商院案例解析：施崇棠法则

第一篇：商院案例解析：施崇棠法则

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商院案例解析：施崇棠法则

内容导读：预知未来，将设计思维 注入工程师基因，呼唤英雄式产品，击中消费者—华硕集团董事长施崇棠凌厉掀起攸关生死的 “第三次变革”。在移动互联时代 ,他能拿到最后的“寡头入场券”吗？

进入最残酷的严冬，眼下正是个人电脑市场过去20年最惨淡的时刻—似乎到了该说“游戏结束”的时候了。IDC发布的2013年第一季PC市场报告显示，在平板电脑冲击与Windows 8遇冷环境下，全球PC出货量同比下降14%，创1994年以来PC单季同比最大跌幅。更糟糕的是今年全球PC市场还将持续出现负增长，同比或将再减1.3%。在风光无限的PC市场衰退背后，PC巨头们要么选择“苹果化”与“IBM 化”，要么坐以待毙。

眼下正是华硕的关键时刻。华硕集团董事长施崇棠正凌厉掀起攸关生死的 “第三次变革”—第一次，施崇棠带领华硕从全球最大的主板生产商过渡到个人电脑品牌商；第二次完成华硕品牌与代工业务的切分；而这一次，施崇棠则希望在移动互联时代争夺最后的“寡头入场券”。

这一产业正变得比任何时候都“面目可憎”，看看联想、宏基微薄的净利润(2013年第一季度分别为1.76%和0.56%)就知道了。华硕堪称少数幸运者，其净利润高达5.77%—2013年第一季度净利润较上年同期增长21%。利好消息源于平板电脑销量的增长，这亦使得华硕利润连续第七个季度实现两位数增长。2012年第四季度华硕笔记本出货量已冲进全球笔电前三位，超越宏碁，仅次于惠普和联想。“华硕平板2013年出货量将挑战1000万台，目标是超越三星和亚马逊，成为全球平板系电脑第二名，开放阵营第一名。” 体态清瘦、精神矍铄的施崇棠对《环球企业家》说。这亦是他在华硕内部立下的军令状。

巨变

赢得这一切并非易事。5月初，华硕在一周之内发起凌厉的产品攻势，高端智能手机PadFone和低价位平板电脑FonePad相继推出。为了推销产品，行动低调、久未在公众场合露面的施崇棠亲自来到中国联通总部，与中国联通总经理陆益民一起揭开明星产品PadFone Infinity的面纱。

这一举动颇令业内人士玩味。尽管华硕重招频出，但之前外界对其移动互联战略布局却知之甚少。不少人对华硕的印象仍停留在红极一时的EeePC上网本上—这一杀手级产品曾在2008、2009年创造年销售500万台的奇迹，但很快在2010年苹果iPad的冲击迅速陨落—2008年，上网本占有20%的PC市场份额，到了2011年，这个数字已落至2%。

借助这款明星级产品，华硕原本藉此成为移动互联时代的超级寡头，但显然，之后它却并未跟上脚步。如今的产业环境亦今非昔比。市场研究公司NPD DisplaySearch数据显示，2013年全球平板电脑出货量将首次超过笔记本，预计全球出货量达2.6亿台，较去年增长67%。在昔日“Wintel”组合下，水平分工的个人电脑生产商均无一例外地面临着生死抉择—惠普移动产品业务如何重启只闻雷声，戴尔为转型而“被迫”私有化进程悬而未决，联想则力求通过新兴市场与渠道下沉另寻蹊径。

华硕亦面对严峻考验。平板电脑Nexus 7的热卖曾让其看到希望。去年6月下旬，谷歌宣布推出Android 4.1操作系统，并与华硕联手打造Nexus 7平板电脑。Nexus 7堪称谷歌入主平板领域的开山之作，一经推出即在全球平板市场掀起波澜。以日本为例，2013年1月，Nexus7已超越苹果成为当地平板电脑销售冠军。第二代Nexus 7 2013年总出货量有望突破800万台。

牵手谷歌并非易事，乃是厚积薄发的结果。此前，华硕曾推出两款Transformer系列平板电脑，其变形的设计理念曾在谷歌内部轰动一时。华硕亦藉此向谷歌展示了强大的设计能力—如何将平板电脑变得更薄(11毫米以下)与更轻(小于350克)。此后，华硕亦没有停止在平板与智能手机领域的探索，2011年在延续“变形”概念之后推出跨界智能手机产品http://www.xiexiebang.com/

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http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ PadFone、10寸高端平板Vivo Tab和7寸平板电脑MeMoPad，2013年更推出二合一7寸平板电脑FonePad。

更轻、更薄、更酷产品的推出，在拥有工程师基因的华硕堪称破天荒之举。推行减重、变薄、变形等设计概念在以往的华硕推行并不容易。但在施崇棠强力推进 “设计思维”之后，一场内部巨变正在华硕发 生。

这场设计变革的起点可追溯至EeePC上网本时代。2007年，华硕大胆减法，试图打破“Wintel”组合开创的“安迪 比尔定律”，力求为消费者设计真正符合其需求的产品。上网本概念由此应运而生。这款划时代的产品宣告了以往技术军备竞赛、厂商水平分工时代已经结束，大行其道的是个性化的英雄式产 品。

施崇棠试图将自己由工程师蜕变为设计变革者，自上而下进行推进，华硕内部亦倡导左脑(逻辑思维)与右脑(形象思维)的平衡。为了锻炼自己的“右脑”，之前对汽车从不关注的他开始了解宾利汽车的设计理念，亦会陪家人去西班牙参观ZARA的商铺，对内地娱乐节目《我是歌手》和《中国好声音》亦不错过。“一款电子产品想要为市场认可，也应在理性与感性之间做好权衡。我通过观看这些节目训练自己，表演本身也是一个设计思维。”施崇棠对《环球企业家》说。

在华硕总部，他请人用数以万计的主板拼接成一幅巨大蒙娜丽莎画像，并为顶级设计师组建“达芬奇实验室”，以此彰显变革的决心。考虑到“达芬奇实验室”需要跨部门协作，施要求华硕集团CEO沈振来亲自挂帅。

达芬奇实验室被要求基于消费者“五感”(美、声、触、感、云)需求研发并快速响应。负责听觉的“金耳朵”团队要处理所有产品的音效功能，令消费者获得最佳听觉体验。在此之前，华硕工程师多从技术角度出发，将声音分为低频、中频、高频。比如人讲话是低频、拉小提琴是高频，工程师则以工程性语言处理。但在“设计思维”的驱动下，工程师则尝试以消费者对应的“语言”场景调试产品。“华硕将高中低频对应到生活中，将其分为听演讲、听音乐、看电影、玩游戏等实际需求，工程师根据应用情境调节声音品质。” 华硕全球副总裁暨行动通讯产品事业部副总经理胡书宾对《环球企业家》说。“我们甚至专门为用户打造‘音频魔术师’等软件。”

除此之外，实验室还拥有视觉团队、相机顾问团队以及触控团队。触控团队的工作内容包含屏幕触控、笔记本键盘触控、触控板的调试。在用户观察中，华硕工程师发现触控屏幕左右切换的反应时间往往是消费者最在意的，针对于此，工程师则花费大量时间进行改良。

施崇棠亦希望改变公司的创新文化—华硕有相当多的工程师，认为自己天生只适合“数理”，他则希望用设计思维为其打破束缚。他将这一过程比喻成美国人吃中餐，起初需要很咸或很甜，但如果天天吃，“解析度”就会提高。“练习100次一定比10次好，就像品红酒，不要不懂装懂，只要你很诚实地去品一品，100次以后，一定会有进步。”施崇棠说。在其眼中，设计思维的呈现并不意味着艺术高高在上，正如服装设计大师的成就感并不仅仅在T型台，而在于能否吸引更多人将其作品穿到身上。

为了便于执行，施崇棠将华硕的创新设计思维细分五个行为指标“美、声、触、感、云”，并要求“绿灯”与“红灯”交互使用。施认为在产品设计初期，应对工程师设计师多放绿灯。原因在于较之于以往PC时代复杂的产品线，如今打造英雄式产品至关重要。“设计师需要更早一点就能够判断出这个东西会不会‘击中’消费者，有没有可能变成一个英雄式的产品。想要更早的时候知道，有时候就要多做一些原型。”施崇棠说。

以手机设计为例，设计师常常遭遇如下困扰—想做到很薄，但又希望电池越大越好以保证续航，所以最后的设计并非拼“全球最薄”，而是拼“看起来很薄”，而实现上述设计，则需要很强的ID设计能力。此外，材料如何应用亦会对产品形态带来巨大影响，例如金属材质一体成型技术就非常考验厂商的工艺水平。“乔布斯在设计iPhone时，侧面用不锈钢材质http://www.xiexiebang.com/

