有效的办法。
密封：密封就是把商品尽可能严密封闭起来，减少外界不良气候条件的影响，以达到安全保管的目的。采用密封方法，要和通风、吸潮结合运用，如运用得法，可以收到防潮、防霉、防热、防溶化、防干裂、防冻、防锈蚀、防虫等多方面的效果。密封保管应注意的事项有：在密封前要检查商品质量、温度
和含水量是否正常，如发现生霉、生虫、发热、水凇等现象就不能进行密封。发现商品含水量超过安全范围或包装材料过潮，也不宜密封。要根据商品的性能和气候情况来决定密封的时间。怕潮、怕溶化、怕霉的商品，应选择在相对湿度较低的时节进行密封。常用的密封材料有塑料薄膜、防潮纸、油毡、芦席等。这些密封材料必须干燥清洁，无异味。密封常用的方法有整库密封、小室密封、按垛密封以及按货架、按件密封等。
通风：通风是利用库内外空气温度不同而形成的气压差，使库内外空气形成对流，来达到调节库内温湿度的目的。库内外温度差距越大，空气流动就越快；若库外有风，借风的压力更能加速库内外空气的对流。但风力也不能过大（风力超过5级，灰尘较多）。正确地进行通风，不仅可以调节与改善库内的温湿度，还能及时散发商品及包装物的多余水分。按通风的目的不同，可分为利用通风降温（或增温）和利用通风散潮两种。
吸潮：在梅雨季节或阴雨天，当库内湿度过高，不适宜商品保管，而库外湿度也过大，不宜进行通风散潮时，可以在密封库内用吸潮的办法降低库内湿度。随着市场经济的不断发展，现代商场仓库普遍使用机械吸潮方法。使用吸湿机把库内的湿空气通过抽风机，吸入吸湿机冷却器内，使它凝结为水而排出。吸湿机一般适宜于储存棉布、针棉织品、贵重百货、医药、仪器、电工器材和烟糖类的仓间吸湿散潮。
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