管理会计案例格式文本

第一篇：管理会计案例格式文本

管理会计案例格式文本

案例名称： XXXXXXXXXXXXXXXXX 案例类型： 企业案例 或 行政事业单位案例 案例单位具体名称： 通信地址： 邮政编码： 作者姓名： 职务职称： 联系电话： 电子邮箱地址：

第一部分 目录

根据案例的整体内容进行编排，一般至少编排到二级目录。第二部分 内容摘要

对案例进行概括描述，字数以案例正文部分 10%以内为宜，内容应涵盖案例主要特征，包括应用单位背景、相关管理会计工具方法和取得成效等内容简介。

第三部分 案例正文

本部分应突出总体设计和应用过程相关内容，对其进行详尽、完整的描述。为增强案例的可理解性，可以采用数字、图表等方式进行补充说明。

一、背景描述

介绍与案例中管理会计工具方法相关的应用背景，此部分内容应包括：

（一）单位基本情况,包括单位性质、所处行业及行业发展前景、主营业务、商业模式、组织模式、管控模式、单位规模、发展阶段等；

（二）单位管理现状分析和存在的主要问题；

（三）选择相关管理会计工具方法的主要原因。

二、总体设计

全面介绍应用相关管理会计工具方法的总体设计和部署，此部分包括：

（一）应用相关管理会计工具方法的目标；

（二）应用相关管理会计工具方法的总体思路；

（三）相关管理会计工具方法的内容；

（四）应用相关管理会计工具方法的创新。

三、应用过程

全面介绍相关管理会计工具方法的应用过程。此部分内容应包括：

（一）单位组织架构基本情况，以及管理会计专门组织机构及运作方式（如设立）；

（二）参与部门（包括牵头部门和配合部门）和人员；

（三）应用相关管理会计工具方法的资源、环境、信息化条件等部署要求；

（四）具体应用模式和应用流程，包括具体步骤、财务和业务流程改造、资源投入等；

（五）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法。

四、取得成效

分析相关管理会计工具方法应用后取得的管理改进效果，此部分内容应包括：

（一）应用相关管理会计工具方法前后情况对比，包括文字描述或有关指标、数字等辅助说明方式；

（二）对解决单位管理问题情况的评价；

（三）对支持单位制定和落实战略的评价；

（四）对提升单位管理决策有用性的评价；

（五）对提高单位绩效管理水平的评价。

五、经验总结

总结相关管理会计工具方法应用的经验和体会，提出进一步改进和发展的建议。此部分内容至少应包括：

（一）相关管理会计工具方法的基本应用条件；

（二）相关管理会计工具方法成功应用的关键因素；

（三）对改进相关管理会计工具方法应用效果的思考；

（四）相关管理会计工具方法在应用中的优缺点；

（五）对发展和完善相关管理会计工具方法的建议；

（六）对推广应用相关管理会计工具方法的建议。第四部分 附录

包括对正文进行补充和解释说明的资料。如，管理会计实施过程中运用的相关数据、相关法律法规和政策规定等。

备注：大家可以根据自己的情况对字数进行上下浮动，最后论文的字数在5000-6000之间就可以。这是一个大概的内容格式，介绍了每个部分需要写什么内容。如果有什么问题，大家可以在微信群里提问或者讨论。中文统一采取宋体，英文和阿拉伯数字均采用Times New Roman字体；案例题目：居中，宋体三号加粗，段落间距为段前空两行，段后空一行；一级标题：左起空两字符，宋体小三号加粗，段落间距为段前空一行，段后空0.5行。格式可以完成后统一修改，不过请大家写作过程中正文的一些基本格式要遵循（例如每一段写什么内容，字体的大小等）。

第二篇：管理会计案例

管理会计案例

编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。

一、全面预算

预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。

（一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期‚集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例‛介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。神华集团在16年预算管理的实施模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。

（二）大冶有色的‚五特色‛全面预算管理实践

据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊‚大冶有色：预算管理上台阶‛介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和预算的双闭环预算管理体系。二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、预算和成本管控的基础。四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。

（三）上汽集团‚人人成为经营者‛的全面预算管理实践

据《新会计》2015年第2期‚企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践‛介绍，上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。

全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出‚全面‛,该公司独创并长期实践‚人人成为经营者‛的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的‚经营体‛，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算管理信息化。

（四）中铁大桥局‚全面预算与绩效评价融合‛的创新运用 据《财务与会计》2015年第1期‚中铁大桥局的‘全面预算与财务业绩评价管理融合’的创新运用‛介绍，如何将全面预算、业绩评价与企业管理有机结合起来，通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果的闭环管理，已成为建筑企业集团亟待解决的问题。2013年，中铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价适度融合，完善配套制度和动态管理，实施两年来，企业管理和财务绩效管理水平得到逐步提升。具体做法如下：一是健全组织机构和人员，通过设立预算科，人员整合等方式，为全面预算与财务业绩评价融合提供组织保障。二是预算和对标指标结合，设立预算偏离度考评和功效系数法下的对标考评，凸显绩效考评的客观公正性。三是通过推行财务绩效考核指标前移和财务绩效考核前置诊断，为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡量标准。四是推行分析和预警机制，为全面预算与财务业绩评价融合提供动态管理支持。五是通过一系列措施完善业绩评价办法，实施闭环管理。

（五）长江电工的全面预算‚五步法‛

据《财务与会计》2015年第2期‚长江电工的全面预算五步法‛介绍，长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，以业务计划为源头，以业务预算为基础，以薪酬预算和资本预算作为重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。在开展全面预算管理实践过程中，长江电工探索出从易到难，循序渐进的‚五步法‛： 第一步，从无到有，做实费用预算； 第二步，从有到全，夯实业务基础； 第三步，从全到深，细化成本预算； 第四步，从深到准，打造预算平台； 第五步，从准到先，落实战略牵引。

（六）时代地产基于项目全生命周期的跨周期全面预算

据《建筑经济》2015年第8期‚房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验‛介绍，时代地产为降低企业成本，实施由‚长期规划——项目全生命周期预算——目标预测——预算——月度滚动预算——预算分析——预算调整——预算考核‛组成的闭环全面预算，并得到成功应用。其主要经验有：

一是运用战略规划模型、目标测算模型等模型，分别编制战略预算及预算，打通了业务预算与财务预算之间的壁垒，使预算目标既体现总部的要求，又体现各责任中心的实际情况。

二是将战略目标进一步细化为关键业绩指标，基于项目全生命周期的财务测算和分析，进一步确定目标并以此为指导制定预算，以预算及财务规划为指导编制月度滚动预算，并依据关键绩效指标仪表盘、分布图、排名表等可视化图形实现动态监控。

三是在‚事前、事中控制为主，事后控制为辅‛的模式下，加强项目全生命周期成本控制，着力落实对设计阶段、招投标阶段、施工阶段的成本控制，并以此对工程付款进度进行控制，以防工程款超付。四是在强化预算约束力的前提下，采用财务指标与非财务指标相结合、定量评价与定性评价相结合的方式，不断丰富和完善预算考核机制。

二、成本管理

管理会计始于成本管理，中国企业也曾探索了一些有中国特色的成本管理工具方法并取得了较好成效。金融危机后，随着竞争加剧，经济转型升级，许多企业深挖潜力，降本增效，借助信息技术加大了对成本管理的力度，一些大型企业建立了融多种成本计算方法于一体的成本管理体系。

