中国管理会计最佳实践案例评选活动

第一篇：中国管理会计最佳实践案例评选活动

中国管理会计最佳实践案例评选活动

评委参与办法

尊敬的专家组评委：

您好，感谢您对“管理会计最佳实践案例评选活动”的关注和参与。由美国管理会计师协会（IMA）、中央财经大学、中国国家外国专家局、优财（中国）CMA培训中心联合发起“2011年度中国管理会计最佳实践案例评选”活动，对当年在管理会计与企业价值创造方面做出卓越贡献和成功案例的企业和个人进行表彰，以鼓励中国本土企业和个人能够充分发挥管理会计的作用创造更多的价值！

请您本着公平、公正、公开的评选活动原则，为参选企业、个人给出审慎的评判。本次活动的评委参与办法如下：

一、二、接受组委会邀请，确认参与到“2011年度中国管理会计最佳实践案例评选”中。从即日起接收由组委会发出的参评企业、个人时间案例，本围绕“2011年度中

国管理会计最佳实践案例评选”五个主题，为案例打分，并认真填写“评选活动案例打分表”后，回传至组委会。

三、四、12月9日晚20点组委会截止案例收集。12月10日下午15点，在优财（中国）CMA培训中心参加“评委终结讨论”会（联

系人：张敏老师010-62703181）

五、12月18日参与在中财大学术会堂402的评选活动现场。

以上“参与办法”最终解释权由“管理会计最佳实践案例评选活动”所有。如有疑问请致电：010-62703181

管理会计最佳实践案例评选活动组委会

2011-11-28

第二篇：最佳实践案例模版和范例

附件4：

最佳实践案例模版

学员姓名： 单位及职务： 案例类别：

题目

一、具体问题描述

二、解决问题的思路和方法

三、解决问题的实践过程描述

四、对实践过程的思考和对效果的评价

注：

1．‚案例类别‛可以从‚安全生产、营销服务、供电所管理、农电管理、‘三集五大’体系建设、‘三个建设’、依法治企与风险防范、社会责任‛里选择，超出以上范围的，也可另行归类；

2．题目应是对最佳实践的提炼概括；

3．案例中应包括以上四个部分，也可视情况将二、三部分合并起来写。国家电网公司优秀示范案例：

“知音服务”助推国网企业文化落地

一、具体问题描述

没有产品就没有交易，没有交易就没有服务。因此，作为供电公司，开展优质服务的前提条件就是保障供电。但是，对国网公司而言，既要讲究经济效益，更要追求社会效益。换言之，相对保障供电而言，更高层次的追求则是打造品牌树形象，将国网企业文化传递到各级用电客户，即横向到边、纵向到底的全口径用户。

然而，作为县级供电企业，直接面对的用电客户大多为农村客户。他们对国家电网公司的企业文化缺乏了解，平时更是很少关注，对‚国家电网‛品牌形象的宣传反应淡漠，不利于国网公司企业文化在农村落地。

二、解决问题的思路和方法

对于普通农户而言，往往只满足于有电可用，并不关心服务者的文化；而对国网公司而言，除了售电，还要使国网公司的文化与电产品一同被客户所接受。那么，如何在二者之间找到一条有效的途径，以满足双方需求，同时又能创造双方共赢局面呢？

蔡甸公司找到了，那就是——结合蔡甸地域文化特点，推出供电‚知音服务‛。通过组建‚知音服务队‛开展‚知音服务‛，以‚知音服务‛为载体，将国网文化有效传播到底层村民，到田间地头，到千家万户。

蔡甸素有‚知音故里、莲花水乡‛之美誉，是‚高山流水结知音‛的发源地，知音文化在蔡甸区根深蒂固、源远流长，而且家喻户晓并引以为豪。与此同时，‚电‛作为商品，是既阳光、空气和水之后，逐步演变为人们的第四大生存与生活要素，是人们每天必不可或缺的‚交往‛对象。

我们的做法是：通过组建知音服务队，通过传承知音文化的精髓——‚感恩与和谐‛，与用电客户广交朋友，互结知音，除了大力保障用电，同时不断创新服务举措，增强供需双方的满足感、亲近感。在此基础上，适时推出国家电网公司的服务理念与服务文化，进而加速国家电网公司企业文化全面有效落地。

‚知音服务‛是按照国家电网公司企业文化‚五统一‛（统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌）要求推出的文化落地举措，提出‚供电知音服务，服务供电知音‛口号，以践行国家电网‚你用电、我用心‛服务承诺。

三、解决问题的实践过程描述

2012年8月相继推出《蔡甸区供电公司‚知音服务‛实施意见》和《蔡甸区供电公司‚知音服务‛实施方案》，同时对‚知音服务十项措施‛进行了专门布置。同年十月对‚十项措施‛进行了专门督导，年底对‚十项措施‛的落实情况进行了效果评估与考核兑现。

‚知音服务十项措施‛包括：

1、‚绿色通道‛活动

大力建设用电‚绿色通道‛，主动服务蔡甸区招商引资项目。围绕蔡甸重大招商引资项目，开通绿色通道。主动跟进政府，提前掌握当地招商引资和规划的信息，建立重点客户用电‚绿色通道‛机制，不断增强营销自动化功能。

2、十分钟缴费区

围绕创建‚知音服务‛活动，推进十分钟缴费区工作的建设，创新服务手段，拓展交费渠道，积极推广银行代扣、电费充值卡、手机交费、网络支付等非现金交费方式，着力打造‚十分钟缴费区‛，为用户提供透明、方便、快捷的电费服务。

