2006年度中国十大管理实践（推荐）

第一篇：2006年度中国十大管理实践（推荐）

2006年度中国十大管理实践

《世界经理人》杂志今年继续评选“中国十大管理实践”，它每年的评选结果相当于当年的中国管理关键词。今年是第四年做这一评选，结果发布在《世界经理人》12月号上。环球资源旗下著名管理类杂志《世界经理人》携手经典豪华名车品牌凯迪拉克日前在北京举办“2006中国十大管理实践”论坛，本届论坛从管理理论和管理实践两个层面对2006年中国企业的核心管理理念进行了分享和点评，国内资深管理专家与来自全国300多名企业领导人分享探讨中国企业管理的新趋势。

《世界经理人》杂志总编辑刘澜在会上公布了历时4个月、在百万企业高层中调查走访得出的“2006年度中国十大管理实践”结果。

2006中国十大管理实践是：

本土企业强强并购

雇主形象管理

关键人才管理

蓝海战略

品牌重新定位

情商管理

体育营销

营造创新的环境

自主创新

组织变革

这些关键词中，本土企业强强并购、雇主品牌、自主创新今年的确备受关注，体育营销，今年有世界杯、亚运会，企业用得很多。随着2008的临近，明年应该还有更多的体育营销案例。不过，有一个谈论比较多却未入选的是企业社会责任或企业公民。

至于内部管理方面，关键人才管理、组织变革、情商管理，它们成为年度管理关键词，应该都是由于对“人才”二字的关注。与前三年相比，这些管理的词汇还是第一次被集中关注。之前几年的相关关键词有：人才竞争战略、发展组织领导力、员工满意度这几个。北大纵横咨询管理公司创始人王璞在演讲中提出了企业核心竞争力的“三驾马车”的思想，即“战略、文化、人本”。把源于每个人内心的一种追求、理想，集成为一群人共同的期望，也就是组织存在的价值。

“2006年度中国十大管理实践”中有两项关于“创新”的管理实践入选，分别是“自主创新”与“营造创新的环境”。

全球工业计算机行业最大的生产厂商研华公司总经理何春盛先生认为，创新关键在于企业领导人自己，他还提供企业运用“3／7原则”（三成为CEO意见，七成为主管、员工意见），鼓励中国企业高层像伯乐一样发掘优秀新人，通过走动式管理，对组织气氛保持敏感度，等等。

刘澜表示，总结年度十大管理实践，可以看出，管理活水的流向分出了高处与低处，市场进入的难易不同则分出了高处与低处，而不同国家之间以及一国内部的市场情形更是‘高低起伏’各有不同，因此，可以说，通过对历年十大管理实践的总结，我们可以得出‘世界是斜的’的结论。”

12月14日，环球资源(Global Sources Ltd.，NASDAQ:GSOL)旗下管理类杂志《世界经

理人》携凯迪拉克在京举办“2006中国十大管理实践” 论坛，本届论坛从管理理论和管理实践两个层面对2006年中国企业的核心管理理念进行分享和点评。

（按首字汉语拼音顺序排列）

1.本土企业强强并购（代表实践：国美合并永乐、分众合并聚众、万科合并南都）

2.雇主形象管理（代表实践：浪莎、IBM、巴斯夫塑造雇主形象的做法）

3.关键人才管理（代表实践：沃尔玛中国、伊利集团、中兴通讯的关键人才管理规划）

4.蓝海战略（代表实践：分众传媒保住蓝海的方式）

5.品牌重新定位（代表实践：宝马、李宁、宜家的重新定位）

6.情商管理（代表实践：263网络通信、百威啤酒的情商管理）

7.体育营销（代表实践：联想、雪花啤酒的体育营销

8.营造创新的环境（代表实践：微软、谷歌、海沃氏等在工作环境上的创新）

9.自主创新（代表实践：迈瑞、TCL的创新之路）

10.组织变革（代表实践：国泰君安证券的薪酬制度、绩效管理和组织架构的变革）

2006十大管理实践之二：雇主形象管理

作者：RICHARD LI来源：《世界经理人》杂志发表时间：2006-12-19入选理由：富士康“血汗工厂”争议、百度裁员事件等让这些知名企业的雇主形象严重受损。如何管理雇主形象已经成为中国企业面临的一个紧迫而又现实的问题。

代表实践：浪莎、IBM、巴斯夫等塑造雇主形象的各种做法。

富士康因“血汗工厂”的报道而备受指责；一封被争相转发的邮件使得EMC几乎无人不知，其形象却变得暗淡；“闪电裁员”的百度，最佳雇主的形象几乎在一夜之间轰然倒塌2006年一个令人深思的现象是：一系列企业在公司形象上摔了跟头，其中的原因都和他们作为“雇主”的身份有关。这表明，雇主形象管理已经成为中国企业面临的一个紧迫的问题。

雇主品牌是近年来逐渐获得企业重视的一个理念，但我们认为，2006年中国企业所出现的问题还不是用雇主品牌所能够说清楚的。雇主品牌着眼于企业和员工之间的关系（对内留住关键人才，对外吸引合适的人才），而雇主形象管理除了包含雇主品牌的内容外，还包含着社会责任的意味。

同样在2006年，一些企业的形象却获得了提升，比如，浪莎、IBM、巴斯夫等。其中的原因同样和他们“雇主”的身份有关。这进一步表明雇主形象管理对于中国企业的重要性。

“口碑”管理

今年8月，浪莎董事局主席翁荣金收到一封信，信的开头写道：“以前听我父亲提起过，在浪莎，一直以来公司高层领导视员工如亲人，并且有优厚的待遇、优美的环境和和谐的工作气氛”原来，这是一封浪莎的员工的家属写来的感谢信，这位员工不幸患病，原以为这并不属于工伤，浪莎是不会管的。但令他和全家没有想到的是：公司不仅为他们支付了全部的住院和医疗费用，并解决好了回家后的后续治疗、护理及回程费用近十万元。

类似这样的事情在浪莎其实并不罕见。这家公司设立了一笔专项基金，扶持有困难的家庭，以解决他们的后顾之忧。多年来，浪莎的经营者一直致力于在企业中营造出一种“家”的氛围，“为员工幸福、为客户着想、为公司生存、为自己工作”的价值观不时会出现在厂区明显的位置。在这个以“袜子大王”闻名的制造型企业里，员工，尤其是制造一线的员工

却被摆在了第一位。翁荣金总是抓住一切机会向管理者灌输这样的思想：为员工幸福着想是首要的，是浪莎一切事情的起点。

这样长期坚持得到的一个回报就是浪莎在员工当中的“口碑”很好。浪莎的管理者对此相当自信，他们喜欢这样说：“可以去问问我们的员工，听听他们对公司是怎么看的。”这个有着5,000名员工的企业的形象是员工以“口口相传”的方式确立的。一个典型的例子是：浪莎从来不用去劳动力市场招聘，缺什么人，在内部报纸上登一个广告就解决了。许多员工都会把自己的亲朋好友介绍到这里来工作。所以，让很多企业头疼的“民工荒”，浪莎从未遇见过。

以“口口相传”的方式建立口碑，看似陈旧、老套，但对于浪莎这种制造型企业来说，却非常有效。尤其重要的是，这会让管理者心里感到很踏实。因为企业如果在员工当中形成不良的“口碑”，危险就会慢慢积累，一旦“决口”，企业形象的“大坝”就会遇到大麻烦了。

看看同为制造型企业的富士康的情况吧：富士康的掌门人郭台铭称其成功的奥秘是：“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”，富士康能做大，关键是选客户。人才被排到了最后一位，从这里可以看到他的价值观和经营思想。可是从他的实际做法来看，也不完全如此，这位被台湾电子业称为“最敢给”的老板对于人才其实一点都不吝啬。问题恐怕出在他常挂在嘴边的另一句话上：千军易得，一将难求。