（一）京东集团基于价值链的全方位成本管理

据《财务与会计》2015年第7期‚京东集团基于价值链的全方位成本管理‛介绍，京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过‚提高价值链效率‛和‚降低价值链各个环节的成本‛两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。

（二）美的集团供应链管控模式 据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊‚美的新成本‘实验’‛介绍，目前制造企业之间的竞争，已经不单单是企业之间的竞争，已经延伸到产业链及价值链的竞争，相应地，与产品价值创造相关联的各个环节，均可能成为成本管理的控制点，为此，美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标，以不断挖潜业务价值，从而提升企业价值。美的集团主要通过拉通‚四条业务线‛进行供应链一体化的管控：一是拉通外销从订单到收款。二是拉通内销从商机到收款，通过精准的成本分析和毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前算赢。三是拉通从采购到付款，规范透明交易结算；四是拉通计划到执行，提升运营效率。

（三）长江电工以‚成本领先战略‛为目标的标准化成本体系构建 据《财务与会计》2015年第3期‚长江电工的标准化成本体系构建‛介绍，重庆长江电工工业集团有限公司（以下简称‚长江电工‛）是国家特品生产定点企业，主要产品有特品、汽车零部件、金属材料等三大系列共10余个品种。作为机械加工制造类企业，成本领先战略是长江电工持续发展的基础和必然选择。在近几年的实践中，长江电工结合自身管理现实，探索总结了标准成本编制的‚五因素法‛，并坚持‚两个原则‛，同时找准‚五个切入点‛将标准成本运用融入到生产经营实践，实现了标准成本与其他管理工作的有机对接，促进了技术、业务与财务的交汇融合，有效提升了企业管控决策质量。‚五因素法‛分别是工艺进步因素、历史成本因素、预算因素、规模变动因素和产能变动因素。‚两个原则‛分别是业务与财务、技术与经济综合平衡的原则，以及重视历史数据处理、保证标准成本的合理性原则。

‚五个切入点‛分别是确保标准价格体系的准确适用、确保标准定时修订、确保物料投入产出标准闭环、确保标编制效率和质量平衡、编制时注意划分成本性态。

（四）长安汽车的作业成本法探索实践及成效

据《财务与会计》2015年第3期‚长安汽车的作业成本法试点探索‛介绍，重庆长安汽车股份有限公司(以下简称长安汽车)以产品盈利为核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标，在运用传统管理工具的同时，根据企业内部管理需求，改革创新，积极应用如作业成本管理等管理会计工具，更精确地控制成本，较大程度提高了产品利润。长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分：一是培训动员。二是采集基础信息，如生产车间的组织架构、设备能耗参数等。三是确认计量资源，如人工成本、燃动费、折旧费等。四是为资源消耗选择动因，如人工成本的消耗动因是‚人工作业时间‛，即：按照对应生产线，分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间。五是按照一定逻辑计算作业成本，如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间×固定人工分配率，固定人工分配率=某生产线固定人工成本总额÷该生产线人工作业时间之和。六是选择作业动因。七是产品成本计算。

（五）重庆建设工业（集团）有限责任公司的工序标准成本管理应用 据《财务与会计》2015年第3期‚推行工序标准成本管理，实现成本管理精细化‛介绍，作为中国兵器装备集团建设工业所属骨干企业之一的重庆建设工业(集团)有限责任公司(以下简称建设工业)按照兵装集团价值创造行动的推进要求,结合企业实际,推行工序标准成本管理,全面提升了成本管控水平，成本费用得到有效控制和降低，各项运营指标显著改善，连续四年荣获中国兵器装备集团内的成本领先单位。

工序标准成本是产品制造过程中每一道加工工序应消耗(或付出)的成本代价。工序标准成本管理就是以工序为控制点,按照生产工艺分工序测算并制定相应的成本标准,运用标准与实际成本的差异对比分析,揭示差异形成原因,并努力寻找改进措施,以使成本得到有效控制的一种细化的成本经营管理工具方法。建设工业工序标准成本管理的主要做法是，以零部件的生产加工工序为直接对象,根据确定的方法和规则,结合理想产能和正常产量,并综合各种因素综合测算具体产品的相关工序的各项成本费用标准。

（六）中银香港以客户关系管理为主的成本分摊模型

据《中国会计报》2015年10月23日第7版‚中银香港:探索RPC管理模型‛介绍，中银香港引入‚RPC管理模型‛，将银行业务分成‚客户关系管理‛（简称R）、‚产品管理‛（简称P）、‚渠道管理‛（简称C）这三个重要支柱来加强管理。其主要经验有：

一是采用标准成本法和全成本吸纳法落实成本分摊。落实RPC管理的前提，是将公司的收入和成本均从这三个维度展现。收入因直接来自业务，较易追踪和分解；但有些成本无法直接追溯，需分摊至相关账户或交易层面，再按不同维度汇总至RPC层面。

中银香港在建立成本分摊模型时，以重大性作为处理准则，采用标准成本法和全成本吸纳法两种方法。其中，标准成本法适用于业务流程标准化、工序化的成本生成单位；全成本吸纳法适用于其他成本生成单位。

二是将成本分摊与预算及考核相结合。通过信息系统，公司可获取到各操作单位的标准成本、各产品及客户维度的分摊成本等分析数据。这些数据可用于预算编制，形成分摊成本后的盈利预算并以此作为考核基础。其中，成本分摊预算框架包含产品相关的预算业务量或交易笔数，有助于分析实际与预算差异的成因。

三是及时采取配套措施应对实施中出现的问题。中银香港在推行RPC管理模型初期主要是以产品P为主导，但在实施过程中逐渐暴露出两个问题：（1）容易造成产品间的协调不足，令捆绑式销售或交叉销售出现困难，损害银行整体收益。（2）会造成R的角色不明显，而随着金融业务的高速发展和剧烈竞争，R变得日趋重要。

为此，针对第一个问题，中银香港利用‚双边计算‛（即将因联动业务所带来的盈利同时在记账单位和非记账单位的损益账上显示）及调整产品间的收益来化解有关矛盾，并在此基础上对产品间的成本做出合理分摊。针对第二个问题，中银香港于近年间逐步将RPC模型转至以R为主导，不仅推行相应的公司文化和业务策略，还推行以R为主的财务管理，在绩效核算、预算编制、关键业绩指标考核方案制定上将以R为主体的业务板块作为基础，同时，加强客户管理系统的构建。

（七）徐工集团基于作业成本法的盈利分析模型

据《新理财》2015年11期‚徐工集团盈利模型构建‛介绍，在大数据时代，徐工集团探索建立了基于作业成本法的盈利分析模型，其主要经验有：

一是应用作业成本法。流程如下：首先，根据公司和每个部门的业务流程对作业进行分类；其次，基于对各个作业消耗的资源的分析，根据资源动因将资源归集至各个作业并形成不同的成本类型库，根据成本动因将成本分配至成本对象；最后，在信息系统中计算作业成本，包括确定作业中心作业量、进行成本费用分摊、计算实际作业单价和结算订单实际成本等。

二是基于ERP系统和作业成本法核算产品成本，从以下三个方面构建盈利分析模型：

首先是产品盈利性分析。根据售价与成本计算产品毛利率，与达到盈利要求所需的基准毛利率进行比较，对低于基准毛利率的产品，做出售价调整或研发替代产品的决策。

其次是经销商盈利性分析。通过ERP系统的销售管理模块、获利分析模块等提供的信息进行区域、经销商等不同维度的盈利性分析，分别找出最有价值和持续盈利能力较差的经销商并相应采取不同的策略。最后是组件盈利性分析。运用作业成本法核算组件成本，并在ERP系统中进行成本估算、查询、分析，及时为公司半成品的自制或外包决策提供合理依据。