3、千米服务圈

结合《供电服务‚十项承诺‛》，‚知音服务队‛标新立异，打造‚千米服务圈‛，承诺辐射范围在一千米以内的客户报修必须10分钟到达现场；辐射范围在一千米至三千米以内的客户报修必须20分钟到达现场；辐射范围在三千米以上的客户报修必须45分钟到达现场。

4、AB角互助服务 组织营销供电知音努力学习营销服务知识，培养一专多能的营销服务能手。在报装、缴费、咨询高峰时段，相邻岗位主动承揽协助热台窗口开展业务服务，以缩短客户等待时间，提高营业服务的整体效率。

5、企业节能卫士

明确重点用电单位（特别是高危企业客户），通过开展企业节能诊断、节能知识培训，从客户角度出发，帮助客户做好用电节能减排服务。

6、全民节能总动员

组织‚知音服务队‛，进社区设点宣传节能知识，并设点演示节能灯产品。提供节能灯换购活动。

7、金牌服务进万家

开展‚结对共建‛，进社区、农村设点为客户进行家电免费用电安全检查、上门进行线路隐患排查。协助消除家庭用电隐患。检查过程中，派发安全用电宣传资料，为过往客户提供用电咨询。

8、关爱行动

组织‚知音服务队‛，进农村无保户、孤苦老人、困难家庭进行线路排查消除家庭用电隐患。赠送小电器，提高老人家的生活水平。

9、花蕾行动

组织‚知音服务队‛，进校园为校方进行线路排查，更换老旧破坏的开关、电器。消除用电隐患。同时为全校师生提供安全用电宣传画展、派发安全用电资料、安全用电专题讲座。

10、保电行动

组织‚知音服务队‛，开展保供电点供电线路的巡视检查和整改消缺工作，并安排在迎峰度夏期间完成一次用电设备全面安全检查，根据检查情况对薄弱环节进行整改。迎峰度夏期间实行24小时值班，随时随地提供抢修维护服务。

通过开展供电‚知音服务‛活动，有效落实‚知音服务十项措施‛，使国家电网公司企业文化与地域特色文化得到有效融合，进而加速国网文化在服务辖区的落地、开花、结果，而‚知音服务‛不过是二者联络的纽带、联系的载体与融合的胶沾剂，并不妨碍或冲击国网文化，相反却强化了国网文化色彩与特征。这是因为，知音服务完全遵循国网文化‚五统一‛要求，几乎所有举措不仅没有游离于国网公司界定的服务行为规范，反而更加严格。以‚千米服务圈‛举措为例，国网公司‚供电服务十项承诺‛规定城区报修必须45分钟之内到场，而‚千米服务圈‛项目则更加细化到：1千米之内必须10分钟之内到场，1到3千米必须20分钟之内到场，3千米以上才是要求45分钟之内到场，总体比‚十项承诺‛的时限要求苛刻。

四、对实践过程的思考和对效果的评价 在‚知音服务‛的实践过程中，经历了客户不理解、看新鲜到逐步融洽的过程。

对农村用户来说，有电用或电力能得到保障，似乎是他们的最高追求，所以，当供电公司开展增值服务之后，农户没想到自己也会享受城里人一般的‚待遇‛，于是起初的一些服务举措并不被理解，甚至是拒绝接受。他们认为供电公司不可能为他们做这些事，比如上门检查户内用电安全，更不相信是免费的。

通过初期的‚引导消费‛之后，对供电公司后期推出的新举措，农电用户往往是抱着看新鲜的态度去欣赏，每得到一次新鲜的服务，自然是十分满足。可以说，供电公司在开展知音服务的过程中，实际上是培养了一批消费群体和消费品味。随着他们以后胃口的不断变大，必将迫使供电部门持续加大创新力度，以求获得相对稳定的满意度，进而促进公司不断创新工作思路，改进工作作风，并着力于增强服务实效。

另一方面，在不断提升服务软实力的同时，在硬实力的保障上却暴露出设备配置的瓶颈问题。比如，对农村低电压问题，农电用户接户线普遍老化问题，以及由此引发的可靠供电与可能引发的局外人身伤害风险等，则不免叫人十分担忧。

另外，纵观ERP计划管理要求，物资仓储零库存要求，以及集体企业规范管理要求，三者对优质服务的综合影响颇为深刻。以抢保修服务为例，‚供电服务十项承诺‛对抢保修提出了明确的时限要求，但是，ERP计划实现的滞后性、仓储要求的零库存，以及不得随意挪用集体企业生产资料要求等，使解决临时抢修故障的设备与材料配给问题就十分棘手，管理的严苛性与现场的紧迫性发生碰撞，着实给基层管理者与现场工作人员出了难题。

总体来看，通过开展知音服务，用电客户满意度持续提高，政府部门认可，上级领导肯定，供需双方的关系不断得到融洽，国网形象得到彰显，干部员工工作更加自信了。2012年，蔡电区供电公司通过开展知音服务，涌现出一批先进典型，比如客户服务中心侏儒供电所主任张西成，被武汉供电公司授予‚‘知音人’张西成‛称号，同年获得湖北省电力公司劳动模范称号。供电‚知音服务‛被《长江日报》《武汉晚报》及武汉电视台等地方主流媒体持续关注并陆续报道，知音人张西成的事迹被《湖北电力报》和《国家电网报》相继刊登，公司总经理陈涌强被授予武汉市劳动模范称号。公司在蔡甸区2012民主评议行风活动中，取得了公共服务类第一名的好成绩。