这“易得”的千军—工作在制造一线的员工恐怕是被排在“四流人才”之后甚至被不屑于提起的，但是这一次他们让富士康尴尬万分。口口相传的不满终于被传到了众多媒体的显眼位置。而且耐人寻味的是：“一流客户”也受到影响了，富士康的大客户苹果电脑显然也感到不安了。作为代工者，富士康也许可以对“血汗工厂”的帽子不在乎，可是苹果电脑却绝对不能让消费者对iPod产生这样的不良联想。

“网碑”管理

一只蝴蝶扇动一下翅膀真的能引起一场风暴吗？EMC的“邮件门”事件告诉你说“能”。秘书和老板发生矛盾冲突的事情并不罕见，但这一次，一封内部邮件却在网上被疯狂地转发，终于演变成一场风暴，成为尽人皆知的热门话题，故事的结局是两名当事人都离开了公司，作为全球存储业的领导厂商，EMC当然极不情愿自己的名字在这种故事当中频频出现。

如果没有互联网，可以肯定那位老板现在一定还优哉游哉地坐在他的位置上指手划脚呢。这件事情完全会是另外一个版本：秘书“卷铺盖”走人，公司里知道这件事的几个人悄悄议论一下完事。

可是因为互联网，一切都变了。和制造工人口口相传形成企业形象的“口碑”相对应，不妨把知识型员工邮件相传形成的企业形象称为“网碑”。

百度的“闪电裁员”也使得其苦心建立起来的最佳雇主形象几乎以闪电的速度崩塌。值得注意的是：互联网在其中也扮演了重要的角色，离职员工的博客吸引了很多人的注意。

当然，管理好“网碑”决不意味着公司只在互联网上下功夫。如何在知识型企业实施雇主形象管理？IBM在这方面作了很好的实践。2006年，一本名为《品味蓝色》的书引起外界的注意，其实这是一本没有公开出版，只在IBM员工以及客户当中流传的书，里面汇集了IBM大中华地区40位员工写的随笔。这本书还没有印刷出来之前，IBM的员工已经在网上一睹为快，结果是好评如潮，反响非常热烈。

《品味蓝色》里面都是IBM人自己的故事和感受，在这些故事里，IBM的价值观变得更加具体和清晰了。对于IBM员工来说，它亲切而生动；而对于客户来讲，从这一群IBM人的身上，他们感受了背后的雇主形象。正如IBM大中华区企业传播总监周忆所说：每一个员工都是IBM的“品牌大使”。尤其当IBM剥离了PC部门之后，员工对于公司形象的影响更大了，所以IBM的一个举措是加大内部沟通的力度，专门成立了内部沟通部门。《品味蓝色》就是这个部门的工作成果。

“意外之事”

对于2006年这一系列**当中的主角来说，他们遭遇的都是“意外之事”。

当富士康因为“血汗工厂”的报道而备受指责的时候，管理层可能会觉得很意外：富士康给工人的待遇虽然不是最好的，但也绝不是最差的，比富士康做得差的大有人在，为什么会引起如此广泛的关注和强烈的批评？

百度的管理者大概也会觉得委屈：不过是裁了30多个人，却引起了如此大的负面影响，这恐怕也是他们始料未及的。

至于EMC的“邮件门”，更是一个十足的意外之事了，当事人在发邮件的时候，绝不会预料到会引起如此的波澜。

管理大师彼得·杜拉克曾经谈到企业遇到的“意外之事”。他说，“意外之事”通常反映了企业面临的现实情况发生了变化，以及随变化而带来的机会。这些事件要求企业管理者走出去，用心看、用心听。他还指出：如果企业遇到的是意外的失败，就要有意识地把失败当作创新的源泉，并且慎重地对待它。

从2006年这一系列“意外之事”来看，中国企业面临的人力资源的外部环境正在发生变化。

比如，从心态上来看：随着中国企业员工加班现象越来越普遍和严重，许多员工失去了工作和生活的平衡，员工内心当中对于超时工作的反感逐渐在累积，心理上的承受力是否已到达了极限？如果把4月EMC“邮件门”事件当中的加班因素和5月华为一位经常加班的员工突然死亡的事件引起的巨大关注联系起来，应该可以给人们更多的思考。

从供求关系上看，虽然中国的劳动力供应一向是充足的，但也要具体来分析。由于越来越多的跨国公司来中国投资或者扩大业务，优秀的人才越来越抢手，他们有着更多的选择，对雇主的议价能力正在增强。

廉价劳动力的供应状况也在发生变化。“千军”正变得不是那么“易得”，“民工荒”的出现就是一个明证。而如果把它和“中国人口红利即将枯竭”的预测相联系，就会想到更大的变化将会来临。

在话语权的分配方面，员工相对于雇主的话语权在加强，因为“世界变平了”。互联网的作用不可小视。

凡此种种，都说明雇主面临的外部环境正在改变，敏锐的企业会感受到变化从而作出改变。著名化工企业巴斯夫的广告今年引起了很多人的注意。这则广告与众不同的地方是它的主题是“同耕耘、同成长，幸福收成同分享”，并且着重谈自己和员工的关系：“对巴斯夫而言，员工是我们成长的关键。巴斯夫一向重视本地化人才的培育，通过专业指导和培训，让员工的所长得以发挥。”在广告中不谈产品而谈自己和员工的关系，这是一种值得重视的新现象。

第二篇：2003中国十大管理实践

2003中国十大管理实践(发表日期：2003年12月01日)视野：高屋建瓴，理念：正本清源，实践：因地制宜。Stephen Chen 著

即将过去的2003年，中国企业各种管理实践风起云涌。其中，有哪些管理实践对企业产生重大影响？在实施管理实践的过程中，有哪些困难和问题，以及值得借鉴的主要经验和教训？

本刊曾在2002年庆祝创刊10周年之际，推出过往10年“影响中国企业的十大管理实践”等系列专题，在业界引起了热烈反响。顺应广大中国经理人进一步的需要，本刊将从2003年起每年推出“中国十大管理实践”的盘点专题，以协助中国经理人强化高屋建瓴的管理视野和企业家实务精神。

根据本刊编辑经过数月的调研和对来自国际和本土咨询公司的知名管理专家的采访，本刊现在正式推出2003年中国十大管理实践（按首字汉语拼音顺序排）：

● EVA价值管理

●公司治理

●管理社会责任

●海外扩张

●平衡记分卡

●渠道创新

●危机管理

●向外走动式管理

●迎合本土市场的组织变革

●员工满意度

这十大管理实践大致形成三类：一是西方成熟的管理工具或管理实践在中国企业的运用，如EVA价值管理、公司治理、平衡记分卡、向外走动式管理；二是宏观环境的变化对企业实践提出了应对的要求，如危机管理、管理社会责任；三是市场形势的发展和自身管理的进化促成的实践，如海外扩张、渠道创新、迎合本土市场的组织变革、员工满意度。

三类不同实践，盘点方式各异。对于第一类实践，重点在于对西方的管理工具或实践加以正本清源，发现中国企业的实际情况如何影响它们的应用，中西合璧，西为中用。第二类实践旨在探求企业管理实践和宏观环境变化的本质联系，揭示企业应对宏观环境变化的冲动机制。在第三类实践中，行业环境和宏观环境发挥作用的同时，人和组织以及战略的因素得到更多的关注。EVA价值管理：是体系，而非财务指标