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http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ 是为了衬托玻璃屏幕的质感，但这种设计容易使天线信号受到影响。这些设计看起来很简单，但最后往往要需要复杂的努力，都是在考验技术。”施崇棠 说。

华硕电脑设计中心资深经理曾长逸对功能与技术的融合深有感触。华硕PadFone需将手机“嵌入”平板，但工程师发现当手机插入平板后，因手机屏幕外覆一层金属，手机信号的发射就会受到干扰。工程师最终不得不考虑在手机插入平板时增设天线，以解决手机通话难题。

PadFone最终开创了手机置入平板的新品类，但在研发之初，安卓系统的原始功能却无法实现手机与平板使用中的切换问题。华硕工程师就必须预想多种状况，例如手机放进平板时来电怎么接听？若手机放进平板需要稳固，而拿出则要方便，两者本身亦有冲突。这需要设计师在细节方面精雕细刻。

设计思维亦要求设计师考虑更多的品质要求。以往设计部门设计出开关键位置，工程师只需依此执行即可，并不会评估开关按压的感觉，对设计结果也不会提出异议。依照惯例，华硕设计师会将开关按压设置在160至180克，但如此设计，用户很容易误操作。为了规避这一点，工程师最终将开关按压必须设定为300克。但如此，供应链部门会发现市场上并无类似的开关，它必须重新寻找供应商，以支持设计部门。

另一个随之而来的难题是如何节约成本。“设计思维的彻底实践需要兼顾加法及减法管理，把跟消费者体验相关的部分做到更完美，无关的部分适当减少甚至删除，如此确保产品附加值、外观、性能都能实现最佳，价格也可得到最佳控制。”沈振来对《环球企业家》说。沈透露华硕通常会严格控制零部件成本，而在IPS屏幕、外观造型等方面则坚持投入。

在施崇棠的力推之下，设计思维席卷了不仅包括产品研发、设计等整个工程师部门，还包括渠道、销售、品牌等部门。为了获取前沿趋势，施崇棠要求设计团队前往巴黎家具展、米兰设计展、美国CES等国际展会获取灵感，并研究各行各业的创意想法。华硕集团全球行销总监杨丰泽2012年9月曾专程前往纽约第五大道苹果体验店考察。杨丰泽发现苹果店铺内虽然人山人海，但消费者仍能专注体验感受产品，店员也有条不紊地观察顾客并为其服务。华硕亦开始在店面设计方面耗费心思。杨丰泽向《环球企业家》透露，华硕目前计划在欧洲、美国、中国内地等布局体验店。此外电子商务渠道的创新模式、与运营商合作亦是其思考内容。

在营销端，如何将变化与产品 “咬合”则是华硕电脑中国业务总部副总经理郑威的挑战。郑威至今记得2002年10月加入华硕时的情形—浓厚的工程师文化扑面而来，即使在行销部门，人员也多拥有技术评测背景。当时，华硕已进入笔记本领域五年之久，其第一台笔记电脑P6100曾随俄罗斯和平号空间站进入太空平稳运行600余天，但却鲜为人知。多少消费者对华硕的认知仍停留在“华硕主板，坚若磐石”上。2003年，郑威遇到王石，后者正准备登顶南极洲最高峰文森峰，华硕则将当时世界最轻的电脑S200送给王。这台电脑伴随着王石最终登上了文森峰。2005年，华硕继续赞助王石等人完成“7+2”的极限挑战，实现了中国人在“7+2”探险史上零的突破。华硕亦藉此在大陆全面推广笔记本，市场排名也由十名之外飙升为国内第二名。

在市场推广中，郑威发现消费型笔记本80%的销售额由80后消费者贡献。这一代人更在意表达自我情绪，追求独特个性。郑被迫重新思考—当消费者的产品需求由技术转变为个性时，华硕该如何与之有效沟通。2010年，华硕提出了“爱梦想，做自己”的品牌主张，并集结李开复、小柯、薛蛮子等名人与年轻人互动，华硕还与韩寒跨界合作—在郑威看来，韩寒正是80后梦想行动派的代表。2011年，华硕则邀请周杰伦亲自参与N43SL笔记本产品的设计开发，这款周杰伦的定制版电脑以青花瓷的圆形轮廓为基础，并尝试了涂鸦、双截棍、飞镖暗器、黑白琴键、魔术等与周杰伦相关的设计元素。

在此期间，华硕亦推出一系列“无与伦比”作品。2011年横空出世的ZENBOOK即是http://www.xiexiebang.com/

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http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ 一例。ZENBOOK机身前缘厚度仅为3毫米。ZENBOOK 三毫米一体成型的设计经过数次焠炼，正是源于艺术家思维的启发。Zen在英文中是禅的意思。为推广这款产品，郑威曾专门请教一位禅修达16年的日本禅师，后者告诉她“禅”应是通过专注的方式达到“三昧”的状态，并通过不断修炼到实现，于是郑威提炼出“百炼成Zen”的口号，并请来诸多个性鲜明的品牌代言人。例如坚持四万多个小时弹奏、上亿次弓弦练习的小提琴家吕思清，以及经受数次起伏，最终在攀登中找到自我的儒商黄怒波等。作为华硕无限变形手机PadFone的第一个用户，艺人黄晓明也被华硕选作理想的代言人。黄是娱乐圈的拼命三郎，每天早上五点起床工作，对工作品质的要求近乎苛求，他坚信“我不是最好的，但要做最努力的”。“黄晓明在商业领域的投资探索和华硕PadFone的跨界理念契合。这正是一种跨界变形。”郑威对《环球企业家》说。

难行门

在华硕内部，施崇棠一直强调修炼与知易行难。例如大学毕业时，他曾向其指导教授请教“大公司”和“小公司“的差别，后者的答案是大公司容易限制在某一方面，小公司则五脏俱全，凡事都要亲力亲为。施最终选择了后者。

领导华硕，他一直坚持三种商业智慧。第一，不管什么产业，客户的快乐永远是最重要的事情；第二，要了解和强化核心竞争力，这是公司成败的关键；第三个是要走“难行门”，越困难就越必须用实实在在的努力将其克服，如此才能卓越。其随身携带的平板电脑中甚至存有这样一幅漫画。一个和尚面前有两条路，一条路满是鲜花、食物，另一条路则是荆棘与野兽。施崇棠将其称之为“易行门”与“难行门”。在华硕内部，他常常讲起这个故事。“易行门虽然前面看起来好走，但最后此路不通，因为你的对手也走。难行门才是最后对的路，这也是华硕的路。”

当惠普、戴尔、联想均通过收购以完成硬件与软件的布局时，施崇棠却并不这么做，他将并购式增长视为“易行门”。“这个行业有很多诱惑，但很难走，如果收购错的话可能败的一塌糊涂，即使收购对了，也需要很多时间整合。施先生希望避免走到身不由己。”郑威解释说。

很多时候，施崇棠均选择我行我素，岿然不动。华硕曾有机会收购高利润的日立液晶面板业务—三星、LG、明基等竞争者均拥有面板工厂。施崇棠综合评估之后最终却放弃了收购。原因在于面板产业进入风险较高，受产业环境影响巨大，而华硕的核心竞争力在于技术创新，在变革时能保持弹性，两者契合度不高。“我们希望企业是可以‘有机’地增长。我并不是反对并购，只是并购的目的应该是奏效，能够融合起来产生一股新的力量。关键是要做到‘Think through’很难。”施解释说。

施崇棠的谨慎是有理由的。在过去数十年间，他曾多次遭遇险境。做主板时曾遭遇英特尔的威胁与挑战；进军笔记本领域后也诸事不顺—他曾以为自已天下无敌，结果1997年华硕推出的笔记本产品首月仅卖三台。”2008年金融危机前后，华硕品牌和代工业务分家，其业绩一度陷入低谷。但每逢绝境，施崇棠总能化险为夷。他选择的方法是迎难而上。“金融危机的时候，我们感觉品牌很多基本功做得不够扎实，我借机把这些东西又焠炼了一次。”施崇棠说。

在工作中的施行事严谨。昔日华硕为品牌做代工时，施崇棠曾因一款产品未达到自己的标准，而主动要求客户召回，如此举动令客户动容。2000年，为推行精实六西格玛课程，施崇棠亲自前往摩托罗拉大学学习，并身体力行参与全员培训—他每节课都和下属共同学习，甚至会耗费数小时去数巧克力豆的方式学习其精髓。

在诸多商战策略中，施崇棠最为在意的是速度与专注。这是他研究诸多商业案例后得出的结论。在产品策略上，施崇棠尤其强调“聚焦局部优势”。为此，他要求每款产品的“局部细节”务必精益求精。例如华硕研发每款电脑，诸如ABCD等键盘的比例都会被多次调http://www.xiexiebang.com/

