最佳实践案例模版和范例

第一篇：最佳实践案例模版和范例

附件4：

最佳实践案例模版

学员姓名： 单位及职务： 案例类别：

题目

一、具体问题描述

二、解决问题的思路和方法

三、解决问题的实践过程描述

四、对实践过程的思考和对效果的评价

注：

1．‚案例类别‛可以从‚安全生产、营销服务、供电所管理、农电管理、‘三集五大’体系建设、‘三个建设’、依法治企与风险防范、社会责任‛里选择，超出以上范围的，也可另行归类；

2．题目应是对最佳实践的提炼概括；

3．案例中应包括以上四个部分，也可视情况将二、三部分合并起来写。国家电网公司优秀示范案例：

“知音服务”助推国网企业文化落地

一、具体问题描述

没有产品就没有交易，没有交易就没有服务。因此，作为供电公司，开展优质服务的前提条件就是保障供电。但是，对国网公司而言，既要讲究经济效益，更要追求社会效益。换言之，相对保障供电而言，更高层次的追求则是打造品牌树形象，将国网企业文化传递到各级用电客户，即横向到边、纵向到底的全口径用户。

然而，作为县级供电企业，直接面对的用电客户大多为农村客户。他们对国家电网公司的企业文化缺乏了解，平时更是很少关注，对‚国家电网‛品牌形象的宣传反应淡漠，不利于国网公司企业文化在农村落地。

二、解决问题的思路和方法

对于普通农户而言，往往只满足于有电可用，并不关心服务者的文化；而对国网公司而言，除了售电，还要使国网公司的文化与电产品一同被客户所接受。那么，如何在二者之间找到一条有效的途径，以满足双方需求，同时又能创造双方共赢局面呢？

蔡甸公司找到了，那就是——结合蔡甸地域文化特点，推出供电‚知音服务‛。通过组建‚知音服务队‛开展‚知音服务‛，以‚知音服务‛为载体，将国网文化有效传播到底层村民，到田间地头，到千家万户。

蔡甸素有‚知音故里、莲花水乡‛之美誉，是‚高山流水结知音‛的发源地，知音文化在蔡甸区根深蒂固、源远流长，而且家喻户晓并引以为豪。与此同时，‚电‛作为商品，是既阳光、空气和水之后，逐步演变为人们的第四大生存与生活要素，是人们每天必不可或缺的‚交往‛对象。

我们的做法是：通过组建知音服务队，通过传承知音文化的精髓——‚感恩与和谐‛，与用电客户广交朋友，互结知音，除了大力保障用电，同时不断创新服务举措，增强供需双方的满足感、亲近感。在此基础上，适时推出国家电网公司的服务理念与服务文化，进而加速国家电网公司企业文化全面有效落地。

‚知音服务‛是按照国家电网公司企业文化‚五统一‛（统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌）要求推出的文化落地举措，提出‚供电知音服务，服务供电知音‛口号，以践行国家电网‚你用电、我用心‛服务承诺。

三、解决问题的实践过程描述

2012年8月相继推出《蔡甸区供电公司‚知音服务‛实施意见》和《蔡甸区供电公司‚知音服务‛实施方案》，同时对‚知音服务十项措施‛进行了专门布置。同年十月对‚十项措施‛进行了专门督导，年底对‚十项措施‛的落实情况进行了效果评估与考核兑现。

‚知音服务十项措施‛包括：

1、‚绿色通道‛活动

大力建设用电‚绿色通道‛，主动服务蔡甸区招商引资项目。围绕蔡甸重大招商引资项目，开通绿色通道。主动跟进政府，提前掌握当地招商引资和规划的信息，建立重点客户用电‚绿色通道‛机制，不断增强营销自动化功能。

2、十分钟缴费区

围绕创建‚知音服务‛活动，推进十分钟缴费区工作的建设，创新服务手段，拓展交费渠道，积极推广银行代扣、电费充值卡、手机交费、网络支付等非现金交费方式，着力打造‚十分钟缴费区‛，为用户提供透明、方便、快捷的电费服务。

