第一篇：商院案例：毕高“一站式服务”进入中国
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第二篇：我的中国梦--商院梦
我的中国梦--商院梦
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
———题记
习近平总书记在两会中多次提到“中国梦”，并说了一句梦想宣言：实现中华民族伟大复兴就是中华民族近年以来最伟大的的梦想。“中国梦”，这看似简洁的三个字，内涵却不简单。它是中华民族的复兴之梦，是十三亿中华儿女共同拥有的伟大梦想。每个人都有着自己的梦想，而个人的梦想又是建立在国家繁荣昌盛基础之上的，是与“中国梦”息息相关的。接下来我讲述的是在我身边的中国梦。
我的梦之蓝
如果有人问我梦想是什么颜色？我会毫不犹豫地说：梦想是蓝色，它是蓝色！我是一名大一学生，学习的是商务管理专业。虽然在去年的高考中落榜了没能考上本科学校，但我还是和以前一样没有放弃对梦想的追求。因为我看到了希望，梦想的希望！我的梦想是能成为一名在经济领域中的人员。我知道要想成为一名商业人士不容易，但我更知道当谈好一份合同心中的快乐和自豪是难以想象的。我的梦想可能对有些人来说是那么的轻而易举，但对我来说却是要复出很大的汗水。现在的社会物质日渐富足，国力持续提升，新世纪第一个十年即将走完，“我的梦•梦之蓝”少了些沉重，多了些自由与开放，也更多闪烁出精神需求的光芒。我希望能有很多拥有这些梦想的同学，大家能够一起努力。说不定未来的中国将会减少很多悲伤痛苦，多出很多欢歌笑语。为中国出份绵薄之力。
我坚信只要用心就能看的见，从白云看到不变蓝天从风雨寻回，梦的起点海阔天空的颜色，就像梦想的蓝色，那么耀眼。有梦就有蓝天相信就能看见，美梦是个气球签在手上向往蓝天不管高低不曾远离，我视线梦想是个诺言记在心上，写在面前因为相信，所以我实现——我的梦之蓝。
班级之梦
因为缘分我们来到了这里，更因为梦想我们走在一起，组成我们的第二个家——梦想的家。
它说大不大，说小不小，它是一个由五十四名师生的班级，即商务管理二班，同时它也是我们的家。这是个温暖、向上、凝集力强大的班集体，我们共同携手走过秋冬春，共同谨遵“砺志、笃学、诚信、创新”的校训，充分发掘自身才能，展现自己良好风采，不断发掘自己的潜能，去实现我们共同的梦想。
常说校园像哺育我们成长的宁静的港湾，班级就是我们乘搭的一艘艘船，在浩瀚的大海中，带领我们乘风破浪，我们带着全新的梦想，踏上全新的旅程。同学梦，则班集体梦，同学的未来，则班集体的未来。近来，在师生的共同努力下我们班推行以“点亮中国梦，畅想未来”为主题的班会来班级建设的活动。班会内容包括“我的中国梦”和“班级梦讲座”这两个环节。此次班会不仅将国家梦想、民族精神与学生梦想相结合，深化了同学们对于班级梦，中国梦的理解和感悟。趣味横生的主题班会活动也让班级同学们更加团结，提升了班级凝聚力，坚定了同学们对梦想的执着与追求，而且还引导学生深入学习十八大精神和两会精神，加深了学生对自己“中国梦”的体悟，鼓励学生付诸实践，结合国家发展方向，将自己的梦想融入到“中国梦”中去，汇聚实现梦想的磅礴力量，以实际行动报效祖国。
我们很平凡，但我们永不平庸，我们要作永远的进步者，我们会用行动证明一切只要有蓝天的呼吸，我们就不能放弃奋飞的翅膀！这是我们班的同学个自己的谚语。
“班级的梦”，和“梦”联系在一起的“班级”不再空洞，和一个个“我”联系在一起的“梦”不再抽象。这里的“班级梦”不是一串漂亮的宏观数据，不是畅销书榜单上“大国崛起”，不是外国媒体派送的花篮或炮制的标签，它属于每一个平凡的我们。“我们”，要为每个社会个体实现自我价值提供公平的机会和正义的土壤，为他们体面劳动、尊严生活、合理上升提供最大保障。而“我”，要在改变自身命运的过程中相互守望、共同担当，为这个时代、这个社会、这个国家注入更多自信、温暖与希望。
商院梦
“有梦就有可能，只要执着，定能梦想成真！”4月24日，学院党委书记陆耀新教授在学院图书馆11楼学术报告厅为320多名师生作题为“构建现代校园文化，实现我们的共同梦想”的讲座。此次讲座是我院“商院情，中国梦”校园文化专题系列讲座的第一场。
“一个国家需要富强！”陆书记从国家富强的理解讲起，他说，国家富强是实现中华民族伟大复兴的保障，而文化是一个民族的精髓，是国家富强的重要组成部分。努力构建中国特色社会主义文化强国是中国梦实现的重要保证。我院青年大学生要深刻理解中国梦内涵，要高瞻远瞩，树立大局意识。陆书记通过从“文化的改革与创新”、“现代校园文化探索”和“创新现代化校园文化理念，实现我们的共同梦想”等方面阐述如何进行校园文化的建设。陆书记指出，我院一直坚持以育人为本，努力建设‘诚信为基、和谐为贵、卓越为魂、特色为道’的校园文化体系，构建“四大、三爱、四和”的校园氛围。
陆书记还根据党的十八大精神结合我院的“商院梦”、“校园文化梦”“学生个人梦”作了深刻阐述。陆耀新教授指出“商院梦”目标就是实现我院排名位于全国同类院校前列，形成鲜明的外向型应用人才培养特色，成为在国际上有一定影响的高等职业院校。这是我国商院的梦——商院梦！
中国梦它是有一个又一个人民的小梦想组成的，也正因为这一个又一个的小梦想，才使得我们的祖国日益繁华，富强。中国梦无论怎么模糊，它总潜伏在我们心底，使我们的心境永远得不到宁静，直到梦想成为事实。
(广西国际商务职业技术学院 王海涛)
第三篇：乐高进入中国策划方案doc
乐高进入中国市场
策
划
方
案
院 系： 管理学院 专 业： 10市场营销 课 程： 国际营销 指导老师： 罗 丹 姓 名： 李学彪 学 号： 010504238 时 间： 2013年6月
一、前言...........................................................................................................................................1
1、玩具市场状况.....................................................................................................................1
2、玩具市场容量.....................................................................................................................1
二、乐高简介...................................................................................................................................1
1、乐高起源.............................................................................................................................1
2、乐高产品的十大特色.........................................................................................................2
3、乐高品牌价值.....................................................................................................................2
4、乐高的优势.........................................................................................................................2
5、乐高的缺点.........................................................................................................................2
三、乐高产品销售渠道...................................................................................................................2