三、业绩评价

在企业业绩评价方面，多数中国企业目前仍以财务指标为主。随着企业对精益化管理的需求，已有一些企业加大了对平衡计分卡以及其他创新性、接地气的业绩评价方法的探索和应用。

（一）重庆青山工业有限责任公司（以下简称青山公司）对平衡计分卡的运用

据《财务与会计》2015年第2期‚平衡计分卡在青山公司加强日常管控。具体做法如下：

第一步：青山公司确定从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略制定、战略地图、计分卡、关键绩效指标、行动计划五个业务线编制平衡计分卡；

第二步，在平衡计分卡的实施上，依次定义战略目标、确定衡量指标、定义衡量指标和目标值、编制行动方案；

第三步：为保障平衡计分卡的顺利运行，青山公司从组织保障、流程保障、制度保障三方面着手，设立了平衡计分卡领导小组和管理办公室，建立了平衡计分卡体系运行管理流程和定期诊断汇报机制，系统反映战略执行情况。

（二）许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建

据《财务与会计》2015年第8期‚许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建‛介绍，国家电网许继集团有限公司（以下简称许继集团）经过40多年的发展,规模不断壮大，运营复杂度急剧上升，运营效率停滞不前，运营矛盾日渐成为公司的主要矛盾，根据国资委的要求，在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后，开启了基于战略执行的全员绩效管理变革，该体系模型以公司全员目标责任体系为中心，以全闭环绩效过程管理体系为主线，以全面综合保障体系为基础支撑：

全员目标责任体系将公司战略层层分解落实到每一位员工实际工作中，做到‚千斤重担有人挑，人人肩上有指标‛。

全闭环绩效过程管理体系通过绩效承诺的‚双定（定任务、定报酬）‛会议、绩效过程管理的铁篦梳理、绩效评价和结果应用对公司经营目标实行全过程跟踪、辅导与评估，以顺利实现公司经营目标。全面综合保障体系以科学的组织体系、完备的制度体系、业绩导向的绩效文化及先进的信息技术为主要构成，全面支撑公司绩效管理高效运行。

（三）大华股份设计‚奖金K值模型‛解决绩效奖金分配问题 据《财务与会计》2015年8期‚大华股份绩效考核体系的实践‛介绍，浙江大华技术股份有限公司（以下简称大华股份）是服务型企业，该公司围绕绩效奖金分配问题设计了全面的奖金考核体系——奖金K值模型，并在公司推广应用，收到良好成效。

K值是一个基于多指标模型计算的综合值，这个指标包括销售额、销售毛利率、销售回款、费用控制率和应收账款周转率等关键效益指标。K值模型架构如下： K=计划完成额÷实际完成额

计划完成额=年计划标准销售任务×60%+（本年销售计划回 款+历史应收款）÷1.17×40%

（四）ZZ药业通过跨功能团队行动学习法推进平衡计分卡指标体系建设

据《财务研究》2015年第2期‚平衡计分卡非财务绩效影响财务绩效的机理研究——基于ZZ药业的案例‛介绍，ZZ药业2008年起即在医药行业中率先推行平衡计分卡，通过平衡计分卡建立了战略中心型组织，实现了盈利性和成长性的提升。其主要经验有：

一是成立跨功能团队推动平衡计分卡的实施。ZZ药业成立了一个由高层领导负责的领导团队，成员来自不同部门，发挥专业上的互补优势，顺利完成平衡计分卡的导入。

二是将平衡计分卡与‚行动学习‛研讨方法相结合。ZZ药业多次运用‚行动学习‛的研讨方法组织会议。将与会人员划分为若干小组，集中研讨、集思广益，确定企业战略和战略指标体系，并由企业高管在会议现场进行认领。每一个参与研讨的员工都成为战略及战略指标的制定者，增加了员工对企业战略的认同感，使企业战略执行的积极性、主动性得到了加强。

三是推行组织变革。平衡计分卡各项指标的有力执行为公司带来了内部流程优化、客户管理增强、组织资本和人力资本以及信息资本提升等各项非财务绩效。在此基础上，ZZ药业推行了组织变革，具体包括组织结构变革、人员结构调整和营销渠道变革，由此带来了成本费用降低、盈利性增长的财务绩效，实现了平衡计分卡的良性发展。

四、管理会计报告

管理会计报告主要是向内部经营管理层提供及时有用的决策信息。近年来，许多企业开始重视管理会计报告，并积极探索适合自身企业特点和需求的管理会计报告体系。

（一）南方摩托为增强产业整体的市场抗风险能力应用内部管理报告的实践

据《财务与会计》2015年第2期‚南方摩托内部管理报告应用与实践‛介绍，重庆南方摩托车有限责任公司（以下简称南方摩托）为增强产业整体的市场抗风险能力，充分应用管理会计的内部管理报告工具，重点从产品、产业、人员、资产、资金、费用等方面进行数据梳理和匹配分析，揭示管理短板、资源现状及其配置效率、价值创造能力等问题，并查找原因，制定措施，形成报告，力求从财务、业务等多方面为公司明确战略方向、落实规划措施提供有力的量化支撑。南方摩托应用内部管理报告实践的三个步骤如下：

第一步：编制13张管理会计报表，这些报表以资产、利润、人员、成本、产品等为对象，主要分析填列人、财、物资源的分布状况，明确资源在产品、产业中的配置效率，并梳理经营性损益和非经营性损益；

第二步：通过将相关数据计入相关的管理会计报表，分析并优化产业战略及日常经营规划；

第三步：通过第二步的综合分析，提出盈亏平衡的路径和方向，消除低效、无效资源带来的亏损，提高存量资源的产出效益，并加快新兴业务增量增利步伐，开源的同时实现节流收益。

五、集团（企业）管理会计体系构建

相比单一的管理会计工具方法，综合多种管理会计工具方法的管理会计体系更有助于企业提高效率效益，为企业创造更大的价值。但是，管理会计体系的设计是一项复杂的系统化工程，要求更高的信息技术、更完善的管理制度和更深的管理会计知识。目前，我国一些管理领先的企业正在积极探索建立管理会计体系。

（一）中航工业的管理会计体系化建设

据《财务与会计》2015年第9-11期‚管理会计在中航工业的探索与实践（上、中、下）‛介绍，中航工业围绕公司发展战略开展了基于价值创造的管理会计体系建设，推动公司各项改革措施落地。这些措施包括：一是围绕战略目标，深入推进全面预算管理，通过预算落实经营目标，实现收入逐年增长。二是围绕经济质量效益提升，深化实施战略成本管理，将成本控制纳入企业战略统筹考量，同时与客户需求相结合，实现长远发展。三是围绕技术与经济相结合，大力推广项目财务管理，在一些自主研发的重大项目着力推进项目总会计师系统建设。四是围绕企业价值最大化的目标，全面推行经济增加值（Economic Value Added，以下简称‚EVA‛）管理，建立健全EVA的组织推进体系、制度体系、工作体系、监控体系和考核评价体系，不断提升价值创造能力。五是围绕集团并购中存在的项目战略性强、投资额大、风险因素多等问题，注重发挥管理会计的作用，加强风险防范，有效整合资源，加强财务管控。