3、千米服务圈

结合《供电服务‚十项承诺‛》，‚知音服务队‛标新立异，打造‚千米服务圈‛，承诺辐射范围在一千米以内的客户报修必须10分钟到达现场；辐射范围在一千米至三千米以内的客户报修必须20分钟到达现场；辐射范围在三千米以上的客户报修必须45分钟到达现场。

4、AB角互助服务 组织营销供电知音努力学习营销服务知识，培养一专多能的营销服务能手。在报装、缴费、咨询高峰时段，相邻岗位主动承揽协助热台窗口开展业务服务，以缩短客户等待时间，提高营业服务的整体效率。

5、企业节能卫士

明确重点用电单位（特别是高危企业客户），通过开展企业节能诊断、节能知识培训，从客户角度出发，帮助客户做好用电节能减排服务。

6、全民节能总动员

组织‚知音服务队‛，进社区设点宣传节能知识，并设点演示节能灯产品。提供节能灯换购活动。

7、金牌服务进万家

开展‚结对共建‛，进社区、农村设点为客户进行家电免费用电安全检查、上门进行线路隐患排查。协助消除家庭用电隐患。检查过程中，派发安全用电宣传资料，为过往客户提供用电咨询。

8、关爱行动

组织‚知音服务队‛，进农村无保户、孤苦老人、困难家庭进行线路排查消除家庭用电隐患。赠送小电器，提高老人家的生活水平。

9、花蕾行动

组织‚知音服务队‛，进校园为校方进行线路排查，更换老旧破坏的开关、电器。消除用电隐患。同时为全校师生提供安全用电宣传画展、派发安全用电资料、安全用电专题讲座。

10、保电行动

组织‚知音服务队‛，开展保供电点供电线路的巡视检查和整改消缺工作，并安排在迎峰度夏期间完成一次用电设备全面安全检查，根据检查情况对薄弱环节进行整改。迎峰度夏期间实行24小时值班，随时随地提供抢修维护服务。

通过开展供电‚知音服务‛活动，有效落实‚知音服务十项措施‛，使国家电网公司企业文化与地域特色文化得到有效融合，进而加速国网文化在服务辖区的落地、开花、结果，而‚知音服务‛不过是二者联络的纽带、联系的载体与融合的胶沾剂，并不妨碍或冲击国网文化，相反却强化了国网文化色彩与特征。这是因为，知音服务完全遵循国网文化‚五统一‛要求，几乎所有举措不仅没有游离于国网公司界定的服务行为规范，反而更加严格。以‚千米服务圈‛举措为例，国网公司‚供电服务十项承诺‛规定城区报修必须45分钟之内到场，而‚千米服务圈‛项目则更加细化到：1千米之内必须10分钟之内到场，1到3千米必须20分钟之内到场，3千米以上才是要求45分钟之内到场，总体比‚十项承诺‛的时限要求苛刻。

四、对实践过程的思考和对效果的评价 在‚知音服务‛的实践过程中，经历了客户不理解、看新鲜到逐步融洽的过程。

对农村用户来说，有电用或电力能得到保障，似乎是他们的最高追求，所以，当供电公司开展增值服务之后，农户没想到自己也会享受城里人一般的‚待遇‛，于是起初的一些服务举措并不被理解，甚至是拒绝接受。他们认为供电公司不可能为他们做这些事，比如上门检查户内用电安全，更不相信是免费的。

通过初期的‚引导消费‛之后，对供电公司后期推出的新举措，农电用户往往是抱着看新鲜的态度去欣赏，每得到一次新鲜的服务，自然是十分满足。可以说，供电公司在开展知音服务的过程中，实际上是培养了一批消费群体和消费品味。随着他们以后胃口的不断变大，必将迫使供电部门持续加大创新力度，以求获得相对稳定的满意度，进而促进公司不断创新工作思路，改进工作作风，并着力于增强服务实效。

另一方面，在不断提升服务软实力的同时，在硬实力的保障上却暴露出设备配置的瓶颈问题。比如，对农村低电压问题，农电用户接户线普遍老化问题，以及由此引发的可靠供电与可能引发的局外人身伤害风险等，则不免叫人十分担忧。