1、线上销售.............................................................................................................................2
2、线下销售.............................................................................................................................3
四、乐高产品核心卖点...................................................................................................................3
1、会讲故事的玩具.................................................................................................................3
2、独具中国特色的玩具.........................................................................................................3
3、质量.....................................................................................................................................4
4、特殊性产品.........................................................................................................................4
五、乐高进入中国市场的广告营销策划.......................................................................................4
1、广告媒体选择.....................................................................................................................4
2、广告主题.............................................................................................................................5
3、广告事件营销.....................................................................................................................5
六、乐高促销之暑假季...................................................................................................................6
1、促销主题.............................................................................................................................6
2、促销时间.............................................................................................................................6
3、促销目标.............................................................................................................................6
4、促销方案.............................................................................................................................6
目录
乐高进入中国市场策划方案
一、前言
1、玩具市场状况
《中国消费品市场监测与分析报告》指出，中国玩具市场上约有产品3万多种，按大类分主要有电子类、机械模型类、塑胶玩具、木制玩具等。除传统的玩具之外，模型玩具、专利授权玩具(电影玩具、卡通玩具等)、玩偶、高科技玩具、益智玩具、互联网相容玩具以及适合成年人休闲娱乐的成人玩具也不断推出。
随着城市居民收入提高、生活质量的改善，内地居民对玩具的需求已开始从传统的、中低档次的电动型、拼装型、装饰型玩具转向新颖的电子型、智慧型玩具及高档的毛绒、布制类装饰型玩具。我国玩具消费正以每年30%~40%的速度增长，2010年我国玩具消费总额超过1000亿元，国内玩具市场规模庞大、发展迅速、上升空间巨大，玩具市场蕴藏着巨大商机。
2、玩具市场容量
我国玩具消费正以每年30%~40%的速度增长，2010年我国玩具消费总额超过1000亿元，中国玩具市场蕴藏着巨大商机。中国14岁以下人口为3亿多，其中的城市人口为8000万人，构成了庞大的玩具消费群体。城市儿童每年人均玩具消费额为35元，城市成年人12元。大中城市的消费者普遍可接受的玩具价格在100元以下，一些售价在1000元以上的高档玩具同样有市场。在中国玩具市场，毛绒玩具和儿童车最为畅销，模型玩具、遥控玩具和塑胶玩具的销量持续看好。有34%的城市消费者选购电子玩具，31%选择智能型玩具，23%选择高档毛绒、布制玩具。农村消费者以传统的玩具类型为主，48%的农村消费者愿意购买电动玩具，28%愿意购买拼装玩具，24%愿意购买中、低档毛绒、布制玩具。
二、乐高简介
1、乐高起源
乐高集团是一家位于丹麦比伦德的私人持股公司，由Ole Kirk Kristiansen于1932年创立创办于丹麦，至今已有81年的发展历史。
图1 乐高logo 乐高进入中国市场策划方案
乐高集团大约有8000名员工，是全球第五大玩具制造商，公司基于世界著名的乐高颗粒，其致力于通过寓学于乐来开发儿童的创造力，目前为超过130国家的儿童提供各种玩具、体验和教学材料。“乐高”（LEGO）是两个丹麦词“leg godt”的缩写，意为“玩得好”。
2、乐高产品的十大特色
①为玩耍提供无限的创造空间；②不论男孩女孩都适合；③能够激发起所有年龄孩子的热情；④一年四季都可以玩；⑤玩得刺激而且引人入胜；⑥无止境的游戏；⑦想象、创造、发展；⑧每种新产品都有多种玩乐的价值；⑨主题鲜明；⑩安全而且高质量。
3、乐高品牌价值
①想象力：自由游戏是儿童如何开发其想象力，即创造力的基础。②创造力:创造力是提出新颖、惊奇和有价值想法和事物。③趣味性: 趣味性既在于过程也在于完成。
④学习:学习是实验、即兴创作和发现，可以拓展我们的思考和行为（动手动脑），并帮助我们了解和欣赏多种看法。
⑤关爱:关爱是为儿童生活带来积极不同的渴望。
⑥质量:质量意味着继续改进为最好的玩具所面临的挑战，最适合儿童及其发展，最有利于我们的社会和合作伙伴。
4、乐高的优势
乐高玩具现在的优势主要有：良好的知名度和美誉度；产品质量好，有保证，受到消费者普遍承认，信誉好；系列产品的生命力强，乐高玩具推出各种主题，涉及孩子们感兴趣的领域，同时也让大人着迷，形成固定消费群体。这些人拥有共同的语言和玩法，喜欢在自己 的乐高世界中娱乐生活，玩具适合小朋友也适合成人。
5、乐高的缺点
乐高现在的主要缺点有：乐高玩具最大的问题是价格高，从40元左右一个的小模型到千元以上的智能机器人，乐高的价位范围很大，城堡要700元，精细的机器人要500元，普遍价格在200-300元。一般工薪阶层无法接受乐高的价格。
三、乐高产品销售渠道
1、线上销售
乐高产品登录知名网站（淘宝、京东、亚马逊等）进行销售，这样做的好处在于：拓宽产品销售渠道；借助知名网站传播乐高品牌；顺应时代网购潮流，满足网购达人的网购需求，乐高进入中国市场策划方案