下一步，我们将进一步创新服务举措，提高‚知音服务‛的服务质效，以不断提升或保持客户满意度，进而加速国网企业文化在县级供电企业，特别是农村偏远地区的认知度、品牌美誉度，以加速国网企业文化全方位落地生根。同时，我们也希望蔡甸区供电公司推出的供电‚知音服务‛这一举措，能得到上级公司，特别是国家电网公司的认可。

第三篇：管理会计案例

管理会计案例

编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。

一、全面预算

预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。

（一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期‚集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例‛介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。神华集团在16年预算管理的实施模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。

（二）大冶有色的‚五特色‛全面预算管理实践

据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊‚大冶有色：预算管理上台阶‛介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和预算的双闭环预算管理体系。二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、预算和成本管控的基础。四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。

（三）上汽集团‚人人成为经营者‛的全面预算管理实践

据《新会计》2015年第2期‚企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践‛介绍，上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。

全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出‚全面‛,该公司独创并长期实践‚人人成为经营者‛的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的‚经营体‛，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算管理信息化。

（四）中铁大桥局‚全面预算与绩效评价融合‛的创新运用 据《财务与会计》2015年第1期‚中铁大桥局的‘全面预算与财务业绩评价管理融合’的创新运用‛介绍，如何将全面预算、业绩评价与企业管理有机结合起来，通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果的闭环管理，已成为建筑企业集团亟待解决的问题。2013年，中铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价适度融合，完善配套制度和动态管理，实施两年来，企业管理和财务绩效管理水平得到逐步提升。具体做法如下：一是健全组织机构和人员，通过设立预算科，人员整合等方式，为全面预算与财务业绩评价融合提供组织保障。二是预算和对标指标结合，设立预算偏离度考评和功效系数法下的对标考评，凸显绩效考评的客观公正性。三是通过推行财务绩效考核指标前移和财务绩效考核前置诊断，为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡量标准。四是推行分析和预警机制，为全面预算与财务业绩评价融合提供动态管理支持。五是通过一系列措施完善业绩评价办法，实施闭环管理。

（五）长江电工的全面预算‚五步法‛

据《财务与会计》2015年第2期‚长江电工的全面预算五步法‛介绍，长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，以业务计划为源头，以业务预算为基础，以薪酬预算和资本预算作为重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。在开展全面预算管理实践过程中，长江电工探索出从易到难，循序渐进的‚五步法‛： 第一步，从无到有，做实费用预算； 第二步，从有到全，夯实业务基础； 第三步，从全到深，细化成本预算； 第四步，从深到准，打造预算平台； 第五步，从准到先，落实战略牵引。

（六）时代地产基于项目全生命周期的跨周期全面预算

据《建筑经济》2015年第8期‚房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验‛介绍，时代地产为降低企业成本，实施由‚长期规划——项目全生命周期预算——目标预测——预算——月度滚动预算——预算分析——预算调整——预算考核‛组成的闭环全面预算，并得到成功应用。其主要经验有：

一是运用战略规划模型、目标测算模型等模型，分别编制战略预算及预算，打通了业务预算与财务预算之间的壁垒，使预算目标既体现总部的要求，又体现各责任中心的实际情况。

二是将战略目标进一步细化为关键业绩指标，基于项目全生命周期的财务测算和分析，进一步确定目标并以此为指导制定预算，以预算及财务规划为指导编制月度滚动预算，并依据关键绩效指标仪表盘、分布图、排名表等可视化图形实现动态监控。

三是在‚事前、事中控制为主，事后控制为辅‛的模式下，加强项目全生命周期成本控制，着力落实对设计阶段、招投标阶段、施工阶段的成本控制，并以此对工程付款进度进行控制，以防工程款超付。四是在强化预算约束力的前提下，采用财务指标与非财务指标相结合、定量评价与定性评价相结合的方式，不断丰富和完善预算考核机制。

二、成本管理

管理会计始于成本管理，中国企业也曾探索了一些有中国特色的成本管理工具方法并取得了较好成效。金融危机后，随着竞争加剧，经济转型升级，许多企业深挖潜力，降本增效，借助信息技术加大了对成本管理的力度，一些大型企业建立了融多种成本计算方法于一体的成本管理体系。

（一）京东集团基于价值链的全方位成本管理

据《财务与会计》2015年第7期‚京东集团基于价值链的全方位成本管理‛介绍，京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过‚提高价值链效率‛和‚降低价值链各个环节的成本‛两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。

（二）美的集团供应链管控模式 据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊‚美的新成本‘实验’‛介绍，目前制造企业之间的竞争，已经不单单是企业之间的竞争，已经延伸到产业链及价值链的竞争，相应地，与产品价值创造相关联的各个环节，均可能成为成本管理的控制点，为此，美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标，以不断挖潜业务价值，从而提升企业价值。美的集团主要通过拉通‚四条业务线‛进行供应链一体化的管控：一是拉通外销从订单到收款。二是拉通内销从商机到收款，通过精准的成本分析和毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前算赢。三是拉通从采购到付款，规范透明交易结算；四是拉通计划到执行，提升运营效率。