最近两三年，一些中国企业，如中化国际贸易股份有限公司、青岛啤酒股份有限公司、宝山钢铁股份有限公司等，都开始实施EVA价值管理。进入2003年，各个公司更是将这项实践引向深入，呈现出新的特点：把EVA的实施重点转移到和企业内部其他的管理的实际情况结合起来，更关注于EVA对企业创造真实价值的这种方式，而不是简单地把EVA当做策划和衡量的工具；投资者也越来越意识到EVA对评价企业价值所具有的价值，从而牵引越来越多的中国上市公司把关注的目光投向EVA；此外，今年也开始出现民营企业，特别是创业投资基金投资的民营企业实施EVA。

然而，成熟的成功案例还未出现。思腾思特-远卓（中国）公司总裁、合伙人康雁指出，成功的实践应该是根据中国的特色进行适应性地实施，要根据影响EVA在中国企业实施的因素对EVA进行修改和完善。

中国企业要有效地实施EVA价值管理体系，首先需要明确所要达到的目标。EVA价值管理是一个覆盖全公司的体系，一般都是在整个公司实施。但是企业往往只是想利用EVA价值管理去解决某些局部的燃眉之急。在这种情况下，企业应该认识到这只是一种过渡的做法，最终需要过渡到建立公司整体的EVA管理体系。

实际上，用EVA解决局部问题是比较难以取得成功的。例如，企业利用EVA激励销售人员时就会发现，有很多指标对销售人员来说是不可控的，这些指标和产品开发、制造等价值链上多个部门和人员有密切的关联。正是由于存在这样那样的关联，使得EVA价值管理在企业整体范围的实施要比局部实施更有可能取得成功。

第二，企业要改变在实施EVA中过于注重财务指标的做法，而要把它当做一种管理体系来实施，和企业的战略结合起来。中国企业的财务体系普遍不太明确和细化，或者财务透明度不强，可信度不高。很多企业没有对每条产品线都做出财务分析，无法做出更细致的财务判断，也无法做出科学的管理决策。在这种情况下，如果中国企业在实施EVA时按照美国的做法来注重财务指标，就会犯错误。

第三，企业要设立战略推动者，负责推动EVA价值管理体系在企业中的执行。很多中国企业既然把EVA看做是财务指标，那么在实施EVA过程中牵头的往往就是财务部门，缺少来自企业高层的一个战略推动者。

第四，实施EVA过程中要具体问题具体分析，采取针对性的方法。比如EVA中的一个关键问题是资本成本的计算，就不能也无法照搬西方的方法。

还有一个问题就是企业管理层实施EVA的动力。新华信管理顾问公司董事长兼总裁赵民认为，由于中国税务制度和企业治理结构的原因，国有企业往往出现虚报业绩的现象，而民营企业则经常瞒报业绩。对于民营企业来说，实施EVA势必公开企业的真实业绩，结果是需要多缴税；对于国有企业来说，管理层没有实施EVA的动力，主要是因为EVA的多少实际上没有和管理层的薪酬挂起钩来。

可喜的是，有的中国企业开始较好地解决动力的问题。在中化国际贸易股份有限公司，董事会根据公司经营预算确定高级管理人员的报酬总额，其中55%作为基本工资按月度发放，余下45%作为效益工资在结束后由董事会根据预算完成情况和绩效考评结果确定是否发放和发放金额。

该公司同时实施市场化的薪酬激励体系。公司在薪酬资源分配上实施按“贡献”取酬的原则，根据各事业部占用公司营运资源及实现利润等指标，来核定各事业部的薪酬资源额度。同时根据各项业务和事业部特点，设立“总裁奖励基金”和“超额贡献奖”，保证了薪酬激励机制的灵活性和有效性。

EVA是什么

EVA是经济增加值（Economic Value Added）的英文缩写。从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去资本成本包括债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA的观念由来已久，但直到1991年才由美国人贝内特·斯图尔特三世（G.Bennett Stewart III）在其著作《价值探寻》（The Quest for Value）首次系统地阐述了EVA的框架。

斯图尔特后来和乔尔·斯特恩（Joel M.Stern）共同创立的思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co.）于是成为EVA管理体系的首倡者和最主要推动者。该公司把EVA体系的应用归纳为4个M：衡量（Measurement）、管理体系（Management System）、激励（Motivation）、思想观念（Mindset）。在衡量方面，EVA是衡量任何时期公司业绩的最准确的指标，是把会计利润转化为现实的、真正的经济利润。虽然只要衡量EVA值就可以使公司更好地专注于经营的业绩，但是EVA的真正价值在于，公司可以把它当做是一个综合的财务管理体系，包括指导公司战略和运作的所有政策、程序、方法和指标。在EVA体系中有一个现金奖励计划，奖金不封顶，企业经理们为股东创造的价值越多，自己获得的奖金就越多，这样对经理们就有较好的激励作用。而在思想观念方面，EVA为公司不同部门之间、不同经理和员工之间提供了一套共同的语言，因此实施EVA体系将会改革和优化公司的文化和全体员工的思想观念。而这主要是通过把EVA作为公司所有报告、规划和决策的核心来实现。

公司治理：规范MBO和ESOP

“2003年将成为中国的MBO年”，年初业界的预言成为了这样的现实：4月，MBO遭遇“叫停”。财政部向原国家经贸委企业司发函，建议“对采取管理层收购的行为予以暂停受理和审批”。

6月出现转机，正式挂牌运作不久的国家国有资产监督管理委员会的李荣融主任表示，MBO和ESOP（员工持股计划）不是不能做的问题，而是如何规范做好的问题。

9月，改革前沿深圳六家国有企业正式实施企业经营者和员工持股的改制计划。改制后6家企业经营者和员工持股比例从55%到100%不等。

而在非国有制企业方面，上半年北大方正重新启动被搁置了两年的员工持股计划，下半年华为公司则秘密酝酿推出员工持股新方案。

MBO和ESOP在实施上的一波三折，反映出以MBO和ESOP改善公司治理结构的必要性和获取成功的难度。在博思管理顾问公司大中华区总裁、高风管理顾问公司董事长谢祖墀看来，这些问题和困难包括：

首先，各级地方政府在许多企业MBO的实施过程中，起主导推动作用，行政干预替代了市场行为，公司治理很难得到优化。

其次，中国企业实施MBO可能造成巨大的财务危机，为自身的公司治理带来风险。实施MBO一般需要设立一个持股公司进行大量融资，负债率非常高，偿债压力很大，投资者对MBO后企业的经营业绩、财务状况有更高的期待。管理层于是很可能迫于各方压力，利用关联方交易等办法转移控股公司的利益至持股公司，或采取一些不正当手段粉饰财务报告，披露虚假信息，以缓解财务压力。

再次，实施MBO所导致的结果是管理层既是公司员工又是收购人，这样的双重身份可能会导致内部人控制、股权安排暗箱操作等问题。

最后，管理层收购需要有适合其实行的市场环境和法律政策环境，但现今管理层收购在许多方面处于无法可依的状态，有的甚至与现有法律相冲突。一方面是收购主体是否合法的问题。中国《公司法》规定，对外累计投资额不得超过公司净资产50％，因此所谓“壳公司”或“纸上公司”这样的壳公司在中国的存在是有法律障碍的。此外，中国法律也不允许职工持股会的做法，因为它的性质是社会团体法人，是非营利性机构，不能从事营利性活动，从而不能从事投资活动，所以，以管理层和职工为主体的收购也不可行。

另一方面是收购价格公正性的问题。在中国，资本市场，特别是股票市场还不能正确反映股票的价值，国有公司的管理层收购又通常由内部人来进行，两方面的原因使得很难保证以公正合理价格转让。

与MBO相比，ESOP遇到的问题主要来自企业本身，特别是企业主和企业管理层的决策。本质上，ESOP是企业主或管理层和普通员工在公司利益上的重新分配，这就涉及到两个问题：一是企业主或管理层是否有动力把原来主要由他们支配的公司利益，和员工们分享；二是对员工持股制度做出怎样的安排，才能达到激励全体员工，改善公司治理的目的。