增加销量；线上商品价格相对线下要低，消除部分顾客由于价格原因而选择放弃购买的疑虑，增加销量，进一步增大消费群体。
2、线下销售
由于乐高产品价格相对较高，对一般工薪家庭有较大经济压力，因此我建议，公司应该在一二线城市设立专卖店，同时辅助构建“乐高俱乐部”发展会员，真正将“乐高是生活的一部分”展现出来，突出乐高健康生活的理念，引领消费潮流；而非一二线城市的话，乐高选择与商超合作，进驻商超，在商超里租借场地建立乐高主题销售区域。这样对于经济发展不同地区起到一定平衡作用，保持乐高产品的销量。
四、乐高产品核心卖点
1、会讲故事的玩具
会讲故事的玩具一直是乐高玩具的核心卖点之一，进入中国也应大力开发这一卖点，从早期的星球大战到近期的乐高忍者幻影系列玩具，乐高所宣传的并不仅仅在于玩具，还有其背后的故事。进入中国市场，乐高也应“入乡随俗”，生产具有中国故事背景的玩具，比如时下流行的喜洋洋套装、90年代的黑猫警长，这样在迎合市场的同时也满足了公司的销售目的。
2、独具中国特色的玩具
“入乡随俗”是一个产品进入一个陌生市场的较好的手段，乐高公司应该生产极具中国特色的玩具，迎合中国消费者的特色性的需求。以下可作参考：故宫系列，长城系列，喜洋洋系列等。
图2 乐高长城版 乐高进入中国市场策划方案
3、质量
质量既是乐高宣传的核心卖点之一，也是乐高发展多年经久不衰的原因之一，在中国目前玩具市场良莠不齐的大环境下，乐高应极力宣传公司产品的质量，获取消费者的内心认同感，向消费者真实展示乐高产品质量，告知消费者用较高价格购买一个质量好的乐高产品胜过好几个质量差的玩具产品。
4、特殊性产品
这主要是针对非一般的需求的产品，其重要贴近生活，提供生活性便利，为消费者提供生活提供便利。
图3 乐高积木苹果手机支架
五、乐高进入中国市场的广告营销策划
1、广告媒体选择
广告是一种十分有效的信息传播方式，通过广告可以让更多的消费者在更短的时间里对乐高产品有所了解。在广告中宣传乐高玩具，让大多数人知道有这一品牌，宣传乐高玩具的安全与快乐的宗旨，让消费人群充分了解这一玩具的优点。精准媒体广告投放，效果更好。(1)杂志类
对于有了孩子的母亲，特别会对《妈咪宝贝》等这类书关注，这样可以吸引那些母亲来来关注，在孩子成长的阶段需要学习，就需要乐高玩具。乐高玩具销售比较好的就是在15岁以前的孩子，选择《父母必读》投放广告，可以加大乐高玩具在孩子父母中的形象，因为这年龄断的孩子肯定都是父母支出的金钱。（杂志仅供参考）乐高进入中国市场策划方案
（2）电视媒体
少儿节目：选择少儿节目插播广告，瞄准主要目标客户群，抓住孩子的心，获取购买欲望。
综艺节目：这类节目要选择比较火的，红的，有大人小孩一起参加最好，这样做扩大宣传面，让乐高玩具无所不在，同时也可同意成为小孩要求父母购买的原因。
新闻联播：选择新闻联播一是因为在这里投放广告的多是有实力产品过硬的公司，二是因为看的人比较多和，这样可以宣传乐高玩具的高质量，同时也提高了在人们心目中的地位。（3）网络类
优酷：网络资源丰富，覆盖人群广，用户多，在优酷投放广告受众面积广，影响大，同时还可以上传关于乐高主题的微电影，增加乐高在中国网民的知名度，（4）户外媒体
公交车身：公交车可以说是一个城市的风景线，在公交车投放广告宣传面广，效果好。地铁箱灯箱：地铁多建在经济发达的城市，人多客流量大，宣传面广。
2、广告主题
在中国，孩子是父母的掌上明珠，父母希望孩子看到的学到的都是对孩子今后发展有帮助的，父母替孩子报各种学习班，进行培训，正是基于这样的心态。因此乐高的广告主题应主打益智，广告要突出表现乐高玩具对孩子创造力、想象力和学习能力有极大的启发作用，质量过硬，迎合中国父母的“口味”，使其认为购买乐高玩具是对孩子的未来投资，而并非仅仅是作为玩具来购买。
另一方面，针对非儿童的消费者，乐高广告应突出其健康生活的理念，把乐高融入到生活中去。
3、广告事件营销（1）即时通讯传播
利用时下流行的通讯工具（如QQ、微博等）针对社会热点事件进行点评（点评应适当），同时也可以做一些小活动，比如转发限量赠送乐高玩具，这样不但可以宣传乐高产品，而且积极的与消费者相互沟通，做好客情工作，表现出乐高对消费者的重视，拉近公司与个人之间的关系。（2）与学校合作
小学：主要表现在赞助活动上，比如庆祝“六一”，在小孩子心目中树立良好的形象，同时在幼儿园举办的活动中，乐高也得到了推广。（消费人群集中）乐高进入中国市场策划方案
高校：主要表现在举办比赛方面，比如“乐高杯”营销策划大赛，这有利提升乐高在高校中的知名度，同时还可以吸引部分新的消费人群，扩大消费群体。（3）举行比赛
举行比赛是一个非常不错的方法，其包括举行地区性或者全国性甚至全球性的乐高积木比赛，在吸引广大参赛者的同时也宣传了公司品牌和产品，这一点可以与上面相结合来开展。
这里值得提出的是，可以组织超大型的积木活动，以此申报世界吉尼斯纪录，由此又是一个广大宣传的好机会。（4）慈善
中国对于乐善好施的企业的一向都很大度，乐高应积极参与慈善活动，比如建造希望小学等，获取国人的好感，表现出一个负责任的良好的企业形象，这对于乐高玩具的销售是极有帮助的。
六、乐高促销之暑假季
1、促销主题
激情一夏，乐高相伴。
2、促销时间
2013年7月1日——8月31日
3、促销目标
（1）宣传推广乐高玩具的新产品；
（2）提高乐高的品牌知名度与美誉度，扩大影响力；（3）吸引新的消费人群；
（4）短时期内迅速增加销售额，获取巨额利润。
4、促销方案（1）与京东合作
图4 和京东合作
乐高进入中国市场策划方案
①促销人群
登录京东的网购人群 ②促销地点
大陆境内 ③促销方式
乐高产品参与满减活动
消费者购买京东指定商品（乐高产品）参与满减——满200减10元；满300减30元；满400减50元；满700减100元。
晒单有奖——消费者购买乐高产品后发表晒单可参与京东随机抽奖，奖品为价值150元的乐高产品（全国共设100名参与奖）。④注意事项
促销活动网络告知需到位；奖品发放要及时；晒单有奖要公平公正。（2）与肯德基合作
图5 与肯德基合作
①促销人群
3-12岁的小孩 ②促销地点
北京、上海、天津、重庆、厦门、深圳以及每个城市的省会城市，每个城市选择一家肯德基门店。③促销方式
每次在肯德基消费，消费者可获得1枚肯德基logo（每次消费不得少于30元）；集齐5枚肯德基的logo可参与一次抽奖；奖品为乐高产品。④奖品设置
一等奖：价值500元的乐高积木一套（每个点共设10套）； 二等奖：价值400元的乐高积木一套（每个点共设20套）； 乐高进入中国市场策划方案
三等奖：价值200元的乐高积木一套（每个点共设50套）； 参与奖：价值40元的乐高积木一套（每个点功能共设200套）⑤效果
肯德基人群集中，且很多小孩以去肯德基为豪，借助肯德基火爆人气，吸引新的消费人群。⑥注意事项
活动告知要显眼，必要时可发宣传单或短信告知； 乐高产品展示位置要合理，让进店消费者及时注意哀悼； 奖品库存管理好，确保奖品及时发放； 人员培训要到位，能解答顾客疑问；
第四篇：商院案例：华为的终极逻辑艰苦奋斗
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商院案例：华为的终极逻辑艰苦奋斗
假如德鲁克还活着
1999年，彼得·德鲁克在评论互联网的繁荣时说：“获取信息的途径并不是最重要的，组织、企业和每个人如何进行调整变革以应对互联网的蓬勃发展才是最重要的”。
读到这段貌似平淡无奇的话，笔者内心掀起了强大的风暴式震撼：13年前，一位90岁的老人，竟然以先知般的睿智洞悉到了21世纪的组织、企业以及个人的困局与变局。自这番预言之后，10多年来，有多少曾经无比显赫的大企业如雪人一般地融化了。从东方到西方，从美国到欧洲、到日本、到中国，这10多年，几乎是人类商业史上最密集的企业死亡期，兼并、收购、裁员、破产成为资本界最热门的词汇；庞然大物常常在瞬间坍塌，这与历史上的普遍规律完全悖异„„家业大了，总是能支撑一段时日的；互联网与全球化的最可畏惧之处：它总在颠覆规律和时空观，总是不留给人们任何的幻想。中小企业的命运则更显无常，兴之亦快，败之亦速：眼见它起高楼，眼见它宴宾客，眼见它楼塌了！但中小企业对外部环境变化的敏锐与快速响应，也使得少数中小企业得以迅速壮大，并成长为大中型公司，这在IT等新兴行业表现得尤为明显。华为即是一例。
