华为HRBP建设的最佳实践

第一篇：华为HRBP建设的最佳实践

华为HRBP建设的最佳实践

作者：李春涛

新的任命已经出来。下一站，是巴西。

还没有来得及细想，离别的惆怅已经开始蔓延。在法务部的六年多，从三十几岁步入不惑之年，从满头青丝到华发早生，我有幸见证了公司法务队伍的发展壮大。很多的画面，犹如电影般在脑海一幕幕上演，仿佛就发生在昨日。画面一：08年初，深圳法务部办公室——留人只能靠涨工资？ 08年初，我成为公司新组建的法务部首位人力资源部长。

上任伊始，多个部门主管纷纷向我求助：近来，部门知识产权人员和涉外业务骨干律师已成为社会上挖猎的主要对象，有多名骨干员工提出离职，业务受到影响。他们脸上和语气里尽是无奈和焦虑。

法务部员工难招难留，07年法律团队离职率高达47%，知识产权连续三年离职率超10%。我早有了解，我问他们： “你们已经采取过哪些措施？”

“把部门的调薪包全部用于这些想离职的人员。” “还有什么好的解决建议吗？” “增加调薪包”、“大幅调薪”。回答惊人地相似。

为了弄清情况，我分别找部门员工、即将离职和已经离职的人聊天。交流后发现，法务部近40个团队，只有AT几位领导有团队管理经验，其他干部都是从专业骨干跑步上岗，除了加薪，基本不会使用其他激励手段。

进一步分析发现：当时法务部还存在人员分散管理；人员能力单一，实战经验、战斗力不足；员工主动服务意识不强；人员不愿意外派，已经外派的员工看不到回流的希望或回流后的成长机会；具有国际大企业工作背景和全球业务经验的法律和知识产权人才稀缺，外部机会很大，我司法务人员待遇在业界没有竞争力。针对这些现状，必须有一套综合解决方案。提升干部的人员管理能力就是第一个着力点。

画面二：2008年，深圳大梅沙酒店——业务主管华丽转身，给员工点赞 08年6月的某个周末，会议室灯火通明，窗外海风习习。各区域法务总监和机关法务主管们正在进行新法务部组建以来的第一次干部赋能Quickwin项目——三天三夜的管理研讨与赋能。这既是一次管理基本动作的赋能，更是一次管理思想的启蒙。我担任引导员带领大家从角色认知开始，到团队管理、绩效管理和有效激励，大家踊跃参与，激情碰撞，开始了他们向管理者转身的历程。08年下半年，我们让AT（AdministrationTeam，华为实体组织行政管理团队，简称AT，主要负责组织内干部的任用推荐和员工评议、激励的相关工作）成员担任干部导师，每人辅导3到4名干部，HR协助分析每位干部的短板，并有跟踪干部改进，快速提升其管理能力。有主管感慨地说：“以前只知道做业务，现在知道要带领团队，必须用心去跟人连接，去真正关心员工的内心需求。”现在有许多干部还时常提起我教给他们的方法：主管与员工沟通时，即使还没想到员工有什么优点，也要先将大拇指竖起，挖掘员工的优点，进而对其适当鼓励。员工看到主管的频繁“点赞”，其激情便得到了焕发。

2010年，我们根据不同层级员工需求，整理形成非物质激励与物质激励相结合的“激励矩阵”，对员工分层分类开展激励组合拳，使干部手中的“好钢”真正用到“刀刃”上，以满足员工多层次需求，焕发员工奋斗激情。画面三：2012年，深圳法务办公室——打造稳定、有战斗力的法务队伍 2012年一个普通的工作日，我们收到东北欧地区部AT发来的邮件，反馈对该地区部法务主管人岗匹配的行权意见，要求将原“升等”调整为幅度更大的“升级”，甚至愿意占用本地区部的升级比例。

这样的事情已不止发生一次，从2011年开始，各地区部有要求给其法务人员绩效打A的，有主动要求给其法务人员人岗匹配升级的，有主动要求给其法务人员增加奖金的。2013年法务部外派区域的人员中，有40%人员的年度绩效获得A。

这样的结果，是有原因的。08年开始，我们前瞻性地建设后备干部梯队，大胆起用优秀新人，有效使用高端专家；09年开始，法务部实施了“外派竞聘制”，把最优秀的员工选派到海外；09年，我们设计了“外派贡献黄金期延长机制”，延长外派回流机关后委以重任，并对口支援区域新任干部的业务和管理；按法务专业领域设立专业组，组建实战型优秀导师资源池，开展人员复用，培养复合型专业人才；2010年，我们对法务人才的“特性能力要求”进行了识别梳理，并把这些要求应用于人员选拔招聘、干部选拔任命、任职等环节，有效提升了法务队伍的整体素质。

此外，基于“激励矩阵”，重点关注15级以下员工及前85%胜任员工的激励与稳定，并多次在调薪、奖金评定、职级晋升中将AT及19级以上干部的比例让给15级以下员工；推动公司批准实施法务人员垂直管理、法务人员待遇与业界接轨等措施；开展针对优秀人才的“猎鹰计划”、从“陌生人”到“新员工”的“建桥梁行动”、“TOP高校资源开拓行动”，提升人才招聘质量与效率；建立实战型专业能力提升机制。

通过以上一系列举措，扭转了优秀法务人员“难招难留”的局面，大幅提升了队伍战斗力。

画面四：2013年三八节，法务办公区——用“心”去做

“Hi ,Jason，这是送给你的玫瑰。”三八节，这是女员工们的节日。对于法务部男员工来说，今天也是特别的——秘书MM给每个男员工送上了一朵玫瑰。这是为了让他们下班后能有礼物送给家中的另一半。

每年法务部评选的“模范家属”总裁奖是对家属们默默支持的鼓舞与感激。我在法务的这几年，一直倡导“辛苦并快乐”的工作理念，以“焕发激情、提升战斗力”为目标，在多元化激励费用中预算员工关爱经费，组建瑜伽、K歌等文体协会，用心策划各种健康、快乐的主题活动。在Family Day，以“和睦家庭”、“幸福秘诀”、“大龄单身男女婚恋秘诀”等话题和员工、家属们进行交流……这些活动帮助员工化解了工作生活中的困惑，从而更加轻松快乐地工作。法务部组织气氛测评连续5年为高效型。