中航工业在推进全面预算管理的过程中，注重全面预算管理与战略结合、与企业计划管理结合、与业务实际结合、与经营业绩考核结合，通过预算落实经营目标，促进了企业管理水平和经济运行质量效益的提升。

（二）宝钢金属运用4项管理会计工具提升企业价值管理水平据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊‚宝钢金属：合力‘冠军’‛介绍，宝钢金属有限公司（以下简称宝钢金属）是宝钢集团的全资子公司，该公司认为，有机整合多项工具，而不是采取单一一项管理会计工具，才能全面提升企业绩效，创造价值，才能打造真正的管理‚冠军‛。宝钢金属通过整合运用4项管理会计工具，即：运用经济增加值模型（EVA）提升效率、实施关键绩效指标（KPI）挖掘价值驱动因素、应用商业智能（BI）提高效率与准确率、引入阿米巴经营管理模式点燃公司激情，最终使公司的利润复合增长率达到46%。

六、管理会计信息化

随着信息技术的发展和大数据时代的全面到来，信息化建设已经成为管理会计应用中必不可少的重要环节。无论采用何种管理会计方法，企业都面临如何选择信息化软件产品、如何搭建信息化系统平台的问题。这些管理会计信息化平台不仅要解决单一的管理问题，还需要与企业的其他业务系统集成，实现信息系统的数据共享和一体化共融。

（一）通联支付的管理会计体系信息化平台 据《管理会计实践》2015年第2期‚C公司管理会计体系的搭建之路‛介绍，通联支付网络服务股份有限公司（简称通联支付）是一家金融外包与综合支付服务企业，该公司管理会计系统由全面预算、全成本分摊和报表分析3个模块组成，依据‚整体规划，分步实施‛的系统建设原则，在分阶段建设的原则下，优选软件产品和实施商，搭建了一套以战略为指导，以盈利能力为核心，既独立解决预算管理、成本管理及报表分析各个模块的诸多问题，也将各个模块联系起来为企业的战略及经营目标提供决策支持数据的信息化平台。

（二）海尔构建融合财务会计与管理会计的广义财务信息系统 据《财务与会计》2015年第15期‚海尔财务信息化系统的构建与运行‛介绍，海尔在财务信息系统建设中，融合财务会计与管理会计，实现从会计核算信息化向管理会计信息化的拓展。其主要经验有： 一是推行财务转型与组织变革，为财务信息化系统有效运行奠定基础。通过财务定位转型，财务人员主动为管理者和其他员工提供各种决策信息支持；通过财务组织变革，海尔将财务人员重新划分为业务财务、专业财务以及共享财务，并使核算人员占比由80%降到20%；通过财务与IT部门有效融合，海尔将财务和IT、人力、战略、法务等部门整合为一个功能单元，协同为业务提供支持，IT与财务均向财务总监汇报。

二是探索性地构建了管理会计报告信息系统。海尔以小微团队（以小微企业形式运作的团队）为单元，构建了信息化的‚新三表‛体系，即战略损益表、日清表和人单酬表，将战略承接情况在报表中体现，将经营单元等的绩效产出、价值贡献与偏差信息在信息化日清系统中每日动态呈现，将团队的薪酬激励与团队所创造的价值联系起来，从而实现了基于团队的战略承接、预算、绩效评价和激励的闭环，通过管理会计报告信息系统将企业战略转化为每位员工的价值。三是实行二维绩效评价，强调用户导向。海尔以人（员工）单（市场目标）合一双赢为理念，从企业价值和用户价值两个维度，构建了实时衡量每个团队、每位员工价值创造情况的绩效评价系统，让员工直接面对市场，鼓励员工自主创新和创造价值，实现了市场目标、市场定单、市场效果和市场激励的信息化整合。

（三）中国铁建低成本高效率地建立财务共享中心

据《新理财》2015年11期‚中国铁建建筑业FSSC先行者‛介绍，传统观念认为，制造业、勘探业、信息化程度较低的施工企业不适合建立财务共享中心（FSSC），但中国铁建发现，建筑行业具有项目核算单位较小、业务单

一、成本类业务笔数少、费用和支付类笔数多等特点，只要建立网络报账平台，就能够快速、低成本地建立财务共享中心。因此，中国铁建在建筑行业内率先建立起首个财务共享中心，成功将80%的低附加值工作集中到20%的人员手中。其主要经验有： 一是效率为先，搭建财务共享中心的组织体系。为减少工作阻力，中国铁建将财务共享中心的层级设置为受集团公司财务部指导，有效保证了新旧模式的平稳过渡和财务工作的有序开展。在财务共享中心内部实行专业化分工，按职能将财务共享中心划分为资产费用科、收入成本科、票据归档科等6个科室，实现了对同类单据的集中审核，提高了财务共享中心的业务处理效率。

二是基于业务特点，采用先下属工程局建设再集团整合的财务共享中心构建模式。由于各业务单元独立性很强，且每个业务单元会计核算单—、重复性强、具有规模效应，因此，中国铁建遵循‚顶层设计、试点先行、逐步完善、集团推广‛的原则，采用先下属工程局建设再集团整合的模式，已在12个工程局成功建立了财务共享中心，未来将根据企业发展要求，将各工程局的财务共享中心合并为1-3个。三是建立完善的运营管理体系。建立了组织及绩效管理、标准化管理、流程管理、质量管理、时效管理、培训管理、服务管理、现场管理等八大管理体系，设置具体运营管理指标，充分利用现有资源，保障了财务共享中心的高效运行和持续发展。

七、行政事业单位管理会计的最新应用

管理会计在应用于企业的同时，一些行政事业单位也开始注重管理会计工具方法的使用，以提高效率、节约资源。

（一）安徽蚌埠——全面提升预算执行动态监控管理水平

据《中国财政》2015年第8期‚安徽蚌埠——全面提升预算执行动态监控管理水平‛介绍，蚌埠市财政局创新机制、优化平台、深化运用，建立起预警高效、反馈迅速、纠偏及时、控制有力的预算执行动态监控体系，有效提升了财政管理的科学化、规范化和信息化水平。蚌埠市财政局预算执行动态监控的主要做法有：一是搭建动态监控系统。二是建立健全动态监控运行机制，强化动态监控日常管理。三是建立动态监控分析报告制度、深化动态监控结果运用。四是实现平台系统互联互通，发挥集中支付整体效应。

（二）河北省财政厅‚全过程绩效监督模式‛的绩效管理变革 据《新理财》之政府理财2015年第2-3期合刊‚河北财政绩效洞察，摸着石头过河，绩效预算魔方‛介绍，河北省财政厅为提升监督检查工作的质量和效率，以构建绩效预算管理架构和目标指标为起点，将绩效理念延展至项目全程、预算执行、预算监督评价和评价结果应用的全过程，最终打造环环紧扣的全过程绩效预算管理新机制。在这次变革中，河北省财政厅首重技术支撑和机制保障两方面。

在技术支撑方面，河北省财政厅开发了全新的一体化政府预算信息管理系统，涵盖预算项目库、基础信息库、预算编制、指标管理、预算执行、监督评价会计核算、决算及综合报表等子系统。各个系统之间以预算项目和预算指标为纽带，相互连通、相互支撑，形成一个功能完善的预算管理支撑平台。