德鲁克另一段著名的观点是，“20世纪中 ‘管理’的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里，将体力工作者的生产效率提高了50倍之多”。由此想到富士康，这个在中国内地倍受争议的加工型企业，能够在三个月、半年之内将一个个初、高中毕业的乡村青年，训练成为向全球制造和输送第一流的现代电子产品的产业大军，最多时接近百万员工。不能不承认，富士康高水准的制造业管理能力。放大点想象，这百万甚至更多的经过现代制造业、流水线训练的产业工人，对未来中国农村的经济与社会进步意味着什么？
德鲁克进一步说：“21世纪，管理所能做的与此同样重要的贡献，就是必须提高知识工作者和知识工作的效率”，“提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学的最大挑战”。这位站在管理巅峰的大师对知识管理也不得不表现出一种无奈，德鲁克认为：“关于知识工作者的生产率的研究才刚刚起步。在研究知识工作者的生产率方面，我们在2000年取得的进度大概只相当于一个世纪以前，即1900年我们在研究体力劳动者的生产率方面所取得的成就”。理论尚且如此，遑论知识管理的实践了。
假如彼得·德鲁克还活着(可惜他在2005年以95岁高龄辞世)，任正非应该邀请这位“大师中的大师”考察华为。必须承认，华为在“知识工作者”的管理方面是成功的：大学本科学历以上的知识分子人群在华为15万多名员工中占据了80%以上，这个比例从创业以来一直没有多大变化。华为是如何管理“知识工作者”的呢？本书在前面10章有大量论述，不再赘言。这里要进一步强调的是华为的核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。这些年，关于“改造”一词人们很少提了，文革及之前的反右运动提出的“改造知识分子”的口号，至今仍令一代人、两代人心有余悸。然而，单就“改造”本身的词义而言，它并非那么恐怖和严酷。“改”者，改变也；“造”者，造就也。人总是要被环境改变的，总是为了某个人生目标或某个群体目标而改变旧的自我、造就新的自我的，无论一个人怎么标榜所谓的“自由个性”、“独立自我”，其实都很难做到完全的“独立于世”。关键在于“改造”的手段与路径是否是两厢情愿的，是否与“改造者”与“被改造者”的目标诉求而言是相一致的，而非对立的，是否既有利于组织的发展又有利于个人的成长，这才是问题的根本。笔者认为，任正非一贯倡导的艰苦奋斗精神是华为从小到大、从弱到强的基础价值观，或者叫最原始的文化基因，但如何让10多万富于不同个性与不同人格的知识分子认可并奉行不悖，就必须“以奋斗者为本”。这是一种赤裸裸的交换原则，但这恰恰是商业的本质所在；华为所推行的“工者有其股”不是简单的“市场经济条件下的社会主义大锅饭”，而是有差别的、建立在奋斗文化基因之上的、科学化的人力资源激励政策。
“艰苦奋斗”与“以奋斗者为本”构成了华为创立的初始逻辑。华为的20多年经历了http:///http:///http:///http:///
两个世纪，在20世纪的最后12年，华为尽管面对的是“知识工作者”群体，但相对而言，他们仍是传统中国文化背景下成长起来的一代知识分子，“艰难困苦，玉汝于成”的艰苦奋斗哲学是中华民族的千年积淀，以艰苦奋斗为内核的雷锋精神曾经影响了几代人、10亿人。上世纪最后12年的华为员工无不是在这样的文明熏陶下成长起来的。雷锋文化是几代中国人的世俗宗教，也代表着我们民族至高的道德追求，否定雷锋精神就是在当代中国日益稀薄的道德空气中制造更多的文明溃疡。任正非当然是推崇雷锋精神的，主张奉献与牺牲精神的。然而在一个商业组织中，“不能让雷锋吃亏”则是必须的，“义利均衡”是商业的基本法则。所以，一方面华为大肆张扬“艰苦奋斗”的旗帜，一方面大张旗鼓地坚持以奋斗者为本„„“不让雷锋穿破袜子”，从而形成了华为文化的核心价值观：既是传统的，又是现代的；既是理想主义的，又是功利主义的。
但是，这样一种“初始逻辑”在演变和固化为华为成功的“成长逻辑”时，历史步入到了21世纪„„一代互联网文化背景下培养起来的新型“知识工作者”群体，成为华为组织文化中新的血液。德鲁克关于21世纪互联网对企业变革的挑战和知识型工作者对企业的挑战，华为在21世纪的过去12年全遭遇了，应该说也都应对成功了。我们在前面强调，“文化是人群为了生存而对环境作出的适应方式”。笔者认为，华为过往的20多年正是不断调整自我、以适应外部商业环境剧烈变化的20多年。但我们同时也坚定的认为，被动与简单的“适应”对组织与个人来说，就是熵死，就是灾难：身段可以柔软再柔软一些，方式可以灵动再灵动一些，但灵魂永远不可改变。对华为来说，所谓“灵魂”就是艰苦奋斗；对任何企业乃至于国家与民族的灵魂来说，也都只能是“艰苦奋斗”，舍此别无出路。
华为总在适应变化，但华为也从来未停止过用“艰苦奋斗”这个基础价值观“改造”和同化一代又一代的华为人：从上世纪的“传统知识工作者”胡厚崑、徐直军、郭平那一代，到本世纪初以来的互联网、全球化文化滋养下的“80后”一代“网络人”，应该说过往的两个12年，华为的“初始逻辑”与“成长逻辑”一脉相承，从而保障了华为的成功。还能复制吗？在未来，“艰苦奋斗”能否成为华为的终极逻辑？
“第一排水果”与裸露的侧翼
“一个国外笑话是，有长官视察部队，发现被排在队列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的军人，于是叫来该部队的领导者询问，得到的回答是，排队列的那个军官，以前是摆水果摊的！”
刊载于《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是第一排水果》，很值得推荐给企业家们阅读。
任正非以前是摆水果摊的吗？非也。所以，他总是很直接地对华为进行批判和抨击，什么“裹着白头巾，拿着盒子枪的土八路”啦、“前方吃紧，后方紧吃”啦、“惰怠与腐败”等等，无不是大声地呐喊出来。任正非说：不要管别人说你美不美，我们要的是继续前进，发展才是硬道理„„
《你看到的只是第一排水果》的作者韩松落在文章的结尾写道：“„„不要迷恋传说，不要为任何神话心荡神驰，不论那是与一个人、一件事，或者一个时代有关的传说，更不要试图在其中寻找真意，寻找企及之道，那些传说、神话，都是被制造出来的，而造就传说的方法，也非常简单：把所有好看的水果，摆在第一排”。
任正非说：“华为没有神话，更没有传说中的什么背景，我们就是一个根本，长期坚持核心价值观不动摇”。真正了解华为发展历史的人都知道，华为从来都是一个危机接着一个危机，任正非与华为的高层团队们也从来没有过气定神闲、从容自若的大段时间，即使到了20多年后的今天，他们的神经也几乎难以松弛下来，甚至比过去还要紧绷许多。
本书系统论述了任正非20多年来所形成的企业管理哲学，这的确对华为来说，都是好看的“第一排水果”。思想总是理想化的，但在华为企业战略、战术行为的实践过程中，常
常要被打折扣，甚至被久而久之束之高阁，或者被时间所厌弃所麻木，而这也正是一个组织最危险的征兆。任正非和华为高层们忙来忙去最重要的一件事，就是如何在迅速变化的商业环境中，始终能够将华为的核心价值观贯彻落实到整个组织的神经末梢，并不断以此来抵御企业内部的疲劳与惰怠。
除了华为的企业管理哲学以外，华为的国际行业地位，20多年来的高速成长，技术实力等等，都可以称作“第一排水果”，但华为的高层们总是越过“第一排”，看到的是华为“裸露的侧翼”，正如任正非所说的：“我对成功从来视而不见，我的眼中全是危机”。那么，在今天和未来，什么是华为“裸露的侧翼”呢？
为了叙述方便，我们把与华为直接相关的“外部商业环境”称之为“裸露的左侧翼”，将内部环境称作“裸露的右侧翼”。在“左侧翼”方面，华为的战略回旋余地到底是大了还是小了？应该两面来看。正面看，船大了，抗风险的能力强了，与竞争对手的战略平衡也相对容易达成，另外，企业20多年所形成的价值体系、管理体系、制度与文化等也有利于在极端恶劣的外部挑战出现时，实现包括产业转型等一系列的战略转变。反面看，企业大了，目标也大了，对手们的惊戄与警觉意识、围剿与打击的力量也大大加强了。如果说，华为在10年前聚焦北美市场，资源的集中度向北美倾斜，也许不会遇到这两年如此大规模、高效率的来自美国竞争者的强烈打压，毕竟那时候的华为尚不足以对他们构成全面的威胁。但是，那毕竟是历史的假定，而且华为的资本、人力、文化资源等也不足以让华为四面出击，尤其是在10年前。但今天，北美市场的确是华为难以在短期内攻克的高地，因为它已经不仅是单纯的商业竞争了，美国人赋予了它多义的对抗色彩，并且力图也将它传导给北美其他市场以及欧洲市场。尤其是全球经济日趋恶化的今后几年，贸易保护主义很可能蔚为潮流，对华为而言，这将是又一个严峻的冬天。