画面五：2014年，深圳会议室——做业务部门的亲密伙伴

2014年4月9日上午11时许，一则喜讯传来，法务部会议室一片欢腾——印度国家银行兑付V客户银行保函的1亿多美金已于当日上午到达我司账户，至此，历时近两年的印度V疑难回款案有了圆满结果——V客户所拖欠设备和服务款已全额收回。

近几年来，法务部收到的类似捷报越来越多，“法务战士”在各大战役中打出了知名度。

这样的变化是从08年开始出现的。09年初，我们号召学习“海底捞”为客户服务的文化，转变法务人员服务观念，从基于法条说“yes”或“no”，转变成站在当地CEO的角度思考问题，为解决实际业务困难找到解决方案。比如，成立出口管制专业组研究全球出口管制方面的规则，有针对性提示风险点和防范方法，甚至将指引提前到研发、生产环节，改变了过去泛泛提醒“在XX国家要小心”、“不能去xx国家卖设备”式的简单僵化模式；实施1+1(1名中方+1名本地)干部合作机制，发挥本地员工价值，并于09年开始实施“案例回溯与管理改进机制”，有效防止已出现的问题重复发生等等，法务人员成为了业务部门可以问计的亲密伙伴。

我欣喜地看到，在各大战役中，“法务战士”发挥着越来越重要的作用。不管是摩托诉华为商业秘密案、欧盟对华为的“三反”案，还是在与E、Q、A、M等西方公司的重大IPR许可谈判中，法务团队用智慧赢得了胜利，特别是与专利巨头IDC在美国应诉、国内反诉两场战斗中均大获全胜，疑难欠款回收中通过法律手段成功收回超8亿美金，在贸易合规、出口管制、网络安全、融资、资本运作、IP许可、劳工税务，以及重大跨国诉讼案件的处理中，交出了满意的答卷，一支能征善战的全球化法务队伍已经形成。

记忆，仿佛总是会自我拣择，一些艰难、曲折与痛苦似乎已不再清晰，只剩下这些具体或不具体的事情。当然，工作仍存在很多不足：我们海外本地律师队伍建设还需进一步加强；Paralegal队伍不够稳定；地区部/代表处/子公司GeneralCounsel角色认知与赋能工作（GCDP项目）刚启动；队伍的个人职业化水平与世界一流水平相比还有一定的距离，“精兵策略”还需持续加强。前不久，在为一位输送到公司其他部门的法务干部举办的简易欢送会上，我带头唱了一首《送战友》，歌声响起，大家深情演唱，许多人眼眶中闪烁着点点泪花。如今，我也将离开亲密合作六年多的战友、奔赴海外一线了。六年多激情燃烧的岁月，我不仅收获了一段美好回忆，还找回了敢于继续前行的信心与动力。我也相信，华为法务团队有能力战胜未来的一切困难和挑战，在为公司保驾护航的道路上再创辉煌。

第二篇：华为公司最佳采购实践

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华为的采购实践

华为作为管理网络倡导者、实践者和领先者的华为技术有限公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司IBM请来顾问帮助建立起自己的采购系统，以求更好发展。

1、华为采购组织结构 基于物料族的组织结构

华为采购部建立了物料专家团（CommodityExpertGroups，简称CEG），各CEG负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。

主动的组织——早期介入产品开发和市场投标

CEG和华为的技术和认证中心（Technology&QualificationCenter，简称T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。

华为的工程采购部（CustomerSolutionProcurement，简称CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。

采购需求履行

生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。

4、华为的采购、供应商管理核心价值观

理解：努力争取全面了解华为公司和供应商的能力、要求和需要；积极阐明华为公司和供应商的观点，促进各层面和各部门之间的沟通、诚信和团队精神：

▲确保华为公司和供应商都能够一丝不苟地遵守所有的协议和协议精神 ▲以信任、诚实和坦诚为基础，与供应商建立长期合作关系。▲坚决避免因为局部或部门的利益损害华为的整体最高利益。

▲本部门员工之间，其他部门的同事之间，以及与供应商之间，都应该发扬团队精神，严谨正直、相互尊重、追求卓越。

▲坚信和坚持真正的跨部门团队合作，以达成更好的采购决策和更顺利，更快速的实施 主动性和雷厉风行：

在技术、价格、质量、交货、响应、速度以及创新等方面，努力获得竞争优势； 不断提升和保护华为的利益；

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推动华为采购业务的持续改进和有效实施。

5、华为的供应商认证流程

华为致力于向所有潜在供应商提供合理、平等的机会，让大家都能够展示自己的能力。潜在供应商各种方式的垂询都将转给采购部门进行回复。

如果华为和供应商都有意开拓业务关系，华为采购部会要求潜在供应商完成调查问卷。在接到调查问卷并进行评估后，华为将知会供应商评估结果。如果华为有兴趣和供应商进行合作我们将启动后续的认证步骤。后续认证可能需要和供应商面谈，讨论供应商对调查问卷的回复。根据面谈的结果，决定是否需要现场考察。然后可能需要进行样品测试和小批量测试，确保供应商的产品满足规格要求，产能满足需求。认证的结果将知会供应商。在发生采购需求时，通过认证的供应商将作为侯选供应商进入供应商选择流程。

下面是供应商认证流程的简要图示：

6、华为的供应商选择及公平价值评定 供应商选择的目标：

负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。因此在选择供应商时CEG有两个主要目标：1.选择最好的供应商、2.评定公平价值

供应商选择流程：

华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。该流程的基本原则是公平，公开和诚信，并由以下机制保证：

1、采购集中控制——采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品或服务的组织。除此以外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。

2、供应商选择团队——供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。

3、供应商反馈办公室——如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。

7、华为供应商绩效评估

华为采购部制定了供应商评估流程，定期向供应商提供反馈。该流程包括相关专家团正式的绩效评估。供应商的绩效将从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估。评估流程的目的在于给双方提供开放沟通的渠道，以提升彼此的关系。同时，华为鼓励供应商向华为反馈，站在客户的角度他们如何评价华为，这些评估信息将用于改善彼此的业务关系，和改善华为内部的业务运作。