在机制保障方面，河北省财政厅首先建立了监督结果与预算编制挂钩、监督结果报告、监督结果公开和绩效问责的制度措施，形成了监督结果应用闭环，真正实现预算完成有评价、评价结果有应用、绩效缺失有问责。在上述基础上，整合全厅监督力量，形成监管合力。

第三篇：管理会计II案例分析

管理会计II案例分析

（一）战略成本管理模块

S公司营业范围是新型稀土永磁钕铁硼以及磁性器件的制造，是一家中小型的制造企业。20**年*月，公司被评为“高新技术企业”称号。S公司把核心的生产科技，便宜的价格、优质的产品作为优势，给众多国内外客户供应了各种规模样式的钕铁硼和钐钴磁钢。经过十几年的努力，得到了大量客户的信任与支持。稀土永磁材料作为一种优良的功能材料，在社会发展的进程中起到了关键作用，其被运用到国民经济、国防建设等重要方面，例如光盘驱动器、永磁电机、手机部件、核磁共振、电动汽车等。

随着本公司生产的产品在各个领域的广泛应用，同行业之间的竞争变得愈发激烈，为了使企业发展的更好，在采购原材料、生产和销售产品方面都实施一系列的战略举措。例如，在采购方面，与供应商展开战略上的合作，实现双赢；在生产方面，对产品质量进行严格把控，应用最新的生产技术，让客户放心；在销售方面，注重客户的感受，及时对客户的意见作出反馈，加强对销售人员的综合培养。

S公司在实施战略成本管理的过程中对于价值链的分析比较看重，并且建立了企业的战略价值链。S公司与当地的材料所展开战略上的合作，共同研究和开发，同时共享一系列的科研成果，两两协作，一同来提升企业的竞争力。企业实施战略成本管理关键性的一步是购买原材料，本着互利互惠的原则，与供应商达成战略合作可以降低企业的成本。公司对供应商也有一套属于自己的选择方法，每次采购后，对那些产品质量好、诚信度高、及时到货的供应商进行长期合作，并且这些供应商的产品可以获得一年的免检查权，不与其他不合格的供应商合作。在销售方面，成本管理就是为了让客户的使用成本降到最低。S公司对不同的客户进行分类和追踪，以便及时获得客户的反馈情况。除此之外，S公司还对同一行业的竞争对手进行了有关价值链的相对研究，重视和招揽技术人才，有实力过硬的技术团队，组成了

S公司强大的技术后盾。通过对竞争对手的价值链分析，更好地改善本公司的销售方式。

进行成本动因上的分析是S公司实行战略成本管理的重要环节，有利于提升企业的竞争能力，形成企业独特的竞争优势。但是，S公司也有难以突破的技术瓶颈，正是这个瓶颈造成了S公司在战略成本管理的实践上停滞不前。因此，S

公司分析其原因后，立即请来专家对生产工艺进行整改；除此之外，S公司的生产设备比较落后，所以淘汰旧的生产设备，积极购置先进的生产设备。首先，在产品销售领域，S公司把目标定位到计算机、汽车、智能手机等前途广阔的产业，对于经营这些产业的公司，与他们达成战略合作，相互对公司的产品可以提前使用。其次，做好公司的售后服务，公司的质管部要做好产品的检测，不合格的产品进行回炉重造，做高质量、优服务的企业。实施战略成本管理以来，客户投诉变少，企业的声誉提高了。最后，公司在技术的研发和使用上投入大量的成本，质量检测的设备就高达上千万。后期聘请专家来进行技术上的指导。不同客户的产品需求是不一样的，针对客户不同的消费需求，对客户实行具体问题具体分析的方法，引导客户的正确消费。此外，公司走绿色发展的道路，对生产加工剩下的材料进行循环利用，不浪费任何材料，倡导可持续性发展，保护环境。对于生产和加工排放的污水来说，进行严格检测。

经过一段时间战略成本管理的实施，S公司的财务团队对其实施战略成本管理的现状进行了自我审视。

S公司进行战略成本管理还对生产设备和生产工艺进行一系列的升级。S公司的设施和技术相较过时，因此不易发挥战略成本管理的效果。除此之外，S公司的工作人员大多受教育水平较低，缺乏现代成本的管理意识，不接受新的管理理念，这对企业开展战略成本管理是不可忽视的难题。在S公司的生产经营之中，战略成本管理要求公司判断好与客户、供货商的价值链再进行原材料的购买，这样能够节约部分的购买成本，并且可以提高企业在整个行业价值链的竞争力以得到价格上的优势，进而开拓了战略成本管理上的范畴。

同时，大部分中小企业只对材料成本、人工成本和费用的管理，也就是只对生产这一领域进行管理，并不关心与之相联系的其它环节，S公司也有这方面的问题。S公司的成本管理制度有所欠缺，管理者没有及时向公司传输新的成本管理理念，缺乏战略视野。企业的规模、发展条件约束了

S公司的成长，S公司部分企业领导者过分追求比较激进的发展方向，盲目地追求规模经济，没有考虑企业的自身承受力。虽然企业在短期内实现了快速发展，但是会对企业未来的发展产生较大的影响。战略成本管理是具有可持续性的管理模式，包括成本、时间、人才和资金。对

S公司的领导者而言，忽略长久的战略发展，仅重视短期成果，即便认识到战略成本管理具备长期性的特征，但是发生的支出在一定时期内不能见到回报，所以不会轻易开始。企业很难把战略成本管理政策落于实处，很难起到理想的作用，企业实行战略成本管理存在难题，这些都直接的限制了企业战略成本管理的实践运用。

近年来，国内外竞争形势愈加严峻，信息显得尤为重要，尤其是对中小企业来说，只有对本行业和竞争对手的相关信息有所了解，才可以了解到企业在整个领域里的地位及影响力，进一步开展价值链分析。S公司的ERP系统成本核算系统目前还在研究之中，还没有应用到整个核算成本数据。进入信息时代以后，成本管理信息化的迅速发展，企业的管理者对竞争对手以及全球市场的重要资讯的掌握已迫在眉睫。S公司的成本系统提供的财务数据和信息，并不符合战略成本管理的一些要求，但是战略成本管理必须分析更多信息，需要更高层次的信息技术进行加工。

案例分析：

请结合阅读资料所提示相关问题，结合所学战略成本管理理论及工具，对该公司在战略成本管理中的优点和缺点进行简评，并对缺点思考其发生的原因并提出对应的改进措施。

要求：字数精练，按两部分进行案例分析,一、战略成本管理的优点；二、战略成本管理的缺点、原因及改进措施。（字数：

500-800字左右）

(二)公司治理与内控模块

（1）深圳华为独具一格的公司治理机制

深圳华为技术有限公司（以下简称“华为”）是全球最大的生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非以2万元人民币创立。2013年华为的年营业收入达到了394亿美元，远超爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头老大。2014年《财富》世界500强企业中，华为排行第285位，特立独行的华为是世界500强企业中唯一一家没上市的公司。华为的大获成功，与其独具一格的“激励机制+制衡机制”公司治理模式是分不开的。

华为开创性地建立了独具一格的激励机制——全员虚拟受限股制度。所谓虚拟受限股，是华为公司工会授予员工的一种特殊股票。拥有虚拟受限股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟受限股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和岀售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。任正非通过全员虚拟受限股制度，构建了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，华为98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%。一直以来，华为推行的员工持股计划被视为其发展的一大驱动力，造就了华为式管理的向心力，也打造“狼性”华为的战斗力。通过这项计划，有超过7万名中国籍员工成为该公司虚拟受限股股东。华为在2013年推出了名为“时间单位计划（TimeUnitPlan）“的外籍员工持股计划。目前，华为外籍员工人数接近3万人。