而且，在实际操作中，这两个问题往往是相互影响的，比如企业主和管理层的意愿决定了员工持股制度的安排在多大程度上有利于员工这一边，从而决定在多大程度上实现调动员工积极性的目的。实际上，华为和北大方正在员工持股上的反复，就是来自于对这两个问题的不同处理策略上。

MBO和ESOP的起源和发展

MBO（管理层收购）是指管理者通过借助外部资本对自己公司股份控股权的收购。这种方式起源于上个世纪70年代初的美国，1972年美国的KKR公司是第一家做MBO的。1980年，英国经济学家迈克·莱特在研究公司的分立和剥离现象时发现了MBO这种形式，这个名字也是从那里而来。他发现，在被分立或剥离的企业中，有相当一部分被出售给了原先管理该企业的管理层。自此以后，MBO得到了迅猛发展。

ESOP（员工持股制度）起源于上个世纪20年代的美国，当时企业的所有者开始担心由于贫富悬殊而造成的社会问题会直接影响到他们所投资的企业。所以，一些公司尝试通过给予雇员股份、有限允许雇员分享利润以及其他友好政策来改善劳资关系，而雇员购买股票计划成为当时较为常见的一种所有制形式。其特点是公司从每个雇员的工资中减去一小部分，用于购买本公司的股票。20世纪60年代初期，美国著名经济学家、律师路易斯·凯尔萨率先提出职工持股计划，凯尔萨本人亦被称为职工持股计划之父。

社会责任：构筑三底线立体竞争力

半年之前的6月16日，福特汽车中国公司在北京召开新闻发布会，向社会发布了一份企业公民报告，总结了福特汽车公司以企业公民身份所进行的企业运作、遵循的原则和取得的成就等多项内容。这是国内企业界第一本完整的企业公民报告书。

在此之前，三度蝉联“道琼斯可持续发展指数”生物技术和制药工业类第一名的诺维信公司在年报中介绍了公司在中国管理社会责任的经验。社会责任业绩和经济业绩一道，成为该公司年报的固定的、实质性的内容。

两家公司把社会责任纳入管理经营系统中，标志着社会责任的管理在中国企业界进入了系统操作的阶段。公司已经开始有意识地以经济、环境、社会三底线业绩管理体系，牵引公司创建持续竞争力，以推动公司的可持续发展。

这种实践为满足公司的诸多利益相关者的要求而产生，同时也是公司为了维护自身生存的企业生态环境。毕竟，“唇亡”则“齿寒”。

年初，联想、海尔、TCL、希望集团等多家中国知名公司的400名高层人士参加了一个“中国企业社会责任状况调查”，结果表明，86.1%的被访者认为企业履行社会责任，不会与追求利润目标产生矛盾，86.2%的被访公司把社会声誉作为选择合作伙伴和交易对象的考虑标准。这说明，为了持续的发展，将有越来越多的领先企业愿意追求三底线立体竞争力；而且，企业的社会责任管理如何，不只是决定着企业能否获得持续发展，也关系到当前的商业合作和业务交易是否能取得成功。比如，要想成为通用电气中国公司的供应商，就必须满足该公司在环保、劳动、安全条件等方面对供应商的要求。

从“世界工厂”、产品出口的角度看，社会责任管理更是中国企业提升国际竞争力的必由之路。因为很多国外买家坚持这样的社会责任理念-供应商要对采购商负责，但采购商要对消费者负责，要对股东、媒体、社会团体负责，还要对供应商的员工权利负责。

年采购额达数百亿美元的世界级买家翠丰公司，就是按照强调多赢的价值观从中国大量采购的。像翠丰那样的国际大买家始终相信，社会责任和产品质量是有因果关系的，注重社会责任、严守劳工纪律的厂家，往往有稳定的员工队伍，从而生产出质量稳定的产品。“社会责任A级的供应商，其产品质量肯定也是A级”。

要管理好社会责任，化社会责任为企业竞争力，企业需要系统地实施。首先把追求社会责任整合到企业的价值观和文化中，其次建立起经济、环境、社会三种业绩的协调管理体系，接着在组织结构和工作流程上加以配套，最后，对于出口商来说，要努力通过社会责任相关国际标准的认证。

在福特中国公司，追求社会责任成为公司的核心价值观之一。根据它的企业公民报告，该公司履行企业公民的责任包括三个方面：企业全球事务的基本价值、政策及实践；从原材料至产品处置所形成的各个合作环节涉及环境、社会等事务的管理；企业为促进社区发展而发起的志愿行动。

在诺维信公司，水生态-生产力指数、能源生态-生产力指数、工伤发生次数、新职位数量等反映社会责任业绩的指标，已经和营业额、税前利润、净利润、息税前利润率、投资回报率等财务指标一起，成为衡量公司全面业绩的重要指标，并在年报中向所有的利益相关者披露，受其监督。

诺维信对公司管理层的绩效考评，不仅仅是考察所负责领域的本职工作，也包括环保和社会责任方面的内容。比如对天津生产工厂的总经理，不仅看工厂的产品合格率、生产效率，也全面综合考核环境和社会责任表现，比如水、能源的节省和循环利用做得怎么样，员工的流失率是多少，安全和健康方面采取了什么措施，出了多少安全事故，多少安全隐患得到了处理。

不仅如此，诺维信还从各个部门抽调人员组成了社会责任委员会，通过与所有员工沟通，将全球的基本要求和中国的国情相对照，看两者是否吻合。并思考一下，是否需要为中国量体裁衣，在社会责任方面采取一些有中国特色的内容。

对于产品出口的中国制造商而言，除了需要满足国际大买家自己制定的社会责任标准，还要满足国外不同行业协会的相关标准，更有必要采取切实措施，通过SA8000的社会责任国际标准，获得国际市场的通行证。

如何制定持续发展业绩衡量体系

企业要有效地管理社会责任，经济、环境、社会三方面业绩的协调管理体系至关重要，其中，业绩衡量指标又是重中之重。以下是道琼斯可持续发展指数的衡量标准，企业可以从中借鉴，建立适合自身情况的衡量指标。

经济方面标准包括：行为规范/遵守法制/贪污腐败；公司治理、客户关系管理、财务活力、投资者关系、风险和危机管理、记分卡/衡量系统、战略规划、所在行业特有的标准。环境方面的标准有：环境政策及管理、环境责任表现、环境责任报告、所在行业特有的标准。社会方面的标准是：企业公民/慈善事业、对利益相关者的敬业度、劳工实践指标、人力资源开发、知识管理/组织学习、社会责任报告、吸引和留住人才、为供应商制定的标准、所在行业特有的标准。

海外扩张：多种方式主动走出去

中国企业的海外扩张在今年频繁地成规模地发生。特别是到今年为止，海外扩张的所有方式几乎都已在中国企业的手中闪亮登场。选择走出去的时机（参见副栏）和方式是中国企业实施海外扩张的两个关键。

被菲利普·科特勒誉为“伟大的市场营销实践家”的米尔顿·科特勒认为，现在正是中国企业走进发达国家市场的好机会，并主张中国企业采取并购的进入方式。理由是，欧洲经济停滞不前，美国经济呈大众型增长，意味着有大量的战略性资产适宜中国公司收购。

实际上，TCL就是通过并购的方式进入欧美市场的，而且成为过去12个月里中国企业大规模进军国际市场的主演。继去年10月以800万美元收购德国老牌电子企业施耐德的品牌资产及部分固定资产，TCL又在今年4月间接控股美国的DVD机和VCR制造商GoVideo，并分别以这两家厂商原来的品牌去开拓欧美市场。