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http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ 整—类似的细节发生被贯彻到所有的产品上。“我们常有很多借口说这个想法没法实现。这个时候，施先生的沉默是我们最大的挑战。他会说，我给你资源，你们要怎么做到？”曾长逸对《环球企业家》说。在日常工作中，施崇棠会一周三天与设计部面对面开会讨论产品问题。在他看来，华硕必须赢得竞争时间—以往开发手机产品需9个月到1年的时间，现在则缩至5个月或者更短。

在PadFone诞生过程中，施崇棠就细致地要求手机插进平板时，屏幕要亮起。这一产品目前已推出第三代产品，但每一代点亮屏幕的实现方法均各不相同。第一代手机与平板连接需要三个连接器：micro USB、HDMI和外接天线，并以三个地方传输讯号。第二代时，设计师则将其简化为两个接头。一个是外接天线，Micro USB与HDMI则整合到一起。设计师随后发现若中间是 micro USB ,两边是HDMI,接口就会造成开口较大，用户插入数据线就会显得很松。“这还是不够完美，设计师最终更新设计，将信号配置从左右改成前后。这就是华硕的Hard Way。”曾长逸对《环球企业家》说。经此一役，插口再也不会有晃 动。

对于产品，他最为关注的是所谓“3E”要素，即“简单(easy)、卓越(excellent)和惊喜(exciting)”。另外还包括一个隐藏未说的“e”，即“经济适用”(economical)。他有着独特的产品嗅觉，曾作为英特尔唯一邀请的客人参观其试验室，并与其首席工程师畅谈整个CPU架构设计。当时，他发现英特尔和微软Vista系统搭配会导致CPU的散热困难，于是就在白板上画出CPU内部的改进结构，最终帮助英特尔阻止了瑕疵产品的面世。

在很早以前，施崇棠就预见到未来的产业推动力是“无所不在的运算”，要求华硕提前进行3G、4G方面的研究，并申请基础性专利。“为什么还没有做手机，华硕就去投资研究专利，参加制定标准？我要的就是有远见，能看出将来。看未来的东西，技术深度非常重要，但不要被技术陷阱限制住，要把设计思维带进整个公司，我们叫内化。”施崇棠对《环球企业家》说。

一方面，施崇棠希望华硕可 “预见”未来，另一方面亦能敏锐捕捉市场。施崇棠曾倡导通过消费者“焦点调查”的方法，观察试用者对华硕产品的反应，但后来他发现这种方法未必能帮助华硕做出最好的产品。这一创新者的窘境类似于福特尚未造出汽车前，普通大众去问福特有无办法造出一台汽车，后者当时只能提供“一批跑得更快的马”。

“你要仔细观察消费者的潜在需求，好好地倾听。消费者可能没有办法告诉想要什么，你必须自我革新。当消费变化时，技术必须看到趋势。”施崇棠解释说。例如当消费者的工作、娱乐、生活密不可分时，设计者就必考虑消费者什么时候会需要多大的荧 幕。

有时这必须打破加法与减法的平衡。在做EeePC时，华硕曾试图传递一种概念：Wintel的束缚可以打破了，创新可以以减法的方式进行。但在此后，施崇棠却反向做加法，华硕当下的产品如Transformer Pad、PadFone、FonePad均强调“多合一”的概念。“上述做法看似相互矛盾。我的观点恰恰相反，”施崇棠解释说，“极简仍很重要，‘+1’则要求超越消费者需求。产品要准确击中消费者，成本需要很多拿捏，美感也很重要。”

在此方面，宏碁创始人施振荣曾是施崇棠的老师。“施振荣本身是一个很好的领导者，他有很大的格局，这方面我跟他学了蛮多。虽然技术上是我在帮助他，但是他明白怎么把技术变得简单。”施崇棠评价说。1979年，施崇棠加入了当时只有七人的宏碁，与施振荣一起以英特尔386微处理器组装32位数PC机，并在与IBM的竞争中拔得头筹，进而打破当时台湾电脑制造业仿制成风的僵局。386电脑亦为宏基带来了世界级声誉。施崇棠曾为此曾兴奋得彻夜难眠。

施振荣为其带来的另一个影响是“让我第一次相信人可以有远大梦想。”年轻时，施崇棠曾是个技术狂，而后才开始学习管理。他是管理学家弗雷德蒙德 马利克(Fredmund Malik)的忠实信徒，随身携带着其所著的《管理成就生活》，并对如下观点深以为然：“管理中的基本问题不应当是如何让天才做出惊人的业绩，而应当是如何让普通人做出不同凡响的http://www.xiexiebang.com/

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http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ 业 绩。”

在实际工作中，最重要的是“让鸟飞得更高，鱼游得更快”，而非“让鸟去游让鱼去飞”。在宏碁担任工程师期间，他曾依此培养出大量人才。当时宏碁流行一种观念，即要鼓励和帮助工程师，培养出更多高手，大家一起赢，而不是自己“留一手”。如此观念令其受益终生。

在管理中，施崇棠非常强调学习力。例如推进笔记本业务时，施手下的研发总经理认为自己已经是高手，施则提醒其不求快，先去啃透电磁学的书，基本功扎实后再去开发产品。在旁观者看来，施的为人堪称表率。1989年，他任宏碁个人电脑总经理，同伴看到主板产业的机会决定出来创业。当时宏碁正处于低谷，施崇棠自己拿钱支持同伴创业，并坚持留在施振荣身旁四年。如此行事风格亦赢得大批追随者。

现任 CEO沈振来即是施崇棠一手培养的爱将。在华硕内部，两人经常通力合作完成“不可能的任务”。第一次是在2002年，当时华硕主机板自有品牌与代工总量只有2000万台。施崇棠提出 “巨狮计划”，沈振来则负责实施，该计划要求华硕加子公司华擎(ASROCK)的产量必须超过技嘉(Gigabyte)、微星(MSI)与精英(ECS)之和。当时三者产量超过4000万台，是华硕的两倍。沈振来最终只用了三年时间，在2005年就达成超过5000万台的产量，另三家公司合计仅4800万台。

第二次发生在2006年9月，施、沈二人仅用四个月时间就确定了EeePC项目，并只用一个月完成了专案和全套操作系统的demo开发—业界至少需要三到四个月才可达到相同的水准。华硕还首次导入千人测试，以解决所有与使用者体验有关的bug，而最终将产品实现量产，华硕也只用了半年时间。另外，华硕还将EeePC的产品成本神奇降至200多美元，与此同时，类似产品则需700至800 美元。尽管当时电池及其他元器件的供货不足，华硕仍在第一时间就量产30万台。此后华硕EeePC一炮而红。

沈振来完成的第三次任务是顺利开发ZenBook、Transformer Pad。“让华硕在智能手机领域里成为关键选手，是我下一项‘不可能的任务’,这是接下来两年最大的挑战。”沈振来对《环球企业家》说。在接下来的一个月，谷歌和华硕或将推出的下一代Nexus平板电脑。若该款产品年出货量突破800万台，加上华硕的自有品牌，华硕有望在安卓平板电脑领域全球登 顶。

眼下，摆在施崇棠面前的仍是一条铺满荆棘的“难行路”。如何在移动互联时代，将智能手机打入主流市场，如何在谷歌之外真正重塑EeePC时代的辉煌，这都尚待考验。“你要尽量多听，多了解。弱点在那，那就要尽量弥补。”施崇棠坦言有时为了与时俱进，他会经常向年轻人请教。

“越苦的时候，你就要越有韧性。”施认为赢得成功的关键要素除了梦想与远见之外，坚韧尤为重要。在施崇棠看来，要做顶级企业领袖需要具备如下特质。一是主动积极的价值观和人生观，要面对逆境和残酷的现实，永远采取攻势；第二是专注，能把一个东西做到最极致；第三是全脑的修炼；第四是带领新人的领导艺术；第五则是知易行难的商业智慧。

在工作之外，施崇棠最大的爱好是禅修。他认为学佛并不消极，修炼也不是非要到深山去，最重要的是修炼内心—把所有消极的东西吸纳进来，然后以轻盈、有弹性的心去处理它。“面对所有最残酷的现实，它们已经都在那里了，你必须要接收进来。” 施崇棠对《环球企业家》说。

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第二篇：商院案例：华为的终极逻辑艰苦奋斗

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商院案例：华为的终极逻辑艰苦奋斗

假如德鲁克还活着

1999年，彼得·德鲁克在评论互联网的繁荣时说：“获取信息的途径并不是最重要的，组织、企业和每个人如何进行调整变革以应对互联网的蓬勃发展才是最重要的”。

读到这段貌似平淡无奇的话，笔者内心掀起了强大的风暴式震撼：13年前，一位90岁的老人，竟然以先知般的睿智洞悉到了21世纪的组织、企业以及个人的困局与变局。自这番预言之后，10多年来，有多少曾经无比显赫的大企业如雪人一般地融化了。从东方到西方，从美国到欧洲、到日本、到中国，这10多年，几乎是人类商业史上最密集的企业死亡期，兼并、收购、裁员、破产成为资本界最热门的词汇；庞然大物常常在瞬间坍塌，这与历史上的普遍规律完全悖异„„家业大了，总是能支撑一段时日的；互联网与全球化的最可畏惧之处：它总在颠覆规律和时空观，总是不留给人们任何的幻想。中小企业的命运则更显无常，兴之亦快，败之亦速：眼见它起高楼，眼见它宴宾客，眼见它楼塌了！但中小企业对外部环境变化的敏锐与快速响应，也使得少数中小企业得以迅速壮大，并成长为大中型公司，这在IT等新兴行业表现得尤为明显。华为即是一例。