另外，纵观ERP计划管理要求，物资仓储零库存要求，以及集体企业规范管理要求，三者对优质服务的综合影响颇为深刻。以抢保修服务为例，‚供电服务十项承诺‛对抢保修提出了明确的时限要求，但是，ERP计划实现的滞后性、仓储要求的零库存，以及不得随意挪用集体企业生产资料要求等，使解决临时抢修故障的设备与材料配给问题就十分棘手，管理的严苛性与现场的紧迫性发生碰撞，着实给基层管理者与现场工作人员出了难题。

总体来看，通过开展知音服务，用电客户满意度持续提高，政府部门认可，上级领导肯定，供需双方的关系不断得到融洽，国网形象得到彰显，干部员工工作更加自信了。2012年，蔡电区供电公司通过开展知音服务，涌现出一批先进典型，比如客户服务中心侏儒供电所主任张西成，被武汉供电公司授予‚‘知音人’张西成‛称号，同年获得湖北省电力公司劳动模范称号。供电‚知音服务‛被《长江日报》《武汉晚报》及武汉电视台等地方主流媒体持续关注并陆续报道，知音人张西成的事迹被《湖北电力报》和《国家电网报》相继刊登，公司总经理陈涌强被授予武汉市劳动模范称号。公司在蔡甸区2012年度民主评议行风活动中，取得了公共服务类第一名的好成绩。

下一步，我们将进一步创新服务举措，提高‚知音服务‛的服务质效，以不断提升或保持客户满意度，进而加速国网企业文化在县级供电企业，特别是农村偏远地区的认知度、品牌美誉度，以加速国网企业文化全方位落地生根。同时，我们也希望蔡甸区供电公司推出的供电‚知音服务‛这一举措，能得到上级公司，特别是国家电网公司的认可。

第二篇：人才盘点最佳实践(案例)-周大福

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人才盘点最佳实践（案例）-周大福

全球市值最高的纯珠宝商——周大福珠宝集团有限公司拥有庞大的零售网络，在大中华区、新加坡、马来西亚与韩国拥有逾2100个零售点，遍布480多个城市，近年来更成功地拓展了电子商务。随着集团的快速发展及上市后对业绩的要求，周大福对未来提出了新目标，从品牌影响力、销售收入、网点布局都要产生质的飞跃。在业务扩张的同时，周大福也意识到人才储备与发展对企业的重要性，如何保证人才的成长和补充速度能够与组织发展合拍成为了企业当前面临的主要挑战。

周大福是一家历史比较久远的公司，不仅注重企业文化的传承，在人才发展方面也强调内部人才的培养与发展。因此，为了科学、有继地培养“创新、信赖、卓越”的人才，周大福和人才管理软件云服务领导者北森公司一起踏上了人才培养与发展的破题之旅。

建立素质标准模型，打造人才发展DNA 什么是人才，即用人标准是什么？对此，周大福人力资源部王小波有个形象的比喻：“企业都有一些DNA传承，人才发展的DNA是什么？大家在这块没有共识，需要建立都很认可的标准。”

根据企业发展阶段和企业文化，结合岗位性质的深入分析，周大福建立了三类素质模型：通用素质、专业素质、领导素质。

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周大福素质模型框架

随着层级的递增，领导力的比重会增大。素质标准在后期评价应用中会根据评价目的和岗位职务的不同，对各维度及关键行为进行重要性的排序，按照重要性制定相应的权重。

周大福素质模型

以丰富的评价方式全方位盘点人才

素质模型确定后，科学、有效地盘点人才就需要HR和各级领导掌握辨识人才的方法、技巧、工具。周大福会定期对中高层管理人员进行盘点，以便了解公司的人才概况，帮助员工个人成长的同时，促进部门及集团的人才梯队建设。

周大福人才盘点路径图

盘点结果来源于日常的绩效表现和评价中心的数据。在与北森长期的合作中，双方共同研究并实施了多种评价方式：胜任力测评、360度评估反馈系统、行为访谈、情景模拟。

在经过系统加工和对比分析后，HR会在盘点会上汇报盘点数据。盘点会的参与对象会根据盘点对象的层级而定。例如：针对一个区域管理副总的培养项目，盘点会的参会人员包括六个大区总经理、常务副总、公司老板，在会上逐个介绍