接着在11月，TCL和法国汤姆逊公司签定彩电业务合并重组意向书，成立一家名为TCL-汤姆逊的合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务：在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以推广THOMSON品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主。

并购当地品牌可以使TCL迅速、经济地进入当地市场-毕竟在发达国家培育和保持一个新品牌需要巨大的成本，比如在美国如果不使用GoVideo这个品牌，而是推广一个新品牌，那就需要每年付出3亿美元的代价。这样的并购还能够帮助TCL避开贸易壁垒。“但是这些收购为TCL带来了一个多品牌化管理的难题，”高风管理顾问公司董事长、博思管理顾问公司大中华区总裁谢祖墀指出，“如何协调运作好多个品牌是对TCL集团的一个挑战。”

谢祖墀还认为，中国企业实施海外扩张时还会遇到其他困难：企业海外扩张一般需要很多的资金支持，但是中国外汇管制较严，消耗了企业很大的成本；许多企业缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，这为中国企业在海外的发展带来极大影响；中国企业资金实力不足也是制约海外扩张的主要因素。因此，中国企业在海外扩张前应对当地市场进行详细的调研以及了解，充分利用企业有限的资金。另外应该积极实施海外机构人才本地化战略，以方便海外企业开辟当地市场。

除了并购的方式，中国企业还可以从经济学家钟朋荣的总结中得到启发。钟朋荣把中国企业走出去的模式归纳为五种：

一、在国外建厂或买厂的模式：海尔、TCL等企业基本上都属于这种模式。

二、在国外买店或借店的模式：新疆德隆集团主要采取这种方式走出去。之所以采取这种方式，主要是因为中国出口商品的附加值太低，而附加值低的原因又是因为缺乏品牌和营销网络。

三、国内生产、大进大出的模式：福耀玻璃已成为一家真正的跨国公司，但它的生产基地仍在中国。说它是一家真正的跨国公司，是因为它生产汽车玻璃的主要原料90%以上从印尼、泰国等国进口，产品60%以上销售国际市场。福耀的汽车玻璃占据美国配件市场12%的份额，占澳州、日本、俄罗斯市场份额分别为15%、7%、10%。福耀的制造、研发等基地均在国内，海外公司基本上都是贸易型公司。

四、国内生产、国际经销商采购的模式：中国小商品城（浙江义乌小商品市场）在这方面充当了表率。国内所有企业的产品只要往这里一摆，也就进入了国际市场，用不着到国外去建立销售体系，更用不着把工厂也建到国外。

五、反向OEM模式：这种模式是万向集团首创。其主要作法是，收购一家国外公司，然后为这家国外公司做OEM。

选择海外扩张时机的依据

在营销大师菲利普·科特勒看来，公司可以通过明确海外扩张的目的，化被动为主动地进入国际领域从事经营活动。这些目的包括：

●公司的国内市场受到全球公司的优质或低价产品的攻击，需要在外国竞争者的国内市场展开反攻。

●公司需要抓住国外市场比国内市场更好的利润机会。

●公司需要扩大顾客的盘子以实现规模经济。

●公司需要减少只依靠一个市场而带来的风险。

●公司的顾客在国外，需要满足他们的国际服务要求。

同时，企业在做出进入国外市场的决策之前，必须权衡以下几项风险：

●公司可能不了解外国顾客的偏好和败在竞争者有吸引力的产品之下。

●公司可能不了解外国商业文化和不知道如何与外国人相处。

●公司可能不了解外国法规，招致预算外成本的增加。

●公司可能认识到它缺少具有丰富国际经验的经理。

●外国可以修改其商法使市场进入者处在不利的地位，或可以发动政治**并没收外来资产。

平衡记分卡：平衡战略的制定和执行

今年3月下旬，罗伯特·卡普兰来到中国布道平衡记分卡，掀起一股平衡记分卡旋风。然而，也许有中国企业不相信平衡记分卡这般神奇。“不要跟我说平衡记分卡，它在我们公司已经寿终正寝了！”同样是在3月，一位姓李的人力资源专员向有关媒体发泄了对平衡记分卡的不满，她来自一家“世界500强”的德资大型公司在中国的合资公司。

不过，这种不满并不能阻挡中国企业实施这一管理工具的步伐。据统计，到今年为止已经有一百多家中国企业实施了平衡记分卡。平衡记分卡对于中国企业的特殊意义在于：解决它们长期以来存在的没有制定明确的战略，或者有了战略却无法执行下去的问题，正是平衡记分卡的主要使命。但是，实施平衡记分卡同样需要因地制宜。

在博意门咨询公司创始人及总裁孙永玲看来，中国企业在实施平衡记分卡的过程中，可能会碰到这样一些问题：指标没有和战略挂钩，导致纵向不一致，这样，即使达到甚至超过了预定的目标，公司的整体绩效还是不能得到很大的改善；设立指标的时候，跨部门之间缺少沟通，各部门经理各自为阵，造成横向失衡；没有意识到平衡记分卡是一个战略管理工具，而仅仅将其作为一项人力资源系统来实施。

远卓管理顾问公司合伙人、董事长李波则认为，国内企业在实施平衡记分卡的过程中最突出和常见的问题可以分为四类：一是如何制定合理的、合乎实际的绩效指标；二是如何将战略指标细化和分解；三是如何展开价值创造的驱动结构以设定关键业绩指标（KPI）；四是缺乏各类指标的实时提取手段、缺少与计划预算系统的互动。

为了避免这些问题，孙永玲建议公司的高层管理者一定要从战略管理的高度出发，坚决支持并推动平衡记分卡项目的实施，而不是像有些公司那样，将实行平衡记分卡的事情交给人力资源部门去做。

同时，在实施平衡记分卡的过程中，不仅要注重硬性指标，也要注重软性指标。她的体会是，在中国，平衡记分卡的实施一定要和能力素质模型结合起来。比如公司总的战略偏重于创新，那么能力模型中就会包括创新的能力和学习的能力；如果公司的战略重点是客户亲密度，那么就需要在人际交往和沟通技能方面，把能力模型作为可以量化的东西分解下去。有可能平衡记分卡占70%，素质模型占30%，从而全面衡量一个人的综合能力，并可根据能力模型的评估来提高个人的能力，更好地满足部门和公司的需要。

此外，平衡记分卡一定要和公司的浮动薪酬制度结合起来。浮动薪酬制度不光要和个人的平衡记分卡结合，还要和部门、公司的平衡记分卡结合，这样才能把公司和个人完全挂钩起来。

李波指出，平衡记分卡的四类指标中，财务指标（股东角度）的设定相对容易，其他三类非财务指标的设定难度较大。对公司总经理的指标设定相对容易找到参照系，对下级部门、对特定的业务和管理流程的指标设定更多是个性化的工作。

因此，他建议这三类指标在不同层级的制定需结合具体企业的实际情况，找出目标实现的关键驱动因素，并根据价值关键驱动因素制定绩效指标，同时充分考虑指标的可衡量性、被考核者对指标的可控性。他发现，具体工作中，支持战略目标实施的指标和创造价值的指标不完全重合，KPI设计目的也就不一样，需要权衡。理想的情况是定义出一个企业不同维度、不同层级KPI的“全集”，再通过信息系统实时地了解业绩实现的状态。

这样才能建立出合理、有效的指标体系，达到实现战略目标，提高运营绩效的目的。

平衡记分卡的来龙去脉

现在，平衡记分卡已经成为一种重要的企业战略管理工具。但是，它当初之所以诞生，只不过是因为要找到一种新的绩效衡量方法。

1990年，美国人罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）领衔开展了一项为期一年的研究项目“衡量未来组织的绩效”。在和12家公司的互动研究中，他们发现了一种“兼顾长短期目标、财务和非财务指标、滞后和先行指标，以及外部和内部绩效”的新型绩效衡量方法。他们在1992年发表了《平衡记分卡-绩效驱动的衡量方法》一文，首次把这种方法命名为“平衡记分卡”。它主要由财务、客户、流程、创新与学习等四个方面的指标组成。