德鲁克另一段著名的观点是，“20世纪中 ‘管理’的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里，将体力工作者的生产效率提高了50倍之多”。由此想到富士康，这个在中国内地倍受争议的加工型企业，能够在三个月、半年之内将一个个初、高中毕业的乡村青年，训练成为向全球制造和输送第一流的现代电子产品的产业大军，最多时接近百万员工。不能不承认，富士康高水准的制造业管理能力。放大点想象，这百万甚至更多的经过现代制造业、流水线训练的产业工人，对未来中国农村的经济与社会进步意味着什么？

德鲁克进一步说：“21世纪，管理所能做的与此同样重要的贡献，就是必须提高知识工作者和知识工作的效率”，“提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学的最大挑战”。这位站在管理巅峰的大师对知识管理也不得不表现出一种无奈，德鲁克认为：“关于知识工作者的生产率的研究才刚刚起步。在研究知识工作者的生产率方面，我们在2000年取得的进度大概只相当于一个世纪以前，即1900年我们在研究体力劳动者的生产率方面所取得的成就”。理论尚且如此，遑论知识管理的实践了。

假如彼得·德鲁克还活着(可惜他在2005年以95岁高龄辞世)，任正非应该邀请这位“大师中的大师”考察华为。必须承认，华为在“知识工作者”的管理方面是成功的：大学本科学历以上的知识分子人群在华为15万多名员工中占据了80%以上，这个比例从创业以来一直没有多大变化。华为是如何管理“知识工作者”的呢？本书在前面10章有大量论述，不再赘言。这里要进一步强调的是华为的核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。这些年，关于“改造”一词人们很少提了，文革及之前的反右运动提出的“改造知识分子”的口号，至今仍令一代人、两代人心有余悸。然而，单就“改造”本身的词义而言，它并非那么恐怖和严酷。“改”者，改变也；“造”者，造就也。人总是要被环境改变的，总是为了某个人生目标或某个群体目标而改变旧的自我、造就新的自我的，无论一个人怎么标榜所谓的“自由个性”、“独立自我”，其实都很难做到完全的“独立于世”。关键在于“改造”的手段与路径是否是两厢情愿的，是否与“改造者”与“被改造者”的目标诉求而言是相一致的，而非对立的，是否既有利于组织的发展又有利于个人的成长，这才是问题的根本。笔者认为，任正非一贯倡导的艰苦奋斗精神是华为从小到大、从弱到强的基础价值观，或者叫最原始的文化基因，但如何让10多万富于不同个性与不同人格的知识分子认可并奉行不悖，就必须“以奋斗者为本”。这是一种赤裸裸的交换原则，但这恰恰是商业的本质所在；华为所推行的“工者有其股”不是简单的“市场经济条件下的社会主义大锅饭”，而是有差别的、建立在奋斗文化基因之上的、科学化的人力资源激励政策。

“艰苦奋斗”与“以奋斗者为本”构成了华为创立的初始逻辑。华为的20多年经历了http:///http:///http:///http:///

两个世纪，在20世纪的最后12年，华为尽管面对的是“知识工作者”群体，但相对而言，他们仍是传统中国文化背景下成长起来的一代知识分子，“艰难困苦，玉汝于成”的艰苦奋斗哲学是中华民族的千年积淀，以艰苦奋斗为内核的雷锋精神曾经影响了几代人、10亿人。上世纪最后12年的华为员工无不是在这样的文明熏陶下成长起来的。雷锋文化是几代中国人的世俗宗教，也代表着我们民族至高的道德追求，否定雷锋精神就是在当代中国日益稀薄的道德空气中制造更多的文明溃疡。任正非当然是推崇雷锋精神的，主张奉献与牺牲精神的。然而在一个商业组织中，“不能让雷锋吃亏”则是必须的，“义利均衡”是商业的基本法则。所以，一方面华为大肆张扬“艰苦奋斗”的旗帜，一方面大张旗鼓地坚持以奋斗者为本„„“不让雷锋穿破袜子”，从而形成了华为文化的核心价值观：既是传统的，又是现代的；既是理想主义的，又是功利主义的。

但是，这样一种“初始逻辑”在演变和固化为华为成功的“成长逻辑”时，历史步入到了21世纪„„一代互联网文化背景下培养起来的新型“知识工作者”群体，成为华为组织文化中新的血液。德鲁克关于21世纪互联网对企业变革的挑战和知识型工作者对企业的挑战，华为在21世纪的过去12年全遭遇了，应该说也都应对成功了。我们在前面强调，“文化是人群为了生存而对环境作出的适应方式”。笔者认为，华为过往的20多年正是不断调整自我、以适应外部商业环境剧烈变化的20多年。但我们同时也坚定的认为，被动与简单的“适应”对组织与个人来说，就是熵死，就是灾难：身段可以柔软再柔软一些，方式可以灵动再灵动一些，但灵魂永远不可改变。对华为来说，所谓“灵魂”就是艰苦奋斗；对任何企业乃至于国家与民族的灵魂来说，也都只能是“艰苦奋斗”，舍此别无出路。

华为总在适应变化，但华为也从来未停止过用“艰苦奋斗”这个基础价值观“改造”和同化一代又一代的华为人：从上世纪的“传统知识工作者”胡厚崑、徐直军、郭平那一代，到本世纪初以来的互联网、全球化文化滋养下的“80后”一代“网络人”，应该说过往的两个12年，华为的“初始逻辑”与“成长逻辑”一脉相承，从而保障了华为的成功。还能复制吗？在未来，“艰苦奋斗”能否成为华为的终极逻辑？

“第一排水果”与裸露的侧翼

“一个国外笑话是，有长官视察部队，发现被排在队列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的军人，于是叫来该部队的领导者询问，得到的回答是，排队列的那个军官，以前是摆水果摊的！”

刊载于《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是第一排水果》，很值得推荐给企业家们阅读。

任正非以前是摆水果摊的吗？非也。所以，他总是很直接地对华为进行批判和抨击，什么“裹着白头巾，拿着盒子枪的土八路”啦、“前方吃紧，后方紧吃”啦、“惰怠与腐败”等等，无不是大声地呐喊出来。任正非说：不要管别人说你美不美，我们要的是继续前进，发展才是硬道理„„

《你看到的只是第一排水果》的作者韩松落在文章的结尾写道：“„„不要迷恋传说，不要为任何神话心荡神驰，不论那是与一个人、一件事，或者一个时代有关的传说，更不要试图在其中寻找真意，寻找企及之道，那些传说、神话，都是被制造出来的，而造就传说的方法，也非常简单：把所有好看的水果，摆在第一排”。

任正非说：“华为没有神话，更没有传说中的什么背景，我们就是一个根本，长期坚持核心价值观不动摇”。真正了解华为发展历史的人都知道，华为从来都是一个危机接着一个危机，任正非与华为的高层团队们也从来没有过气定神闲、从容自若的大段时间，即使到了20多年后的今天，他们的神经也几乎难以松弛下来，甚至比过去还要紧绷许多。

本书系统论述了任正非20多年来所形成的企业管理哲学，这的确对华为来说，都是好看的“第一排水果”。思想总是理想化的，但在华为企业战略、战术行为的实践过程中，常

常要被打折扣，甚至被久而久之束之高阁，或者被时间所厌弃所麻木，而这也正是一个组织最危险的征兆。任正非和华为高层们忙来忙去最重要的一件事，就是如何在迅速变化的商业环境中，始终能够将华为的核心价值观贯彻落实到整个组织的神经末梢，并不断以此来抵御企业内部的疲劳与惰怠。

除了华为的企业管理哲学以外，华为的国际行业地位，20多年来的高速成长，技术实力等等，都可以称作“第一排水果”，但华为的高层们总是越过“第一排”，看到的是华为“裸露的侧翼”，正如任正非所说的：“我对成功从来视而不见，我的眼中全是危机”。那么，在今天和未来，什么是华为“裸露的侧翼”呢？

