第一篇：最佳实践材料
天行健，君子自强不息
——记宝钢监理公司中国商飞研发中心工程监理组田小明总监
一个不停探索、创新、踏实工作的人
“天行健，君子自强不息”早已成为追求自强自立的人们，作为激励自己奋发向上的精神支撑和不息进取的源动力了。千百年来，它不知成就了多少有志向、有理想的仁人志士，帮助他们实现了自己的事业。当然，我们今天所说的，不再是纵横天下、影响历史或时代的宏图大业和伟大壮举，而是奋斗在基层、在具体工作岗位上，一针一线、一笔一划缝制、描绘、探索出崭新工程监理工作蓝图的人。
宝钢监理公司工程监理一部，中国商飞设计研发中心工程项目监理组田小明总监，就是这样一个勤奋自励、自强不息的同志。
工程监理行业是集技术与管理、组织与协调相互渗透的工作，在当下建筑市场特定环境下，身负管理者责任，又富有责任心、事业心的总监，不但要具备组织、领导、技术、管理能力，还要有服务业主、协调施工、开拓市场的远大视野。既要考虑企业的经营效益、声誉影响；又要面对召之即来、挥之即去的监理员工的喜怒哀乐、个人与团队利益诉求，以及面对各类花样百出的总、分包施工队伍。如何应对这些课题，田小明总监在长期实践中，经过不懈的努力，善于思考、勤于探索、勇于实践，走出了一条自强不息的道路。
时刻坚守在法律、法规、规范的边界上
监理工作是依据合同文件、法规规范等，通过监理团队运用各种方法措施，与业主、施工单位共同推进工程质量、安全、进度、成本管理，协助业主实现投资或社会效益的基层一线服务工作。田小明总监在长期监理工作中，善于坚持钻研，非常熟悉有关监理的法律法规，对各种工程规范了如指掌，因而一个个监理项目中为业主创造价值、赢得顾客满意，为监理公司取得了效益，如收教收治基地工程（优质结构、白玉兰奖）、ABS制动系统工程（金钢奖、申安杯奖）、五钢不锈钢长型材工程（金钢奖、冶金部优质工程奖、国家钢结构金奖）、农业银行数据处理中心工程（白玉兰小区奖、国家优质工程银奖）、世博会主题馆展示工程（金钢奖、监理团队上海市先进集体）等。
目前，他担任总监的中国商飞设计研发中心工程，已通过上海市优质结构验收、市重大工程文明工地验评、三标一体化贯标外审认证复评，并参加上海市建设工程咨询行业协会“示范项目监理部”活动等，始终走在监理行业工作的前列。
在监理公司领导和同事们的印象中，田小明总监负责监理的工程，无不星光灿烂。是怎么发出熠熠光芒的呢？对现代管理模式、企业管理模式的变革，他有着优于常人的敏感；然后是学习探索、创新实践；再学习再探索、再创新再实践，这就是他获得成功的不二法则！
每天早晨七点一过，田小明总监与监理员工已开始巡视工地，或者坐在监理办公室开始学习、研读有关规章制度、最新的政府法规，或者翻阅工程图纸和技术资料开始准备一天的工作；每天下班后，最迟离开监理办公室的人，也一定是田小明总监。立足于岗位，业精于勤，他的知识，就是这样一点一滴积累起来的。
胸有诗书品自华。在工作中，每当遇到什么监理难题，他都会用所学的知识，最有说服力的法律依据、施工规范或标准，消除障碍，消解问题，业主、总包、分包单位，无不心悦诚服。知己知彼方能百战不殆，田小明总监通过刻苦学习和钻研的精神，化解了无数矛盾，搬开了一个个障碍，始终让他带领的监理团队稳步向前。监理团队里，不管是老同志还是年轻人，对此都钦佩不已。
在懵懂的“平衡计分卡”面前自我加压
响应宝钢监理公司管理变革号召，田小明总监带领中国商飞项目监理组自主学习“平衡计分卡”理论，自发进取，推行平衡计分卡在项目监理组的策划实施与改进，并参加宝钢监理公司劳动竞赛活动。
田小明总监是有名的“拼命三郎”，对于改善监理工作的新措施新方法，有着浓厚的兴趣，那种不搞明白不罢休的兴奋，又突兀而至，而且一发而不可收。他主动学习研究，上班也看，下班也看，中午休息在电脑上查资料，周六周日休息到图书馆、书店抄录资料„„利用工余时间带动监理团队的员工们探讨各类问题，经过一段时间的苦读与深入研究，大家彻底弄通了“平衡计分卡”的来龙去脉。
“平衡计分卡”是个崭新的管理模式，对于监理组整个团队，可以说都是极其陌生的理论，大家都感到这是一块非常难啃的骨头。这个难，在于它不仅仅是靠时间与勤奋可以破解的，而是要加入坚韧与智慧的冲击，才能使其“俯首就擒”。明白“平衡计分卡”的子丑寅卯，再让它为“我”所用，这又是一个需要攀登的高度。因为中外的管理模式不一样、文化和理念不一样、国情和环境不一样，怎么才能让监理团队员工普遍接受它、理解它、运用它呢，这更是个艰难困苦的历程。田小明总监经过慎重思考，策划组织了一个老中青三代结合的工程师战略小组，率先进行共同学习、研究和探索。为保证效率，共同制定了成员职责、工作计划，列出了编制提纲、完成时间及目标；仔细分析公司、监理一部和项目特点、客户的需求，制定出明确的监理团队工作方向和工作重点，大家团结一致、珍惜集体沟通研讨、进行团队协作的机会，分别研究了资源配置、学习培训、考核评价、激励成长等问题，主动提问题时还提出解决建议，相互提醒目标、指标注意事项，不断审视现有流程的适用性，提出完善或优化流程的建议，充分激发和调动成员的积极性，发挥创造力。通过战略小组一点点、一项项、一步步，以蚂蚁啃骨头的精神，细嚼慢咽地边吃、边消化这个庞然大物。目前，已编制“2011年商飞项目监理团队战略地图”与《行动方案》、“商飞项目监理团队平衡计分卡”试运行版本。
监理团队关注成长战略，尊重、依靠员工，着眼于员工科学文化和能力素质的提高，发挥员工长处和潜能，策划成员业绩与团队整体业绩挂钩机制，营造“共同付出，分享收获、经验和技能”的氛围，专门制作了团队“平衡计分卡”PPT演示文本，让团队员工参与探讨评价、监督改进，促进员工成长，驱动客户满意，并且参加宝钢监理公司“自主管理和创新成果发布会”，推广“平衡计分卡”的应用。
立志与探索很近，探索距创新不远，创新蕴含着坚韧，坚韧前面就是成功。应该说，田小明总监的一次次成功，就是与他有着这样的勇于探索与实践的精神，是紧密联系着的。
商飞监理组2011年10月13日辑录
第二篇：(成果2011041)(最佳实践)
10010客服平台“服务快车通万家”品牌建设
第一部分：服务创新成果创造背景介绍
2008年底，由于通信行业重组，原网通“10060”与原联通“10010”合并成为新的联通客服热线“10010”。由于联通公司2G、3G等移动业务是以手机卡作为营销主体，而当时的10010不具备直接为客户开卡、受理、配送的条件，只能将客户预约受理的信息传递至对应分公司进行后续营销办理。但后续营销中环节上带来衰耗，很多客户业务办理意向减弱甚至放弃办理，使得在线营销效果大打折扣。而客服平台虽然在业务的营销上具有很强的优势，但由于只能通过电话与客户交流，没有与客户能够面对面接触的实体媒介，因此，即使成功营销，如何将手机卡方便、快捷的送至客户手中，成为需要急需解决的发展瓶颈问题。
在2009年公司“3G百日营销活动”中，天津10010积极尝试，通过开通在线受理、配送的流程，开设临时银台收费权限，调配手机卡实物等方式，探索出在客服平台进行移动业务（以下称为G网业务）在线受理的全新模式，取得了较好的营销效果。