8、华为着手电子化交易

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电子化交易就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。“电子化交易可以让企业得到更多的供应商资源、充分了解供应市场状况、更好的收集市场信息、使采购策略立足于事实基础上。”华为正在着手实现从“采购请求”到“付款”全流程的自动化。希望供应商支持这一行动，并参与电子采购的使用，将其作为主要的沟通和交易平台。此外，我们还将在预测/订单状态，RFI/RFQ/RFP，供应商评估等方面与供应商进行电子化的合作。这将给华为和供应商双方带来收益，有助提高效率和降低交易运作成本。

9、华为规定的业务行为准则 诚信和道德标准

华为的政策是与供应商和其他任何有业务关系的客户进行公平往来，遵守商业道德。任何时候如果供应商感觉到该政策的执行打了折扣或背道而驰，请将您的担忧向华为供应商反馈办公室反映。我们将本着尊重事实、谨慎周密的原则进行调查处理，并替反馈人保守秘密。保密

采购部会保护华为自身的机密信息或与供应商/客户签署的保密协议所涉及的保密信息。华为与每个供应商和潜在供应商的关系，在华为看来都是仅限于双方之间的事务。华为会负责地对待从供应商处获取的信息，华为的员工必须避免因为疏忽大意获取或透露另一方的保密信息。

10、华为与供应商之间的沟通

华为相信，只有良好的沟通才能培育出良好的合作关系。华为提供多样化的沟通渠道，以便华为和供应商进行开放的对话和讨论。

每个物料专家团内部都有供应商接口人，负责与供应商的接口和沟通，处理供应商与华为来往过程中可能碰到的任何问题和疑问。相应地，也要求供应商通过这一单一的接口与华为接触。通过这一渠道，专家团会将所有可能影响到供应商业务的采购策略和计划，传达给供应商。

华为设立供应商反馈办公室，主要是为了处理所有与采购相关的问题，包括供应商针对华为员工或某部门的不公平行为和不道德行为的投诉等，供应商可以坦诚地让华为知悉自己的顾虑，同时也帮助了华为遵守其诚信的承诺，此举目的在于促进与供应商更为开放、有效的关系。

11、华为对电子变压器部件生产与改进的建议

在买方市场经济占主流的今天，无论企业品牌形象多么完美，但决定企业致胜市场的最关键因素还在于产品质量的优劣，而产品质量验证则是产品生产过程中的一个不可忽视的重要环节。由于电子变压器是劳动密集型生产的产品，手工劳动基本贯穿电子变压器整个生产流程，因此产品质量受人为因素影响很大，对于规模较大的企业尤为明显，诸如企业员工岗位的流动、新员工的补充等问题也会对产品质量产生一定的影响。要消除人为的影响，企业就必须多采用机械辅助，增加检验环节，增加错误纠正，并努力使工艺人员从繁琐重复的事务性工

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作中解脱出来，迅速编制出完整而详尽的工艺文件，缩短生产准备周期，提高产品制造质量，进而缩短整个产品的开发、生产周期。要提高工艺设计质量，就必须制定先进合理的工时定额，改善企业管理提供科学依据；同时还需要逐步实现工艺过程设计的自动化及工艺过程的规范化、标准化与优化。

从现代制造业整个产品生命周期对产品质量的需求出发，以未来虚拟企业和网络化全球制造为背景，加强对质量控制基础理论、生产流程和基础数据分析，以及软件系统结构和方法的研究，才能使企业迈出更为坚实的步伐，希望致力于此目标的电子变压器生产企业能持续进步。

华为还想补充的一点就是，产品的品质也包含着“人品”之意，任何先进的设备，新科技的产品都需要人去操作、生产。因此提高品质，得先培养人品，注重员工素质培养、技能训练，并确保高素质的骨干员工力量，立足这一点，企业才能持续发展与进步。

第三篇：华为优秀实践：HRBP的工作理念与实践

华为优秀实践：HRBP的工作理念与实践

刘冰 • 2016-07-19 10:27 • 资讯

HRBP华为HR工作

导语

HR三支柱中，HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP？

本文是2016年6月7日“G友会·百群联播”精华版

主讲：刘冰

来源：GHR云课堂

刘冰：各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起分享HRBP，先简单自我介绍一下，我2000年毕业，毕业之后进到研发体系，做了8年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了3年的HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理HRCOE做了三年。

我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研发，我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公司的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是我们很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里？这是我们每一位人力资源可能都在共同思考的地方。

在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做《炸掉人力资源部》，是1996年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的价值增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的人力资源管理部门炸掉算了。

经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱，什么是HRBP？华为公司在这个领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。

—1—

HRBP的核心是什么？ 1.1 HRBP是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。

为什么说HRBP是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。

而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够针对痛点提供解决方案。那么这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。

比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。首先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的这个战斗力非常弱；第二个问题这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错，三个月以后换个人做又会犯同样的错误；第三个整个的团队的员工的士气比较低落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就很疲惫。

问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做的不是员工士气改善，也不是什么技术，而是什么呢？要做平台规划。这个部门它是有三个硬件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发，那么这三类产品，几十款产品，三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就是三，如果说修改可能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台，那么工作量理论上能够减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发，半年过去了平台搞出来，一应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成功了，最后虽然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。

这个案例我们可以看到，我们感受一下，那么这个案例我们人力资源做了什么，好像看似做了一些和人力无关的事情，我们给业务部门一个平台规划的方案，那么这个方案，好像是一个技术方案，好像后面人力资源没有关系，但是那么这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。

那么这个案例告诉我们：人力资源必须做什么是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，那么解决方案，并不一定非得是人力资源方案。就像这个案例一样，它可能就不是一个人力方案，那么有人可能问，那么这个方案我不懂技术，我们能做得出来吗，那么这个方案我告诉大家，那么我也不懂这门技术，虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。

为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？理念没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。

1.2 HRBP的工作方向就是为业务部门创作价值

虽然解决方案不是我的原创，只是我的一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。

我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管控你的绩效，我管控你的晋升，有的人力资源把这个意味着是一个服务部门，那么在我看来无论是管控部门无论是服务部门，我觉得都不是太到位。

首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？比如说招聘，一个岗位空缺了这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同时要这个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢？