为了叙述方便，我们把与华为直接相关的“外部商业环境”称之为“裸露的左侧翼”，将内部环境称作“裸露的右侧翼”。在“左侧翼”方面，华为的战略回旋余地到底是大了还是小了？应该两面来看。正面看，船大了，抗风险的能力强了，与竞争对手的战略平衡也相对容易达成，另外，企业20多年所形成的价值体系、管理体系、制度与文化等也有利于在极端恶劣的外部挑战出现时，实现包括产业转型等一系列的战略转变。反面看，企业大了，目标也大了，对手们的惊戄与警觉意识、围剿与打击的力量也大大加强了。如果说，华为在10年前聚焦北美市场，资源的集中度向北美倾斜，也许不会遇到这两年如此大规模、高效率的来自美国竞争者的强烈打压，毕竟那时候的华为尚不足以对他们构成全面的威胁。但是，那毕竟是历史的假定，而且华为的资本、人力、文化资源等也不足以让华为四面出击，尤其是在10年前。但今天，北美市场的确是华为难以在短期内攻克的高地，因为它已经不仅是单纯的商业竞争了，美国人赋予了它多义的对抗色彩，并且力图也将它传导给北美其他市场以及欧洲市场。尤其是全球经济日趋恶化的今后几年，贸易保护主义很可能蔚为潮流，对华为而言，这将是又一个严峻的冬天。

其次，华为在运营商市场是否已到了天花板？华为2011年的销售额已达到324亿美元，位居行业第二位，在全球经济不景气的大背景下，华为能维持年均15%左右的增长吗？即便出现所谓数据流量的“井喷式发展”，运营商有多少能力加速建设“太平洋一样粗”的数据管道？很可能，在持续20年的高速发展后，全球的基础通信建设要进入一个相对平缓的时期，对华为而言，这又是一大制约。

也许，正是在意识到市场增长的有限性时，华为在两年前，开始向企业网市场和消费品市场拓展。但也必须意识到，这也是很困难的挑战。一个值得注意的现象是，全球范围内，以运营商市场为主战场的企业一般很难在企业网领域获得成功；而思科在涉足运营商业务时也鲜有斩获。概言之，这是两种不同的文化所致。企业网市场更注重个人英雄与人脉网络，而运营商市场更推崇团队精神和集体协作。华为正是在优化流程，否定个人英雄的过程中赢得了运营商市场的巨大成功，那么在企业网领域，华为如何形成一种既有传承又有创新的适应型文化？这显然是不容易的事情。

可以预见，未来两到三年，外部环境对华为的压力是全方位的。

然而，最根本的还是企业自身。外部的商业环境永远都是起伏不定的，但总有少数企业能够走出危机，甚至在危机中抓住机会，乘势崛起。华为20多年来不正是如此吗？但是，内部的“裸露的侧翼”如果出现致命的硬伤，那则是最危险的，特别是，在企业步入所谓“辉煌时代”时，各种问题最容易滋生。恰如西方谚语所云：“精美的地毯下掩藏着大量细菌”，遇到天气阴湿时，更会迅速繁殖。对于华为来说，如果增长趋缓了，甚至严重衰退了，出现类似于2000年至2003年的困难期，华为所赖以生存的价值观会不会遭到削弱？“以奋斗者为本”的动力系统会不会大大弱化？艰苦奋斗的优良传统会不会衰变？以 “客户为中心”的常识与真理会不会扭曲、焦点会不会模糊起来？惰怠现象会不会普遍化公开化？山头主义、企业政治、权力腐败等组织环境中的“多足章鱼”会不会大量繁殖„„总而言之，我们所谓的“组织疲劳症”、“领袖疲劳症”会不会规模性地蔓延开来？

这也许有些危言耸听，但却有可能发生在未来，发生于华为的“下半场”。

终极逻辑：呼唤奋斗精神

尼采说：“当你凝望深渊时，深渊也在凝视着你”。正确的态度是，正视困难，并挺身前行。任正非历来的作派是：逆向思维。在顺境时，大讲危机；逆境时，鼓吹理性的乐观主义。但不管怎样，他始终抓着一个根本：奋斗精神。

经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯用“动物精神”来突出个人(企业家)信心对经济后果的重要作用：如果要使国家恢复市场经济秩序，带动经济走向繁荣，投资家和企业家必须在预期并不明朗时依靠他们的勇气或冒险精神，把他们的钱再度投入到市场之中。

诺贝尔经济学奖得主、加州伯克利大学的乔治·阿可洛夫教授和行为金融学的代表人物、耶鲁大学的罗伯特·希勒教授在他们近期畅销的《动物精神》一书中，对凯恩斯的动物精神一说作了这样的阐述：“动物精神这一术语在古语和中世纪拉丁文中被写成Spiritus animalis，其中animal 一词是指心灵的，或是 ‘有活力的’。它指的是一种基本精神和生命力”。笔者在这里试图将“动物精神”和任正非所推崇的“奋斗精神”划等号，它们都是一种“基本精神”，源自人类的动物本能，其内涵及外延大致包括：冒险、进攻、趋利避害、单向度追求、牺牲精神，以及单纯的乐观和生命力。一切人类组织包括国家，企业，乃至于家庭的最终解体，大多源于构成组织的核心元素—激情与奋斗的精神消失了。在这里我们不能简单地讲，是由于“动物精神”消失了，这是因为纯粹的“动物精神”如果没有法律、宗教、道德的约束，它的破坏性无疑是巨大的。

但是，“动物精神”于企业和企业家来说，几乎是天然的要素。经济环境动荡不定，反复无常，企业家如果没有强烈的冒险精神，企业团队如果不具备强大的进攻力和必胜的激情，那对企业来说，无疑是死路一条。

一般而言，企业在早期，并不匮乏“动物精神”，绝大多数企业的诞生大都来自于创始人内在的本能冲动和冒险热情；而相当多的企业早天的原因，是由于过剩的动物能量所导致：一味地被赚钱，快速发展的本能所驱使，以至于漠视或破坏秩序与规则，结果“动物法则”被“社会法则”所打败。但是，企业在做到一定规模，并拥有较长的历史后，又往往受困于秩序的暮气和“社会法则”的僵化，被一套所谓的烦琐文明—官僚主义、文牍主义、形式主义所束缚，“动物精神”受到压抑，乃至于渐渐步入衰灭。到这个阶段，企业的灵魂也就没了，离死期也就不远了。

任正非是提倡动物精神的。媒体只是片面地肯定或否定华为的“狼文化”，岂不知，任正非对“狼精神”之外的其他一些动物精神也有激赏，比如关于蜘蛛：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补„„”，企业家一生的使命不就如此吗？

关于蚂蚁与大象：“我们的竞争伙伴都是年销售值几百亿美元的厂商，我们整个市场加起来，还不到10亿美元。因此，和国际大公司相比来说，我们还非常非常小。我认为3年之后，华为公司的销售额会在20亿~ 30亿美元之间，我们还是一只很小的蚂蚁，很容易被爱立信、AT&T这些大象踩死，所以说，我们一点不敢睡觉，我们要随时注意大象什么时候走过来，不要让大象踩死”。“我们是老鼠，我们爬到大象的耳朵里去，我们在一些特殊的软件里，加上香槟，加上茅台，加上俄罗斯的伏特加，这样我们就可以在大象的耳朵里挖出一块市场来„„”

这段关于“企业生存机制”的论述讲于1997年。15年过去了，AT&T已经不复存在了，昔日的大象们尽显疲态，或已消亡。华为这只蚂蚁、这只老鼠演进成了大象，华为还能如蚂蚁那样“不敢睡觉”、戒惧戒惕，如老鼠那样灵动、并具备顽强不息的适应能力吗？关于羚羊与狮子：“羚羊要跑得比狮子快，才不会被狮子吃掉；狮子要跑得比羚羊快，才不会被饿死；但如果羚羊和狮子跑得一样快，两者都会累死。竞争的目的，是为了在有限的资源下，为社会提供优质的服务。我们是支持竞争的，因为它有利于社会的发展，有利于促进要素的组合效率，有利于创造更多的财富。但过度的竞争，也会对产业和资源产生破坏。竞争中也要合作，例如在标准的拟定，IPR的交叉许可，配套零部件的共享„„又要有适当的合理保护，特别是对知识产权和建设投资的保护。因此，开放、竞争、合作应该相辅相成，成为主流”。

这是任正非2012年初在欧盟一次高峰会上讲话的开场白。有学者与笔者讨论时说道：任正非将“动物法则”与“社会法则”结合起来了，标志着华为真正成为了一家国际化公司。这一说法是偏颇的，至少过去10年，华为与竞争对手之间的关系主要是一种竞合模式，而非你死我活。任正非不过是把已经在开展中的实践总结出来、并在国际论坛讲了出来而已。回到华为的“狼文化”。任正非比较系统的论述如下：

—我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越它，才能生存下去。因此，公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引，培养大量具有强烈求胜欲的进攻型，扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的，只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前进。但这种组织建设模式，不适合其他部门。

—我用一个典型的例子来说明，狼是很厉害的，它有灵敏的嗅觉，有很强的进攻性，而且它们不是单独出击，而是群体作战，前赴后继，不怕牺牲。这三大精神，就构成了华为公司在新产品技术研究上领先的机制。我们按这个原则来建立我们的组织，因此，即使暂时没有狼，也会培养出狼，或吸引狼加入到我们中间来。也就是说，我们事先并不知道谁是狼，也不可能知道谁是狼，但确立了这个机制，好狼也会主动来找我，有了一个好狼，就会有一群好的小狼。