2009年，天津联通成为北方10省中第一家客服系统整合成功上线的分公司，10010可受理的业务种类及范围由原来的94类业务，增加至固话、小灵通、宽带、融合业务、移动业务共58大类126小类业务的受理，基本实现了全业务受理服务。2010年4月开始，天津10010率先在北方10省实现全业务服务，员工全部具备全业务技能，客服平台实现了所有业务“一台清”，客户只要一次电话，就可以将G网、固话、宽带、融合套餐所有业务全部解决完毕，真正做到了“一点接触，享受全面服务”。天津客服呼叫中心也成为北方10省市中首个也是目前唯一一个实现全业务技能的呼叫中心。由于具备了全业务受理能力，使得天津10010能够发挥出大服务渠道的作用，成为业务发展的主渠道。
第二部分：服务创新具体做法和经验
一、整合组织机构和业务流程，组建10010电话营业厅。
为了在10010这样一个与客户不见面的服务渠道实现2G、3G等移动业务的发展，就必须具备与实体营业厅同样功能的载体。为此，天津联通客服呼叫中心通过整合组织机构和业务流程，建立起独立运营的电话营业厅。
（一）成立渠道运营中心，专门负责电话营业厅工作。
原来在客服呼叫中心，只有基于客服平台自身各项运营管理的部门.为了适应电话营业厅运转和管理的需要，天津联通客服呼叫中心对组织机构进行了调整，成立了专门的渠道运营中心，下设受理组和配送组，其主要职责是：负责制定中心电话营业厅业务受理、配送流程并组织实施；负责中心电话营业厅业务管理、业务稽核、电话营业厅的账务管理工作；负责中心二级库电信卡、有价卡、终端等实物存货进销的管理工作。
（二）分类制定业务受理流程，实行前后台合作受理模式。
在组建电话营业厅的过程中，为了既保证10010热线接通率，又促进在线营销成功量的增长，天津客服呼叫中心根据在线营销的种类、形式及客户需求，将其受理流程分为3类：直接受理型、后台受理型、预约受理型，主要内容如下：
（1）直接受理型
适用业务种类：G网及固网的增值业务、宽带、亲情融合套餐等业务
受理方式：10010前台客服代表营销后直接在业务支撑系统（以下简称BSS）中进行受理。（2）后台受理型 适用业务范围：2G、3G等涉及终端类业务
受理方式：前台客服代表营销后，由后台进行受理、配送公司将卡或终端配送至客户手中，并收取费用。（3）预约受理型
适用业务范围：对于营销后客户表示犹豫、考虑的亲情融合套餐、宽带升速等业务。受理方式：10010前台客服代表营销后，通过商机管理系统传递至外呼团队进行营销跟进。
二、实现实体营业厅“资金流”，建立账务及库管流程。
一是建立独立的二级库管理体系;用于各类电信卡，SIM卡、充值卡，以及各类终端，USIM卡、iPhone终端的领用、调拨和销售。二是成为独立的iPhone授权销售单位；建立起IPHONE终端正规的管理和销售流程。三是建立独立的营帐管理及财务管理流程及体系。由客服呼叫中心独立出具营销日报，进行日报的填报、稽核;营业款的收取、上缴、稽核、对帐、核算等。客服呼叫中心具备独立的二级账号，进行营业款的归集管理。
（一）建立并完善账务管理体系，确保资金流顺畅运转。
1、传统的10010客服平台由于不与客户产生面对面的接触，无法实现一手交钱一手交货的交易。而呼叫中心电话营业厅实现了营业资金的运转，并且根据资金归集渠道的不同，分为两种资金运转方式：一是社区经理上门收费。如固话、宽带新装、移机等类业务，10010客服代表在受理客户的业务办理需求后，在BSS中录入详细的客户信息、业务信息等，并在收费方式选“10010受理”，分公司测量人员接单后，打印施工单，同时在营业打印业务发票，由社区经理上门安装后，同时向客户收取身份证件、安装费等费用。该方式将营业资金归集到分公司。二是快递人员上门收费。如2G、3G手机卡入网类业务。10010营销人员受理客户办理需求后，将受理信息提交后台处理，配送人员提取配送信息，并将2G或3G卡配送至客户手中，同时向客户收取预交话费、终端款等款项，以及身份证件等。快递人员将资金返回至客服中心，该方式将营业资金归集到客服中心。
2、通过BSS系统进行营业资金的管理及监控，建立营运资金的管理体系。在客服呼叫中心组织架构下设立营业厅班组，负责有费业务的受理。通过每日填报营业日报单，进行营业账款的稽核和监控。实行配送支撑人员、帐管员、账务主管人员组成的三级账务稽核体系，加强营收资金稽核工作，对营收资金收取、缴存实施过程管控；同时，丰富电话营销支付手段及方式，探索10010平台电子商务处理能力。实现固网支付终端支付方式、移动POS机支付方式，对于收费金额高，中高端的智能手机终端客户，上门服务人员会通过移动POS机方式，上门送货并收取费用。减少资金风险。
（二）建立手机终端和库管流程，保证业务营销在终端上的需求得到满足。
1、建立电话营销渠道终端请领流程。由公司销售部将申请的终端调入相关分公司二级库，二级库将终端调拨入呼叫中心营业厅三级库，呼叫中心设立专门的库房、保险柜及库管员进行终端的管理，确保实物、资金的安全。
2、建立终端销售流程。10010营销人员在系统中详细记录客户需要的终端类型及预约配送时间。配送人员根据信息提取终端，并送至客户手中，同时向客户收取预交款或终端款并签订业务协议。
3、组织终端需求调研，合理储备终端资源。由于公司推出的涉及终端的业务及终端种类多达几十种，仅3G合约计划就包括了各种入门级终端、普及型终端、明星级终端、中高级终端等，为确保合理的库存，且能满足平台营销需求，定期组织终端需求调研，收集客户反馈的热门机型需求，有针对性地组织进货，保证终端销售和流转的速度。
在电话营业厅“资金流”的运行过程中，客服呼叫中心通过制定库存管理流程、帐务管理流程，明确了营业资金、业务档案、实物管理要求，理顺了受理、帐管、库管各环节流程及工作内容。同时，对相关人员普及培训财 务、库管、营业等方面的知识，增强员工的营业运营及财务管理意识。目前10010电话营业厅的帐款、实物准确率已经达到100%。
三、建立健全物流配送模式，提高营销成功率。
一直以来，能否及时将手机卡等实物送到客户手中并进行确认，是电信运营商的客服热线无法为客户直接办理2G、3G等移动业务的瓶颈所在。如果后期无法配送到位，客户会因为拿不到手机卡而最终放弃使用，前期的努力将会白费，客服平台的营销工作也无法继续开展下去。因此，建立健全配送物流系统，成为10010“服务快车通万家”品牌建设的关键环节。
（一）选择合适的配送方式，提高配送能力。
随着电话营销业务的发展，天津客服呼叫中心先后尝试了客服呼叫中心自有人员配送、公司社区经理配送、由现有业务合作方进行配送、与专业快递公司合作等不同的配送方式，并最终选择了与大型专业快递公司以及紧密合作型第三方物流公司合作的方式。专业快递公司的优点是配送服务比较正规，配送能力有保障、客户信任度较高；缺点是配送管理较为死板，不能满足个性化的业务需求，而且快递人员仅负责快件的递送，不负责任何的业务解释，且配送返单不能保证次日返回，对于一些先送后开的业务，配送后开通的时限过长，引起较多的服务问题；而紧密合作型第三方物流公司，聘用专项配送人员，仅负责联通邮件的投送工作，组织专门业务培训，并制定联通件投递返单流程及工作规范，确保配送件的工作及服务质量符合联通公司业务要求。根据两种合作方的特点，客服呼叫中心分别确定了投递的业务类型及实物种类，来保证配送成功率。