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培养对象的业绩表现、优劣势、发展方向等。

应用工具收集人才盘点的数据，生成九宫图，直观地展现给HR和管理者。除了分析岗位胜任力和绩效外，HR还会以匹配度、绩效、级别、区域等维度进行团队分析。在一系列盘点之后，明确重点培养的人才清单及发展方向。

人才库示例

人才提升计划与培训双管齐下

评价的目的是找到并培养合适的人才，即使发现其短板，也要帮助其成长，适应组织发展的需要。那么，如何发展人才？周大福采用培训和任务锻炼，双管齐下：周大福与北京大学长期合作“励志计划”，通过培训提升高管的素质；更主要的人才培养方式是人才提升计划$2IDP$3，明确每位培养对象的优劣势，针对能力短板制定对应的提升任务。在此过程中，HR以内部顾问的身份为培养对象和指导人提供数据和工具的支撑，并把握三个关键点：

1、定期的面谈：围绕评价结果、对于自我能力的认识、任务执行过程的纠偏等方面，展开多次面谈，从主观角度促进个人的改变与提升。

2、针对性的任务：针对能力短板制定任务，及时沟通、反馈。如果有必要，可亲身指导。

3、日常工作的指导：除了针对性任务外，要重视日常中的工作指导。

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人才提升计划

周大福的人才培养与发展项目取得了阶段性的成果：通过建立胜任力模型、绩优人才的标准，公司对人才的标准形成了共识；建立了各层级人才盘点、评价、培养发展的标准体系，为公司高层的继任计划提供了指导性决策。谈及成功的经验，王小波总结了几点，希望能够帮到正在或还未开展培养的企业：“首先，项目获得高层的支持可能要有个过程，但必须要做，一旦领导意识到这个事情的价值，会毫不犹豫地继续下去；其次，人才培养的主体是业务部门，一定要让各级主管认识、认可，能熟练地掌握工具、方法，这对人才培养体系的建立很重要；最后，需要有先进的方法论、系统做支撑，北森的测评、评价技术、继任系统等很有价值，这也是周大福一直与北森合作至今的原因。”

第三篇：人才盘点最佳实践(案例)-京东商城

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人才盘点最佳实践（案例）-京东商城

行业数据显示，整个电商行业迅猛发展的同时，电商行业对专业人才的需求缺口高达400多万，2015年将超500万，由此带动的电商人才招聘行业也因此成为了一项热门生意。然而在我国，电子商务还是近年来的新兴行业，而教育改革尚未跟上时代需求。这就导致市场上从事电商工作的人很多，但专业的高端人才却极其紧缺。在行业快速发展的背景下，继诚信和物流后，人才已经成为影响电商产业发展的瓶颈。

作为国内电商的代表——京东来说，在2010年，人员规模才5千人，而到了2013年，短短3年时间就扩张到3.2万人，到2015年的今天，规模已经突破8万人。通过数字可以看到，电商对人才的需求是迅速、并且数量庞大的。对走在国际征程的京东而言，最重要的是以京东的发展速度选拔、培养、成就具有“京东范儿”的京东人。

京东人——京东致胜的“法宝”

自2013年开始，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范儿京东人的人才战略：“战略前瞻性预测人才需求，内外兼修，引进人才与盘点、培养现有人才同时发力，为集团高速发展供给充足人才”。

京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点”：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。

为了使京东人才观更加深入人心，京东在员工内部推行易于理解，易于传播的人才观4S观，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success。简单的语言下让每位京东人了解到京