华为的另一个创新是独具一格的制衡机制—轮值CEO制度，以确保决策和执行的有效性和合理性。华为公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。华为的轮值CEO是由一个小团队组成，由于和而不同，能掌控企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体做出的，可以互相监控和制衡，也避免了因个人过分偏执带来的公司僵化；同时，可以规避意外风险带来的公司运作不确定性，从而确保决策和执行的有效性和合理性。轮值CEO轮值6个月之后卸任，并非离开核心层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，而且对干部、专家的任用都有很大的影响力。轮值CEO是一种职责和权利的组织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是继续参与集体决策，并为下一轮的轮值做好准备。

要求：请仔细阅读案例并分析华为独特治理机制的类型，然后讨论其背后对公司发展的意义。（250字以上）

（2）双汇集团“瘦肉精”事件**

2011年3月15日，据央视曝光，尽管“双汇”宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。

与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。

受此影响，15日下午，“双汇”旗下上市公司一双汇发展公司跌停，并宣布停牌。17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解，截至2011年3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇釆购员1人。对于双汇发展公司的投资者来说，不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展公司更是连续两天跌停。瞬时间，“双汇”被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令“双汇”声誉大受影响。继“三鹿”之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。

要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。（250字以上）

（3）真功夫蔡潘之战

潘宇海在东莞长安镇创办了“168甜品屋”，1994年，潘宇海将“168甜品屋”50%的股份给了蔡达标、潘敏峰夫妇，“168甜品屋”更名为“168蒸品店”。1997年，“168蒸品店”更名为“东莞市双种子饮食有限公司”，开始走上连锁扩张之路。2004年，“双种子公司”确定企业总体发展战略,并将品牌名称改为“真功夫“02006年9月，蔡达标夫妇感情破裂，双方协议离婚。潘敏峰将自己在真功夫25%的股份让渡给蔡达标，以换取子女的抚养权。自此，蔡达标获得与潘宇海对等的股权比例。此后，蔡达标宣称上市计划。2007年10月，真功夫引入今日资本和中山联动两家风投各约1.5亿元人民币注资，各占3%的股份，蔡达标和潘宇海的股份则同时被稀释到了47%02007年，真功夫成功引进风投后，对公司的经营管理要求更为规范，原来作为家族企业无所谓的关联交易和人事安排需要切断和规范，蔡达标借机提出了去家族化的口号，蔡达标把去家族化作为其排挤公司其他股东和打击异己的工具，把去家族化演变为去潘氏化。蔡达标和潘宇海两人为争夺公司控制权，长期缠斗，共同缔造真功夫的蔡潘两家，在合作蜜月之后却走向了“内斗”，至今未息。在过去几年的时间里，真功夫的股东混战不仅仅让蔡达标遭遇牢狱之灾，而且让这个本来有机会成为中式快餐连锁第一品牌，并有可能IPO的明星公司变成了平庸公司。

要求：请分析真功夫股东混战的导火索是什么？应如何安排好家族企业的股权结构比例来避免上述问题？（250字以上）

（4）三九集团的财务危机

从1992年开始，三九集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒

业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药发出公告：因

工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集

团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆

发。三九集团总裁赵新先曾在债务**发生后对外表示：“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，盲目上项目。”截至危机爆发之前，三九集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以

下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿元升至107亿元，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿〜70亿元，两者合计，整个“三九系”贷款

和贷款担保余额约为180亿元。

要求：请分析三九集团内部控制是否有效？为什么？（250字以上）

（三）绩效管理模块

一、公司背景

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。

三、华为的绩效管理

（一）抓绩效考重点

1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。

3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。

4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可，武断打压的作风能够得到有效控制，一言堂和明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。

5.考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工信心就丧失了，考核指标也失去了本来的意义。

6.员工考核来自三个维度：一是来自公司目标、支撑公司战略；二是基于岗位职责；三是基于流程和客户。

（二）系统的考核导向体系

1.商业价值导向，主要体现在贡献为导向和重视转化为现实的能力：

（1）强调要学习做工程商人，主要体现在：要有服务意识、要研究市场的需求；要学会整合资源，要会整合资源，同时需要把市场和技术有机融合，审时度势，把握市场节奏。

（2）强调以贡献为导向，为员工提供成为奋斗者的机会：签订奋斗者协议（13级以上员工，包括去一些艰苦的地方）和目标责任书（完成任务可以领取预定的奖金）；当然，华为公司除了强调绩效和贡献外业重视关键事件过程的行为，更好的处理短期效益和长期效益的关系；此外，在待遇上相比学历，更看重贡献。

（3）公司认为没起作用的只是一种可能，起作用的才是一种现实的能力，强调转化为现实的能力；当然对于有潜能的人，华为公司主张多给这些人机会。

2.责任结果导向（责任加结果）

（1）华为公司对于绩效的定义是绩效不仅仅看销售额，而是看在本岗位的有效产出和结果。归根到底，评价时候要看结果，以结果为导向。与之对应，华为构建了任职资格体系，使得以事为中心转向更为关注人的管理模式。

（2）华为《2003-2005年的管理工作要点》强调：“公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。同时，对高、中级干部，尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考核，以提高高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。”层级越高，所做工作的影响越长远，短期考评宜重点考察关键过程行为，长期考评则应重点放在结果上。对于显效周期长的工作可以分成阶段，阶段成果就有可能适用结果导向，但要防止简单分解的机械做法。中间还有广阔的灰色地带，需要根据具体情况实事求是地对待，但遵循的原则是相同的。

3.不以考核为中心

华为认为考核的目的是促进业务的成功，为考核而考核不值得，考核主要的侧重于激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的公祖积极性，使得员工努力任务，完成企业的目标，并给予一定的精神和物质的奖励。与此同时，华为同样强调，不能僵化的去评价员工价值。华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。”

4.考核机制倒过来

把决策权根据授权的原则给员工，后方起保障作用。流程的梳理和优化要倒过来做，以需求为目的驱使保证，一切向前线着想，共同有效的控制着流程的设置。从而精简不必要的人员，调高运行效率，为生存打好基础。在2012年，华为尝试着将考核机制倒过来，按照成功获取利益和分享利益，而不是从上到下来授予利益；在2013年，华为进一步简化管理，敢于让优秀的干部和团队担负更大的责任，为他们提供更多的机会，让他们获得更多的报酬，同时华为将继续降低内部运作率，努力将运营效率再提升。

（三）有目标就有绩效管理

美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温·洛克(Edwin

A.Locke)于1967年提出外来的刺激都是通过目标来影响动机的，目标本身就具有激励作用，目标能引导人们的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。目标本身就具有激励作用，目标能够把人的小转变成为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标对照，及时调整和修正，从而实现目标。这中使需求转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励受本身的性质和周围变量的影响。

（四）绩效目标的沟通和评估

1.战略沟通支撑战略实现

绩效目标管理法第一个步骤是战略沟通，战略沟通的结果是让员工知道自己做什么才能支撑公司的战略实现。第二个步骤是组织协同。通过组织协同，员工要知道自己的行为如何横向支持需要自己产出的部门或者成员。通过两步横向和纵向的聚焦，员工才能开始制定一个明确合理的目标。目标确定后才是目标实施和后续评估。