（二）采取多种服务手段，提升配送服务质量。
在建立健全“物流”体系的过程中，客服呼叫中心不断提升配送服务水平，缩短配送时限、提高配送及时率和成功率。一是缩短配送时限：配送开始之初，由于从营销到配送的内部环节多、流程长，配送到客户手中的时间大多都在4、5天以上，影响客户感知。通过重新设计营销、受理、配送流程，调整工作时间、方式，减少处理环节，缩短链条，同时调整前台营销提单规范及解释口径，将从营销至配送到客户手中的时间缩短至3日内。二是开通配送支撑服务热线：向客户及前台客服人员提供配送信息查询、紧急开卡、退订等服务，解决配送信息不透明，客户配送信息沟通不足等问题，提高客户感知。三是开通配送短信通知服务：配送前以短信方式通知客户上门投递的时间、配送公司、收件的注意事项、配送信息查询变更方式等。受理后发送成功通知短信，提醒客户开通的资费及业务提示等。
通过各种服务措施的实施，配送服务水平有较大地提升，配送及时率由最初的53%提高到目前的95.84%；同时，配送成功率由最初的67%提高到目前93.68%。
四、以先进的“信息流”为支撑，为电话营销发挥巨大作用。
在2G、3G等移动业务的受理过程中，需要前台将营销信息传递至后台，后台进行受理并完成配送后，才能在BSS系统中正式受理，这种预约受理模式涉及到号码资源、卡资源、促销终端及其它各类实物的预占、传递、查询等问题。而原来客服平台的系统中并没有专门针对这些流程的相关功能，很多信息的传递只能采取手工方式，效率低且极易出现错误。为此，客服呼叫中心组织开发了2G、3G、携号转网、灵通升级等电话营销管理系统，以先进的“信息流”对电话营销进行支撑。
（一）在10010平台开发商机管理系统，主要功能包括：商机信息记录、商机信息修改、删除、商机信息跟踪、商机信息查询、商机信息导出、用户权限管理等。为后期的跟进营销提供系统支撑。对因有欠费、犹豫、考虑等原因无法当时办理业务的客户建立档案，约定后期联系回访的日期后，后台人员可根据系统信息及时联系客户。
（二）开发移动业务营销管理系统，主要功能包括：3G、2G手机卡号码维护录入、修改、删除;手机号码的售出功能；营销信息记录功能；同时还可记录并查询售出手机号码的配送情况、受理情况，以及手机号码的批量导入、导出功能等。该系统建立了2G、3G选号、受理、配送的一体化流程，实现了手机号码的销售、开通、配送情况的实时查询，使2G、3G业务在号码资源分配、流程的实时查询监控等方面的问题得到解决。
（三）不断开发完善系统中的营销模块，主要功能包括：记录客户的业务号码、来电原因、咨询业务、营销结果等信息，并且通过对客户“现有资费”、“来电原因”、“历史轨迹”的查看和分析，及时获知客户的基本情况、通信消费习惯、购买意向等信息；当客户再次来电时，为其提供服务的客服代表就可以根据前期营销情况、客户意向等对该客户开展有针对性的营销，提高成功率。另外还可以对购买意向较强的客户信息进行提取，由专人再次进行跟进营销，把握机会促进营销成功。
由于有了先进的“信息流”系统对电话营销进行有效支撑，目前10010电话营销的业务受理成功率已经达到99.94%、业务受理准确率达到99.77%，业务受理及时率更是达到了100%。
第三部分：服务创新前后的效果对比
一、10010客服平台深化了“服务+营销”一体化，为公司创收带来明显效益。成果实施之前，10010客服平台主要是处理客户问题的服务中心和成本中心；成果实施之后，成为了公司重要的业务宣传渠道和重要营销渠道。
2011年1-11月，天津10010共受理2G、3G、融合、增值等各类业务128.76万件，其中3G业务83749户，在公司发展量渠道占比达到13.35%；融合3G版套餐累计完成13261发展量渠道占比达到12.54% 2G融合手机版套餐累计发展13.9193万户，公司总发展量渠道占比已达到26.12%，携号转网业务共发展4870件，公司占比将近30.76%。灵通升级客户共发展12203户。同时，1-11月份呼叫中心营业厅共计办理各类业务3.0197万笔，涉及有费业务13639笔，收费517.5957万元。
二、服务品牌和客户感知得到提升，取得良好的社会效益。10010客服平台“服务快车通万家”品牌建设，最大优势就是可以“7X24“小时地提供服务，客户可以不受时间和地域的限制，只需打个电话提出业务办理需求即可，无需自己去营业厅往返奔波，越来越多的客户体验到“足不出户，享受服务”的方便与快捷，并开始习惯甚至依赖于10010客服平台提供的贴心服务。同时，此成果对服务内涵进行了延伸和深化，使普通的公众客户也能享受到个性化通信业务解决方案和免费配送服务，2010年共有近8万客户享受到免费配送上门服务，2011年1-11月已为客户免费配送手机卡及终端15.9万件。无论是10010的服务品牌，还是客户感知都得到明显提升，获得了良好的社会效益。
三、具有很强的推广效应，成果经验在集团公司内部得到推广应用。由于通信行业的客服平台所承担的职责及拥有的资源都基本类似，因此，本成果具有很好的推广价值。在2010年3月集团公司客户服务工作会议上，天津联通客服中心进行了该项成果的经验发言；随后，集团公司以文件方式，将《天津分公司客服中心在线营销工作经验》进行了印发，向各省分公司全面推广天津分公司客服中心在线营销工作经验；此项成果也获得了“2011年中国联通企业管理现代化创新成果评审”优秀奖。
第三篇：软件配置管理最佳实践
软件配置管理最佳实践
PMTeam杂志 Li Ben 编
现在大家都已经认识到了有效的软件配置管理工作对于提高团队开发效率、保障软件产品质量的重要意义，很多朋友也开始了在配置管理实施方面的一些研究，市场上我们也可以看到一些软件配置管理工具厂商针对具体配置管理工具提供的实施服务；但是，实施软件配置管理到底应该做哪些东西？团队的配置管理现状怎么评估？在哪些方面还可以进行改进？我们相信，这些问题可能正困扰着大多数研发主管和项目经理。
国外软件产业界在软件配置管理这个专题上已经进行了多年的理论和实践上的研究。在多年经验积累的基础上，产业界总结出来一系列“最佳实践”（Best Practices），我们可以使用这些“最佳实践”来作为评估一个组织软件配置管理能力的标尺，也可以作为我们实施软件配置管理的指南。这些“最佳实践”包括：
1、标识需要进行存储的工件（Artifact）并保障安全存储；
2、控制并且审计（Audit）对于工件的修改；
3、设立并管理基线（Baseline）；
4、记录并跟踪变更请求；
5、维护稳定、一致的工作空间；
6、支持对于工件和控件的并发修改；
7、尽早集成、持续集成；
8、保证软件构建的重现能力；
9、以控件（Component）为单位实施版本控制；
10、使用“活动”（Activity）来组织和整合版本集。
下文将介绍前5条最佳实践。
1、标识需要进行存储的工件（Artifact）并保障安全存储