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东的大舞台向优秀的人开放，并且发展速度快速。

用开放式人才盘点，选拔京东内部高潜人才，并用京东速度培养高潜人才

京东人才观4S的落地，催动着对京东内部优秀人才的挖掘，2013年6月，京东首次启用圆桌会议形式的人才盘点，首次的人才盘点旨在推动京东内部统一的管理语言，在全体管理者中形成挖掘和识别人才的标准，在全方位评价各级人才的同时，让高潜浮出水面。2013年整个盘点工作历时二个月，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO经理和31名HIPO总监组成的人才池。盘点时的主要工具是九宫格，其中横轴的潜力部分采用了北森360度评估反馈工具，让每位管理者的发展潜力在机制公平的前提下得到了充分的展现。

盘点会议产生的高潜人才每年都会参加到公司精心设计的培养过程中，让他们的能力根据公司战略发展方向以及高潜们的发展意愿快速地成长。京东的高潜培养周期为一年，基本按照ACS模型提升能力，即Assessment –自我认知测评深度了解自我，Challenge-在最挑战的工作战场上实践和提升自我，Support-借力公司内外部可支配资源，提升自我。

-A（Assessment），自我认知测评深度了解自我，整个培养项目前期通过测评工具的介入，使高潜人员了解自我冰山下的个性，价值观，自我形象，动机等。最终通过领导素质，领导风格，团队氛围，帮助提升组织绩效。解读后的中高层高潜研讨会，更让大家更加了解冰山下的个性，价值观，动机对于领导行为的影响，大家明确了发展哪部分能力更能帮助自己以及组织绩效提升，也为自己制定了未来的领导力发展计划与方向，与他们直接上级及隔级上级也达成了发展共识，未来通过组织对高潜发展的盘点，督促了高潜及其管理者。在首次尝试自我认知测评的过程中取得了意想不到的效果，有些管理者在测评解读过程中豁然开朗，解开了纠结心中一段时间的团队管理问题，也有刚承担新的团队的管理者应用所学去了解自己团队下一层级管理者的个性特征以及管理能力„„

-C（Challenge），设计更有挑战的培养内容让高潜从中快速成长。在为期一年的培养项目中，除了拔高的课程培训内容外，公司高层给高潜人员设计了很多挑战性的项目，如将高

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潜直接派至海外市场承担某地海外业务开拓，如跨业务发展，带领更大团队，全面管理起区域的业务这也是依据京东创始CEO刘强东先生对京东人才发展的要求制定的方案：京东要培养实干人才，因为京东面对的是急速裂变生长的电商生态，要在其中围绕消费者需求变化，做到从无到有的体系建设，只有将人放在挑战的项目或岗位上，人才能快速成长起来，成为实干人才。

-S（Support），京东高层及人力资源给予大力支持，投入人力，财力等资源或者平台进行高潜培养，促进整个培养流程的顺利进行，高潜能力快速提升。在人力的方面，CXO，VP及区总等高层的投入，各层级的人才发展及京东大学，业务部门金牌讲师等都全力参与到这个项目。为了让高潜人员感受到公司对他们的重视，增加荣誉及成就感，驱动高潜本人发展激情，高潜项目组大胆地在公司内部大力宣传高潜及高潜项目，隆重召开高潜人员开营仪式，现场邀请了CXO以及人力资源VP等高层，为高潜人员讲解公司对高潜的关注以及未来高潜在京东的发展之路；在财力的方面，京东集团为高潜培养项目投入巨资，如百万元的定制化中欧京东班，邀请原世界500强公司中国区CEO到京东为高潜人才讲解行业管理理念或创新课程等。在平台方面，京东高层给予高潜最大的支持，只要京东集团内有新的业务，新的创新发展，首先想到的是高潜人员是否可以承担任务，并能大胆地让高潜承接，这些都又一次让高潜及其他员工感受到京东人才观4S的魅力。

严谨的选拔及快速的培养给京东带来了人才的补充，京东的人才盘点已进入到了第三个年头，经过不断的迭代，整个人才盘点的过程也变得更加科学，更加严谨，更加流畅。被盘点出来的高潜人才在经过一段时期的培养后，已然成为京东战略发展的重要支柱，创新业务负责人，卓越业务的贡献者。