其次，华为在运营商市场是否已到了天花板？华为2011年的销售额已达到324亿美元，位居行业第二位，在全球经济不景气的大背景下，华为能维持年均15%左右的增长吗？即便出现所谓数据流量的“井喷式发展”，运营商有多少能力加速建设“太平洋一样粗”的数据管道？很可能，在持续20年的高速发展后，全球的基础通信建设要进入一个相对平缓的时期，对华为而言，这又是一大制约。
也许，正是在意识到市场增长的有限性时，华为在两年前，开始向企业网市场和消费品市场拓展。但也必须意识到，这也是很困难的挑战。一个值得注意的现象是，全球范围内，以运营商市场为主战场的企业一般很难在企业网领域获得成功；而思科在涉足运营商业务时也鲜有斩获。概言之，这是两种不同的文化所致。企业网市场更注重个人英雄与人脉网络，而运营商市场更推崇团队精神和集体协作。华为正是在优化流程，否定个人英雄的过程中赢得了运营商市场的巨大成功，那么在企业网领域，华为如何形成一种既有传承又有创新的适应型文化？这显然是不容易的事情。
可以预见，未来两到三年，外部环境对华为的压力是全方位的。
然而，最根本的还是企业自身。外部的商业环境永远都是起伏不定的，但总有少数企业能够走出危机，甚至在危机中抓住机会，乘势崛起。华为20多年来不正是如此吗？但是，内部的“裸露的侧翼”如果出现致命的硬伤，那则是最危险的，特别是，在企业步入所谓“辉煌时代”时，各种问题最容易滋生。恰如西方谚语所云：“精美的地毯下掩藏着大量细菌”，遇到天气阴湿时，更会迅速繁殖。对于华为来说，如果增长趋缓了，甚至严重衰退了，出现类似于2000年至2003年的困难期，华为所赖以生存的价值观会不会遭到削弱？“以奋斗者为本”的动力系统会不会大大弱化？艰苦奋斗的优良传统会不会衰变？以 “客户为中心”的常识与真理会不会扭曲、焦点会不会模糊起来？惰怠现象会不会普遍化公开化？山头主义、企业政治、权力腐败等组织环境中的“多足章鱼”会不会大量繁殖„„总而言之，我们所谓的“组织疲劳症”、“领袖疲劳症”会不会规模性地蔓延开来？
这也许有些危言耸听，但却有可能发生在未来，发生于华为的“下半场”。
终极逻辑：呼唤奋斗精神
尼采说：“当你凝望深渊时，深渊也在凝视着你”。正确的态度是，正视困难，并挺身前行。任正非历来的作派是：逆向思维。在顺境时，大讲危机；逆境时，鼓吹理性的乐观主义。但不管怎样，他始终抓着一个根本：奋斗精神。
经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯用“动物精神”来突出个人(企业家)信心对经济后果的重要作用：如果要使国家恢复市场经济秩序，带动经济走向繁荣，投资家和企业家必须在预期并不明朗时依靠他们的勇气或冒险精神，把他们的钱再度投入到市场之中。
诺贝尔经济学奖得主、加州伯克利大学的乔治·阿可洛夫教授和行为金融学的代表人物、耶鲁大学的罗伯特·希勒教授在他们近期畅销的《动物精神》一书中，对凯恩斯的动物精神一说作了这样的阐述：“动物精神这一术语在古语和中世纪拉丁文中被写成Spiritus animalis，其中animal 一词是指心灵的，或是 ‘有活力的’。它指的是一种基本精神和生命力”。笔者在这里试图将“动物精神”和任正非所推崇的“奋斗精神”划等号，它们都是一种“基本精神”，源自人类的动物本能，其内涵及外延大致包括：冒险、进攻、趋利避害、单向度追求、牺牲精神，以及单纯的乐观和生命力。一切人类组织包括国家，企业，乃至于家庭的最终解体，大多源于构成组织的核心元素—激情与奋斗的精神消失了。在这里我们不能简单地讲，是由于“动物精神”消失了，这是因为纯粹的“动物精神”如果没有法律、宗教、道德的约束，它的破坏性无疑是巨大的。
但是，“动物精神”于企业和企业家来说，几乎是天然的要素。经济环境动荡不定，反复无常，企业家如果没有强烈的冒险精神，企业团队如果不具备强大的进攻力和必胜的激情，那对企业来说，无疑是死路一条。
一般而言，企业在早期，并不匮乏“动物精神”，绝大多数企业的诞生大都来自于创始人内在的本能冲动和冒险热情；而相当多的企业早天的原因，是由于过剩的动物能量所导致：一味地被赚钱，快速发展的本能所驱使，以至于漠视或破坏秩序与规则，结果“动物法则”被“社会法则”所打败。但是，企业在做到一定规模，并拥有较长的历史后，又往往受困于秩序的暮气和“社会法则”的僵化，被一套所谓的烦琐文明—官僚主义、文牍主义、形式主义所束缚，“动物精神”受到压抑，乃至于渐渐步入衰灭。到这个阶段，企业的灵魂也就没了，离死期也就不远了。
任正非是提倡动物精神的。媒体只是片面地肯定或否定华为的“狼文化”，岂不知，任正非对“狼精神”之外的其他一些动物精神也有激赏，比如关于蜘蛛：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补„„”，企业家一生的使命不就如此吗？
关于蚂蚁与大象：“我们的竞争伙伴都是年销售值几百亿美元的厂商，我们整个市场加起来，还不到10亿美元。因此，和国际大公司相比来说，我们还非常非常小。我认为3年之后，华为公司的销售额会在20亿~ 30亿美元之间，我们还是一只很小的蚂蚁，很容易被爱立信、AT&T这些大象踩死，所以说，我们一点不敢睡觉，我们要随时注意大象什么时候走过来，不要让大象踩死”。“我们是老鼠，我们爬到大象的耳朵里去，我们在一些特殊的软件里，加上香槟，加上茅台，加上俄罗斯的伏特加，这样我们就可以在大象的耳朵里挖出一块市场来„„”
这段关于“企业生存机制”的论述讲于1997年。15年过去了，AT&T已经不复存在了，昔日的大象们尽显疲态，或已消亡。华为这只蚂蚁、这只老鼠演进成了大象，华为还能如蚂蚁那样“不敢睡觉”、戒惧戒惕，如老鼠那样灵动、并具备顽强不息的适应能力吗？关于羚羊与狮子：“羚羊要跑得比狮子快，才不会被狮子吃掉；狮子要跑得比羚羊快，才不会被饿死；但如果羚羊和狮子跑得一样快，两者都会累死。竞争的目的，是为了在有限的资源下，为社会提供优质的服务。我们是支持竞争的，因为它有利于社会的发展，有利于促进要素的组合效率，有利于创造更多的财富。但过度的竞争，也会对产业和资源产生破坏。竞争中也要合作，例如在标准的拟定，IPR的交叉许可，配套零部件的共享„„又要有适当的合理保护，特别是对知识产权和建设投资的保护。因此，开放、竞争、合作应该相辅相成，成为主流”。
这是任正非2012年初在欧盟一次高峰会上讲话的开场白。有学者与笔者讨论时说道：任正非将“动物法则”与“社会法则”结合起来了，标志着华为真正成为了一家国际化公司。这一说法是偏颇的，至少过去10年，华为与竞争对手之间的关系主要是一种竞合模式，而非你死我活。任正非不过是把已经在开展中的实践总结出来、并在国际论坛讲了出来而已。回到华为的“狼文化”。任正非比较系统的论述如下：
—我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越它，才能生存下去。因此，公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引，培养大量具有强烈求胜欲的进攻型，扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的，只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前进。但这种组织建设模式，不适合其他部门。
—我用一个典型的例子来说明，狼是很厉害的，它有灵敏的嗅觉，有很强的进攻性，而且它们不是单独出击，而是群体作战，前赴后继，不怕牺牲。这三大精神，就构成了华为公司在新产品技术研究上领先的机制。我们按这个原则来建立我们的组织，因此，即使暂时没有狼，也会培养出狼，或吸引狼加入到我们中间来。也就是说，我们事先并不知道谁是狼，也不可能知道谁是狼，但确立了这个机制，好狼也会主动来找我，有了一个好狼，就会有一群好的小狼。
—现在我们有一个明确的任务就是：未来信息世界的发展变化速度非常之快，不一定是老狼，不一定是最有经验的狼，也不一定是国际水平的狼才能发现这个世界，很可能是一匹小狼突然发现了食物，然后带领所有的狼去捕捉食物。这个小狼是谁呢？美国是比尔·盖茨，中国呢？当然也有。
—比尔·盖茨是一匹小狼，一匹在白茫茫、一无所有的北极圈里发现了一堆食物的小狼，所有的狼都跟着他享受这堆食物。他就是信息潮头的领头人。
——我们还要培养、寻找更多的好的小狼，还要研究拥有先进思想、充满个性的人，怎么群体合作。许多优秀的狼不合作，就是狼吃狼，那样的狼的目标不是扩张，而是霸住自己的家。它已不是狼，狼的天性是合作。
„„这既是华为的“狼哲学”、“狼文化”，或者叫“狼道”，包含着四层意思：一是建立一个适合“狼”生存和发展的组织和机制；二是倡导狼的三大精神：敏锐的嗅觉，强烈的进攻性、群体合作与牺牲精神；三是在一个快速变化的世界中，小狼超越老狼不但是可能的，而且会成为普遍规律； 四是华为还是要呼唤“动物精神”，尤其要培养、寻找更多的好的小狼。