（三）长江电工以‚成本领先战略‛为目标的标准化成本体系构建 据《财务与会计》2015年第3期‚长江电工的标准化成本体系构建‛介绍，重庆长江电工工业集团有限公司（以下简称‚长江电工‛）是国家特品生产定点企业，主要产品有特品、汽车零部件、金属材料等三大系列共10余个品种。作为机械加工制造类企业，成本领先战略是长江电工持续发展的基础和必然选择。在近几年的实践中，长江电工结合自身管理现实，探索总结了标准成本编制的‚五因素法‛，并坚持‚两个原则‛，同时找准‚五个切入点‛将标准成本运用融入到生产经营实践，实现了标准成本与其他管理工作的有机对接，促进了技术、业务与财务的交汇融合，有效提升了企业管控决策质量。‚五因素法‛分别是工艺进步因素、历史成本因素、预算因素、规模变动因素和产能变动因素。‚两个原则‛分别是业务与财务、技术与经济综合平衡的原则，以及重视历史数据处理、保证标准成本的合理性原则。

‚五个切入点‛分别是确保标准价格体系的准确适用、确保标准定时修订、确保物料投入产出标准闭环、确保标编制效率和质量平衡、编制时注意划分成本性态。

（四）长安汽车的作业成本法探索实践及成效

据《财务与会计》2015年第3期‚长安汽车的作业成本法试点探索‛介绍，重庆长安汽车股份有限公司(以下简称长安汽车)以产品盈利为核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标，在运用传统管理工具的同时，根据企业内部管理需求，改革创新，积极应用如作业成本管理等管理会计工具，更精确地控制成本，较大程度提高了产品利润。长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分：一是培训动员。二是采集基础信息，如生产车间的组织架构、设备能耗参数等。三是确认计量资源，如人工成本、燃动费、折旧费等。四是为资源消耗选择动因，如人工成本的消耗动因是‚人工作业时间‛，即：按照对应生产线，分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间。五是按照一定逻辑计算作业成本，如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间×固定人工分配率，固定人工分配率=某生产线固定人工成本总额÷该生产线人工作业时间之和。六是选择作业动因。七是产品成本计算。

（五）重庆建设工业（集团）有限责任公司的工序标准成本管理应用 据《财务与会计》2015年第3期‚推行工序标准成本管理，实现成本管理精细化‛介绍，作为中国兵器装备集团建设工业所属骨干企业之一的重庆建设工业(集团)有限责任公司(以下简称建设工业)按照兵装集团价值创造行动的推进要求,结合企业实际,推行工序标准成本管理,全面提升了成本管控水平，成本费用得到有效控制和降低，各项运营指标显著改善，连续四年荣获中国兵器装备集团内的成本领先单位。

工序标准成本是产品制造过程中每一道加工工序应消耗(或付出)的成本代价。工序标准成本管理就是以工序为控制点,按照生产工艺分工序测算并制定相应的成本标准,运用标准与实际成本的差异对比分析,揭示差异形成原因,并努力寻找改进措施,以使成本得到有效控制的一种细化的成本经营管理工具方法。建设工业工序标准成本管理的主要做法是，以零部件的生产加工工序为直接对象,根据确定的方法和规则,结合理想产能和正常产量,并综合各种因素综合测算具体产品的相关工序的各项成本费用标准。

（六）中银香港以客户关系管理为主的成本分摊模型

据《中国会计报》2015年10月23日第7版‚中银香港:探索RPC管理模型‛介绍，中银香港引入‚RPC管理模型‛，将银行业务分成‚客户关系管理‛（简称R）、‚产品管理‛（简称P）、‚渠道管理‛（简称C）这三个重要支柱来加强管理。其主要经验有：

一是采用标准成本法和全成本吸纳法落实成本分摊。落实RPC管理的前提，是将公司的收入和成本均从这三个维度展现。收入因直接来自业务，较易追踪和分解；但有些成本无法直接追溯，需分摊至相关账户或交易层面，再按不同维度汇总至RPC层面。

中银香港在建立成本分摊模型时，以重大性作为处理准则，采用标准成本法和全成本吸纳法两种方法。其中，标准成本法适用于业务流程标准化、工序化的成本生成单位；全成本吸纳法适用于其他成本生成单位。

二是将成本分摊与预算及考核相结合。通过信息系统，公司可获取到各操作单位的标准成本、各产品及客户维度的分摊成本等分析数据。这些数据可用于预算编制，形成分摊成本后的盈利预算并以此作为考核基础。其中，成本分摊预算框架包含产品相关的预算业务量或交易笔数，有助于分析实际与预算差异的成因。

三是及时采取配套措施应对实施中出现的问题。中银香港在推行RPC管理模型初期主要是以产品P为主导，但在实施过程中逐渐暴露出两个问题：（1）容易造成产品间的协调不足，令捆绑式销售或交叉销售出现困难，损害银行整体收益。（2）会造成R的角色不明显，而随着金融业务的高速发展和剧烈竞争，R变得日趋重要。

为此，针对第一个问题，中银香港利用‚双边计算‛（即将因联动业务所带来的盈利同时在记账单位和非记账单位的损益账上显示）及调整产品间的收益来化解有关矛盾，并在此基础上对产品间的成本做出合理分摊。针对第二个问题，中银香港于近年间逐步将RPC模型转至以R为主导，不仅推行相应的公司文化和业务策略，还推行以R为主的财务管理，在绩效核算、预算编制、关键业绩指标考核方案制定上将以R为主体的业务板块作为基础，同时，加强客户管理系统的构建。