外部人才储备与培养——管培生项目

内部人才的储备与培养还是远远达不到京东对于人才需求的速度，早在2007年，京东创始CEO刘强东先生就将眼光放到了外面的人才市场，决定招聘京东管培生，这是京东在人才培养方面开启的一次全新尝试，也是一个开拓性的外部人才选拔培养的重大举措。刘强东先生对外宣称，认为迄今为止自己做得最正确的，并不是建立自有物流系统，而是建立京东的管理培训生TET（Trainee Eagle Team）机制。这个项目在过去的8年中，共招募了300多个优秀的毕业生，通过3年半的培养，这些人已经逐步成为公司的中坚力量。

随着国内管培生项目的成熟，以及京东国际化路程的推进，京东的国际管培生项目也在2013年10月启动，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。第一届入选的6位管培生，全都是来自沃顿商学院、斯隆商学院等知名学府的MBA应届生。刘强东给了这群年轻人很大的http://www.xiexiebang.com/

信任，建立了一个只有他们7人的微信群，直接听取他们的想法。对于这群经过精心挑选的具有全球化背景的人才，京东希望他们能成为下一代中坚力量。

这些拥有国际名校背景的年轻人经过了1年的培训，正以最快的速度成为京东的下一代骨干力量。足以表明，管培生的招聘确实为京东的发展做出了非常重要的贡献。

2014年10月，京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨女士再次带队出国，这一次，他们不但去了美国东西部各大知名院校，还拓展品牌宣传到了英国。伦敦商学院的宣讲吸引了不少亚洲其他国家的学生。许多学校的宣讲会现场人数达到了五六百人，这个人数是2013年当年的五倍之多。

京东同时带去的，还有TET和JD RUN暑期实习计划。从2014年开始，这两个原本只针对中国学生的项目也将每年以一定比例在海外招聘，扩大了京东可能吸引的海外人才的几率。

到目前为止，第二届IMT的招聘收到了1000多份简历。新一届的入选者将在2015年8月入职。有了第一届作为标杆，第二届的要求更为严格，录取比例大约在100：1。今年的国际管培生项目还进行了改良，分为定向培养和综合培养两种。已经明确未来发展方向、对京东某一特定领域感兴趣的人可以选择留在该领域定向培养，提升效率。

“2015年及以后我们将每年做人才的盘点和多维度人才发展，不但关注高潜人才的发展，而且也在持续关注其他人群的能力提升，不但给予大量培训资源投入，还会在跨部门学习、在岗历练、轮岗、挂职锻炼、配备导师或者教练、行动学习等方面给予人才发展的全方位支持。并且，前瞻性地分析预测人才缺口，做好人才引进和培养的战略工作。”京东集团人力资源部副总裁刘梦表示。

拓展阅读：

何为人才盘点？

人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程。它是人才管理的引擎，也是人才管理实施流程中的核心环节，想要使人才管理更加高效，合理地运用人才盘点结果方可达到效果。

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企业开展人才盘点的最佳时机？

1)企业快速成长，需要大批量的人才供给； 2)关键人才过度依赖外部输入； 3)内部竞聘频繁但效果差； 4)人才供给不均； 5)关键人才流失严重； 6)关键岗位任职成功率低

企业人才盘点可能面临的挑战？

1)组织没有员工详尽的能力数据，人才管理也只落在纸上谈兵； 2)管理者很难评估有潜力的员工；

3)组织针对优秀的员工进行大量的培训后，结果员工离职；

4)入职1年、3-5年的都面临不稳定风险，如何找到他们有效的激励和保留策略？ 5)业务部分逐渐成为人才盘点工作的核心驱动力，要求HR对其提供更加专业的教练输出，HR自身如何快速完成人才管理“工作者”到“教练”的升级？

人才盘点对企业带来的益处

1)精确掌握人才数据，HR部门影响力比不做人才盘点的高很多； 2)拥有稳健的人才梯队，形成人才供应补给线； 3)大大缩短关键岗位空缺期；

4)展开有效的留才策略，关键人才保留提高10个百分点。

第四篇：中国管理会计最佳实践案例评选活动

中国管理会计最佳实践案例评选活动

评委参与办法

尊敬的专家组评委：

您好，感谢您对“管理会计最佳实践案例评选活动”的关注和参与。由美国管理会计师协会（IMA）、中央财经大学、中国国家外国专家局、优财（中国）CMA培训中心联合发起“2011中国管理会计最佳实践案例评选”活动，对当年在管理会计与企业价值创造方面做出卓越贡献和成功案例的企业和个人进行表彰，以鼓励中国本土企业和个人能够充分发挥管理会计的作用创造更多的价值！