那么选人用人在华为看来都是业务部门，那么这样才是责权利统一。所以我们讲，什么叫做BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什么，BP做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们人力资源认为它是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部门，这样容易忽视业务部门的需要。

BP它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸。哪怕你用了最好的技术，最先进的理论，还没有任何的价值，所以它为业务部门的这个成功，带来了这个作用，它才有价值。所以咱们说好，BP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的BP。

其次BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，那么直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。在这里面我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要，有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。在华为呢，标配是150到200会配一个HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在业务部门，那么HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，那么通过这样的要求，我们期望，BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。1.3 HRBP与HRCOE及HRSSC之间的内在关系

BP要想做到这个工作，就需要另外两个角色的大力支撑，另外两个角色一个是HRCOE，一个是HRSSC。

HRCOE我们称之为人力资源的领域专家，HRSSC，称为人力资源人事服务共享中心，我们首先说HRSSC，是人事服务共享中心，是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离出来这个人事服务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。

HRCOE定位是什么？

两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。

那么BP定位是什么？

第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。那么为了把这些事情做好，我们说BP你就要具备，HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。所以我们说BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。

1.4 华为的HRBP的六个角色

那么为了把BP做好，那么在华为又给BP专门定义了这个相应的角色、职责，一共是6个。

第一个是称之为BP业务战略伙伴；

第二个BP是HR解决方案的集成者；

第三个BP是HR的运作者；

第四个BP是员工关系管理者；

第五个BP是变革的推动者；

第六个BP是核心价值观传承的驱动者。

这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，那么这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现，也可以是BP团队的整体呈现。某一个BP能力很强经验很丰富，可以把6个方面的角色同时都做好，可以直接呈现给业务部门，这6个角色，如果说有的BP能力稍微弱一些，工作经验稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。

1.5 HRBP与业务部门和人事部门的归属关系 我们说BP它可以是属于业务部门，也可以属于人力资源，那么就根据公司HRBP它的这个成熟程度，在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说华为在这个BP的建设初期，那么HRBP它的这个组织关系，就属于人力资源部，它实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。

现在在华为BP所在的这个部门是BUHR管理部，那么这个管理部呢，它实线是属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。要这样设置？有些公司BP一设置的初期就是把BP它的这个职务关系实现归属于业务主管，那么这个有什么问题，就是BP抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角色，助理的角色没有体现BP的什么价值。

那么这个就是在BP还没有成熟的这个时候，就把BP实现设置在业务部门也有问题，因为BP刚刚开始实施，大家对BP的定位和职责都不是很清晰，都处于这个探索的阶段，如果把BP，实现的这个归属于业务部门，业务主管它可能就会根据自己的这个理解，去要求BP，业务主管不是人力资源专业人士，那么他的分工可能就会背离BP原来的这个HR的方向，就有可能会把BP做成这个秘书或者助理，就不再是原本的BP。

把这个BP实线归属于人力资源，通过这个来确定BP它的工作方向能够在整个人力资源的大框架下工作，不背离人力资源框架。业务部门主管可以提要求，但是最终BP做什么，还是要在整个人力资源的大框架下，在整个人力资源的战略的这个框架下，去工作，运作若干年之后，成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职责达成共识了，那么这个时候可以把BP的这个实线的管辖权可以放到业务部门。为什么BP又可以放到业务部门呢？BP它的工作有可能会在一定的程度上，背离业务部门的这个要求，因为它的工作方向和目标，毕竟是由上级人力资源的部门要求，而不是直接受业务主管的要求，很有可能背离业务主管的这个方向，所以呢在BP成熟之后，就可以把BP的这个实现管辖权放到业务主管，那么这样的话，能够确保对业务的要求，能够相应及时而且高效。

—2—

HRBP的挑战是什么？

1.1 HRBP的第一大挑战：究竟如何才能真正理解业务？

到底怎么样才算是理解业务，那么这个是我们说，对BP，什么叫理解业务？说核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。业务成功它怎么样做才能成功，那么决定业务成功背后的关键要素是什么。

你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，那么现状和期望的差距，差距就是痛点，那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。那么怎么样全面的去理解业务痛点，一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这个理解不够系统不够全面。

我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，那么模型很多，那么在华为推荐用的一种模型是BLM模型，全程叫做业务领先模型。那么它是从华为IBM引入，开始是作为战略管理的一个工具，后面人力资源特别是BP发现这个模型，也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把它用于做业务理解的一个参考模型。

BLM模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素，两大类，一类是战略，一类是执行。

什么是战略？ 核心要点，一个是战略意图，第二个是市场洞察，第三个是创新焦点，第四个是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几，市场洞察就是看市场，看宏观政策环境，看技术的发展，看对手看我们价值客户他的一个关键的诉求，那么市场洞察结果是什么，是洞察整个市场的发展的一个大势，一个趋势，那么这个趋势，给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。趋势看到了，机会点看到了风险看到了，那么下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。

创新怎么创？

不是说仅仅考虑你当前有什么，我们说超越你当前的职业，要有宏大的追求，那么通过这三个维度的战略意图，市场洞察，创新焦点我们比如说我们的业务设计，那就是谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需要，比对手做的更好。

举一个例子，华为手机，那么这两年做的还可以，前几年做的大家感觉比较一般，为什么？就是源自于一个产品的mate7，这个小小的火了一把，卖得不错，为什么卖得不错。三个卖点，第一大屏，第二个是大容量，第三个卖点是全金属外壳，这个三大卖点满足了什么人士，特别是白领还有商务人士的这个需求，那么这些人，希望大屏可以在手机上处理这个信息，第二个电池耐用不要老充电。那么第三个希望能够外观大气。而华为mate7刚好满足这几个方面，大屏6寸大电池4000毫安，全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这个就是很好的定位设计。中国智能手机前5强出来了，我们看到了有一些原来的排在前5强之内的，被挤出去了，我们看到前5强里面，联想不见了，中兴没有了，那么挤进前5强的，华为排到第一，oppoV5上来了，带来一个问题就是大家都是做智能手机，有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在学苹果，那么这个就是执行。有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱一些，做的就不是那么好。