在软件开发过程中，我们会得到各种各样的产出，比如各种文档、模型、源代码以及测试脚本等，我们把这些大家劳动的成果统称为工件（Artifact）。对于一个软件开发组织来说，这些工件就构成了组织的核心资产。对于如现金、有价证券之类的资产，我们都会准备一个保险箱，好好地保存；对于软件资产，我们也需要相似的措施。所以，软件配置管理工作的第一步就是建立一个安全、可靠的存储库（Repository），用于保存组织的核心软件资产。这个库对于开发团队来说，就像是财务室里的保险箱。因此，容错能力和高可靠性是这个库最重要的属性。除此之外，随着
组织的增长，置于库中的数据会越来越多，为保证运行效率，库的可扩展性也是非常重要的一个属性。
对于存储库来说，良好规划的备份和灾难恢复过程是必不可少的。令人惊讶的是，很多软件组织在这方面都没有给予必要的重视，因而也给组织的发展留下了严重的隐患，一旦灾难发生，后果不堪设想。
在建立好存储库以后，需要做的工作就是确定将哪些工件置于库中。根据实际需要，组织可能会决定只将正式文档、模型文件、源代码、发布版本等文件放入库中，而对于临时文档、编译时产生的中间文件等，则不将它们放入库中。我们把放入库中的文件称之为配置项（Configuration Item）。
2、控制并且审计（Audit）对于工件的修改
在标识相关的工件并将它们置于存储库中以后，我们需要建立对于这些工件的修改控制机制以及审计机制。
库里的工件不是谁想修改就可以修改的。控制机制必须保证只有拿到授权的人员才能对相关工件进行修改，而审计机制则保证修改的动作被完整地记录，也就是说，谁修改了这个工件，什么时候做的修改，为什么原因做出这个改动，以及修改了哪些地方（Who、When、Why、What）。审计机制通常通过“检出/检入”（Check out/Check in）模式得到实现。在这种模式下，工件一旦入库，读写权限就变成只读（read only），如果要对该工件进行修改，则需要通过“检出”这个步骤；在修改结束以后，如果希望将修改的成果入库，则需要通过“检入”这个步骤。在经过一次“检出/检入”步骤以后，会形成该工件新的版本，因此也有人把上边的过程称之为“版本控制”（Version Control）。在版本控制过程中，如果利用一些配置管理工具（或者版本控制工具）的支持，则可以自动地记录审计工作所需的四个“W”（Who、When、Why、What）。
3、设立并管理基线
通过审计机制我们可以保存一个工件完整的变更历史；但是一个项目通常是由成百上千个工件构成的，每个工件在变更过程中都会形成一系列的版本，如何确认系统在某个时刻分别由哪些工件的哪些版本构成？这就需要引入一个概念：配置（Configuration）。对于软件系统来说，在开发过程中某个时刻存储库中所有工件的一个“快照”（snapshot），就形成一个“配置”。对于一些重要时刻的系统配置，我们可以使用基线（Baseline）来进行标志。
IEEE对于基线的定义是：已经通过正式复审和批准的某规约或产品，它因此可以作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变更控制过程进行改变
简单地说，基线就是项目储存库中每个工件版本在特定时期的一个“快照”。它提供一个正式标准，随后的工作基于这个标准进行，并且只有经过授权后才能变更这个标准。建立一个初始基线后，以后每次对它进行的变更都将记录为一个差值，直到建成下一个基线。
建立基线的主要原因是：重现能力、可追踪性和报告能力。
重现能力是指返回并重新生成软件系统给定发布版本的能力。可追踪性建立项目各种类型工件（需求、设计、实现、测试等）之间的横行依赖关系，其目的在于确保设计满足需求、代码实施
设计以及使用正确代码编译生成可执行文件。报告能力来源于一个基线内容同另一个基线内容的比较，基线比较有助于程序调试并生成发布说明（Release notes）。
建立基线有以下几个好处：
(1)基线为开发工件提供了一个定点和快照。新项目可以从基线提供的定点之中建立。
(2)当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更的方法。
(3)可以利用基线重新建立基于某个特定发布版本的配置，这样也可以重现被报告的错误。在开发过程中，需要定期建立基线以确保团队开发人员的工作保持同步，通常，在项目生命周期中的里程碑处定期建立基线。
4、记录并跟踪变更请求
以上我们谈论的都是对于工件的变更活动的实施，下面我们要谈到的是软件配置管理的另一个方面：对于变更请求的管理。这是变更活动的源头。
著名的软件大师Brooks曾经谈到导致软件开发困难的一个原因就是软件的可变性。大家都知道，各种要素，如市场的变化、技术的进步、客户对于项目认识的深入等等，都可能导致软件开发过程中的变更请求的提出，而且承认这种变更请求的合理性也已经是工业界的共识。
但是，如果缺乏对于变更请求的有效的管理能力，纷至沓来的变更就会成为开发团队的噩梦。缺乏有效的变更请求管理会导致以下一些问题：
（1）软件产品质量低下，对一些缺陷的修正被遗漏；
（2）项目经理不了解开发人员的工作进展，缺乏对项目现状进行客观评估的能力；
（3）开发人员不了解手头工作的优先级别，可能出现将紧急的事情放在一边、而工作在一般优先级任务上的情况。
变更请求管理的复杂程度与变更的具体类型有关。简单地说，变更请求管理会涉及到变更请求的提交、变更请求的复审、变更任务分配、变更结果的验证等一系列活动。通常，变更请求管理的流程是：由请求者提交变更请求，变更控制委员会（Change Control Board，CCB）召开CCB复审会议对变更请求进行复审，以确定该请求是否为有效请求。如果是，则基于项目团队所确定的优先级、时间表、资源、变更难度、风险、严重性以及其他相关标准，判定对该变更的修改程序，并分配实施变更任务的人力资源和时间资源；变更任务实施人员负责实施该变更；实施结束以后提交验证人员，由验证人员负责对变更结果进行验证，如果变更成功则通知相关人员，否则由变更实施人员返工。
典型的变更请求管理如需求变更管理、缺陷追踪等。实施有效的变更请求管理有以下好处：
（1）提高软件产品质量；
（2）提高开发团队沟通效率；
（3）帮助项目管理人员对产品状态进行客观的评估。
关于变更请求管理的详细过程以及相关准则PMT将在相关报告中阐述。
5、维护稳定、一致的工作空间
在我们把相关工件纳入集中的存储库、大家也都遵照“检出/检入”的工作模式对工件进行修改以后，下一步的工作就是要为每位开发人员设定“私有”的工作区，或者叫做工作空间。
工作空间通常以特定的基线为基础创建，要求能够做到为指定的任务方便地取出正确的工作版本建立私有工作空间；开发人员根据项目要求在自己的私有空间中对工件进行修改和测试活动，而与其他开发人员相对保持隔离，也就是说，自己的修改活动不会受到他人的影响，也不会影响到其他开发人员。但是，在保持隔离的同时，又应该提供相应的机制，当开发人员希望共享工作成果的时候，能够很方便地实现共享。
开发人员日常的开发工作都是在工作空间里进行的，因此，稳定性应该是工作空间首要的特性，只有高度稳定的工作空间才能保证开发人员的工作效率。
第四篇：最佳实践案例模版和范例
附件4：
最佳实践案例模版
学员姓名： 单位及职务： 案例类别：
题目
一、具体问题描述