1993年，他们发表了关于平衡记分卡的第二篇文章《在实践中运用平衡记分卡》，对一些公司试图把平衡记分卡和公司战略衔接起来的经验进行总结。1996年的第三篇文章则进一步总结了公司使用平衡记分卡来阐明、传播和管理战略的经验。

在此之后，随着企业实践平衡记分卡的发展，他们又先后于1996、2000年出版了《平衡记分卡：化战略为行动》、《战略中心型组织》两本书，前者主要向经理人展示，他们如何能够利用平衡记分卡这个工具发动全体员工去实现公司的愿景和使命，后者主要阐述了公司利用平衡记分卡建立战略中心型组织的五项基本原则。

他们的最新著作《战略地图：化无形资产为有形价值》，告诉经理人如何运用“战略地图”这个新工具，把和平衡记分卡密切相关的公司内部四大关键流程联系起来，为公司创造价值。

渠道创新：非常产品非常销售

今年7月1日，国航开始推出电子客票业务。紧接着9月8日，东航正式在上海始发的国内航班以及北京、广州、武汉回沪的航班上启用电子客票。这样，加上之前早就实施电子客票业务的南航，中国三大航空集团开始在新的渠道展开较量。

7月30日，中国国际航空公司和招商银行联袂打造的“国航知音信用卡”正式面世，这是国内第一张符合国际标准的航空联名信用卡。该卡是全新的复合功能信用卡。它不仅保留了国航知音会员卡优越的“里程银行”奖励计划，而且拥有招商银行信用卡“一卡双币、全球通用”、“先消费、后还款”等诸多功能优势。

今年以来，越来越多的PC产品一改通过专卖店销售的方式，堂而皇之地步入大型的家电卖场，和家电一起面向消费者。所有这些，都是中国企业在渠道上的非常之作，符合了典型的渠道创新的特征。

罗兰·贝格国际管理咨询（上海）有限公司副总裁、合伙人吴琪指出，所谓渠道创新的典型特征，是指新进入的渠道还没有被其所在的行业认可为渠道，或者对渠道的使用采用了完全不同的方式，或者是该渠道还没有被任何行业所应用。

相应地，电子客票、联名卡和PC进入卖场的创新意义在于：中国航空公司推出电子客票，是使用了和传统机票代理渠道不同的崭新渠道；联名信用卡无论是对招商银行还是国航来说都属于“新进入的渠道还没有被其所在的行业认可为渠道”；同时，PC刚刚进入家电卖场的时候，也像联名信用卡那样并不被PC行业视为渠道。

吴琪接着指出，从总体上看，中国不同行业中的企业进行渠道创新，其背后的渠道因素的差别非常之大。例如，汽车行业进行渠道创新，主要原因是私人购车需求的快速增长要求汽车制造企业不断扩展渠道的销售能力以适应市场的迅猛增长；而移动通讯产品（主要是手机）进入大卖场，则主要是大卖场与手机传统渠道的直接竞争导致手机分销渠道组合结构发生变化的结果，国美、苏宁等大举进入手机零售市场就是这样。这种渠道创新对于制造企业来说是比较被动的。

由此可见，中国企业应该更进一步，像一些非主流PC制造商（以及航空公司、招商银行）那样提高渠道创新的主动性。这些非主流PC制造商进入家电卖场的动力来自竞争的需要，因为家电商场对于这些没有建立起独立销售渠道的二线PC商具有极大的吸引力。新华信管理顾问公司董事长兼总裁赵民指出，大卖场是个新鲜事物，过去没有认识，现在才有认识。这在中国是个特色，它的面积更大，人流更多，产品种类更齐全，不仅成本更低，而且具有现场销售、现场广告、现场促销的优势。

这样，借力家电渠道，二线PC厂商就能为自己省下一大笔开支，从而避开和在专卖店等传统渠道占据绝对优势的主流PC厂商发生正面交锋。这也就是目前在家电商场占居主导地位的PC，以二线厂商或者地区品牌的产品为主的原因。

当然，尝试渠道创新也往往会产生一些新的难点和挑战。在吴琪看来，这些难点和挑战主要包括：渠道冲突加剧，渠道管理的难度和复杂性加大；对企业内部的流程以及销售支持功能提出新的要求等。这些新的问题会要求进行渠道创新的企业重新设计渠道的激励政策、引入新的渠道组合管理技术、对企业自身的销售组织、流程、IT系统进行改造等。

尽管如此，渠道的创新应该有助于企业形成新的优势，这些优势可能表现在：有助于实现对竞争对手的差异化；有助于形成积极的企业/品牌形象，提高企业的营销效率；可能导致行业竞争规则的改变；进入具有高增长潜力的渠道，并有助于发掘潜在客户（获得通过传统渠道而无法获得的客户资源）；有助于降低销售成本；有助于形成“一体化”的销售处理流程，提高对市场的反应速度；有助于减少对现有渠道的过度依赖。危机管理：战略与危机整合机制

在绵延数月的SARS危机中，许多企业陆陆续续地出台了应对的各种措施。美世人力资源咨询公司经过调查发现，企业的这些措施按照强度大体分成四个级别：第一级是让员工尽量避免与外界接触，包括限制旅行、提供口罩、突发事件应对方案、取消会议、加强清洁、员工简报。第二级是改变人们的行为方式，如自愿隔离、强迫隔离、取消社会活动、在家办公、弹性工作时间。第三级是强化措施，包括强迫离职、政策修订、体检、特殊离职、不鼓励搭乘公共交通工具。第四级是大范围措施，包括员工冻结、重新设计工作、减少办公时间、裁员。而且，有些企业启动危机管理的机制，也是陆陆续续地进行的。

这些现实说明，像SARS这种宏观环境中的突发事件所导致的社会性危机，与行业性危机和企业性危机相比，因为离企业相对较远而对企业的影响呈现“慢热”的态势，企业对危机影响的感知因而也是“慢热”的。企业对危机进行管理的时候，要警惕“温水中的青蛙”效应：如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死-温水中的青蛙是没有冲动去开动逃生机制的。

要预防“温水中的青蛙”效应，做好危机管理，企业需要建立相应的危机管理机制，并把它和企业的战略管理体系结合起来。

两者的结合能够有效地实现危机管理的目的。危机管理的目的有两个，一个是转“危”为“安”，另一个是化“危”为“机”。企业在经营运转过程中，一般都会装置自己的战略管理系统，对企业内外部环境进行经常性的扫描，发现战略机会和威胁，并实施战略性的步骤，使企业保持在有利的战略竞争地位。可以说，战略管理体系的主要使命就是发现和抓住机会，并把机会转变成经营成果。它所有的流程、工具，大多是为了这个目的而设计的。因此，战略管理体系在化“危”为“机”方面具有天然的优势。而在转“危”为“安”方面，危机管理冲动机制则发挥主要作用。

两者结合还可以降低危机管理中的组织成本。战略管理体系作为企业的一种常态机制，在组织、流程和方法上已经形成了一套比较成熟的体系。组织结构和职能划分相对比较稳定，企业运作这套体系已有时日，不需要额外的太多学习成本。相比之下，危机管理机制则是专门针对危机而设的解决机制，而危机不是经常发生的，相应地，危机管理机制的组织也不必以常设机构的形式出现，只需在危机处理的过程中，一方面借助战略管理体系的既有力量，另一方面以危机管理项目组的灵活方式加以组织。在和平的非危机时期，项目组的成员又可以很快地回归战略管理体系的原来位置。显然，这样的组织形式不需要多少成本。