1.2 HRBP的第二大挑战——究竟如何执行落地？

执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。那么组织呢，就包括组织的结构，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职能点和流程上的人，就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，那么这些人他们的能力和他们的意愿。

文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，那么华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华为的成功是基于奋斗。

举个例子，那么伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉克战场上流血牺牲，而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成，为什么这样说，说伊拉克结束，全国重建，就有这个全国各个方面的重建，那么就包括，通讯网络重建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，第二也没有阿尔克，也就只有华为的这个员工在场，所以整个这个通讯搭档就给了华为，就整个华为公司坚守在伊拉克的这个岗位上，为赢得这个大单奠定了基础。

所以我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念呢又影响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识激发员工去为工作积极的进去。1.3 HRBP的关键人才工作——管理干部

那么BLM模型告诉我们，这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛围方面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为BP，能够做的，主要是在人才方面，我们就简单看一下BP在人才方面，做什么，那么主要就是来看管理干部，BP人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队的管理者。

团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主管他的这个管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。

怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平？

那么就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，那么痛点我们大家其实都很清楚。我们现在管理者，一般常见的问题无外乎就几个。第一个我们很多的管理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于具体的业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的不足。那么不仅如此还有一个现象，高层干中层的这个事，中层干基层的活，基层的员工没事就想着员工的这个发展，那么这个问题就是我们常说的这个缺位和错位，高层没有做高层该做的事情，我们称之为缺位，高层做了中层的事情我们认为是错位，高层把下属培养出来你可以喝茶去了这个是大错特错，即使是培养出来了也不可能喝茶，为什么因为你高层有很多高层该做的事情，这个不可能授权给其他人的，这个是高层必须做的，比如说定战略，建组织，梳文化，这个是高层要做的，这个就是管理意识的问题，第二个才是管理的这个技能，如何去做好这个定战略，如何去做好建组织。

所以我们在这个干部的管理方面，需要解决好三大问题。

第一个问题，是管理干部的他的一个意识问题。我在这个层面，我在这个领域的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。

第二个我要掌握做好这些职责所需的知识和技能。

第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长，那么这个是关键的。那么要想实现这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。

好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管理岗位的认知标准，第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。

那么什么是管理认知标准？

就是建立一个文件明确这个层面这个应该是干什么，比如说华为定义，这个研发的基层管理者，叫做专业队伍，领技术，带队伍，那么是业务交互责任人，他是团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。

那么认知标准有什么用？

第一个，牵引规范约束带领岗位管理者做事情，第二个是选任预留的这个基础。那么选用这个核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核组织业绩，我们说是不够的，那么考核什么，考核一要看业绩，那么单靠业绩还不够，我们还要看管理干部的这个管理过程和管理的效果，要基于他的这个认知的要求去考核，这个才是关键的，干部的要求是什么，我们就要考核什么。

干部培养方面，如何去培养？

我们说培养的核心是履职，成功履行岗位的职责。为了成功履职，我们说培养的这个核心第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知；第二个帮助管理干部，掌握履职所需要的这个知识和技能。

华为呢有几个重要性的这个培养方法，第一个是叫做角色认知，课堂培训第二个是角色认知案例研讨，第三个叫做角色认知管理辅导。那么第四个叫做角色认知诊断辅导。

那么作为BP能做什么，BP能做的就是企业直接使用合适的辅导的方法，去辅导业务主管。那么具体怎么辅导，因为这个时间关系，我就无法给大家继续谈，我们后面有这个专门的BP课程，可以在课程里面给大家详细的探索，作为BP怎么样做，更好的去直接的辅导业务主管，去体现BP的价值。

好，那么讲到这里，这个时间差不多了，那么非常的感谢大家，BP给大家在这整体上给大家做了一个介绍，后面我来回答一下大家的这个问题。

问题1：HRBP和COE如何形成沟通闭环？如果COE团队无法给予在战略上的支持，但又不下放战略性的支持职能到HRBP上，那么HRBP如何平衡？

刘冰：第一个问题，HRBP和COE如何形成沟通闭环，这个怎么理解呢，我们说BP和COE他们是一个战略合作关系，以华为为例，那么COE是定义成领域专家，比如说他是领导力、开发领域，绩效管理、薪酬管理，员工关系等各领域的专家，那么他可以干什么，他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、制度、流程，那么BP干嘛，BP就要能够对这些方法制度流程，要能够理解和掌握，能够针对业务的痛点，把这些方法给整合在一起，形成一个完整的方案。

去解决业务的问题，我们举个小例子，比如说企业文化建设，那么上个月，和河南郑州一家企业在交流，那么这家企业，他有一个企业文化办，文化办呢，现在面临一个挑战，那么老板要求，老板很重视企业文化建设，那么要求呢，把这个文化建设建立起来，那么企业文化办面临一个挑战，不知道如何建立起来，前期做了一些工作，但是发现效果不好，在我们看来一个企业想要有效的落地企业文化，那么这个不是说，单纯的靠一个文化办，这个模块就可以做完的，他需要能够能够整合我们COE各个领域。

那么在华为的企业文化建设经验，四个方面。

第一个作为公司作为公司的这个管理者，必须要旗帜鲜明地树立企业文化，那么这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务，从这个业务要素里面提炼出来。那么有些公司把这个文化观搞成一个勤奋友善，这个在我们看来作为一个高效，去定义这个文化观这个没有问题，但是作为一家企业你定这个勤奋和公司业务有什么样的关系，不是太直接，你华为怎么定，也就是成就客户。成功来源于对客户价值的这个满足，让客户满意了才会买我的产品。所以文化第一关键的就是旗帜鲜明的倡导树立文化，这个文化是要从业务中来。

第二个倡导出来之后，要把文化落入到，各组织各岗位员工，他的工作要求上去。比如说我们说，以客户为中心，强调客户者文化，通过战略要求，去分析为了让客户成功，我们应该做什么，然后形成这个举措，分解到各组织，形成各组织各岗位员工要求，那么这样的话组织的重点工作，员工的重点工作就体现出成就客户这样的一个价值诉求。

第三个如何让要求真正的变成，员工的行动，那么这个华为的经验就是给火车头加满油，打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报，不让雷锋吃亏。也就是谁干的多，谁干的好，谁给公司贡献大就给他最大的这个回报，这个就把员工的晋升关联在一起，把精神和物质激励紧密关联在一起，我们说只有这样的关联才能让文化有生命力。