（七）徐工集团基于作业成本法的盈利分析模型

据《新理财》2015年11期‚徐工集团盈利模型构建‛介绍，在大数据时代，徐工集团探索建立了基于作业成本法的盈利分析模型，其主要经验有：

一是应用作业成本法。流程如下：首先，根据公司和每个部门的业务流程对作业进行分类；其次，基于对各个作业消耗的资源的分析，根据资源动因将资源归集至各个作业并形成不同的成本类型库，根据成本动因将成本分配至成本对象；最后，在信息系统中计算作业成本，包括确定作业中心作业量、进行成本费用分摊、计算实际作业单价和结算订单实际成本等。

二是基于ERP系统和作业成本法核算产品成本，从以下三个方面构建盈利分析模型：

首先是产品盈利性分析。根据售价与成本计算产品毛利率，与达到盈利要求所需的基准毛利率进行比较，对低于基准毛利率的产品，做出售价调整或研发替代产品的决策。

其次是经销商盈利性分析。通过ERP系统的销售管理模块、获利分析模块等提供的信息进行区域、经销商等不同维度的盈利性分析，分别找出最有价值和持续盈利能力较差的经销商并相应采取不同的策略。最后是组件盈利性分析。运用作业成本法核算组件成本，并在ERP系统中进行成本估算、查询、分析，及时为公司半成品的自制或外包决策提供合理依据。

三、业绩评价

在企业业绩评价方面，多数中国企业目前仍以财务指标为主。随着企业对精益化管理的需求，已有一些企业加大了对平衡计分卡以及其他创新性、接地气的业绩评价方法的探索和应用。

（一）重庆青山工业有限责任公司（以下简称青山公司）对平衡计分卡的运用

据《财务与会计》2015年第2期‚平衡计分卡在青山公司加强日常管控。具体做法如下：

第一步：青山公司确定从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略制定、战略地图、计分卡、关键绩效指标、行动计划五个业务线编制平衡计分卡；

第二步，在平衡计分卡的实施上，依次定义战略目标、确定衡量指标、定义衡量指标和目标值、编制行动方案；

第三步：为保障平衡计分卡的顺利运行，青山公司从组织保障、流程保障、制度保障三方面着手，设立了平衡计分卡领导小组和管理办公室，建立了平衡计分卡体系运行管理流程和定期诊断汇报机制，系统反映战略执行情况。

（二）许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建

据《财务与会计》2015年第8期‚许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建‛介绍，国家电网许继集团有限公司（以下简称许继集团）经过40多年的发展,规模不断壮大，运营复杂度急剧上升，运营效率停滞不前，运营矛盾日渐成为公司的主要矛盾，根据国资委的要求，在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后，开启了基于战略执行的全员绩效管理变革，该体系模型以公司全员目标责任体系为中心，以全闭环绩效过程管理体系为主线，以全面综合保障体系为基础支撑：

全员目标责任体系将公司战略层层分解落实到每一位员工实际工作中，做到‚千斤重担有人挑，人人肩上有指标‛。

全闭环绩效过程管理体系通过绩效承诺的‚双定（定任务、定报酬）‛会议、绩效过程管理的铁篦梳理、绩效评价和结果应用对公司经营目标实行全过程跟踪、辅导与评估，以顺利实现公司经营目标。全面综合保障体系以科学的组织体系、完备的制度体系、业绩导向的绩效文化及先进的信息技术为主要构成，全面支撑公司绩效管理高效运行。

（三）大华股份设计‚奖金K值模型‛解决绩效奖金分配问题 据《财务与会计》2015年8期‚大华股份绩效考核体系的实践‛介绍，浙江大华技术股份有限公司（以下简称大华股份）是服务型企业，该公司围绕绩效奖金分配问题设计了全面的奖金考核体系——奖金K值模型，并在公司推广应用，收到良好成效。

K值是一个基于多指标模型计算的综合值，这个指标包括销售额、销售毛利率、销售回款、费用控制率和应收账款周转率等关键效益指标。K值模型架构如下： K=计划完成额÷实际完成额

计划完成额=年计划标准销售任务×60%+（本年销售计划回 款+历史应收款）÷1.17×40%

（四）ZZ药业通过跨功能团队行动学习法推进平衡计分卡指标体系建设

据《财务研究》2015年第2期‚平衡计分卡非财务绩效影响财务绩效的机理研究——基于ZZ药业的案例‛介绍，ZZ药业2008年起即在医药行业中率先推行平衡计分卡，通过平衡计分卡建立了战略中心型组织，实现了盈利性和成长性的提升。其主要经验有：

一是成立跨功能团队推动平衡计分卡的实施。ZZ药业成立了一个由高层领导负责的领导团队，成员来自不同部门，发挥专业上的互补优势，顺利完成平衡计分卡的导入。

二是将平衡计分卡与‚行动学习‛研讨方法相结合。ZZ药业多次运用‚行动学习‛的研讨方法组织会议。将与会人员划分为若干小组，集中研讨、集思广益，确定企业战略和战略指标体系，并由企业高管在会议现场进行认领。每一个参与研讨的员工都成为战略及战略指标的制定者，增加了员工对企业战略的认同感，使企业战略执行的积极性、主动性得到了加强。

三是推行组织变革。平衡计分卡各项指标的有力执行为公司带来了内部流程优化、客户管理增强、组织资本和人力资本以及信息资本提升等各项非财务绩效。在此基础上，ZZ药业推行了组织变革，具体包括组织结构变革、人员结构调整和营销渠道变革，由此带来了成本费用降低、盈利性增长的财务绩效，实现了平衡计分卡的良性发展。