2.战略沟通工具，包括平衡计分卡和战略地图。

3.企业文化目标的指引作用

可以指引员工目标的，还有一个工具，那就是企业文化。很多时候，企业文化是一种无形的力量，在制度和流程约束不到的地方，文化将指点员工的行为和方向，所以，企业文化对于员工目标的制定非常重要。由核心价值观所组成的企业文化可以指引员工的行为，同时，行为又会强化企业的核心价值观，最终强化企业文化。所以，提炼并推行企业的文化，对于员工的工作目标的确定有关键作用。《华为基本法》的出台对中国企业界产生了不少震动，受业界不少推崇。

（五）绩效结果反馈和应用

绩效考核结果出来之后，各级主管必须第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年计划。员工对绩效结果存有异议，可以向人力资源部或经理任团队进行投诉。华为重视绩效管理结果应用，将绩效结果作为员工晋升、调薪等的客观和主要依据。

华为公司的绩效反馈和结果应用主要体现了下面几个特点：

1、重视员工对绩效结果的反馈意见

2、绩效考核结果应用具体和规范

3、体现优胜劣汰的竞争环境和原则

从以上华为绩效管理体系来看，其内容很清晰全面，流程顺畅优美，已经形成了一个有机结合的良好绩效管理体系。华为的绩效管理重视

PBC

制定，逐层目标分解，并成立一级部门经理人团队，对部门绩效管理工作进行督导，监控机制灵活，采取第三方监控形式，这都是值得我们学习和借鉴之处。

案例分析：

请结合绩效管理所学知识分析华为在绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等绩效管理环节的优点，并结合其它可用信息提出华为优化绩效管理的相关建议。(字数在800字左右)

第四篇：管理会计案例分析报告

案例背景

一般意义上销售人员的工资与其销售额是息息相关的，销售额越高，工资自然也会增加。可是销售经理陈飞却遭遇了一件奇怪的事：销售利润增加了，在基本成本不变的情况下，利润不但没有增加反而减少了，这让他十分困惑。就让我们一起来帮他看一看究竟是不是财务部计算结果出现了错误吧。问题原因及分析

因为财务部采用了完全成本法计算利润，完全成本法下利润与产量有关，而在变动成本法下利润与销量有关。当产销量相等的时候，完全成本法和变动成本法算出的利润是相同的，但是当产量小于销量时，按变动成本法计算的损益就会大于按完全成本法所计算的损益，反之亦然。案例中的公司前两年的产量大于销量，而第三年的时候产量小于销量，这种情况下采用完全成本法计算利润就导致了利润额的下降。

2.1 定量分析

如果采用变动成本法：

2010年：销售收入=12×100000=1200000

变动成本=（1.2+1+1+0.4）×100000=360000营业利润=1200000—360000—400000=440000 2011年：销售收入=12×110000=1320000

变动成本=（1.2+1+1+0.4）×110000=396000

营业利润=1320000—396000—400000=524000

这样计算出来的2011年的利润就比2010年上升了。

2.2 定性分析

变动成本法更有利于进行各部门的业绩评价，而案例中的销售部门表现得更为明显。销售部门只对销售数量负责，销售越多则业绩越好。生产数量与销售数量之间只是简单到生产数量是销售数量的上限这样一种关系，销售部门业绩的好与坏只能根据特定时期销售数量的高低独立进行评价，当然不能根据“销量相同而产量不同时各期损益不同”这一不合逻辑的情况来评价。

第五篇：会计案例

4月下旬，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于深入开展“小金库”治理工作的意见》》（中办发〔2009〕18号）和中央纪委、监察部、财政部和审计署联合印发的《关于在党政机关和事业单位开展“小金库”专项治理工作的实施办法》（中纪发〔2009〕7号），４月２４日中央治理“小金库”工作领导小组在北京召开全国“小金库”治理工作电视电话会议，对在全国党政机关和事业单位开展“小金库”专项治理工作进行全面地动员部署。要求通过此次专项治理，坚决查处和纠正各种形式的“小金库”，建立和完善防治“小金库”的长效机制。

从各地审计机关近年来审计结果情况来看，私设“小金库”的问题在一些部门、一些单位确实仍然存在，而且是屡禁不止，这不仅造成国家和单位收入的流失，导致乱支滥用行为的大量发生，扰乱了经济秩序和财务会计秩序，而且诱发和滋生了各种腐败现象，败坏了党风和社会风气。因此，必须重拳出击，治本清源，综合治理，坚决取消“小金库”。下面，结合各地审计机关查处出来的部分行政事业单位私设“小金库”违纪案例，对“小金库”这一问题作一专题剖析，希望能对各地清理“小金库”工作有所启迪和借鉴，以便切实做好自查自纠工作，彻底除掉“小金库”这一毒瘤。

一、“小金库”的概念、性质及其特点

所谓“小金库”，是指凡违反国家财经法规及其他有关规定，侵占、截留国家和单位收入，未列入本单位财务会计部门账内或未纳入预算管理，私存私放的各项资金均属“小金库”。新会计法第十六条规定：“各单位发生的各项经济业务事项应当在依法设置的会计账簿上统一登记、核算，不得违反本法和国家统一的会计制度的规定私设会计账簿登记、核算”。由此可见，“小金库”是账外账的一种表现形式，其性质是严重违反会计法和国家统一会计制度的行为。“小金库”的主要特点有：隐蔽性强，不易被检查发现；资金来源复杂，形式多种多样；危害性大，是极易滋生腐败的温床；涉及面广，发生数额有增无减等。

二、“小金库”的形成及其种类

“小金库”究竟是怎样形成的，其种类有哪些？通过近年审计出来的“小金库”案例分析，基本可以回答这一问题。就行政事业单位而言，形成“小金库”的途径和方式大致可概括为以下八种：

一是利用截留、隐瞒各种行政性收费收入的方式，设立“小金库”。这种情况主要发生在有收费收入的部门和单位。有的采取应征不征或少征一块收入，将其直接存放在缴费单位；有的采取下级单位上缴收入时不直接汇入主管部门财务部门大账，而是直接汇入另外私设的账户；有的还利用部门自身管理职能，代为有关单位提供服务，所获得的业务收入直接以现金方式从对方单位领取等手段，设立“小金库”。比如，某部门将应收下属单位和代征单位的两笔规费收入12万元，直接转入部门另外私设的一个账户，从而形成了“小金库”，结果被审计发现查处。

二是利用自购票据违规收取收入的方式，设立“小金库”。这种情况分布的面比较广。主要是采用自购收据违规收费，如收取宣传业务资料征订费、证照工本费、业务培训活动费、代办费、赞助费、管理费或变相罚款等收入，将其放在财务大账之外使用。比如：审计发现某部门内部一个科室以自购据和白条方式收取办证费、年审费和管理费等收入，除部分交上级主管部门和本单位财务大账外，绝大部分留在科室以内，乱支滥用，基本挥霍一空。经审计认定，其“小金库”数额达15万多元。同时，该部门一些科室还采用“大头小尾”手法开出收据，又隐留一块收入5万多元，全部被审计查处。

三是利用工程转移方式，设立“小金库”。这种情况主要发生在有项目工程建设的单位。比如：某系统下属的一些单位乡镇基层站，主要是利用承建水利、交通等小型工程机会，对资金管理不够严格，形成的工程结余直接转入“小金库”，或者采取大包经营方式，签订“两本账”合同，差额部分转入“小金库”，仅用这一手段就累计私设“小金库”110多万元。