—现在我们有一个明确的任务就是：未来信息世界的发展变化速度非常之快，不一定是老狼，不一定是最有经验的狼，也不一定是国际水平的狼才能发现这个世界，很可能是一匹小狼突然发现了食物，然后带领所有的狼去捕捉食物。这个小狼是谁呢？美国是比尔·盖茨，中国呢？当然也有。

—比尔·盖茨是一匹小狼，一匹在白茫茫、一无所有的北极圈里发现了一堆食物的小狼，所有的狼都跟着他享受这堆食物。他就是信息潮头的领头人。

——我们还要培养、寻找更多的好的小狼，还要研究拥有先进思想、充满个性的人，怎么群体合作。许多优秀的狼不合作，就是狼吃狼，那样的狼的目标不是扩张，而是霸住自己的家。它已不是狼，狼的天性是合作。

„„这既是华为的“狼哲学”、“狼文化”，或者叫“狼道”，包含着四层意思：一是建立一个适合“狼”生存和发展的组织和机制；二是倡导狼的三大精神：敏锐的嗅觉，强烈的进攻性、群体合作与牺牲精神；三是在一个快速变化的世界中，小狼超越老狼不但是可能的，而且会成为普遍规律； 四是华为还是要呼唤“动物精神”，尤其要培养、寻找更多的好的小狼。

任正非关于“狼精神”的表达是在1995年。但这些年，华为不大强调“动物精神”了，那是否意味着华为不再需要“狼文化”了？或者更准确地说，在抽掉了“狼文化”的概念之后，华为依然拥有敏锐的嗅觉、强烈的进攻性、合作以及个人牺牲精神？换句话说，成为全球行业笫二的华为，还有10多年前那种激情、那种士气，那种战斗力以及那种快速反应能力吗？

华为在流程变革之后，推崇群体英雄的作法没有错，但华为真的不需要“小狼式”的个人英雄了？当华为进入企业网领域之后，一线指挥的将军们将会发现，这会是华为文化的一块“短板”—但曾经，“个人英雄”是华为文化最长的那块“木板”。

在国际市场上，华为与竞争对手们达到了脆弱的“恐怖平衡”，那是靠合作与妥协的商业外交实现的，但更是靠产品实力、技术实力以及前方将士不妥协的进攻精神打出来的。在这个凭实力说话的时代，不进则意味着退。靠什么前进？奋斗精神，或者叫“动物精神”。经过10多年的管理变革，华为已经形成了行之有效的一整套制度与流程，这对‘提升华为的管理能力、防止组织崩溃、进军国际市场起到了巨大作用。然而，这还是那个“适合‘狼’生存和发展的组织和机制”吗？与10多年前那个“小狼”相比，华为的艰苦奋斗精神是强化了，还是弱化了？

2011年末，任正非满怀信心地说：明年(2012年)我们将招聘28000名新员工，3年后，他们就是28000只老虎„„

这的确令人振奋，但他们必须是真正的老虎，而不是动物园里的“大猫”。2010年的虎年春节，南方某动物园上演了一出老虎向游人叩首拜年的闹剧，令不少观者唏嘘感叹。老狼老矣，待到小狼们接班时，华为的未来会如何？

第三篇：商院案例：揭秘香港邵氏家族传奇

商院案例：揭秘香港邵氏家族传奇

邵逸夫

2013年“邵逸夫奖”获奖名单，5月28日在中国香港揭晓，生物医学、天文学、数学三个领域的6位科学家共获得了300万美元奖金。由香港娱乐业大亨、慈善家邵逸夫设立的“邵逸夫奖”，至今已有11年历史。

自从2011年，104岁的邵逸夫宣布退休后，近两年，他的名字更多地出现在公益场合。而发源于杂耍戏院的邵氏家族，早已被邵逸夫和兄长们演绎成了一段百年传奇。

由邵逸夫创办的邵氏兄弟公司，制作影片超过1000部；他执掌40年的TVB，在香港历次收视大战中屹立不倒。几乎所有你能想到的华语影视名人，或多或少都跟邵逸夫这个名字有联系。

遭封杀

1901年，宁波镇海人邵玉轩来到上海创业，当时他在上海开办了一家名为“锦泰昌”的颜料行。邵玉轩不仅经营有方，生意红火，而且支持孙中山的革命活动。

邵玉轩于1920年去世，当时，康有为、虞洽卿、卢永祥、谭延闿等晚清民国风云人物纷纷为其题词致哀。此后，邵家逐渐家道中落。

到1923年，邵家值钱的家产只剩下一栋上海的老房子和一家名为“笑舞台”的上海剧院。父亲去世后，邵家四兄弟都没有继承父业，而是选择卖掉房子，举家搬进“笑舞台”，全部投身娱乐圈，并弃本名而改别号依次为醉翁、邨人、山客、逸夫。

1924年，邵醉翁买来一部电影摄影机，创办了“天一”影片公司。当年摄制的《立地成佛》放映后，深受上海市民欢迎。旗开得胜的邵氏兄弟欢欣鼓舞，又一口气拍出《女侠李飞飞》、《梁祝痛史》、《义妖白蛇传》和《孟姜女》等黄梅调古装戏。

“天一”成立之初，清一色是家族班底。老大邵醉翁是制片兼导演，妻子陈玉梅领衔主演，老二邵邨人擅长编剧，老三邵山客精于发行。

当时刚刚中学毕业的老四邵逸夫也被兄长们拍的片子搞得心痒难耐，他放弃了升学机会，在片场中觅得个“伙计”之职。

眼见“天一”异军突起，明星公司联合大中华百合、民新等6家公司组成“六合影片营业公司”，独家发行6家公司出品的影片，以此控制片商，封杀“天一”。这就是历史上著名的“六合围剿”。

幸亏命大

面对六合公司的联合封杀，老三邵山客来到东南亚发展。初到新加坡，“天一”的几部片子大受欢迎。邵山客忙得不可开交，只得拍电报要邵逸夫来当帮手。

1930年，邵逸夫与三哥挂牌成立了“邵氏兄弟公司”，他们先后买下多家戏院，专门上映“天一”公司的新电影。

邵逸夫很早就意识到，有声电影将会压倒无声电影。他建议三哥：“现在大家都困难，舍不得拍有声电影，我们正好乘虚而入，捷足先登。”

1931年，邵逸夫前住美国购买有声电影器材。途中轮船触礁沉没，幸亏命大，落水的邵逸夫抱着一小块木舢板，在茫茫的大海上飘泊一夜后终于获救生还，并从美国好莱坞买回了“讲话机器”。

第二年，邵逸夫自任制片和导演的中国首部有声电影《白金龙》上映引起轰动，将中国观众带入了“有声时代”。

经过兄弟两人的不懈努力，到1937年抗战前夕，邵氏在东南亚各地已拥有电影院110多家和9家游乐场，称雄东南亚影业市场。而上海邵氏的“天一影业”则在九一八事变后迁往香港发展。

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第四篇：酒店服务营销50法案例解析

酒店服务营销50法案例解析

客房“迷你吧”促销十法

一计：灯光引诱法。

客房夜班服务员做完夜床，除开启床头灯外，再让“迷你吧”灯筒处于开启状态。客人进房一插电源板，除了“夜床”加背景音乐的温馨动人外，“迷你吧”的灯光折射出吧台琳琅满目的食品和酒水，正频频向下榻客人传递无声但却魅力无穷的召唤：过来，取用吧，就象使用你自己家里的冰箱那样方便！秀色可餐，你能拒绝它的诱惑吗？

二计：安民告示法。

当客房夜班服务员做完“夜床”，放置在床头或床柜上的不再是公式化的“晚安”之类的祝福卡，而是又附带了另一声敬告：如下食品/饮品有利您的健康，助您安度良宵：一杯牛奶有助于晚餐后的消化，稀释血液，助你入眠；一块巧克力，它会使你的睡意油然而生……；千万不要饿着肚子上床睡觉，“迷你吧”上的那份“来一桶”快速面就是为您准备的；来一小口威士忌，朦胧中伴你走进梦乡……；如果你想偎在床上看一会电视再就寝，“开口脆”（一种膨化小食品）就是你最好的伴侣：甜甜的，宜与情感型电影为伍；咸咸的，只宜和刺激型电视剧相佐，还有……；等等……你自己去“迷你吧”瞧吧！

三计：定时提醒法。

一如儿童玩具，在客房内放一个家庭化的“闹钟叫醒”似的装置在“迷你吧”上，定时播放如下悦耳动听的录音语言：“你享用„迷你吧‟的时间到了……”每隔十分钟一次，除非下榻客人关闭此“提示器”。有此座钟式“提示器”，还定时录音启闭，还怕客人对“迷你吧”置之不理吗？！四计：积分奖励法。