危机管理需要单独的机制，而不是把危机管理的任务交给战略管理体系来执行。这是因为危机具有不常发生、突然、容易造成心理恐慌等特质，与通常的企业战略问题不同，需要单独的机制来快速反应。这样也有利于危机的有效沟通，在企业全体员工中形成重视危机的同时藐视危机的氛围，最终有利于危机的解决。SARS危机中一些企业设立“危机管理委员会”、“危机管理小组”来处理危机，应该是考虑到了组织成本和危机特殊性。

实际上，妥善处理危机的企业就是采用两者结合的方法。例如在SARS危机中，一些韩国厂商向欧洲客户散布消息，说包括格兰仕在内的“中国企业已经不行了，因为疫情的泛滥使中国政府不久将对这些疫区的企业采取全封闭措施”。这个信息使得许多欧洲进口商感到困惑和为难，他们承担着对下游经销商的准时交货承诺，但是又担心格兰仕的工厂真的被封掉而影响交货期。格兰仕通过战略管理体系中的竞争对手扫描工具，及时发现了这种“落井下石”的行为，及时采取了各种危机处理措施进行反击。

而亚信公司则启动了一个整体结构类似于希腊建筑的危机管理机制：上层的三角型屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱子是所应对的危机类型，而这些“柱子”坐落在一个强大的管理平台上，从而和公司的战略管理体系有机地结合起来。

向外走动式管理：微服私访和公开走访

今年年初，刚从爱立信中国公司执行副总裁的位置上，转任亚信公司首席执行官兼总裁不久，张醒生就率领高层管理团队逐一拜访了公司的客户。在了解客户的基础上，他紧接着对公司的组织结构进行了调整，从过去以技术和产品为基础的组织结构，改为以客户为中心的组织结构，分别设立了中国移动、中国联通、中国电信和中国网通四个大客户事业部，并按照哑铃型的现代企业组织方式成立了市场战略部和研发事业部。

同样地，当金蝶公司总裁徐少春在决策上找不到状态的时候，他更加频繁地拜访客户，几乎每周都会接触一个客户。通过拜访，他获得了客户对金蝶产品、服务乃至未来发展战略的第一手信息。在和客户探讨的过程中，他还了解到对方的业务模式和供应链，分析该行业中成功的业务模式和做法。这些对打开他的决策思路带来很大的助益。

像张醒生、徐少春那样的企业领导人，他们身体力行的是一种叫做“向外走动式管理”的实践。

明确提出“向外走动式管理”的是管理大师杜拉克。他在1990年发表的《走动式管理-向外走！》（Manage by Walking Around-Outside!）一文中这样说道：“大约40年前，我第一次建议高层'在周围走动'-即，走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。现在正确的建议是，经理人应向外走动式管理。”

所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去-并且要有意愿和勇气，到国外去走走。

张瑞敏应当是中国企业领导人实行向外走动式管理的典型代表了。处在海尔这样一个大公司的组织金字塔顶端，他仍然通过各种各样的渠道拉近与客户乃至用户的距离。“但下到市场终端去最关键。以前去大商场、大连锁，现在也到国外。比如在日本去日本的商场，与柜长、店长交流。有些情况不到现场你很难了解到，没有人会告诉你。到现场不仅是了解一些情况，最重要的是产生一些新想法。这在平时是想不到的。就好比到现场可以呼吸一些新鲜空气，激发一些灵感。”他说。

而且，向外走也是要讲究艺术和方法的。有些时候要微服私访，另一些时候则要公开走访。在杜拉克看来，美国人斯隆（Alfred P.Sloan）能够在上个世纪二三十年代把通用汽车建设成为世界第一的汽车制造公司，实际上是靠和顾客一起工作干出来的。他每三个月就有一次从公司总部所在地底特律市消失-而且不告诉任何人他要去往何方-第二天他会出现在其他城市的经销商面前，做过自我介绍之后，请求经销商同意他作为销售人员或者助理服务经理，工作两三天。然后在同样的那个星期，到另外两个城市，以同样的方式为另外两家经销商工作。这样，到下个周一，他回到公司，就以便条的方式，发布他所了解到的顾客行为变化、顾客对经销商的服务以及公司向经销商所提供服务的偏好变化、市场趋势和汽车款式变化趋势的信息。

同样，张瑞敏也采取了不告诉员工的方法。“即使是星期天他们也不知道我到哪去，”他说。他还认为，向外走不定时更好些，定时了反而让员工摸到规律了，反而不太好。“他们一知道你去哪个地方，马上就到那个地方做准备。那你就看不到真实情况了”。

向外走不应只是企业领导人一个人的事情。走动式管理只有在惠普渗透到公司的理念中，成为每个经理人的管理方式，才发挥了巨大的作用。在海尔，许多经理人都会向外走动式管理。比如副总裁周云杰，一年中就有一半的时间在公司外面，平均每天要拜访6家以上的客户。

向外走也不要忘了经常在内部走走。当初，包括走动式管理方式在内的惠普之道，一经传入就受到中国经理人的严重欢迎，的确是解了往往只在外面乱逛的经理人的“渴”。可是，当一种管理方式强调得多了，便会出现问题，产生“失衡”的现象。比如，提倡多在公司内部走走的走动式管理，强调得多了，顾客、供应商等外部的利益相关者反而被经理人忽视了。-吃一堑，长一智。现在提倡多到外面走走，不应再成为悄悄地促使经理人忘记在内部走走的推力或者借口了。

* 组织变革：迎合本土市场 * 员工满意：因为满意，所以敬业 组织变革：迎合本土市场

说2003年是跨国公司在中国的重组年，一点都不过分。美国的微软、甲骨文、霍尼韦尔，欧洲的诺基亚、飞利浦，日本的日立、松下，韩国的三星„„，都纷纷进行了组织结构和业务的重组。一时之间，跨国公司在中国掀起了一股组织变革的浪潮。

为什么会出现这股浪潮？重组的困难何在？有何应对之策？

远卓管理顾问公司合伙人、董事长李波认为，跨国公司在华机构近期的重大组织调整，其动因大致可以分为三类：一是由于在华战略发生变化，二是由于地区总部设置思路的调整，三是由于东亚地区经济融合的速度加快。

关于来自战略变化的动因。中国市场未来稳定的发展前景，大批受过良好教育的工人和技术人员的存在，使跨国公司不仅把中国视为地区的生产制造基地和产品的销售目的地，也更多地把研发和全球服务的功能转到中国，这样它们在中国运作的价值链比过去有很大的延伸，组织也变得复杂起来，原来的中国地域公司更多被纳入全球的产品事业部或者全球的功能服务中心。长期看，中国市场的被重视将吸引更高质量的跨国公司管理人员来到中国的机构，中国项目的全球化程度会大大提高。

关于来自地区总部前移的动因。中国加入世贸组织以后，跨国公司在中国的投资趋势和策略发生明显的变化：新投资异常活跃，已经在华投资的跨国公司纷纷追加投资；同时许多公司将其除日本市场以外的亚洲总部迁至中国。中国内地市场地位的提升，引起了内地、香港和台湾三大区域关系的变化，也就引起了中国区和大中华区权利范围之争。跨国公司中国区高层人事的频繁更迭正是这一关系变化的直接反映。微软大中华区首席执行官的重新任命、甲骨文中国区董事总经理的离职、一些国际咨询公司中国总经理的离职等等，都与地区总部前移密切相关。