四、管理会计报告

管理会计报告主要是向内部经营管理层提供及时有用的决策信息。近年来，许多企业开始重视管理会计报告，并积极探索适合自身企业特点和需求的管理会计报告体系。

（一）南方摩托为增强产业整体的市场抗风险能力应用内部管理报告的实践

据《财务与会计》2015年第2期‚南方摩托内部管理报告应用与实践‛介绍，重庆南方摩托车有限责任公司（以下简称南方摩托）为增强产业整体的市场抗风险能力，充分应用管理会计的内部管理报告工具，重点从产品、产业、人员、资产、资金、费用等方面进行数据梳理和匹配分析，揭示管理短板、资源现状及其配置效率、价值创造能力等问题，并查找原因，制定措施，形成报告，力求从财务、业务等多方面为公司明确战略方向、落实规划措施提供有力的量化支撑。南方摩托应用内部管理报告实践的三个步骤如下：

第一步：编制13张管理会计报表，这些报表以资产、利润、人员、成本、产品等为对象，主要分析填列人、财、物资源的分布状况，明确资源在产品、产业中的配置效率，并梳理经营性损益和非经营性损益；

第二步：通过将相关数据计入相关的管理会计报表，分析并优化产业战略及日常经营规划；

第三步：通过第二步的综合分析，提出盈亏平衡的路径和方向，消除低效、无效资源带来的亏损，提高存量资源的产出效益，并加快新兴业务增量增利步伐，开源的同时实现节流收益。

五、集团（企业）管理会计体系构建

相比单一的管理会计工具方法，综合多种管理会计工具方法的管理会计体系更有助于企业提高效率效益，为企业创造更大的价值。但是，管理会计体系的设计是一项复杂的系统化工程，要求更高的信息技术、更完善的管理制度和更深的管理会计知识。目前，我国一些管理领先的企业正在积极探索建立管理会计体系。

（一）中航工业的管理会计体系化建设

据《财务与会计》2015年第9-11期‚管理会计在中航工业的探索与实践（上、中、下）‛介绍，中航工业围绕公司发展战略开展了基于价值创造的管理会计体系建设，推动公司各项改革措施落地。这些措施包括：一是围绕战略目标，深入推进全面预算管理，通过预算落实经营目标，实现收入逐年增长。二是围绕经济质量效益提升，深化实施战略成本管理，将成本控制纳入企业战略统筹考量，同时与客户需求相结合，实现长远发展。三是围绕技术与经济相结合，大力推广项目财务管理，在一些自主研发的重大项目着力推进项目总会计师系统建设。四是围绕企业价值最大化的目标，全面推行经济增加值（Economic Value Added，以下简称‚EVA‛）管理，建立健全EVA的组织推进体系、制度体系、工作体系、监控体系和考核评价体系，不断提升价值创造能力。五是围绕集团并购中存在的项目战略性强、投资额大、风险因素多等问题，注重发挥管理会计的作用，加强风险防范，有效整合资源，加强财务管控。

中航工业在推进全面预算管理的过程中，注重全面预算管理与战略结合、与企业计划管理结合、与业务实际结合、与经营业绩考核结合，通过预算落实经营目标，促进了企业管理水平和经济运行质量效益的提升。

（二）宝钢金属运用4项管理会计工具提升企业价值管理水平据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊‚宝钢金属：合力‘冠军’‛介绍，宝钢金属有限公司（以下简称宝钢金属）是宝钢集团的全资子公司，该公司认为，有机整合多项工具，而不是采取单一一项管理会计工具，才能全面提升企业绩效，创造价值，才能打造真正的管理‚冠军‛。宝钢金属通过整合运用4项管理会计工具，即：运用经济增加值模型（EVA）提升效率、实施关键绩效指标（KPI）挖掘价值驱动因素、应用商业智能（BI）提高效率与准确率、引入阿米巴经营管理模式点燃公司激情，最终使公司的利润复合增长率达到46%。

六、管理会计信息化

随着信息技术的发展和大数据时代的全面到来，信息化建设已经成为管理会计应用中必不可少的重要环节。无论采用何种管理会计方法，企业都面临如何选择信息化软件产品、如何搭建信息化系统平台的问题。这些管理会计信息化平台不仅要解决单一的管理问题，还需要与企业的其他业务系统集成，实现信息系统的数据共享和一体化共融。

（一）通联支付的管理会计体系信息化平台 据《管理会计实践》2015年第2期‚C公司管理会计体系的搭建之路‛介绍，通联支付网络服务股份有限公司（简称通联支付）是一家金融外包与综合支付服务企业，该公司管理会计系统由全面预算、全成本分摊和报表分析3个模块组成，依据‚整体规划，分步实施‛的系统建设原则，在分阶段建设的原则下，优选软件产品和实施商，搭建了一套以战略为指导，以盈利能力为核心，既独立解决预算管理、成本管理及报表分析各个模块的诸多问题，也将各个模块联系起来为企业的战略及经营目标提供决策支持数据的信息化平台。

（二）海尔构建融合财务会计与管理会计的广义财务信息系统 据《财务与会计》2015年第15期‚海尔财务信息化系统的构建与运行‛介绍，海尔在财务信息系统建设中，融合财务会计与管理会计，实现从会计核算信息化向管理会计信息化的拓展。其主要经验有： 一是推行财务转型与组织变革，为财务信息化系统有效运行奠定基础。通过财务定位转型，财务人员主动为管理者和其他员工提供各种决策信息支持；通过财务组织变革，海尔将财务人员重新划分为业务财务、专业财务以及共享财务，并使核算人员占比由80%降到20%；通过财务与IT部门有效融合，海尔将财务和IT、人力、战略、法务等部门整合为一个功能单元，协同为业务提供支持，IT与财务均向财务总监汇报。