第四个就是要通过干部队伍去落地文化，干部就是公司的这个核心力量。我们说这些制度流程，你的分配制度，他也是靠我们管理干部执行的，管理干部的这个意识和水平不到位的话，那么你再好的这个薪酬管理也很难进入到位，所以管理艺术管理水平，就直接决定我们管理运作的是否到位，所以我们说管理干部是公司文化的这个践行者，所以要抓干部，那么这四个方面，把这个四个方面全做好了之后才能够更好的把文化落地，所以这个就是我们说的BP和COE他们的一个协同。

BP它是直接面对业务的这个需要，站在COE的肩膀上，整合COE的方法，工具面向业务的需求提供一个完整的解决方案，去解决，业务的痛点，这个就是我们说BP和COE的一个合作。

问题2：COE团队，如果无法给予支持，那么怎么办？

这个其实对BP的要求非常高，那么首先COE只能说是在各个模块大的这个方向的工具方法上，给予支持，他不可能对某一些具体的这个这些问题给出一些具体的方案，这个是不可能的，那么这些方案就要由我们BP去做了，BP要求非常高。在华为要求BP两个来源一个是从COE过来一个是从业务管理者过来，要求BP必须要懂和BP相关的这个关键的COE的领域知识，比如说人才管理，比如说干部管理，比如说绩效管理，比如是薪酬管理，比如说培养，这些都是BP要具备的，也就是说BP要独立工作，也就是要站在已经有的一些方法甚至念，可以根据自己的经验，针对业务的部门的这个需求，独立的去制定方法论，不一定非要依赖于这个HRCOE。有方法更好，没有方法我们自己要去根据这个业务的需要去创造方法，解决业务的痛点。

所以说如何平衡？这个平衡的核心就是要求非常高了，在华为要求BP从COE来，那么同时要求COE要从BP来，这个两类人可以轮换。那么要求BP从COE中来，要求你至少精通一两个COE领域的这个知识，那么要求COE从BP来，要求COE要懂业务，你的方法论，模板的工具不能够纸上谈兵，必须要从业务需要入手，针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案，提供给HRBP，让他们，有要的去解决业务的痛点，那么这个就是BP和COE的一个协同。

好，非常的感谢大家，那么问题回答完了。

第四篇：向华为学习HRBP工作方法与实践

课 程 收 益：

帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，为业务的发展做出更大程度的价值贡献，成为业务合作伙伴的思路与方法。具体如下：（1）HRBP的工作理念

人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。

（2）HRBP的组织保障

三支柱：HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）（3）HRBP的关键技能-业务能力

理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。-专业能力

精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。-管理能力

高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。

活动纲要：

第一章节：HRBP的工作理念

1、案例分析

案例一：华为公司硬件开发部部长辅导，提升业绩 案例二：华为公司存储开发部平台归一化建设，提升业绩

2、人力资源如何为业务创造价值？（1）形成outside-in的视角与习惯（2）深刻理解业务需求

（3）提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作

3、人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。

（1）人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。

（2）人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。

4、人力资源的演进

执行者 › 专业人员 › 业务伙伴（1）从人员行政管理（2）到人力资源管理（3）再到战略人力资源管理

5、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜（1）减少事务性工作（2）增加策略性工作

（3）让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值

6、华为实践：基站HRBP十四条军规

第二章节：HRBP的组织保障

1、HR BP（业务伙伴）（1）组织设置模式（2）职责

提供业务导向的HR解决方案 推动HR流程循环

2、HR COE（领域专家）（1）组织设置模式（2）职责

设计HR政策、流程和制度

对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案

3、HR SSC（人事服务共享中心）（1）组织设置模式（2）职责

交付行政事务性的HR服务 优化运营

4、华为实践：HRBP的组织设置

第三章节：HRBP的角色职责

1、战略伙伴：Strategic Partner（1）做什么？（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。

2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator（1）做什么？（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。

3、HR流程运作者：HR Process Operator（1）做什么？（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。

4、关系管理者：Relationship Manager（1）做什么？（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。

5、变革推动者：Change Agent（1）做什么？（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）

6、核心价值观传承的驱动者：Core Value（1）做什么？（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。

第四章节：HRBP的工作切入点：理解业务、识别痛点

一、华为实践：人力资源战略思考

二、概述

HRBP要想做出大的价值贡献，前提就要找到合适的价值发力点，即工作切入点。对于比较复杂的业务，单靠个人的一般性理解不够了，需要在合适的管理模型的指导下，系统性理解业务，才能识别出痛点，找到合适的工作切入点，而BLM模型是一个非常合适的参考模型。

二、BLM（Business Leadership Model）业务领先模型

1、什么是BLM 是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架，同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。

2、战略制定（1）战略意图

企业的发展方向和最终目标（2）市场洞察

了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。（3）创新焦点

进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。（4）业务设计

对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。业务设计的六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，价值增值和风险管理。

3、战略执行（1）正式组织

为确保组织任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。（2）人才

人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。（3）氛围与文化

组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务。

三、华为实践：苏研组织诊断

第五章节：解决痛点：干部管理与培养

1、视频分析：奠基者

2、干部队伍建设存在的问题与面临的挑战（1）问题

管理者忙于事务性工作，到处救火，虽然很忙，但抓不住工作重点，再加上相应的管理技能掌握不到位，组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等工作开展不理想，组织运作不够高效。