任正非关于“狼精神”的表达是在1995年。但这些年，华为不大强调“动物精神”了，那是否意味着华为不再需要“狼文化”了？或者更准确地说，在抽掉了“狼文化”的概念之后，华为依然拥有敏锐的嗅觉、强烈的进攻性、合作以及个人牺牲精神？换句话说，成为全球行业笫二的华为，还有10多年前那种激情、那种士气，那种战斗力以及那种快速反应能力吗？
华为在流程变革之后，推崇群体英雄的作法没有错，但华为真的不需要“小狼式”的个人英雄了？当华为进入企业网领域之后，一线指挥的将军们将会发现，这会是华为文化的一块“短板”—但曾经，“个人英雄”是华为文化最长的那块“木板”。
在国际市场上，华为与竞争对手们达到了脆弱的“恐怖平衡”，那是靠合作与妥协的商业外交实现的，但更是靠产品实力、技术实力以及前方将士不妥协的进攻精神打出来的。在这个凭实力说话的时代，不进则意味着退。靠什么前进？奋斗精神，或者叫“动物精神”。经过10多年的管理变革，华为已经形成了行之有效的一整套制度与流程，这对‘提升华为的管理能力、防止组织崩溃、进军国际市场起到了巨大作用。然而，这还是那个“适合‘狼’生存和发展的组织和机制”吗？与10多年前那个“小狼”相比，华为的艰苦奋斗精神是强化了，还是弱化了？
2011年末，任正非满怀信心地说：明年(2012年)我们将招聘28000名新员工，3年后，他们就是28000只老虎„„
这的确令人振奋，但他们必须是真正的老虎，而不是动物园里的“大猫”。2010年的虎年春节，南方某动物园上演了一出老虎向游人叩首拜年的闹剧，令不少观者唏嘘感叹。老狼老矣，待到小狼们接班时，华为的未来会如何？
第五篇：商院案例解析：施崇棠法则
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商院案例解析：施崇棠法则
内容导读：预知未来，将设计思维 注入工程师基因，呼唤英雄式产品，击中消费者—华硕集团董事长施崇棠凌厉掀起攸关生死的 “第三次变革”。在移动互联时代 ,他能拿到最后的“寡头入场券”吗？
进入最残酷的严冬，眼下正是个人电脑市场过去20年最惨淡的时刻—似乎到了该说“游戏结束”的时候了。IDC发布的2013年第一季PC市场报告显示，在平板电脑冲击与Windows 8遇冷环境下，全球PC出货量同比下降14%，创1994年以来PC单季同比最大跌幅。更糟糕的是今年全球PC市场还将持续出现负增长，同比或将再减1.3%。在风光无限的PC市场衰退背后，PC巨头们要么选择“苹果化”与“IBM 化”，要么坐以待毙。
眼下正是华硕的关键时刻。华硕集团董事长施崇棠正凌厉掀起攸关生死的 “第三次变革”—第一次，施崇棠带领华硕从全球最大的主板生产商过渡到个人电脑品牌商；第二次完成华硕品牌与代工业务的切分；而这一次，施崇棠则希望在移动互联时代争夺最后的“寡头入场券”。
这一产业正变得比任何时候都“面目可憎”，看看联想、宏基微薄的净利润(2013年第一季度分别为1.76%和0.56%)就知道了。华硕堪称少数幸运者，其净利润高达5.77%—2013年第一季度净利润较上年同期增长21%。利好消息源于平板电脑销量的增长，这亦使得华硕利润连续第七个季度实现两位数增长。2012年第四季度华硕笔记本出货量已冲进全球笔电前三位，超越宏碁，仅次于惠普和联想。“华硕平板2013年出货量将挑战1000万台，目标是超越三星和亚马逊，成为全球平板系电脑第二名，开放阵营第一名。” 体态清瘦、精神矍铄的施崇棠对《环球企业家》说。这亦是他在华硕内部立下的军令状。
巨变
赢得这一切并非易事。5月初，华硕在一周之内发起凌厉的产品攻势，高端智能手机PadFone和低价位平板电脑FonePad相继推出。为了推销产品，行动低调、久未在公众场合露面的施崇棠亲自来到中国联通总部，与中国联通总经理陆益民一起揭开明星产品PadFone Infinity的面纱。
这一举动颇令业内人士玩味。尽管华硕重招频出，但之前外界对其移动互联战略布局却知之甚少。不少人对华硕的印象仍停留在红极一时的EeePC上网本上—这一杀手级产品曾在2008、2009年创造年销售500万台的奇迹，但很快在2010年苹果iPad的冲击迅速陨落—2008年，上网本占有20%的PC市场份额，到了2011年，这个数字已落至2%。
借助这款明星级产品，华硕原本藉此成为移动互联时代的超级寡头，但显然，之后它却并未跟上脚步。如今的产业环境亦今非昔比。市场研究公司NPD DisplaySearch数据显示，2013年全球平板电脑出货量将首次超过笔记本，预计全球出货量达2.6亿台，较去年增长67%。在昔日“Wintel”组合下，水平分工的个人电脑生产商均无一例外地面临着生死抉择—惠普移动产品业务如何重启只闻雷声，戴尔为转型而“被迫”私有化进程悬而未决，联想则力求通过新兴市场与渠道下沉另寻蹊径。
华硕亦面对严峻考验。平板电脑Nexus 7的热卖曾让其看到希望。去年6月下旬，谷歌宣布推出Android 4.1操作系统，并与华硕联手打造Nexus 7平板电脑。Nexus 7堪称谷歌入主平板领域的开山之作，一经推出即在全球平板市场掀起波澜。以日本为例，2013年1月，Nexus7已超越苹果成为当地平板电脑销售冠军。第二代Nexus 7 2013年总出货量有望突破800万台。
牵手谷歌并非易事，乃是厚积薄发的结果。此前，华硕曾推出两款Transformer系列平板电脑，其变形的设计理念曾在谷歌内部轰动一时。华硕亦藉此向谷歌展示了强大的设计能力—如何将平板电脑变得更薄(11毫米以下)与更轻(小于350克)。此后，华硕亦没有停止在平板与智能手机领域的探索，2011年在延续“变形”概念之后推出跨界智能手机产品http://www.xiexiebang.com/
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http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ PadFone、10寸高端平板Vivo Tab和7寸平板电脑MeMoPad，2013年更推出二合一7寸平板电脑FonePad。
更轻、更薄、更酷产品的推出，在拥有工程师基因的华硕堪称破天荒之举。推行减重、变薄、变形等设计概念在以往的华硕推行并不容易。但在施崇棠强力推进 “设计思维”之后，一场内部巨变正在华硕发 生。
这场设计变革的起点可追溯至EeePC上网本时代。2007年，华硕大胆减法，试图打破“Wintel”组合开创的“安迪 比尔定律”，力求为消费者设计真正符合其需求的产品。上网本概念由此应运而生。这款划时代的产品宣告了以往技术军备竞赛、厂商水平分工时代已经结束，大行其道的是个性化的英雄式产 品。
施崇棠试图将自己由工程师蜕变为设计变革者，自上而下进行推进，华硕内部亦倡导左脑(逻辑思维)与右脑(形象思维)的平衡。为了锻炼自己的“右脑”，之前对汽车从不关注的他开始了解宾利汽车的设计理念，亦会陪家人去西班牙参观ZARA的商铺，对内地娱乐节目《我是歌手》和《中国好声音》亦不错过。“一款电子产品想要为市场认可，也应在理性与感性之间做好权衡。我通过观看这些节目训练自己，表演本身也是一个设计思维。”施崇棠对《环球企业家》说。
在华硕总部，他请人用数以万计的主板拼接成一幅巨大蒙娜丽莎画像，并为顶级设计师组建“达芬奇实验室”，以此彰显变革的决心。考虑到“达芬奇实验室”需要跨部门协作，施要求华硕集团CEO沈振来亲自挂帅。
达芬奇实验室被要求基于消费者“五感”(美、声、触、感、云)需求研发并快速响应。负责听觉的“金耳朵”团队要处理所有产品的音效功能，令消费者获得最佳听觉体验。在此之前，华硕工程师多从技术角度出发，将声音分为低频、中频、高频。比如人讲话是低频、拉小提琴是高频，工程师则以工程性语言处理。但在“设计思维”的驱动下，工程师则尝试以消费者对应的“语言”场景调试产品。“华硕将高中低频对应到生活中，将其分为听演讲、听音乐、看电影、玩游戏等实际需求，工程师根据应用情境调节声音品质。” 华硕全球副总裁暨行动通讯产品事业部副总经理胡书宾对《环球企业家》说。“我们甚至专门为用户打造‘音频魔术师’等软件。”
除此之外，实验室还拥有视觉团队、相机顾问团队以及触控团队。触控团队的工作内容包含屏幕触控、笔记本键盘触控、触控板的调试。在用户观察中，华硕工程师发现触控屏幕左右切换的反应时间往往是消费者最在意的，针对于此，工程师则花费大量时间进行改良。
施崇棠亦希望改变公司的创新文化—华硕有相当多的工程师，认为自己天生只适合“数理”，他则希望用设计思维为其打破束缚。他将这一过程比喻成美国人吃中餐，起初需要很咸或很甜，但如果天天吃，“解析度”就会提高。“练习100次一定比10次好，就像品红酒，不要不懂装懂，只要你很诚实地去品一品，100次以后，一定会有进步。”施崇棠说。在其眼中，设计思维的呈现并不意味着艺术高高在上，正如服装设计大师的成就感并不仅仅在T型台，而在于能否吸引更多人将其作品穿到身上。