二是探索性地构建了管理会计报告信息系统。海尔以小微团队（以小微企业形式运作的团队）为单元，构建了信息化的‚新三表‛体系，即战略损益表、日清表和人单酬表，将战略承接情况在报表中体现，将经营单元等的绩效产出、价值贡献与偏差信息在信息化日清系统中每日动态呈现，将团队的薪酬激励与团队所创造的价值联系起来，从而实现了基于团队的战略承接、预算、绩效评价和激励的闭环，通过管理会计报告信息系统将企业战略转化为每位员工的价值。三是实行二维绩效评价，强调用户导向。海尔以人（员工）单（市场目标）合一双赢为理念，从企业价值和用户价值两个维度，构建了实时衡量每个团队、每位员工价值创造情况的绩效评价系统，让员工直接面对市场，鼓励员工自主创新和创造价值，实现了市场目标、市场定单、市场效果和市场激励的信息化整合。

（三）中国铁建低成本高效率地建立财务共享中心

据《新理财》2015年11期‚中国铁建建筑业FSSC先行者‛介绍，传统观念认为，制造业、勘探业、信息化程度较低的施工企业不适合建立财务共享中心（FSSC），但中国铁建发现，建筑行业具有项目核算单位较小、业务单

一、成本类业务笔数少、费用和支付类笔数多等特点，只要建立网络报账平台，就能够快速、低成本地建立财务共享中心。因此，中国铁建在建筑行业内率先建立起首个财务共享中心，成功将80%的低附加值工作集中到20%的人员手中。其主要经验有： 一是效率为先，搭建财务共享中心的组织体系。为减少工作阻力，中国铁建将财务共享中心的层级设置为受集团公司财务部指导，有效保证了新旧模式的平稳过渡和财务工作的有序开展。在财务共享中心内部实行专业化分工，按职能将财务共享中心划分为资产费用科、收入成本科、票据归档科等6个科室，实现了对同类单据的集中审核，提高了财务共享中心的业务处理效率。

二是基于业务特点，采用先下属工程局建设再集团整合的财务共享中心构建模式。由于各业务单元独立性很强，且每个业务单元会计核算单—、重复性强、具有规模效应，因此，中国铁建遵循‚顶层设计、试点先行、逐步完善、集团推广‛的原则，采用先下属工程局建设再集团整合的模式，已在12个工程局成功建立了财务共享中心，未来将根据企业发展要求，将各工程局的财务共享中心合并为1-3个。三是建立完善的运营管理体系。建立了组织及绩效管理、标准化管理、流程管理、质量管理、时效管理、培训管理、服务管理、现场管理等八大管理体系，设置具体运营管理指标，充分利用现有资源，保障了财务共享中心的高效运行和持续发展。

七、行政事业单位管理会计的最新应用

管理会计在应用于企业的同时，一些行政事业单位也开始注重管理会计工具方法的使用，以提高效率、节约资源。

（一）安徽蚌埠——全面提升预算执行动态监控管理水平

据《中国财政》2015年第8期‚安徽蚌埠——全面提升预算执行动态监控管理水平‛介绍，蚌埠市财政局创新机制、优化平台、深化运用，建立起预警高效、反馈迅速、纠偏及时、控制有力的预算执行动态监控体系，有效提升了财政管理的科学化、规范化和信息化水平。蚌埠市财政局预算执行动态监控的主要做法有：一是搭建动态监控系统。二是建立健全动态监控运行机制，强化动态监控日常管理。三是建立动态监控分析报告制度、深化动态监控结果运用。四是实现平台系统互联互通，发挥集中支付整体效应。

（二）河北省财政厅‚全过程绩效监督模式‛的绩效管理变革 据《新理财》之政府理财2015年第2-3期合刊‚河北财政绩效洞察，摸着石头过河，绩效预算魔方‛介绍，河北省财政厅为提升监督检查工作的质量和效率，以构建绩效预算管理架构和目标指标为起点，将绩效理念延展至项目全程、预算执行、预算监督评价和评价结果应用的全过程，最终打造环环紧扣的全过程绩效预算管理新机制。在这次变革中，河北省财政厅首重技术支撑和机制保障两方面。

在技术支撑方面，河北省财政厅开发了全新的一体化政府预算信息管理系统，涵盖预算项目库、基础信息库、预算编制、指标管理、预算执行、监督评价会计核算、决算及综合报表等子系统。各个系统之间以预算项目和预算指标为纽带，相互连通、相互支撑，形成一个功能完善的预算管理支撑平台。

在机制保障方面，河北省财政厅首先建立了监督结果与预算编制挂钩、监督结果报告、监督结果公开和绩效问责的制度措施，形成了监督结果应用闭环，真正实现预算完成有评价、评价结果有应用、绩效缺失有问责。在上述基础上，整合全厅监督力量，形成监管合力。

第四篇：管理会计案例格式文本

管理会计案例格式文本

案例名称： XXXXXXXXXXXXXXXXX 案例类型： 企业案例 或 行政事业单位案例 案例单位具体名称： 通信地址： 邮政编码： 作者姓名： 职务职称： 联系电话： 电子邮箱地址：