公司虽然花费了很大代价，组织了很多培训，也开展了不少培养活动，但是感觉效果不理想，问题没有从根本上得到解决。（2）挑战

如何建立管理干部愿意主动学习岗位职责要求的关键技能，不断提升岗位任职能力，成功履行岗位职责。

如何推动管理干部深刻理解岗位职责，能够把握工作重点，聚焦高价值工作。

如何确保管理干部掌握成功履行岗位职责所需关键技能，并且养成相应的意识和行为习惯。

3、干部管理

（1）奋斗型干部是管理出来的（2）干部管理框架

任职标准：管理岗位任职标准 任职管理：选、用、育、留

组织运作：干部管理活动有效运作基础

4、干部培养

（1）基于角色职责，综合多种手段进行培养！行为的转变，首先源于意识的转变！

综合工作实践、导师辅导、课堂培训等多种培养手段，帮助管理人才转变意识和提升技能才更有效果！

（2）管理人才培养方案 角色认知课堂培训 角色认知案例研讨

角色认知诊断辅导：转身辅导、诊断辅导、提升辅导 角色认知行动学习 第六章节：解决痛点：员工任职管理

1、专业岗位任职管理体系

通过任职管理，牵引和推动技术人才能够专注在技术岗位上持续发展，自己成为自我能力提升责任人，从而有效提升技术人才专业化水平，并且确保技术人才价值的充分发挥。（1）任职通道（2）任职资格（3）人岗匹配

2、专业岗位任职通道

（1）建立既长又宽的技术人才职位发展序列，牵引技术员工愿意在技术岗位上长期持续发展。（2）案例分析：华为公司技术岗位任职通道

3、专业岗位任职资格管理

（1）建立简单实用、可操作性强的技术人才任职资格管理体系，帮助员工准确识别自我当前的技术能力水平，找到差距，不断提升自我。（2）案例分析：华为公司技术人才任职标准

4、专业岗位人岗匹配

（1）建立推动员工有意愿不断提升自我技术能力的意愿，自己为自己的成长负责，有效提升自己的技术能力。

（2）案例分析：华为公司人岗匹配实践

第七章节：解决痛点：教练式辅导

1、案例分析：如何转变部门总监的意识，有效开展组织能力建设

2、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战（1）问题

-我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话。-我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢。

-我是人力资源，管理经验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力呢。（2）挑战

人力资源是否能够辅导业务管理者？ 人力资源该如何辅导业务管理者？

3、教练式辅导的价值

人力资源的杀手锏，让人力资源的价值得到更大程度的发挥。

让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。

4、教练式辅导的招式套路：GROW（1）案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式辅导。（2）认识GROW G：制定目标 R：了解现状 O：讨论方案 W：确定意愿

（3）视频分析：辅导PL转变认识，改变做法（4）教练式辅导本质

教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。

第八章节：解决痛点：新上岗干部90天转身辅导

1、案例分析：某公司某地办事处经理转身辅导

2、新上岗干部转身问题

（1）现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求。

（2）结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作。

（3）案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成部门工作不能顺利开展。

3、新上岗干部转身辅导价值

帮助新上岗干部调整角色认知，转换工作思路，快速适应新的岗位要求，做好新的岗位工作，成功转身。

4、新上岗干部转身理论（1）新上岗干部的转身期长度（2）新上岗干部的转身期特征（3）新上岗干部的转身期挑战

5、新上岗干部转身辅导

（1）新上岗干部的转身辅导阶段（2）新上岗干部的转身辅导技能

6、华为实践：杭研小P向前冲

第九章节：解决痛点：诊断与辅导

一、概述

1、演练：帮助团队主管小王识别痛点

2、诊断价值

帮助管理者认识与理解业务的问题与需求，分析根因，制定系统科学的解决方案。

3、诊断框架（1）诊断维度（2）诊断问题（3）诊断辅导

二、诊断框架：团队诊断与辅导

1、组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断

2、团队诊断模型（1）业务管理

（2）团队管理：人员管理、团队能力建设、团队氛围建设 人员管理：工作管理、成长管理、态度管理 团队能力建设：能力提升、技术积累、技术梯队 团队氛围建设：员工关系、工作气氛、团队文化

3、团队诊断过程（1）团队现状调查（2）团队问题分析（3）管理问题辅导（4）管理改进辅导

4、团队诊断案例：华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断

三、诊断问题：组织气氛调查

1、华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流（1）组织气氛调查运作机制（2）组织气氛改进运作机制（3）组织气氛建设工作经验

四、诊断辅导：MFP：经理人反馈计划

1、MFP是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。

2、MFP实施三大步骤（1）认真的报告解读是起点（2）富有成效的反馈会议是关键（3）后续的行动真正体现效果

3、MFP关键特征

（1）聚焦“人员管理”：MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动，用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进（即如何领导人、管理人和发展人）。（2）传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。

（3）加强双向沟通：MFP同时也将成为员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。

第五篇：华为——人力资源最佳实践

华为——人力资源最佳实践

招聘一个原则：招聘公司最需要的人才，做到所有员工能人尽其才。

1.坚持合适的才是最好的。2.强调“双向选择”。3.用人部门要现场考察。4.招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责。

2.高工资制度：奖金比工资高，体贴的福利待遇，全员持股

3.对知识型员工的管理：授权、归属感、不看职位看贡献、内部创业

华为的集体辞职与内部创业

市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大人事变动，而任正非的真实用意，却更加深远。

创业时期的华为，依靠的是一群“土狼”的拼命精神。那时的华为，员工基本上没有休息日，晚上加班更是非常平常的事。由于长期过度疲劳，许多高层领导都患上了各种慢性疾病，“华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。”任正非在《我的父亲母亲》一文中所讲的这番话，是对华为艰苦创业历史的真实写照。

1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的销售额达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引，而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”。毛生江慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，它充分体现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。

2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”

内部创业——组织转型期的新老接替

2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会；二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出更加深层的目的：实施第二次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去。

2000年，是华为在IBM帮助下进行业务流程变革的第二个年头，华为正从职能型组织向市场导向的流程型组织转变。这种转变的结果之一，就是管理层级的减少和中层管理编制的压缩。当时公司中高层干部中流传着一副对联：“下岗下岗再下岗，裁员裁员再裁员”，横批为“精官简政”。因此，内部创业的举措，实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。任正非是一个深念旧情的人，基本上不主张直接裁员的精简方案。在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。

再比较一下可以发现，1996年和2000年，都是华为历史上发展比较迅猛的时期，在市场发展良好的情况下进行大型的人员调整，不会对公司的生存产生致命的影响。

如果说1996年的市场部集体辞职，是一次新老接替的成功尝试的话，那么2000年的内部创业，却成了华为心中永远的痛！

内部创业，通过给予一定的优惠政策，希望一部分难以发展的老员工自愿退出，结果却没能如愿。老员工持有大量的内部股票，每年可以享受大笔的分红收入，加之美国爱默生公司将要收购华为电气业务的消息以及华为可能上市的传闻，更加坚定了他们不想离开的决心。再退一步来讲，即使在近几年华为业绩徘徊的时候，那些所谓的“沉淀层”，还是紧紧抱着华为这棵大树。这样一来，内部创业真正走掉的，绝大多数都是骨干员工，他们更希望寻求外部发展的机会，也是创业力量急需获得的人才。