也许下榻客人自己都不知道，其在饭店里的任何消费都会与客房里的“迷你吧”挂钩。即客人每递增十元或百元的消费都会成为取用“迷你吧”上食品或酒水的奖励折扣积分。你说这经济学上的“边际贡献”理论的逆向应用谁会熟视无睹？而这一切都已写在了“迷你吧”的消费指南上，甚至当你在饭店前台登记入住时就已被总台接待员告知了！

五计：加倍优惠法。

这是取用“迷你吧”食品或酒水前提下的促销方法。即“买一送一”、“买二付一”的诱导消费法则。当你饮尽一瓶“迷你型”红葡萄酒或啤酒后，又获悉再喝一瓶也是“白送”，此刻的你，除了再次委屈你的肠胃以外，别无选择。

六计：迷你厨房法。

这只对有“迷你厨房”的客房有效。其实只要在极小的空间增加微波炉+电磁炉+水斗，“迷你吧”里的贮藏食品就会丰富一倍乃至更多。精打细算的你会发现在无须应酬“充阔”的时光里，你会象简单条件反射的动物那般省下去饭店餐厅用餐的这份花销，而只耗用了在餐厅消费50%的钱即完成了一套简约有致的“个人套餐”。“迷你吧”里就为你列出了不下3种的“套餐组合”：海鲜、肉类、还有蔬菜套餐！

七计：玩具交换法。

此计是醉翁之意不在酒——但只有携带孩子的父母型客人动用了“迷你吧”上的酒水或食品，才能凭有关“商标”凭证去饭店大堂一角的那个“小卖部”去兑换孩子吵着闹着要的那个“小熊猫”——盼盼。这一加一减，客人实际上还是少了50%的开销（如果原本就想又喝又买的话），你说你孩子的潜在需要能不让做父母的动心吗？！

八计：附加值法。

此计与上一计配套使用——还是醉翁之意不在酒，但一切尽在不言中：取用“迷你吧”上的酒和食品皆是为了获得那精美的“葡萄酒架”、“小巧克力盒”等等，用了就送“附属品”，而且还是“舶来品”——好似“外国的月亮比中国的圆”，鸣呼！

九计：物有超值法。

即在饭店行政楼层的客房里，对“迷你吧”略动“外科小手术”，每天限量供应必备饮品/食品，而这一切都是免费的，“不吃白不吃”。然而，“羊毛出在羊身上”，这部分的额外开销，作为饭店的直接营运成本，早就摊销到比普通楼层高25%的行政楼层的房价上了，且还让客人感到下榻行政楼层我就是VVIP，连“迷你吧”里的一切也是我的。那一般VIP礼遇的一份“欢迎水果”又算得了什么！

十计：无所不在法。

除了“迷你吧”以外，难道就没有其它“迷你”食品、饮品可以诱惑你了吗？卫生间客用品盘架里的“口香糖”、床头柜上的10盎司洋酒、书桌上的小吃食品、沙发茶几上的香烟，等等……为什么它们只能躺在“迷你吧”里？！要知道人性的最大弱点就是怕不断地被“视觉诱惑”，其结果可想而知，一不留神，你就嚼着“口香糖”、叼着香烟、喝着洋酒、含着小吃、还看着电视多惬意！又是一不留神，你又看到了在电视屏幕上显示的房内消费“迷你菜单”，原来远离“迷你吧”的那些刻意摆放的“迷你”食品/饮品，价格比“迷你吧”里的“正宗货”便宜30%！快享用吧，还等什么？

客房促销十法

1.主题营造法：

如文学家/美食家/收藏家/书法家主题客房等。一般而言，应以当地历史文化元素为切入点。

2.VIP命名法：

在预定前提下，据其VIP客人要求做个性化布置并予以新的房间命名，可以其英文名代替房号如“911”?“OSCAR”。

3.延住奖励法：

如客人下榻2天以上，从第三天起每延长1天即可获得一定的餐饮有价券。或换算成客房折扣积分。

4.电话促销法：

客房电话机均采用IP制式并免收服务费，鼓励下榻客人在房内打长途电话。

5.退房延时法：

视饭店出租率情况可同意客人将退房延时到下午3-6时。

6.钟点定价法：

将客房“批发价”（以间夜为单位）改为“零售价”（以小时为单位），如一个小时的收费是25元，3个小时收70元，6个小时收110元，12个小时收180元……“钟点房”适合交通枢纽区、大学住宿区、商务办公区等。

7.积分奖励法：

以“间夜”为1个积分单位，每季/年统计并给予相应的免费房夜，或与其在饭店内消费的总额一并作为积分奖励的累计数。

8.绿色环保法：

鼓励下榻客人积极投入环保活动。如选择不放置或减少 “一次性客用品”的数量，或减少布草洗涤次数均可获得相应的房价折扣，并在离店结帐时兑现。

9.鼓励投诉法：

凡在其下榻客房内，据管家部列出的“产品质量承诺一览表”找出与“OK房”不相称（包括设施设备和服务项目）的内容而投诉者，可视其情节给予相应的物质奖励，如免费取用若干“迷你吧”食品等。

10.常客计划法：

将饭店常客列入“常客奖励计划”，以“VIP跟踪服务系统”统计其入住饭店的频率，并实施奖励（包括“入住升级”等）。

餐饮促销十法

1.商标注册法：

以饭店餐饮招牌菜作为商标注册，既保护其知识产权又可获得市场推广效应。

2环境艺术法：

在餐饮与文化集合的休闲时代，环境艺术已成为现代餐饮的一个卖点和高附加值，应视为餐饮产品新类而发扬光大。

3.菜单促销法：

有固定式菜单（零点餐厅）、循环式菜单（菜品）、特选菜单（今日/每周/本月新菜、厨师长推荐）、个性化菜单（儿童/情侣/老年人/绿色蔬菜）、双休日菜单、美食节菜单等。

4.价格心理法：

国内客人视“8”为“发”；在经济等餐厅常以“9”结尾，给人准确便宜的感觉；在档次较高的餐厅，则多以“5”、“0”做为价格尾数，以显示其规格。

5.折扣优惠法：

当客人消费达到一定数额或次数后就给予一定的优惠或赠优惠卡，促其成为回头客。

6.连锁服务法：

饭店餐饮可与其它相关企业联系，形成有强烈吸引力的餐饮、娱乐、购物、健身、美容美发、影剧院等一条龙消费服务的连锁体系，从而刺激客人重复餐饮消费而多获有价赠券。

7.实例展示法：

通过现场烹制炖煮，使客人能观其色、嗅其香、闻其味、赏其形，从而更有效地刺激就餐者的购买欲望。

8.试吃诱导法：

餐厅可将欲推销的菜肴陈列在服务车上，定点或巡回在餐厅展示、免费品尝，并可按客人之意烹制。

9.节庆气氛法：

“假日经济”已经成为当前消费经济的一个专用名词。周末、节假日已成为家庭消费的黄金时段，可以适时推出“周末快车”、“温馨家宴”、“儿童乐园”等针对性餐饮促销产品。

10.食客贡献法：

张榜招贤，敬请藏龙卧虎于民间的“食客”贡献“菜谱”秘笈，经评点确定不俗者即列入菜单，推荐者可终身免费享用。此不凡举措加上高悬的“黄榜”一定还有“现场促销”的广告效应。

会议促销十法

1.产品组合法：

将客房、餐饮、康乐等服务设施产品组合起来形成一个“会议专家”的产品系列。

2.功能配套法：

根据会议主办方的要求，配置“商务会议”、“董事会议”、“可视会议”等专业产品，如会议自助茶点、会议秘书等需求功能。

3.边际贡献法：

饭店当局事先推出一个“会议专案”推销策略，凡会议客户租用客房达到一定间夜数量或餐饮消费达到一定水准，会议场所即免费提供，或以购买“房夜数卡”来带动客房、餐饮的销售业绩。

4.场租时段法：

将会议场所划分为不同时段的“零售价”，以适应精于成本核算的客户选择租用，从而提升会议场所的使用率。

5.客房联动法：

凡是以门市价入住套房或“商务楼层”的VIP客人，均可免费享用相应的会议室，并可将其脱演为“家庭影视厅”功能。

6.时权享用法：

对于经常在饭店举办会议的公司客户，可以设计一个“会议时权条例”（借鉴当今流行的“分时度假饭店”概念），通过一次性购买“会议时段”或“会议面积”而分期、分批享用。通过会议产品时间/面积单位价格的优惠和事先认购，带动的会议促销业绩。