第一部分 目录

根据案例的整体内容进行编排，一般至少编排到二级目录。第二部分 内容摘要

对案例进行概括描述，字数以案例正文部分 10%以内为宜，内容应涵盖案例主要特征，包括应用单位背景、相关管理会计工具方法和取得成效等内容简介。

第三部分 案例正文

本部分应突出总体设计和应用过程相关内容，对其进行详尽、完整的描述。为增强案例的可理解性，可以采用数字、图表等方式进行补充说明。

一、背景描述

介绍与案例中管理会计工具方法相关的应用背景，此部分内容应包括：

（一）单位基本情况,包括单位性质、所处行业及行业发展前景、主营业务、商业模式、组织模式、管控模式、单位规模、发展阶段等；

（二）单位管理现状分析和存在的主要问题；

（三）选择相关管理会计工具方法的主要原因。

二、总体设计

全面介绍应用相关管理会计工具方法的总体设计和部署，此部分包括：

（一）应用相关管理会计工具方法的目标；

（二）应用相关管理会计工具方法的总体思路；

（三）相关管理会计工具方法的内容；

（四）应用相关管理会计工具方法的创新。

三、应用过程

全面介绍相关管理会计工具方法的应用过程。此部分内容应包括：

（一）单位组织架构基本情况，以及管理会计专门组织机构及运作方式（如设立）；

（二）参与部门（包括牵头部门和配合部门）和人员；

（三）应用相关管理会计工具方法的资源、环境、信息化条件等部署要求；

（四）具体应用模式和应用流程，包括具体步骤、财务和业务流程改造、资源投入等；

（五）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法。

四、取得成效

分析相关管理会计工具方法应用后取得的管理改进效果，此部分内容应包括：

（一）应用相关管理会计工具方法前后情况对比，包括文字描述或有关指标、数字等辅助说明方式；

（二）对解决单位管理问题情况的评价；

（三）对支持单位制定和落实战略的评价；

（四）对提升单位管理决策有用性的评价；

（五）对提高单位绩效管理水平的评价。

五、经验总结

总结相关管理会计工具方法应用的经验和体会，提出进一步改进和发展的建议。此部分内容至少应包括：

（一）相关管理会计工具方法的基本应用条件；

（二）相关管理会计工具方法成功应用的关键因素；

（三）对改进相关管理会计工具方法应用效果的思考；

（四）相关管理会计工具方法在应用中的优缺点；

（五）对发展和完善相关管理会计工具方法的建议；

（六）对推广应用相关管理会计工具方法的建议。第四部分 附录

包括对正文进行补充和解释说明的资料。如，管理会计实施过程中运用的相关数据、相关法律法规和政策规定等。

备注：大家可以根据自己的情况对字数进行上下浮动，最后论文的字数在5000-6000之间就可以。这是一个大概的内容格式，介绍了每个部分需要写什么内容。如果有什么问题，大家可以在微信群里提问或者讨论。中文统一采取宋体，英文和阿拉伯数字均采用Times New Roman字体；案例题目：居中，宋体三号加粗，段落间距为段前空两行，段后空一行；一级标题：左起空两字符，宋体小三号加粗，段落间距为段前空一行，段后空0.5行。格式可以完成后统一修改，不过请大家写作过程中正文的一些基本格式要遵循（例如每一段写什么内容，字体的大小等）。

第五篇：知识管理的最佳实践

知识管理的最佳实践

新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟

基准管理与最佳实践的兴起与发展是企业适应时代要求实施知识管理的必然趋势。群体学习、实践和创造性思维是知识管理中的重要因素。现在全球的许多大公司都在追寻知识管理的最佳实践。

加拿大帝国商业银行（CIBC）认识到，在知识经济时代，无形资产是公司成长与发展的真正动力之源。他们建立的用以衡量企业性能的“平衡记分卡”就包括智力资源的三个部分：

人力资源――为解决顾客的问题所必须的个人能力；

顾客资源――顾客的深度（渗透度）、广度（覆盖面）、依附度（忠诚度）和利润率；

组织资源――组织所具有的满足市场需要的能力。

智力资源是组织最重要的资源，甚至可以说智力资源的管理是管理之本。在这方面，加拿大帝国商业银行是具有远见卓识的。通过实施基准管理，组织可以向其他组织学习如何管理知识资本，不断提高自身的知识管理水平。

设立知识主管职位是道化学公司（DowChemical）、惠普公司以及世界银行等很多组织对知识不断增殖所做的反映，其作用是探索管理智力资产的有效方法。知识主管们认为知识是有机的，他们通常用更加试验化和多样化的方式来研究知识如何流动和自组织；他们倡导企业内部以及企业之间的知识流动与共享；他们善于从竞争者那里获得新的知识，并使之增值。这些知识主管们认为一个强有力的群体学习过程常常会产生突破性思维和创新，因而他们纷纷引入基准管理，确定最佳实践，以提升企业自身竞争力。

基准管理和最佳实践是培养创造性、共享和更新组织化知识的最佳途径。一些公司已经建立了基准管理和最佳实践数据库等交流渠道，用以鼓励知识共享。

同时，知识管理也能促进基准管理与最佳实践的实施。企业业务流程的检查、基准的选择、共享学习以及最佳实践，都涉及到知识管理的过程。实际上，基准管理与最佳实践最大的挑战很可能是在组织中进行有效的传播和共享学习，而这也正是知识管理所关注的主题。