二、解决问题的思路和方法
三、解决问题的实践过程描述
四、对实践过程的思考和对效果的评价
注：
1．‚案例类别‛可以从‚安全生产、营销服务、供电所管理、农电管理、‘三集五大’体系建设、‘三个建设’、依法治企与风险防范、社会责任‛里选择，超出以上范围的，也可另行归类；
2．题目应是对最佳实践的提炼概括；
3．案例中应包括以上四个部分，也可视情况将二、三部分合并起来写。国家电网公司优秀示范案例：
“知音服务”助推国网企业文化落地
一、具体问题描述
没有产品就没有交易，没有交易就没有服务。因此，作为供电公司，开展优质服务的前提条件就是保障供电。但是，对国网公司而言，既要讲究经济效益，更要追求社会效益。换言之，相对保障供电而言，更高层次的追求则是打造品牌树形象，将国网企业文化传递到各级用电客户，即横向到边、纵向到底的全口径用户。
然而，作为县级供电企业，直接面对的用电客户大多为农村客户。他们对国家电网公司的企业文化缺乏了解，平时更是很少关注，对‚国家电网‛品牌形象的宣传反应淡漠，不利于国网公司企业文化在农村落地。
二、解决问题的思路和方法
对于普通农户而言，往往只满足于有电可用，并不关心服务者的文化；而对国网公司而言，除了售电，还要使国网公司的文化与电产品一同被客户所接受。那么，如何在二者之间找到一条有效的途径，以满足双方需求，同时又能创造双方共赢局面呢？
蔡甸公司找到了，那就是——结合蔡甸地域文化特点，推出供电‚知音服务‛。通过组建‚知音服务队‛开展‚知音服务‛，以‚知音服务‛为载体，将国网文化有效传播到底层村民，到田间地头，到千家万户。
蔡甸素有‚知音故里、莲花水乡‛之美誉，是‚高山流水结知音‛的发源地，知音文化在蔡甸区根深蒂固、源远流长，而且家喻户晓并引以为豪。与此同时，‚电‛作为商品，是既阳光、空气和水之后，逐步演变为人们的第四大生存与生活要素，是人们每天必不可或缺的‚交往‛对象。
我们的做法是：通过组建知音服务队，通过传承知音文化的精髓——‚感恩与和谐‛，与用电客户广交朋友，互结知音，除了大力保障用电，同时不断创新服务举措，增强供需双方的满足感、亲近感。在此基础上，适时推出国家电网公司的服务理念与服务文化，进而加速国家电网公司企业文化全面有效落地。
‚知音服务‛是按照国家电网公司企业文化‚五统一‛（统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌）要求推出的文化落地举措，提出‚供电知音服务，服务供电知音‛口号，以践行国家电网‚你用电、我用心‛服务承诺。
三、解决问题的实践过程描述
2012年8月相继推出《蔡甸区供电公司‚知音服务‛实施意见》和《蔡甸区供电公司‚知音服务‛实施方案》，同时对‚知音服务十项措施‛进行了专门布置。同年十月对‚十项措施‛进行了专门督导，年底对‚十项措施‛的落实情况进行了效果评估与考核兑现。
‚知音服务十项措施‛包括：
1、‚绿色通道‛活动
大力建设用电‚绿色通道‛，主动服务蔡甸区招商引资项目。围绕蔡甸重大招商引资项目，开通绿色通道。主动跟进政府，提前掌握当地招商引资和规划的信息，建立重点客户用电‚绿色通道‛机制，不断增强营销自动化功能。
2、十分钟缴费区
围绕创建‚知音服务‛活动，推进十分钟缴费区工作的建设，创新服务手段，拓展交费渠道，积极推广银行代扣、电费充值卡、手机交费、网络支付等非现金交费方式，着力打造‚十分钟缴费区‛，为用户提供透明、方便、快捷的电费服务。
3、千米服务圈
结合《供电服务‚十项承诺‛》，‚知音服务队‛标新立异，打造‚千米服务圈‛，承诺辐射范围在一千米以内的客户报修必须10分钟到达现场；辐射范围在一千米至三千米以内的客户报修必须20分钟到达现场；辐射范围在三千米以上的客户报修必须45分钟到达现场。
4、AB角互助服务 组织营销供电知音努力学习营销服务知识，培养一专多能的营销服务能手。在报装、缴费、咨询高峰时段，相邻岗位主动承揽协助热台窗口开展业务服务，以缩短客户等待时间，提高营业服务的整体效率。
5、企业节能卫士
明确重点用电单位（特别是高危企业客户），通过开展企业节能诊断、节能知识培训，从客户角度出发，帮助客户做好用电节能减排服务。
6、全民节能总动员
组织‚知音服务队‛，进社区设点宣传节能知识，并设点演示节能灯产品。提供节能灯换购活动。
7、金牌服务进万家
开展‚结对共建‛，进社区、农村设点为客户进行家电免费用电安全检查、上门进行线路隐患排查。协助消除家庭用电隐患。检查过程中，派发安全用电宣传资料，为过往客户提供用电咨询。
8、关爱行动
组织‚知音服务队‛，进农村无保户、孤苦老人、困难家庭进行线路排查消除家庭用电隐患。赠送小电器，提高老人家的生活水平。
9、花蕾行动
组织‚知音服务队‛，进校园为校方进行线路排查，更换老旧破坏的开关、电器。消除用电隐患。同时为全校师生提供安全用电宣传画展、派发安全用电资料、安全用电专题讲座。
10、保电行动
组织‚知音服务队‛，开展保供电点供电线路的巡视检查和整改消缺工作，并安排在迎峰度夏期间完成一次用电设备全面安全检查，根据检查情况对薄弱环节进行整改。迎峰度夏期间实行24小时值班，随时随地提供抢修维护服务。
通过开展供电‚知音服务‛活动，有效落实‚知音服务十项措施‛，使国家电网公司企业文化与地域特色文化得到有效融合，进而加速国网文化在服务辖区的落地、开花、结果，而‚知音服务‛不过是二者联络的纽带、联系的载体与融合的胶沾剂，并不妨碍或冲击国网文化，相反却强化了国网文化色彩与特征。这是因为，知音服务完全遵循国网文化‚五统一‛要求，几乎所有举措不仅没有游离于国网公司界定的服务行为规范，反而更加严格。以‚千米服务圈‛举措为例，国网公司‚供电服务十项承诺‛规定城区报修必须45分钟之内到场，而‚千米服务圈‛项目则更加细化到：1千米之内必须10分钟之内到场，1到3千米必须20分钟之内到场，3千米以上才是要求45分钟之内到场，总体比‚十项承诺‛的时限要求苛刻。
四、对实践过程的思考和对效果的评价 在‚知音服务‛的实践过程中，经历了客户不理解、看新鲜到逐步融洽的过程。
对农村用户来说，有电用或电力能得到保障，似乎是他们的最高追求，所以，当供电公司开展增值服务之后，农户没想到自己也会享受城里人一般的‚待遇‛，于是起初的一些服务举措并不被理解，甚至是拒绝接受。他们认为供电公司不可能为他们做这些事，比如上门检查户内用电安全，更不相信是免费的。
通过初期的‚引导消费‛之后，对供电公司后期推出的新举措，农电用户往往是抱着看新鲜的态度去欣赏，每得到一次新鲜的服务，自然是十分满足。可以说，供电公司在开展知音服务的过程中，实际上是培养了一批消费群体和消费品味。随着他们以后胃口的不断变大，必将迫使供电部门持续加大创新力度，以求获得相对稳定的满意度，进而促进公司不断创新工作思路，改进工作作风，并着力于增强服务实效。
另一方面，在不断提升服务软实力的同时，在硬实力的保障上却暴露出设备配置的瓶颈问题。比如，对农村低电压问题，农电用户接户线普遍老化问题，以及由此引发的可靠供电与可能引发的局外人身伤害风险等，则不免叫人十分担忧。