为了便于执行，施崇棠将华硕的创新设计思维细分五个行为指标“美、声、触、感、云”，并要求“绿灯”与“红灯”交互使用。施认为在产品设计初期，应对工程师设计师多放绿灯。原因在于较之于以往PC时代复杂的产品线，如今打造英雄式产品至关重要。“设计师需要更早一点就能够判断出这个东西会不会‘击中’消费者，有没有可能变成一个英雄式的产品。想要更早的时候知道，有时候就要多做一些原型。”施崇棠说。
以手机设计为例，设计师常常遭遇如下困扰—想做到很薄，但又希望电池越大越好以保证续航，所以最后的设计并非拼“全球最薄”，而是拼“看起来很薄”，而实现上述设计，则需要很强的ID设计能力。此外，材料如何应用亦会对产品形态带来巨大影响，例如金属材质一体成型技术就非常考验厂商的工艺水平。“乔布斯在设计iPhone时，侧面用不锈钢材质http://www.xiexiebang.com/
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http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ 是为了衬托玻璃屏幕的质感，但这种设计容易使天线信号受到影响。这些设计看起来很简单，但最后往往要需要复杂的努力，都是在考验技术。”施崇棠 说。
华硕电脑设计中心资深经理曾长逸对功能与技术的融合深有感触。华硕PadFone需将手机“嵌入”平板，但工程师发现当手机插入平板后，因手机屏幕外覆一层金属，手机信号的发射就会受到干扰。工程师最终不得不考虑在手机插入平板时增设天线，以解决手机通话难题。
PadFone最终开创了手机置入平板的新品类，但在研发之初，安卓系统的原始功能却无法实现手机与平板使用中的切换问题。华硕工程师就必须预想多种状况，例如手机放进平板时来电怎么接听？若手机放进平板需要稳固，而拿出则要方便，两者本身亦有冲突。这需要设计师在细节方面精雕细刻。
设计思维亦要求设计师考虑更多的品质要求。以往设计部门设计出开关键位置，工程师只需依此执行即可，并不会评估开关按压的感觉，对设计结果也不会提出异议。依照惯例，华硕设计师会将开关按压设置在160至180克，但如此设计，用户很容易误操作。为了规避这一点，工程师最终将开关按压必须设定为300克。但如此，供应链部门会发现市场上并无类似的开关，它必须重新寻找供应商，以支持设计部门。
另一个随之而来的难题是如何节约成本。“设计思维的彻底实践需要兼顾加法及减法管理，把跟消费者体验相关的部分做到更完美，无关的部分适当减少甚至删除，如此确保产品附加值、外观、性能都能实现最佳，价格也可得到最佳控制。”沈振来对《环球企业家》说。沈透露华硕通常会严格控制零部件成本，而在IPS屏幕、外观造型等方面则坚持投入。
在施崇棠的力推之下，设计思维席卷了不仅包括产品研发、设计等整个工程师部门，还包括渠道、销售、品牌等部门。为了获取前沿趋势，施崇棠要求设计团队前往巴黎家具展、米兰设计展、美国CES等国际展会获取灵感，并研究各行各业的创意想法。华硕集团全球行销总监杨丰泽2012年9月曾专程前往纽约第五大道苹果体验店考察。杨丰泽发现苹果店铺内虽然人山人海，但消费者仍能专注体验感受产品，店员也有条不紊地观察顾客并为其服务。华硕亦开始在店面设计方面耗费心思。杨丰泽向《环球企业家》透露，华硕目前计划在欧洲、美国、中国内地等布局体验店。此外电子商务渠道的创新模式、与运营商合作亦是其思考内容。
在营销端，如何将变化与产品 “咬合”则是华硕电脑中国业务总部副总经理郑威的挑战。郑威至今记得2002年10月加入华硕时的情形—浓厚的工程师文化扑面而来，即使在行销部门，人员也多拥有技术评测背景。当时，华硕已进入笔记本领域五年之久，其第一台笔记电脑P6100曾随俄罗斯和平号空间站进入太空平稳运行600余天，但却鲜为人知。多少消费者对华硕的认知仍停留在“华硕主板，坚若磐石”上。2003年，郑威遇到王石，后者正准备登顶南极洲最高峰文森峰，华硕则将当时世界最轻的电脑S200送给王。这台电脑伴随着王石最终登上了文森峰。2005年，华硕继续赞助王石等人完成“7+2”的极限挑战，实现了中国人在“7+2”探险史上零的突破。华硕亦藉此在大陆全面推广笔记本，市场排名也由十名之外飙升为国内第二名。
在市场推广中，郑威发现消费型笔记本80%的销售额由80后消费者贡献。这一代人更在意表达自我情绪，追求独特个性。郑被迫重新思考—当消费者的产品需求由技术转变为个性时，华硕该如何与之有效沟通。2010年，华硕提出了“爱梦想，做自己”的品牌主张，并集结李开复、小柯、薛蛮子等名人与年轻人互动，华硕还与韩寒跨界合作—在郑威看来，韩寒正是80后梦想行动派的代表。2011年，华硕则邀请周杰伦亲自参与N43SL笔记本产品的设计开发，这款周杰伦的定制版电脑以青花瓷的圆形轮廓为基础，并尝试了涂鸦、双截棍、飞镖暗器、黑白琴键、魔术等与周杰伦相关的设计元素。
在此期间，华硕亦推出一系列“无与伦比”作品。2011年横空出世的ZENBOOK即是http://www.xiexiebang.com/
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http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ 一例。ZENBOOK机身前缘厚度仅为3毫米。ZENBOOK 三毫米一体成型的设计经过数次焠炼，正是源于艺术家思维的启发。Zen在英文中是禅的意思。为推广这款产品，郑威曾专门请教一位禅修达16年的日本禅师，后者告诉她“禅”应是通过专注的方式达到“三昧”的状态，并通过不断修炼到实现，于是郑威提炼出“百炼成Zen”的口号，并请来诸多个性鲜明的品牌代言人。例如坚持四万多个小时弹奏、上亿次弓弦练习的小提琴家吕思清，以及经受数次起伏，最终在攀登中找到自我的儒商黄怒波等。作为华硕无限变形手机PadFone的第一个用户，艺人黄晓明也被华硕选作理想的代言人。黄是娱乐圈的拼命三郎，每天早上五点起床工作，对工作品质的要求近乎苛求，他坚信“我不是最好的，但要做最努力的”。“黄晓明在商业领域的投资探索和华硕PadFone的跨界理念契合。这正是一种跨界变形。”郑威对《环球企业家》说。
难行门
在华硕内部，施崇棠一直强调修炼与知易行难。例如大学毕业时，他曾向其指导教授请教“大公司”和“小公司“的差别，后者的答案是大公司容易限制在某一方面，小公司则五脏俱全，凡事都要亲力亲为。施最终选择了后者。
领导华硕，他一直坚持三种商业智慧。第一，不管什么产业，客户的快乐永远是最重要的事情；第二，要了解和强化核心竞争力，这是公司成败的关键；第三个是要走“难行门”，越困难就越必须用实实在在的努力将其克服，如此才能卓越。其随身携带的平板电脑中甚至存有这样一幅漫画。一个和尚面前有两条路，一条路满是鲜花、食物，另一条路则是荆棘与野兽。施崇棠将其称之为“易行门”与“难行门”。在华硕内部，他常常讲起这个故事。“易行门虽然前面看起来好走，但最后此路不通，因为你的对手也走。难行门才是最后对的路，这也是华硕的路。”
当惠普、戴尔、联想均通过收购以完成硬件与软件的布局时，施崇棠却并不这么做，他将并购式增长视为“易行门”。“这个行业有很多诱惑，但很难走，如果收购错的话可能败的一塌糊涂，即使收购对了，也需要很多时间整合。施先生希望避免走到身不由己。”郑威解释说。
很多时候，施崇棠均选择我行我素，岿然不动。华硕曾有机会收购高利润的日立液晶面板业务—三星、LG、明基等竞争者均拥有面板工厂。施崇棠综合评估之后最终却放弃了收购。原因在于面板产业进入风险较高，受产业环境影响巨大，而华硕的核心竞争力在于技术创新，在变革时能保持弹性，两者契合度不高。“我们希望企业是可以‘有机’地增长。我并不是反对并购，只是并购的目的应该是奏效，能够融合起来产生一股新的力量。关键是要做到‘Think through’很难。”施解释说。
施崇棠的谨慎是有理由的。在过去数十年间，他曾多次遭遇险境。做主板时曾遭遇英特尔的威胁与挑战；进军笔记本领域后也诸事不顺—他曾以为自已天下无敌，结果1997年华硕推出的笔记本产品首月仅卖三台。”2008年金融危机前后，华硕品牌和代工业务分家，其业绩一度陷入低谷。但每逢绝境，施崇棠总能化险为夷。他选择的方法是迎难而上。“金融危机的时候，我们感觉品牌很多基本功做得不够扎实，我借机把这些东西又焠炼了一次。”施崇棠说。