内部创业的另外一个目的就是贯彻任正非“收紧核心、开放周边”的策略，让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴心”的联盟。但事实证明，这又是一个“一厢情愿”的设想，对于离职创业的员工而言，一旦脱离华为，其自身的生存与发展是第一位的选择，与华为的合作，只是开始阶段的一种简易模式。随着企业的深度发展和规模扩张的需要，必然会像其他创业公司一样，要么同时代理其他公司的产品，要么向价值链的上游整合，开发自己的产品，而这样的结果，不是同时与华为的竞争对手结盟，就是直接成为华为的竞争对手。实际上，无论是李一男的港湾网络，还是黄耀旭的钧天科技，或者刘平的格林耐特，都是朝向后一条道路发展，这恰恰是华为所最不愿看到的结果。如果不是IT的冬天制约了它们的快速发展的话，“华为创业系”对华为的威胁，可能会超过中兴、UT斯达康等传统对手。

内部创业，涣散了华为军心。华为统一强大的文化体系，是其十数年发展壮大的内在动力。内部创业实施之前，想挖走华为的员工，难度非常之大。1999年，某猎头公司曾以50万元年薪的高价劝说华为市场部的一名员工跳槽到一家跨国企业，他当时在华为的年薪虽然只有20万元，却根本没有离开华为的打算。如果谁想要挖走华为的一个团队的话，那就更是难上加难。而2000年之后，来挖华为员工的，基本上都是创业出去的员工，自己人挖自己人就容易许多。继续留在华为的员工，看见周围熟悉的同事不知什么时候又走了一批，战斗力也大不如前。另外，在竞争激烈的市场环境之下，那些从华为创业出去的代理商们，首先想到的就是利用华为内部的力量来强化自己，营销活动中，他们与华为营销人员的内部交易越来越多，产生了市场上流传的“内外联合刨华为树根”的现象。

推行任职资格——制度化的新老接替

曾经与几位跨国公司的高层主管交流过国外公司的经验，他们的看法是，国外企业新老交替的问题，远不像中国企业这样突出。规范的职业经理人制度的建立使经理人以理性的态度看待职位变化，公司有权选拔和替换合适的人才，而他们则有权选择接受或者辞职。

相比之下，华为所采取的方式，无论是前期的“集体辞职”，还是后期的“内部创业”，从本质上看，都还是一种毛泽东式的“群众运动”模式，在起到改变员工固有观念的正向作用的同时，也暴露出一些明显的弊端：其一，运动都具有突发性，对公司业务经营和人们心理的冲击比较强烈。国内外企业的实践证明，除非危机时刻，持续渐进的改革模式更加可取。其二，华为的二次运动，与依据自然法则的优胜劣汰不同，都带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，在内部创业过程中，不但“沉淀”没有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。

实际上，如何从制度上实现企业内部的新老接替，也是任正非不断探索的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，当时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律，因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，3～5年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”在任正非这一思想的指导下，从1998年开始，华为与NVQ(英国国家职业资格委员会)合作，在公司推行任职资格制度，希望逐步实现制度化的新老接替，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。原则上，每隔二年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、晋升，还是降级使用。

任职资格的制度文本虽然建立起来，但制度推行的效果却不能令人满意。首先，制度体系比较复杂，以中级管理者为例，资格认证标准包括五个基本模块，每个模块又有若干个行为标准，这样，认证需要花费的时间和投入的精力都非常之大，每个部门需要几周的时间才能认证完毕。另外，资格认证，需要认证者良好的职业素质和基础数据系统的支持，否则，最终的认证结果可能与任职者的实际水平不相符合。但是瑕不掩瑜，资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性，而任职资格制度的不断修改完善，也是企业实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。

在任职资格制度之外，华为还有另外两项新老接替的制度设计。一是接班人培养制度，制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留任。当年任正非在提拔聂国良为公司副总裁时曾经说过，我为什么要提拔他？就是因为他能够培养出超过自己水平的下属；二是中高级干部岗位轮换制度，公司规定，没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职主管，以此来鼓励管理者积累多项业务的管理经验，并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合。为了防止诸侯割据现象并不断提升营销管理技能，华为还规定，市场部区域经理的任期为二年，二年之后，原则上要调换到另外一个区域市场工作。

企业中的绝大多数管理者需要内部培养产生，是普遍认同的观点，但少量“空降兵”的引入，也是企业实现新老接替的一种可选模式，任正非认为，只有推行职业化管理，少数“空降兵”才会有生存发展的土壤。“我们现在还没有消化‘空降部队’的能力。他们做的那套东西我们适应不了，结果，我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是，如果不用他们呢，像我们这样的‘农民’，何时才能革命成功呀？”1999年，任正非发出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再过两三年后，公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”但从目前情况，华为在引进人才方面，依然采取比较谨慎的策略。

制度化的新老接替，是企业的一项系统工程，需要方方面面的相互配合，华为过度分散的股权结构，在激励员工的同时，也增加了新老接替的制度成本。现阶段，中国企业新老接替问题的解决，主要还是依靠企业家的个人智慧，诸如明升暗降、拆分封侯、因人设岗、强制退位等等，都是企业家们“各显神通”的解决方案。但是，从转变员工观念开始，通过推行职业化管理，逐步形成人才良性循环的机制，才是解决问题的根本途径。

内部创业的动机

在公司发展跟不上员工的发展脚步时，总会遇到这种情况。强留，阻碍员工个人发展。放走，员工一切都好，但对公司是不小的损失。

一般企业对待优秀员工，大多都会给予高薪、高职以及高福利，但很多优秀员工最后选择离职，这表明只有高薪、高职以及高福利，似乎并不能满足优秀员工的心，那么还要给他们什么东西呢？那无疑就是“成就感”了。换言之，他也想当老板。