另外，纵观ERP计划管理要求，物资仓储零库存要求，以及集体企业规范管理要求，三者对优质服务的综合影响颇为深刻。以抢保修服务为例，‚供电服务十项承诺‛对抢保修提出了明确的时限要求，但是，ERP计划实现的滞后性、仓储要求的零库存，以及不得随意挪用集体企业生产资料要求等，使解决临时抢修故障的设备与材料配给问题就十分棘手，管理的严苛性与现场的紧迫性发生碰撞，着实给基层管理者与现场工作人员出了难题。
总体来看，通过开展知音服务，用电客户满意度持续提高，政府部门认可，上级领导肯定，供需双方的关系不断得到融洽，国网形象得到彰显，干部员工工作更加自信了。2012年，蔡电区供电公司通过开展知音服务，涌现出一批先进典型，比如客户服务中心侏儒供电所主任张西成，被武汉供电公司授予‚‘知音人’张西成‛称号，同年获得湖北省电力公司劳动模范称号。供电‚知音服务‛被《长江日报》《武汉晚报》及武汉电视台等地方主流媒体持续关注并陆续报道，知音人张西成的事迹被《湖北电力报》和《国家电网报》相继刊登，公司总经理陈涌强被授予武汉市劳动模范称号。公司在蔡甸区2012民主评议行风活动中，取得了公共服务类第一名的好成绩。
下一步，我们将进一步创新服务举措，提高‚知音服务‛的服务质效，以不断提升或保持客户满意度，进而加速国网企业文化在县级供电企业，特别是农村偏远地区的认知度、品牌美誉度，以加速国网企业文化全方位落地生根。同时，我们也希望蔡甸区供电公司推出的供电‚知音服务‛这一举措，能得到上级公司，特别是国家电网公司的认可。
第五篇：最佳实践在汽车售后服务
最佳实践在汽车售后服务
报告研究汽车售后服务的概念应用在德国。这项研究是由基准测试四个关键球员:菲亚特AG)、日产Deutchland丰田GmbH是一家,和福特深远的AG)。描述了因素负责售后部门日益增长的重要性在汽车营销
关键词:售后服务;基准;德国;销售;汽车工业。
介绍
德国汽车工业的价值体系可分为四个主要参与者;组件供应商,汽车生产商、经销商或销售点,和买家,这些球员都受到汽车行业中的任何湍流的影响。结果他们所有的贡献,不同程度地发生结构性变化的尝试。穆勒和罗伊斯[1]认为,或许最引人注目的尝试调整内部的价值体系是不安全的所有玩家什么行业的未来方向。一些主要的趋势或关键影响因素的四个关键球员: ·汽车供应商 ·极化竞争。
·国际化和全球化趋势(例如全球采购战略和全球竞争生产商,等等)。·改变从零部件供应商系统合作伙伴和供应商集成到系统中。·集成到生产系统基于全面质量管理的过程。·汽车生产商
·集中型企业战略在产品、流程创新和合作。·强调客户忠诚度和开发重复买家在销售中的发展。
·地方制造的选择和其固有的影响和成本节约策略已经成为企业战略的重点。
·全球思维和全球化。·减少库存。
·关注投资回报(ROI)的增加。·不断扩大模型的广度和深度。·较短的生命周期模型。·增加营销策略的使用。·汽车经销商。
·在欧洲最具有竞争力的经销商是在德国。·集中倾向于经销商(收购、合并和融合)。·减少利润水平和销售利润率,等等。·提高资本运转。·容量下和利用设施。
·零件和配件公司的(售后)业务在二手车市场丧失份额引发新公司和心得竞争模式形式。
·产品生产商增加进气的压力水平。·汽车买家
·在欧洲市场的需求停滞不前。·更强的价格/质量意识。
·服务需求和服务参与购买过程的重要性。·可用模型在实施过程中与困难的平衡关系。
·希望全新的汽车理念(期望有更好的安全性、对环境污染小 考虑,等等)
强调所有这些趋势和竞争压力是导致企业在汽车行业竞争力呈现下降的因素，只有通过增加客户忠诚度和强大的品牌/企业客户意识才能更具有竞争力。如今顾客的循环需求,价格/质量意识逐渐增强,更加强调服务和一般经济压力减少了购买力,有针对性的需要开发策略将更大实现客户对品牌的忠诚度。这与过去相比，现在实现的不仅是满足顾客的需求，更重要的是满足顾客的潜在需求。
售后部门,客户交付之后的汽车管理部门，代表了一种连续对接汽车制造商和客户之间的经销商。由于独特的垂直行销系统在汽车工业和实行的管理的权力决定于汽车生产商,他们需要承诺在出售汽车的过程中以满足顾客的需求为导向，为顾客提供更好的服务。他们须遵守汽车制造商批准的售后概念,它必须优化产品的交付以及服务方面的流程。
售后的定义和范围
关于售后服务，有不同的见解,售后服务本文将被定义为“所有活动面向维护汽车的质量和可靠性进行客户已交付后,确保客户满意”的目标。
这些活动可以分为那些发生在生产层面和经销商/销售点层面。本文考察了专门的活动发生在生产层面。然而这些活动是引导走向复杂的网点的关键,专门实用的检测仅限经销商伸到汽车生产商的这个完整的过程。
在繁荣时期,直到1991年,售后生产者水平由三个主要部门,部分(teile),配件(zubehor)和服务,主要分离技术(kundendienst)。这被视为必要的部分原因是利润的差异,零件和配件,还因为配件的进口商的策略增加了德国市场进口车的到来。这些附件添加(有时被称为快速规格或Erst-ausrustung行话)被订为零件或配件销售核算目的。然而,对于本文的目的,这些组件添加的德国子公司在进口商处可能被排除在分析之外。这些添加只是旨在把汽车市场控制在预期水平。售后服务会,因此,被视为有一个产品(teile,zubehor等)加上服务组件(增加或变更或建议进行分娩后的汽车客户)。在“产品”的定义是所有组件可以安装到汽车,使它满足业主的要求和“服务”作为人工或机械组件/交互要求安装或使意识到汽车上安装一个产品的可能性。这些包括建议,信息,和所有与车主/用户的交互。
产品可以分为四个主要的组: ·部件。这是一辆汽车的零部件,由于长期或短期的磨损,需要更换,以确保汽车满足它的主要功能,即作为运输工具。
·配件。这些都是临时演员,可以购买和安装在一辆车,在不影响其性能的主要功能。
·轮胎。这个类别包括夏季和冬季轮胎以及正常和宽轮胎。·Auto-chemicals。这些化学物质,除了服务,以确保汽车的主要功能的实现,也用来清洁和维护它的美学特性。这种分类包括汽车涂料和汽车涂料配件,机油,特殊汽车清洁和汽车蜡材料等。[3] 基本概念 问题定义
改变的过程是非常困难和组织倾向于接受更容易变化,一直在尝试和测试他们的行业和工作或有助于成功。汽车工业结构的剧变,生产商和经销商都面临的问题提高客户忠诚度利率需要寻找新的方法和复兴和改善现有的政策和流程,使用全面质量管理组织汽车管理的原则现在是一个事实。基准测试是全面质量管理的基本支柱之一,本研究的目的是使用基准测试来检查汽车行业售后实践和推断最佳实践这可能导致整体改善目前存在的售后交付。
汽车行业目前的趋势是推动改进在经销商/销售点的层面,而改进这些是非常必要的,所以也意识到生产者的售后政策和过程基本实现这些改进。根据穆勒,汽车生产商必须意识到“实现经销商满意度的基础是提高终端客户的满意度”。经销商满意能帮助生产商的售后政策顺利进行,也是经销商持续成功的重要因素。经销商的关键政策影响着生产者的市场政策。他们所处的环境因素也是所有汽车面临的最紧迫的挑战的之一。
关键政策
每一个策略,政策或过程,某些关键策略或政策是决定企业成功与否的关键因素.售后服务将通过垂直营销系统也用于新车销售。这个系统是由理论上独立合作伙伴组成。然而,系统作为练习在德国可以进一步分解成单向和双向系统.当生产者使用的是单向分配系统,就没有任何其他中间人的服务,提供经销商或销售点。使用单向系统的企业包括宝马、本田、保时捷等。