请您本着公平、公正、公开的评选活动原则，为参选企业、个人给出审慎的评判。本次活动的评委参与办法如下：

一、二、接受组委会邀请，确认参与到“2011中国管理会计最佳实践案例评选”中。从即日起接收由组委会发出的参评企业、个人时间案例，本围绕“2011中

国管理会计最佳实践案例评选”五个主题，为案例打分，并认真填写“评选活动案例打分表”后，回传至组委会。

三、四、12月9日晚20点组委会截止案例收集。12月10日下午15点，在优财（中国）CMA培训中心参加“评委终结讨论”会（联

系人：张敏老师010-62703181）

五、12月18日参与在中财大学术会堂402的评选活动现场。

以上“参与办法”最终解释权由“管理会计最佳实践案例评选活动”所有。如有疑问请致电：010-62703181

管理会计最佳实践案例评选活动组委会

2011-11-28

第五篇：最佳实践材料

天行健，君子自强不息

——记宝钢监理公司中国商飞研发中心工程监理组田小明总监

一个不停探索、创新、踏实工作的人

“天行健，君子自强不息”早已成为追求自强自立的人们，作为激励自己奋发向上的精神支撑和不息进取的源动力了。千百年来，它不知成就了多少有志向、有理想的仁人志士，帮助他们实现了自己的事业。当然，我们今天所说的，不再是纵横天下、影响历史或时代的宏图大业和伟大壮举，而是奋斗在基层、在具体工作岗位上，一针一线、一笔一划缝制、描绘、探索出崭新工程监理工作蓝图的人。

宝钢监理公司工程监理一部，中国商飞设计研发中心工程项目监理组田小明总监，就是这样一个勤奋自励、自强不息的同志。

工程监理行业是集技术与管理、组织与协调相互渗透的工作，在当下建筑市场特定环境下，身负管理者责任，又富有责任心、事业心的总监，不但要具备组织、领导、技术、管理能力，还要有服务业主、协调施工、开拓市场的远大视野。既要考虑企业的经营效益、声誉影响；又要面对召之即来、挥之即去的监理员工的喜怒哀乐、个人与团队利益诉求，以及面对各类花样百出的总、分包施工队伍。如何应对这些课题，田小明总监在长期实践中，经过不懈的努力，善于思考、勤于探索、勇于实践，走出了一条自强不息的道路。

时刻坚守在法律、法规、规范的边界上

监理工作是依据合同文件、法规规范等，通过监理团队运用各种方法措施，与业主、施工单位共同推进工程质量、安全、进度、成本管理，协助业主实现投资或社会效益的基层一线服务工作。田小明总监在长期监理工作中，善于坚持钻研，非常熟悉有关监理的法律法规，对各种工程规范了如指掌，因而一个个监理项目中为业主创造价值、赢得顾客满意，为监理公司取得了效益，如收教收治基地工程（优质结构、白玉兰奖）、ABS制动系统工程（金钢奖、申安杯奖）、五钢不锈钢长型材工程（金钢奖、冶金部优质工程奖、国家钢结构金奖）、农业银行数据处理中心工程（白玉兰小区奖、国家优质工程银奖）、世博会主题馆展示工程（金钢奖、监理团队上海市先进集体）等。

目前，他担任总监的中国商飞设计研发中心工程，已通过上海市优质结构验收、市重大工程文明工地验评、三标一体化贯标外审认证复评，并参加上海市建设工程咨询行业协会“示范项目监理部”活动等，始终走在监理行业工作的前列。

在监理公司领导和同事们的印象中，田小明总监负责监理的工程，无不星光灿烂。是怎么发出熠熠光芒的呢？对现代管理模式、企业管理模式的变革，他有着优于常人的敏感；然后是学习探索、创新实践；再学习再探索、再创新再实践，这就是他获得成功的不二法则！