7.会议积分法：

饭店根据会议的实际使用频率和消费水平，为会议客户累计积分并到年底以客房房夜兑换奖励。

8.新闻曝光法：

饭店可与会议主办方约定，凡是利用本饭店会议场所而上了电视、报刊等媒体作宣传的，视影响给予奖励积分，前提是要有饭店名称或店标等的“出镜率”。

9.双赢冠名法：

如果属于行业系统投资经营的饭店，可以充分利用本行业的资源为会议促销鸣锣开道，如可以云南烟草系统的“红塔山”、“阿诗玛”、“云烟”等品牌作会议场所的专用名称，但冠名是要付“冠名费”的。饭店和企业都有利可图，谓之“双赢”。

10.背景专营法：

为那些“品牌型”大客户免费设计并制作专门的会议布景及场景，每有会议举办即用此专题布置，视其为专利，使客户荣誉感徒增，进而提升选择会议场所频率。

康乐促销十法

1.品牌健身法：

利用白领欣赏品牌的消费心理，引进成套品牌康乐设备，营造“品牌健身”的氛围。

2.知识娱乐法：

当今知识经济时代，“知识”与传统康体、娱乐项目接轨就是“1+1>2”的效应，如“网栈”——一个寓休闲于娱乐之中的“网站式”茶吧廊。

3.时段消费法：

采取入会形式，买断使用康乐设施的若干时间，在每次消费中逐项扣减。

4.教练专业法：

“有教无类”，秉承孔老夫子的遗训，把“胖子”型客人变成“苗条淑女”或“威猛先生”，把“左撇子”变成“飞镖神射手”，等等。

5.个性租赁法：

客人可以将健身器材或其它娱乐型产品搬到客房里，如跑步器或“武士电子模拟器”等，以便客人在下榻的房间里一展“雄风”或大开“杀戒”。

6.私人空间法：

在一定的场合、时段，这个场所——从健身房到歌舞厅就是你的了，除了支付比门市价低得多的“包场费”外，还有专门为您配备的“服务管家”作为这个“私人空间”的专业顾问。

7.培训促销法：

根据市场细分原理将客人细分成不同职业身份或兴趣爱好的几个专题“培训班”，如“白领班”、“女主人班”、“儿童班”等等。总之“因人施教”让他们通过几周或个把月的“集成训练”，成为一个小小的“专家”，让他们在父母或先生太太面前露一“身”：潜泳、健美舞、壁球手等等。

8.名人效应法：

此法与上法并用，聘请退役运动健将，冠上合适的头衔，开办“乒乓”、“桌球”、“健美”等专业训练班，让客人与名人一起健康成长。

9.特许加盟法：

如果上述几招见效甚微，索性特许加盟某个品牌一劳永逸式地“轻松做老板”，如“真优美SPA生活休闲馆”、“健力美健身中心俱乐部”、“金色年代”演歌台等等。

10.物业招商法：

在饭店概念设计阶段就已留下康乐空间，但自己不经营，让社会上已形成品牌连锁的“航母入港”、招商经营，只收取“旱涝保收”的租赁费。

第五篇：商院案例：《致青春》为何火得一塌糊涂

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商院案例：《致青春》为何火得一塌糊涂

是时候来分析分析最近话题榜第一名的一部影片——《致我们终将逝去的青春》了。你一定反复听身边朋友推荐过了，电影院排队的人永远那么多、而最近光线的王长田再也不用书写“柳暗花明”强作镇定了，因为他奇迹般证明了——《泰囧》的票房神迹并非不可以复制的，光线投资并发行的另外一部商业片《致我们终将逝去的青春》首映日票房破4500万刷新了记录，五一小长假3天过3亿，最终票房很可能会让你我大跌眼镜。

这说明了什么——中国电影确实进入了新时代，不到半年，国产票房的前三全部要换人了。张艺谋、冯小刚、陈凯歌等大牌导演眼睁睁看着鱼贯而入的新晋导演摸到了一手好牌，接下来担心的，恐怕是连坐庄的人都换了。中国的电影市场正在形成新的规则、新的游戏规则和庄家。但问题是，这一切是怎么发生的？《致青春》《失恋33天》、《泰囧》这类小成本影片是怎么赢的观众的心的？

首先《致青春》能大火一点也不让笔者意外。早在他上映前几个月，碰到一个电影圈的前辈，就认真跟我说，“赵薇这部处女座一定会火，她的资源实在太强大了，非一般新晋导演能比。”正如一个牛逼的电影评论所说，“赵薇”这两个名字对于80后来说，某种程度上就代表了“致青春”的全部含义。再看看她选择的题材，主打青春怀旧类型的小成本模式已经被《失恋33天》、《那些年，我们一起追的女孩》反复验证过。当然你也不要以为凡是青春题材的小成本影片就一定赚钱，《失恋33天》火了以后一大批同类型的电影出来，但都是“影院一日游”。

好的电影一定是建立在对市场的深刻洞察之上的，《致青春》的市场基础有多强大？原著是被称为“网络言情小说”界四大天后之一的辛夷坞所作，好几年前便是畅销书，书迷的群体主要以80后的年轻人，跟电影的主流受众高度重合，其中又以女性观众为主。而从演员的选择来看，也是高度迎合了女性观众的需求——偶像剧专业户赵又廷以及优等生韩庚，都拥有一大票忠实的女性粉丝。这两点奠定了电影的基础票房绝对不会差，但仅靠这些是无法创造现在的票房现象的，《致青春》赢得市场靠的是，顺应了中国电影市场的结构性转型。长期以来，对于中国的主流电影受众——以70及80后为主的群体，是鲜少有合适的产品提供的——对于有文化消费力的主流影片受众，中国电影市场长期停摆，鲜有适销对路作品提供，而这中间隐藏巨大的蛋糕。自张艺谋、冯小刚之后鲜少有票房号召力的导演出现，而名导们则纷纷转向更宏大的叙事和背负了沉重的使命，逐渐远离了观众。而好莱坞的“爆米花”电影看久了，也腻歪了，事实证明新导新作的确可以一扫荧屏的“腐朽之气”。

其次，现在的电影运作越来越成为一项系统工程。当赵薇遇到了不可多得的题材和剧本时，她最需要做的，也是现在做的最好的，就是整合资源。你以为赵薇的这部处女作是因为“技术出色”而拿到了导师99分的高分？看看演职员表的大名，编剧李樯，作品有《立春》、《姨妈的后现代生活》，被誉为“男版许鞍华”；监制关锦鹏，王菲的主题曲。这些又为电影加了十分，以及与之相匹配的，出色的电影发行和营销。

看看王长田说的——“我们拥有全行业最完善的从投资到发行的体系。比如说，我们在70个城市有驻站的发行人员，他们已经做了4年了。他们每一天和影院、和当地的人打交道，所以我们公司了解每一个城市的年轻人聚集在哪里，最热门的餐厅在哪里，了解3000个影院的大厅是什么样子，每一个海报的位置是什么样子，多大，适合什么样的东西。我们的影片在上映的时候会有70份计划，而不像别的公司只有一份计划。当然，我们有自有的媒体的宣传渠道，我们拥有我们的活动公司，很多电影公司把业务都外包，宣传公司包给一家，预告片包给一家，首映礼包给一家。但是所有这些东西都不能代替一个发行公司从市场角度形成的判断。”

再看看宣传环节——现在的电影宣传如果还用开发布会、媒体通稿的方式，那就太out了，由于对于年轻受众来说，所以《致青春》的宣传思路非常正确，就是“四两拨千斤”。http:///http:///http:///

http:///http:///http:///http:/// 提前炒热预告片、利用社会化媒体，比如官方微博的营销和互动、史玉柱等大佬的卖萌、圈中好友的转发支持，用强大的名人资源网络做了矩阵式的营销，一句话，要知道观众在哪里，还知道怎么卖出去，就要放低自己的身段。

当然以上环节都很重要，一个电影项目的成功，制作、宣传、发行每一个环节都必不可少，但成功的基础是，你的内容是否能触及到观众的痛感。正如原著所说，“青春是用来怀念的，当你拥有它的时候，它一钱不值，只有将它耗尽了，你回头看时，一切才有了意义。”致青春》便抓住了80后观众的集体痛感，“回忆”在此时成为了“消费”的最好理由。同一模式可见“失恋”、“成长”等关键字，所以不外乎有人说，《致青春》的名字便决定了三成的票房，我们正处于这个时代，一个“偶像的黄昏”渐渐褪去，总有人想伸出手来抓住点什么，赵薇如是，徐峥如是，然后呢？

PS：从《泰囧》开始，电影和资本的运作手段日趋成熟了。如果有留心的话，《泰囧》和《致青春》上映时，没有请一个影评人，倒是包场请了证券公司的分析师。所以两次《泰囧》和《致青春》首映式，光线连续拉了好几个涨停板，以至于现在光线传媒市值已经把华谊甩开10%了，145亿对130亿的市值，是否意味着一个时代的结束，另外一个时代的开始？如果仔细想来，这中间意味多少意味着暗流涌动，中国电影市场格局的重新排位和势力划分，已悄然拉开了序幕。

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