双向分配系统,生产商直接供应的经销商反过来又有一个或多个经销商/销售点为生产商提供网点。从事双向分配制度的企业包括丰田,菲亚特/阿尔法/蓝旗亚、斯巴鲁、大众、福特、等。
核心活动在这个营销系统中围绕政策进行,流程和策略受雇于生产商在确保他们的策略顺利进行或媒体已经充分准备的流程或策略,目的是能够满足客户。基于对现有文献的回顾和采访业内专家和经销商,许多生产商政策被确定为售后交付的关键因素.·产品政策。经销商们在很多场合表示担忧的是政策在汽车行业实实。基于GVO(Gruppenfreistellung verordnung,欧洲法律调节垂直行销系统)汽车制造商有权约束经销商销售只有原来的零件或产品。经销商因此必然会从他的汽车生产商即使购买价格没有优惠。此外,产品和经销商在售后服务中起着决定性的作用.价格政策。这些政策影响底线,因此是非常重要的对于经销商和生产商。销售点面临的主要问题之一是过于昂贵的商人形象相比其他售后网点。所有生产政策的关键推力是在于试图引入透明的价格政策。此外,最终的价格取决于经销商提供的服务,在很大程度上,价格影响条件是由生产商产生的。
·促销政策。为了使目标观众开始意识到售后生产商和经销商能够提供承诺的服务,一个设计良好的促销政策是必需的。即使是最好的政策,如果没有传达到目标受众,注定要失败。传统汽车营销链中,生产商中发挥了主导作用的概念以及推广措施和最近的“企业形象”措施,大多数生产商很清晰的知道促销政策以及售后服务的重要性。因此,生产者的促销策略成功与否由生产商以及经销商的策略决定，·分销政策。售后产品的可用性影响售后交付。直接感知到的服务质量是影响顾客必须等待多久将所需的产品安装在他的车。经销商/销售,卖出产品的数量影响盈利能力,他不得不在他的商店。这些都是越低,固定成本越少他必须承担费用越低,也将获得更多的投资收益,影响着分配策略及其效率,因此,分销策略售后计划中起着至关重要的作用。
服务策略。产品技术越来越普遍。服务已成为一个政策和产品可以从竞争对手的差异化。认为所有其他重要政策功能有效,生产者和经销商提供差异化服务策略将更好的获得有效顾客。与消费者的需求越来越均质,这是非常重要的,因此,服务策略是齿轮传动提供一些额外的要求“让客户愉快”。在服务,例如,包括生产商针对的培训和咨询活动的帮助,他们销售商/经销商将更有效地满足终端客户。销售点的竞争水平和产品的持续进化、技术的不断改进使得生产商提供的对经销商一系列的支持和培训措施,有于助他们获得满足和绑定所需的额外支持客户。
·环境政策。消费趋势展示了对环境政策的考虑。“来时代”在德国乃至整个欧洲,行业已被迫将环境意识和注意事项纳入政策。在他们未来的政策汽车生产商和经销商再也不能忽视环境的重要性,如果他们不想疏远顾客。许多调查显示,买家行为确实在欧洲和德国是受环境因素和组织政策的影响。
支持这些十分关键的政策是一项研究的结果由大学的教授Meinig班贝克[6]。在这项研究中,1120名经销商合约地附加到28生产商被要求等级方面成功的关键业务和实现客户满意度。以下方面的售后是由经销商确认他们的成功的关键因素: ·售后价格政策。·售后分销策略。
·一个适当的市场规模(即地理区域经销商负责)。售后服务政策。·售后推广。
数据收集和分析
具有代表性的汽车行业的从业者single-phased和double-phased系统应该准备。然而,由于时间和资源的限制,本研究必须设计成“先期测验”,旨在识别这两方面仔细考虑和进一步研究。7个主要公司最初被确定:亚当欧宝,雷诺、大众、菲亚特、福特、日产和丰田。最终只有四家公司参加了这项研究。其中包括:福特、日产、丰田和菲亚特。
问卷由两个开启和关闭的问题。这也是必要的设计大部分问题的定性性质一般不愿意有一个科目中释放的定量信息。此外,由于所需的信息感动主要竞争优势的驱动,一些参与者保留选择拒绝回答任何问题,他们认为太敏感。问题解决了,即他们实行的政策是和这些推动者的结果/或有效性的知觉对象。
案例分析:菲亚特AG)德国 推动者和政策
通用公司信息。在1994年,德国菲亚特集团,即包括阿尔法罗密欧和蓝旗亚,占据了第二的位置在“car-producer-importers”列表中。它有一个3.62%的市场份额(基于计算日期1993年7月)。迪特马尔Futterer,菲亚特汽车公司总经理总结了菲亚特的1990年代的四个关键战略目标:
·改进产品的发展;·生产工艺的改进;·营销过程的改进,提高经销商网络。
这些值得称赞的目标是菲亚特的方法来应对面临的结构性变革意义的行业。售后服务是最后两个指标或目标也可能是一个自然的后续引入全面质量管理或qualita totale菲亚特。由于最近的一次重组,菲亚特售后活动承担责任的阿尔法罗密欧,蓝旗亚,操作时履行营销系统。608年的营销网络是由类别菲亚特经销商,300类别蓝旗亚经销商,238类别阿尔法罗密欧经销商,大约650 B类经销商
负责售后服务由部门承担服务手段直接向执行董事报告服务。服务手段进一步细分为市场营销、新车销售、客户服务和零部件和配件(见图4)。客户服务和零部件及配件部门直接负责实现菲亚特“全面客户满意”的目标与员工的力量147年。这是分解成59内部工人在海尔布隆和88区域工人。88地区的工人,五个区域负责人,十麻烦射击游戏,五秘书和68字段代表或经销商顾问。为了实现这一目标的总客户满意度、菲亚特引入了四个新的关键措施除了现有政策的关键区域价格、促销、产品、分销和环境。这些都是:
经销商三年发展规划(1993-96)。纵观patto chiaro计划。·前线计划。
·鼓励经销商ISO 9000认证。
其主要客户目标群体都是菲亚特/蓝旗亚/阿尔法所有者增加浓度的re-acquisition四岁以上与汽车客户的忠诚率,与其他汽车制造商,现下降。
产品政策。菲亚特股票约80000产品细分为700产品在其核心家庭商店。它不,然而,股票所有产品可以安装在汽车经济原因。根据菲亚特高级经理,某些产品的需求水平很低,利用帕累托80/20定律,这些产品都是无利可图的中央存储股票。由于菲亚特的密切接触等原始产品制造商Marrielli也属于菲亚特集团,其售后产品简约。然而,高达95%的售后产品带产生的菲亚特品牌。标准配件需求变化之间的欧洲国家,大约95%的菲亚特德国的配件需求这些产品在德国本地采购。然后最初在意大利进行检查,以确保它们符合法定的质量标准。
特定的比例估计菲亚特售后产品,可分为快速搬家公司不可能。但是,大约70%的快速搬家公司生产的菲亚特的女儿在菲亚特公司和30%。所有菲亚特产品保修。本保证可以细分为12个月保修对于新车销售技术缺陷,油漆缺陷的三年保修,防锈和一个八年保修。此外,所有售后产品带有一个12个月保修,除了电池,有一个两年warranty.e,他们满足了法定质量标准。