四是利用以购物券、物品、招待费抵算应收收入方式，设立“小金库”。这种情况往往发生在行政事业单位与企业单位有频繁业务关系的单位，采用拿对方商品物资或者将招待费等发票放在对方账列支来抵算应收收入。比如：某单位以购物券、物品、招待费抵算应收10家客户单位的收入达40多万元，审计时被查出。

五是利用单位资源性资产发包、出租或出售收入不入账方式，设立“小金库”。这种情况往往发生在有资产经营权的部门和单位，有的采用将非经营性资产转为经营性资产，搞门面房出租或三产等，其收入隐留在账外；有的采取将变卖出售闲置资产收入不入账的办法；有的将部分资源发包收入或物资搞账外循环等等。比如：某单位将发包土地生产的水稻和养殖的鲜鱼物资全部发给了单位职工及有关单位和人员，没有进入单位财务大账核算，累计折算款36万元，结果被审计发现查处。

六是利用应收利息不入账方式，设立“小金库”。比如：审计部门在某单位审计时，发现该单位购买的国库券利息37万元应提未提，隐于账外，直至审计查出后，下发了审计决定才如数调增“应收利息”。有的部门存在采用对外单位有偿出借资金或者公款私存、入股分红等手段，收取的部分利息、红利不入账方式设立“小金库”。

七是利用虚列支出，虚增招待费、劳务费、手续费、修缮费、印刷费、办公费等支出方式，转移资金设立“小金库”。这种情况较为普遍，一些单位通过虚开支出发票，在财务上列支，直接套取现金后进行乱支滥用；有的通过虚提业务手续费等方法，将资金提取后分到单位内部各科室进行使用，有关支出不入财务大账，搞体外循环形成“小金库”。

八是利用“往来帐户”核算收支，变相设立“小金库”。有的单位为了逃避财政监督，改变资金用途，往往将该作收入的款项不作收入，该作支出的不转为支出，全部放在往来账户中核算，收支未纳入预算管理，从而形成一块半透明、半公开的“小金库”。

三、“小金库”的成因及其动机

私设“小金库”问题是非常严重的，但是为什么久禁不止，其动机十分明显，就是想方设法逃避监督；其原因是多方面的，主要有以下几方面：

第一，思想认识不足，是产生小金库的直接动因。一些部门、单位领导对财经法规制度不熟悉不了解，法制观念淡薄，对私设“小金库”的危害性认识不足，认为“账外账”反正是账，搞一点变通无关紧要，并且认为“小金库”比较隐蔽，一般不会被查出，存有侥幸心理，能设就设，能逃就逃。

第二，部门和个人利益驱动，是产生“小金库”的内在动因。如何给职工谋点奖金福利，如何处理一些不合规的支出费用，一些单位领导认为，较好的办法就是设置“小金库”。从查处出来的“小金库”资金去向分析来看，大部分是用于发放本单位的职工奖金福利支出、请客送礼费用支出等等。

第三，财务监管力度加大，是产生“小金库”的外部动因。随着预算外资金“收支两条线”管理制度的执行到位，财政统管力度的加强，综合预算管理办法全面实施，纪检监察部门加大对招待费用等支出的控制，在此情况下，一些部门、单位就觉得手脚完全被捆死，从而出现财政、纪检等部门管理越严格，部门单位产生私设“小金库”的动机就越强烈。于是个别单位，少数领导总要千方百计地研究对策措施，留一点“活钱”，为个人谋一点“福利”，为开支不合规支出找一条“渠道”，不管风险多大，就是铤而走险，私设“小金库”。

第四，查处力度不够，是产生“小金库”的间接动因。目前，审计出来的“小金库”，一般只是给予单位一定的经济处罚，大多没有与单位领导人和直接责任人行政处罚、经济处罚挂钩，结果造成有关部门、单位存在无所谓的思想，总认为即使“小金库”被发现了，无非就是单位罚一点款，没有触及个人责任，不伤筋骨，进而未能真正起到杀一儆百，以儆效尤的震撼作用。

第五，财会人员执法不严，是产生“小金库”的辅助动因。一个部门、单位有“小金库”，与其财务人员失职和业务不精也有很大关系。一些财会人员原则性不强，明知私设“小金库”是严重违反财经纪律行为，但是往往惧怕得罪领导，不敢向领导讲清财经纪律规定，或者发现本单位“小金库”没有及时向领导提出加以纠正，没有及时向有关部门及时汇报，从而助长了“小金库”的滋生。

四、对策措施

坚决取消“小金库”，既是加强财政财务管理，规范和整顿财经秩序的迫切需要，也是加强反腐建设，坚持廉洁从政的重要举措。因此，建议各部门、各单位务必高度重视，将此项工作抓实抓好抓出成效来。

1．加大宣传力度。特别是重点宣传《会计法》等一系列财经法规，大力营造坚决取消“小金库”的强烈氛围，使各部门、各单位能够充分认识到私设“小金库”的危害性，充分认清取消“小金库”的必要性，进一步增强取消“小金库”的自觉性，真正做到依法办事，规范运行。

2．加大监管力度。一是要强化票据管理，严禁使用非法票据，严格把好收费票据使用关。行政事业单位凡是使用非财政部门印制收据收费的，一律视同乱收费，付费单位必须拒付。二是要强化银行账户管理，严禁乱开乱设账户，财政及有关金融机构应严格把好各部门、各单位银行账户开设关，一经发现擅自开设账户的，要严肃查处。三是要强化小型工程建设项目的管理，严格把好“阳光操作”关。对不足30万元的工程也要一律实行公开竞争，实行一定范围内的招标，并且要加强对工程资金的管理、审核和监督。四是要强化财务收支管理。严格执行收支两条线制度，认真抓好“票款分离”工作，严禁截留、隐瞒、坐支、挪用各项收入，严禁弄虚作假虚支虚提支出费用，严格把好收支监督关。五是要强化监督检查。坚持经常性监督与突击性监督相结合，建立健全以财政、审计、纪检监督，单位内部监督和社会监督为内容的监督体系。流水不腐，户枢不蠹，只有全方位、多形式、经常性地开展财务检查活动，不留死角，才能有效地制止私设“小金库”行为。

3．加大查处力度。建立一个严格地责任追究制度，对“小金库”问题绝不能姑息养奸。要明确今后不管“小金库”数额大小，只要一经查出，必须从严、从重、从快处理。一是通报批评，提出警告，向社会公开曝光；二是加大经济处罚力度，对单位以法规规定的最高处罚幅度处罚，对单位主管人员和直接责任人也要相应给予一定的经济处罚；三是必须给予单位领导人和直接责任人一定的行政处罚，情节严重的，移送司法部门追究刑事责任。只有这样，才能使有关部门、有关单位，有关人员不敢私设“小金库”，达到望而却步，望而生畏。

4．加大统管力度。一是要着力提高会计人员的政治业务素质，加强会计职业道德建设，强化各部门、各单位财务会计基础管理工作，认真贯彻落实《会计法》，确保各部门、各单位财会工作规范化、制度化、法制化。二是要积极推进国库集中支付办法，建立分级会计结算中心，逐步取消部门、单位会计核算机构，努力建设一个“简便易行、快捷高效、监控有力”的核算机制，使“小金库”无生存之地。