在工作中的施行事严谨。昔日华硕为品牌做代工时，施崇棠曾因一款产品未达到自己的标准，而主动要求客户召回，如此举动令客户动容。2000年，为推行精实六西格玛课程，施崇棠亲自前往摩托罗拉大学学习，并身体力行参与全员培训—他每节课都和下属共同学习，甚至会耗费数小时去数巧克力豆的方式学习其精髓。
在诸多商战策略中，施崇棠最为在意的是速度与专注。这是他研究诸多商业案例后得出的结论。在产品策略上，施崇棠尤其强调“聚焦局部优势”。为此，他要求每款产品的“局部细节”务必精益求精。例如华硕研发每款电脑，诸如ABCD等键盘的比例都会被多次调http://www.xiexiebang.com/
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http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ 整—类似的细节发生被贯彻到所有的产品上。“我们常有很多借口说这个想法没法实现。这个时候，施先生的沉默是我们最大的挑战。他会说，我给你资源，你们要怎么做到？”曾长逸对《环球企业家》说。在日常工作中，施崇棠会一周三天与设计部面对面开会讨论产品问题。在他看来，华硕必须赢得竞争时间—以往开发手机产品需9个月到1年的时间，现在则缩至5个月或者更短。
在PadFone诞生过程中，施崇棠就细致地要求手机插进平板时，屏幕要亮起。这一产品目前已推出第三代产品，但每一代点亮屏幕的实现方法均各不相同。第一代手机与平板连接需要三个连接器：micro USB、HDMI和外接天线，并以三个地方传输讯号。第二代时，设计师则将其简化为两个接头。一个是外接天线，Micro USB与HDMI则整合到一起。设计师随后发现若中间是 micro USB ,两边是HDMI,接口就会造成开口较大，用户插入数据线就会显得很松。“这还是不够完美，设计师最终更新设计，将信号配置从左右改成前后。这就是华硕的Hard Way。”曾长逸对《环球企业家》说。经此一役，插口再也不会有晃 动。
对于产品，他最为关注的是所谓“3E”要素，即“简单(easy)、卓越(excellent)和惊喜(exciting)”。另外还包括一个隐藏未说的“e”，即“经济适用”(economical)。他有着独特的产品嗅觉，曾作为英特尔唯一邀请的客人参观其试验室，并与其首席工程师畅谈整个CPU架构设计。当时，他发现英特尔和微软Vista系统搭配会导致CPU的散热困难，于是就在白板上画出CPU内部的改进结构，最终帮助英特尔阻止了瑕疵产品的面世。
在很早以前，施崇棠就预见到未来的产业推动力是“无所不在的运算”，要求华硕提前进行3G、4G方面的研究，并申请基础性专利。“为什么还没有做手机，华硕就去投资研究专利，参加制定标准？我要的就是有远见，能看出将来。看未来的东西，技术深度非常重要，但不要被技术陷阱限制住，要把设计思维带进整个公司，我们叫内化。”施崇棠对《环球企业家》说。
一方面，施崇棠希望华硕可 “预见”未来，另一方面亦能敏锐捕捉市场。施崇棠曾倡导通过消费者“焦点调查”的方法，观察试用者对华硕产品的反应，但后来他发现这种方法未必能帮助华硕做出最好的产品。这一创新者的窘境类似于福特尚未造出汽车前，普通大众去问福特有无办法造出一台汽车，后者当时只能提供“一批跑得更快的马”。
“你要仔细观察消费者的潜在需求，好好地倾听。消费者可能没有办法告诉想要什么，你必须自我革新。当消费变化时，技术必须看到趋势。”施崇棠解释说。例如当消费者的工作、娱乐、生活密不可分时，设计者就必考虑消费者什么时候会需要多大的荧 幕。
有时这必须打破加法与减法的平衡。在做EeePC时，华硕曾试图传递一种概念：Wintel的束缚可以打破了，创新可以以减法的方式进行。但在此后，施崇棠却反向做加法，华硕当下的产品如Transformer Pad、PadFone、FonePad均强调“多合一”的概念。“上述做法看似相互矛盾。我的观点恰恰相反，”施崇棠解释说，“极简仍很重要，‘+1’则要求超越消费者需求。产品要准确击中消费者，成本需要很多拿捏，美感也很重要。”
在此方面，宏碁创始人施振荣曾是施崇棠的老师。“施振荣本身是一个很好的领导者，他有很大的格局，这方面我跟他学了蛮多。虽然技术上是我在帮助他，但是他明白怎么把技术变得简单。”施崇棠评价说。1979年，施崇棠加入了当时只有七人的宏碁，与施振荣一起以英特尔386微处理器组装32位数PC机，并在与IBM的竞争中拔得头筹，进而打破当时台湾电脑制造业仿制成风的僵局。386电脑亦为宏基带来了世界级声誉。施崇棠曾为此曾兴奋得彻夜难眠。
施振荣为其带来的另一个影响是“让我第一次相信人可以有远大梦想。”年轻时，施崇棠曾是个技术狂，而后才开始学习管理。他是管理学家弗雷德蒙德 马利克(Fredmund Malik)的忠实信徒，随身携带着其所著的《管理成就生活》，并对如下观点深以为然：“管理中的基本问题不应当是如何让天才做出惊人的业绩，而应当是如何让普通人做出不同凡响的http://www.xiexiebang.com/
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http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ http://www.xiexiebang.com/ 业 绩。”
在实际工作中，最重要的是“让鸟飞得更高，鱼游得更快”，而非“让鸟去游让鱼去飞”。在宏碁担任工程师期间，他曾依此培养出大量人才。当时宏碁流行一种观念，即要鼓励和帮助工程师，培养出更多高手，大家一起赢，而不是自己“留一手”。如此观念令其受益终生。
在管理中，施崇棠非常强调学习力。例如推进笔记本业务时，施手下的研发总经理认为自己已经是高手，施则提醒其不求快，先去啃透电磁学的书，基本功扎实后再去开发产品。在旁观者看来，施的为人堪称表率。1989年，他任宏碁个人电脑总经理，同伴看到主板产业的机会决定出来创业。当时宏碁正处于低谷，施崇棠自己拿钱支持同伴创业，并坚持留在施振荣身旁四年。如此行事风格亦赢得大批追随者。
现任 CEO沈振来即是施崇棠一手培养的爱将。在华硕内部，两人经常通力合作完成“不可能的任务”。第一次是在2002年，当时华硕主机板自有品牌与代工总量只有2000万台。施崇棠提出 “巨狮计划”，沈振来则负责实施，该计划要求华硕加子公司华擎(ASROCK)的产量必须超过技嘉(Gigabyte)、微星(MSI)与精英(ECS)之和。当时三者产量超过4000万台，是华硕的两倍。沈振来最终只用了三年时间，在2005年就达成超过5000万台的产量，另三家公司合计仅4800万台。
第二次发生在2006年9月，施、沈二人仅用四个月时间就确定了EeePC项目，并只用一个月完成了专案和全套操作系统的demo开发—业界至少需要三到四个月才可达到相同的水准。华硕还首次导入千人测试，以解决所有与使用者体验有关的bug，而最终将产品实现量产，华硕也只用了半年时间。另外，华硕还将EeePC的产品成本神奇降至200多美元，与此同时，类似产品则需700至800 美元。尽管当时电池及其他元器件的供货不足，华硕仍在第一时间就量产30万台。此后华硕EeePC一炮而红。
沈振来完成的第三次任务是顺利开发ZenBook、Transformer Pad。“让华硕在智能手机领域里成为关键选手，是我下一项‘不可能的任务’,这是接下来两年最大的挑战。”沈振来对《环球企业家》说。在接下来的一个月，谷歌和华硕或将推出的下一代Nexus平板电脑。若该款产品年出货量突破800万台，加上华硕的自有品牌，华硕有望在安卓平板电脑领域全球登 顶。
眼下，摆在施崇棠面前的仍是一条铺满荆棘的“难行路”。如何在移动互联时代，将智能手机打入主流市场，如何在谷歌之外真正重塑EeePC时代的辉煌，这都尚待考验。“你要尽量多听，多了解。弱点在那，那就要尽量弥补。”施崇棠坦言有时为了与时俱进，他会经常向年轻人请教。
“越苦的时候，你就要越有韧性。”施认为赢得成功的关键要素除了梦想与远见之外，坚韧尤为重要。在施崇棠看来，要做顶级企业领袖需要具备如下特质。一是主动积极的价值观和人生观，要面对逆境和残酷的现实，永远采取攻势；第二是专注，能把一个东西做到最极致；第三是全脑的修炼；第四是带领新人的领导艺术；第五则是知易行难的商业智慧。
在工作之外，施崇棠最大的爱好是禅修。他认为学佛并不消极，修炼也不是非要到深山去，最重要的是修炼内心—把所有消极的东西吸纳进来，然后以轻盈、有弹性的心去处理它。“面对所有最残酷的现实，它们已经都在那里了，你必须要接收进来。” 施崇棠对《环球企业家》说。
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