从1996年4月,计划为客户提供的可能性,延长保修期的额外费用。菲亚特认为其保修涵盖了配件的成本。然而,它的一些经销商不同意。据菲亚特的来源,不同的意见是由于经销商不排除从他们提供的产品折扣和奖金计算保修工作。菲亚特产品的价格在很大程度上,不兼容其他汽车制造商的产品之间的兼容性阿尔法罗密欧的时候,蓝旗亚和菲亚特是排除在外。然而,保时捷菲亚特集团的产品匹配的,不能排除,一些经销商,在试图满足客户,使用这些产品。
分销策略。菲亚特在德国的物流源代码是TNT。TNT假定负责确保售后产品到达不同的销售点时是必需的。正常供应通常来自中央存储的海尔布隆。此外,菲亚特在汉堡保持14个迷你商店,Osnabruek,比勒费尔德,杜塞尔多夫,Niewied,卡塞尔,法兰克福,慕尼黑,德累斯顿,弗莱堡,Ravensburg,柏林,帕骚和海尔布隆股票约20000产品快递。这些商店,只有三个汉堡、法兰克福和杜塞尔多夫是菲亚特旗下。
“A”类经销商集成在一个计算机通信网络称为DCS由菲亚特安装免费的。经销商能够通过该系统下订单。然而,“B”类别的经销商,只有大约150计算机系统,他们必须支付如果他们希望被连接到DCS系统。大多数“B”类别经销商,通过传真订单主要来自迷你商店。正常交付通过卡车和每周举行,大约40%的交付是正常的股票和60%的订单交付快递。正常发货和快递费用都是由菲亚特出生。快递之间至少18个小时,最多24小时。一个错误发生在交付系统的可能性约为0.01%。订购系统是计算机和手动规程的混合物。菲亚特没有强制性的最低库存水平的经销商,但建议他们维持了大约400快速移动的产品在他们的商店。
促销策略。支持信息,80%是手册,目录,产品信息传单,等。大约20%的支持信息包含所需产品配件。这些信息帮助经销商估计所需的时间售后配件。这些信息可以估计所需的时间,给客户一个集合的约会。实行时通常是立即通知经销商的任何产品或技术信息的变化。然而,在不发生变化,售后信息经常更新两次monthly.omputerized和手动程序。菲亚特没有强制性的最低库存水平的经销商,但建议他们维持了大约400快速移动的产品在他们的商店。
推荐一个完整的售后表示概念并不存在。然而,对于配件,菲亚特有演示概念,它建议经销商。没有专门的售后广告;达到其目标受众的售后,菲亚特拥有公共关系活动,区域和经销商或成立广告。这些广告的费用由经销商支付分成50%和50%由菲亚特支付。根据公关活动,特殊服务措施密切相关,经销商提供服务免费邮件。邮件中是一个简短的信,服务文件夹和返回信封/卡客户的回答。
此外,“loyalitatsmarketing”计划下,菲亚特已引入了大量的促销措施旨在留住现有客户和re-acquiring失去的。对于每一个经销商菲亚特设计个体包含服务的小册子,关于经销商的能力的陈述和价格信息。第一页是车库的照片首席技师,紧随其后的是一个完整的A4页面计算价格,旨在证明经销商的形象是更昂贵的比其他售后网点。包括手册也是信息的额外优势利用解决经销商的服务与他的地址问题,开放时间和电话号码。这个tivities与特殊服务措施密切相关,经销商提供服务免费邮件。邮件中是一个简短的信,一个服务文件夹和返回信封/信用卡客户的answer.promotional措施密切相关所谓patto chiaro(我们保持我们的词)措施成本每2000件经销商DM395。另外,提供的建议是如何发放小册子,以确保不仅呈现客户收到这信息,而且倾向为那些使用其他售后网点的年轻客户的成本考虑。
服务和相关政策。菲亚特的核心服务理念是patto chiaro(我们保持我们的词)和MOS-minimum操作标准或一线项目。这些项目下,经销商给出的列表帮助提示,提示和标准定期测量和与客户满意度指数。结果是用来计算一个额外的奖金给参与经销商。所有的“a”类经销商可以自由参与。MOS措施经销商过程当汽车被修理,修理过程中,经销商质量保证过程,给出了汽车的过程回客户,包括计费和保修的解释过程。
此外,客户满意度指数每年给经销商反馈两次他的顾客的满意度。哪里有消极的客户满意度指数结果,诊断手册使用菲亚特的帮助经销商确定问题可能的原因和提出解决方案。
此外,为经销商和员工提供的培训研讨会在菲亚特和专业培训学校。本课程的主题包括:技术的发展以及商业和客户联系方法。大约90%的这个培训的成本是由菲亚特承担。必修课的经销商出席率是95%,报考的课程大约是70%。除了65年的销售代表,每个地区有两个trouble-shooters也放置在处理经销商的预防可能出现的问题在销售点。电话热线可在工作时间,即每天八小时提供答案和解决经销商的问题
经销商也有自由选择参加一个ISO 9002认证过程由菲亚特和DEKRA共同协调,质量认证组织和基于ZDK(Zentralverband德意志Kraftfahrzeuggewerbe,汽车协会)服务概念。除了这个认证过程菲亚特为经销商提供机会参加一个业务管理方案中关键比率和业务经销商的结果进行了对比,发现弱点和改进机会。目前,约有400家经销商参与该项目。
价格政策。菲亚特不提供终端客户特别售后融资计划。然而,经销商给出金融支持的形式信贷对售后产品要求。此外,fast-movers,他们提供特殊的信贷机遇与固定还款协议。折扣或退税系统也是练习。提供的折扣取决于产品交付的形式。这个折扣平均销售价格的35%左右。特别奖金计划包括MOS奖金计划和奖金制度基于商店营业额。所有售后产品单独定价。建议每小时支付率平均DM91和根据不同地区和售后维修工作,如要花更多的进行身体修理工作。售后服务的平均成本变化根据模型问题,但平均成本在DM360体检的小模型和DM800类模型,定期更换的零部件成本上升,平均DM80和终端客户支付DM831平均配件(所有价格是市场价格)。
环境政策。大约70%的菲亚特的产品是可回收的。然而,菲亚特目前没有一个特殊的环境概念的售后部门。现有的一般概念和涵盖其所有活动。计划将继续采取措施,环保,是目前一个企业和党的工作的尤里卡协议。电池的特殊处理以及回收,挡风玻璃和玻璃制品以及催化剂项目的最终用户被鼓励装在汽车装有catalysators。引擎块在菲亚特也收集和修复或再生。
政策的有效性
财务结果。在汽车行业使用的复杂的会计系统,分离为会计目的售后产品,总售后部门很难获得定量结果。然而,大约14%或DM700百万去年财政的营业额来自售后部门。部分代表大约DM570百万DM130百万(市场价格)及配件。其中,fast-movers代表大约23.3%的售后营业额。配件占总营业额的3% 80%来自汽车销售时的“初步拟合”(Erst-ausrustung)。部分的利润率约为17%。
排名的政策。对其政策的有效性,菲亚特排名产品政策是非常有效的,其促销,分销和服务政策是有效的,其价格政策作为其环境政策部分有效和无效的。
这些排名是基于菲亚特产品的理由,由于技术进步取得了在生产过程中,导致了技术优势竞争对手。此外,经销商满意促销策略取得了也许很大程度上由于菲亚特提供一系列免费的促销支持定制专门为每个经销商。菲亚特认为其价格略高于平均水平,有效定价政策被认为在一定程度上也反映了之间的权衡提供经销商更便宜的产品和提供广泛的服务措施。环境政策被评为无效,因为不存在一个特殊的售后环境政策。
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