每天早晨七点一过，田小明总监与监理员工已开始巡视工地，或者坐在监理办公室开始学习、研读有关规章制度、最新的政府法规，或者翻阅工程图纸和技术资料开始准备一天的工作；每天下班后，最迟离开监理办公室的人，也一定是田小明总监。立足于岗位，业精于勤，他的知识，就是这样一点一滴积累起来的。

胸有诗书品自华。在工作中，每当遇到什么监理难题，他都会用所学的知识，最有说服力的法律依据、施工规范或标准，消除障碍，消解问题，业主、总包、分包单位，无不心悦诚服。知己知彼方能百战不殆，田小明总监通过刻苦学习和钻研的精神，化解了无数矛盾，搬开了一个个障碍，始终让他带领的监理团队稳步向前。监理团队里，不管是老同志还是年轻人，对此都钦佩不已。

在懵懂的“平衡计分卡”面前自我加压

响应宝钢监理公司管理变革号召，田小明总监带领中国商飞项目监理组自主学习“平衡计分卡”理论，自发进取，推行平衡计分卡在项目监理组的策划实施与改进，并参加宝钢监理公司劳动竞赛活动。

田小明总监是有名的“拼命三郎”，对于改善监理工作的新措施新方法，有着浓厚的兴趣，那种不搞明白不罢休的兴奋，又突兀而至，而且一发而不可收。他主动学习研究，上班也看，下班也看，中午休息在电脑上查资料，周六周日休息到图书馆、书店抄录资料„„利用工余时间带动监理团队的员工们探讨各类问题，经过一段时间的苦读与深入研究，大家彻底弄通了“平衡计分卡”的来龙去脉。

“平衡计分卡”是个崭新的管理模式，对于监理组整个团队，可以说都是极其陌生的理论，大家都感到这是一块非常难啃的骨头。这个难，在于它不仅仅是靠时间与勤奋可以破解的，而是要加入坚韧与智慧的冲击，才能使其“俯首就擒”。明白“平衡计分卡”的子丑寅卯，再让它为“我”所用，这又是一个需要攀登的高度。因为中外的管理模式不一样、文化和理念不一样、国情和环境不一样，怎么才能让监理团队员工普遍接受它、理解它、运用它呢，这更是个艰难困苦的历程。田小明总监经过慎重思考，策划组织了一个老中青三代结合的工程师战略小组，率先进行共同学习、研究和探索。为保证效率，共同制定了成员职责、工作计划，列出了编制提纲、完成时间及目标；仔细分析公司、监理一部和项目特点、客户的需求，制定出明确的监理团队工作方向和工作重点，大家团结一致、珍惜集体沟通研讨、进行团队协作的机会，分别研究了资源配置、学习培训、考核评价、激励成长等问题，主动提问题时还提出解决建议，相互提醒目标、指标注意事项，不断审视现有流程的适用性，提出完善或优化流程的建议，充分激发和调动成员的积极性，发挥创造力。通过战略小组一点点、一项项、一步步，以蚂蚁啃骨头的精神，细嚼慢咽地边吃、边消化这个庞然大物。目前，已编制“2011年商飞项目监理团队战略地图”与《行动方案》、“商飞项目监理团队平衡计分卡”试运行版本。

监理团队关注成长战略，尊重、依靠员工，着眼于员工科学文化和能力素质的提高，发挥员工长处和潜能，策划成员业绩与团队整体业绩挂钩机制，营造“共同付出，分享收获、经验和技能”的氛围，专门制作了团队“平衡计分卡”PPT演示文本，让团队员工参与探讨评价、监督改进，促进员工成长，驱动客户满意，并且参加宝钢监理公司“自主管理和创新成果发布会”，推广“平衡计分卡”的应用。

立志与探索很近，探索距创新不远，创新蕴含着坚韧，坚韧前面就是成功。应该说，田小明总监的一次次成功，就是与他有着这样的勇于探索与实践的精神，是紧密联系着的。

商飞监理组2011年10月13日辑录