关于来自东亚经济融合的动因。由于中日韩三国经济的互补性、交互程度的加深，由于通讯和交通条件的大幅度改善，东亚经济的融合速度在大大加快。这样，跨国公司可以重新考虑在整个东亚地区的生产、市场、物流、和服务支持的布局，优化资源的使用效率。比如大连成为世界最大应用软件供应商SAP在东亚地区重要的用户支持中心，许多跨国公司在大连也设立了软件外包和呼叫中心外部的业务，服务它们在东亚的机构和客户。

由于中国经营环境和跨国公司自身的原因，这些组织变革将会遇到困难。李波指出，比如，跨国公司更多地把原来的中国地域公司纳入其全球的产品事业部或者功能服务中心，中国地域公司就会失去一定的自主性，并在短期内出现管控的混乱和成本的上升。

又比如，跨国公司区域机构一般受到业务管理和区域管理两条线管控，当集团总部更关注区域市场差异化策略时，区域管理机构的管控权限较高；当集团更关注业务板块的全球化战略时，产品事业部的权限较高。目前看，跨国公司在华组织调整的困难是集中在如何处理好业务和区域两者矛盾的关系以及合理权限体系的设置。这一问题的解决看来将越来越趋向于全球产品部门的战略发展要求，而不利于地区公司。

地区总部前移所导致的高层人事更迭，带来领导风格的变化，也容易导致组织内部核心技术骨干的变动，其影响在短期内不易克服。

此外，像跨国公司在大连进行的供应链重组和价值转移，也会带来相应的组织和人事调整，不过其负面影响比前二类原因要小得多，而其正面效率往往立竿见影。

重组的困难还来自中外合资、中外合作经营企业里中方的阻力。博思管理顾问公司大中华区总裁、高风管理顾问公司董事长谢祖墀指出，许多跨国企业以前是以中外合资、中外合作的形式进入中国的，它们对在华企业的重组还必须得到中方的同意。但是中方的利益与它们的重组目标不一定完全相符，尤其是涉及到多个中方合作者的情况下更是如此。这样，跨国公司为了获准重组，势必满足中方在利益的要求，从而增加了重组的成本。

解铃还需系铃人。在战略、业务、更大组织、地区经济融合推动下的组织变革，既给公司带来可期待的好处，又伴随着风险和困难。公司需要在推进组织变革中不断地权衡变革方式的收益和风险，做好组织变革的宏观决策，同时又要关注重组普通经理人、员工的感受和承受力。有些时候，只是更换组织金字塔尖的那个人，并不能治理问题的根本。毕竟，市场对跨国公司频繁更换大中华区或者中国区的CEO，已经有点麻木了。员工满意：因为满意，所以敬业

来自翰威特人力资源咨询公司的一项调查表明，2003年中国企业员工的敬业度比两年前提高7个百分点，而排名在前十位的公司，其员工敬业度得分高出了许多，达到了12个百分点。

这项名为“亚洲最佳雇主”的调查包含了68家中国企业的18,714名员工。这些企业，特别是获得“中国最佳雇主”的10家企业，在通过人员管理促进公司持续发展方面，为其他中国企业提供了可资借鉴的经验。

通过招聘发现敬业的潜能 在名列中国最佳雇主榜首的上海波特曼丽嘉酒店，新人招聘十分严格。应聘者首先要接受人事部共有55个问题的选拔程序，由此判断是否具有从事服务行业的天赋和热情；随后需要就岗位知识技能、职业发展目标、酒店文化适应能力等方面分别接受部门经理、部门总监以及人事总监的考核；最后是与总经理本人直接面谈。总经理参加所有岗位新员工的面试，是为了判断应聘者的敬业潜能是否符合酒店发展的需要。

最佳雇主第三名的微软中国，人才招聘制度也非常严格。所有应聘者，无论职位高低，都要经过6到7轮面试。有人事部门的面试，也有同部门及其他部门的同事、主管和经理的面试，从各个方面考核应聘人的技术水平、职业技能、聪明才智，以及团队合作精神。最后是总经理面试，主要是从全局上把握应聘人是否适合微软公司，是否符合微软的企业文化、理念和价值观，是否能融入到微软的大集体中。

提供舞台实现个人价值 微软中国为员工提供良好的发展空间，给每一位员工真正赋权，鼓励他们创新。该公司非常反对技术蓝领的模式，认为技术人员一旦变成流水线上的一员，就会变得机械，缺乏创新。软件人员在其他一些公司也许被称为软件开发员，而在微软则称为软件设计员，两者有本质的区别。微软把所有软件设计的权力下放到每个工程师头上，让他们既做设计又做实施，充分发挥他们的潜能。

UT斯达康，最佳雇主第二名，将“员工与公司共成长”作为公司持续发展的核心动力，提倡为100分的人才提供120分的舞台，鼓励员工挖掘潜力、超越极限。

以企业文化满足关系需求 上海波特曼丽嘉酒店“把员工当绅士淑女看待”的企业文化，让所有的员工，不论职位尊卑，都感受到了自身的价值，并为之所鼓舞。而且，逢年过节日，总经理会用自己的一辆三轮摩托载着两名员工在市中心兜上一圈，享受“总统级的待遇”-因为这个“总经理市容观光游”通常只是为入住酒店总统套房的贵宾准备的-通过这样别出心裁的方式来款待酒店的绅士淑女们。在该酒店，无论是老板、主管还是普通员工，经常通过在“一流卡”上写上鼓励的话，装在信封里交付的方式，表示对他人工作的尊重和感谢。

UT斯达康“以人为本，共同成长”的文化深入到公司各个层面。在员工考核中，业绩只占50%，另外50%则考核员工是否符合公司的文化、理念、以及信守承诺、团队合作等一系列的标准。而名列最佳雇主第四名的靳羽西化妆品公司则融合了中国特有的人情味文化，在末位淘汰制中融入温情的因素。

无限沟通让员工更满意 员工满意度和敬业度都很高的上海波特曼丽嘉酒店相信，今后酒店的进一步提高，来自于不断从小处着手，改进最基础的部分。每位员工都被鼓励寻找酒店运作中存在的弱点，并共同讨论解决。

他们深知，影响员工心情的常常只是一些小事，如果沟通渠道不畅通，小事情得不到管理层的重视和解决，日积月累就会影响员工满意度乃至敬业度。

为此，酒店实施了详细沟通制度：每天的部门例会上，员工可以向主管反映前一天工作中发生的小问题，大家一起回顾具体出错的环节在哪里；每个月大部门会议，会讨论员工满意度的情况，向部门总监提出需要改进的地方，然后各部门会不断跟进事情的进展；另外，每个月人事总监还会随机抽取10个左右的各部门员工，一起喝下午茶。话题大到酒店硬件设施的维修，小到制服的熨烫，都会反馈到相关的部门加以解决。

酒店总经理投入70%左右的工作时间，通过早餐会等多种方式，和员工保持经常性的接触和沟通。

而靳羽西公司则发挥人力资源部的服务和沟通作用，使公司的人员管理的政策和制度得到有效的执行和完善。

管理层收购

管理层收购后，粤美的的总股本没有变，各类股份的比重也没有变，没有涉及控制权稀释、收益摊薄等问题，只是股权在两个法人实体之间的交换，这种转变的好处：

这里面的“法人股”非别样的“法人股”可比，它们中的很大部分是由粤美的管理层控制的，这标志着政府淡出粤美的，经营者成为企业真正的主人。

管理层在实质上成为粤美的的第一大股东。两次收购之后，尽管从表面上看股权转让的结果只是股权在两法人实体之间的变换，尽管看起来美托投资有限公司是作为一个法人实体成为粤美的的第一大股东的，但美托投资实际上是由粤美的的管理层和工会控制的，所以最终管理层确立了对粤美的的所有权。粤美的管理层通过美托投资间接持有了粤美的17．3％(78％×22．19％)的法人股，粤美的的工会则间接持有粤美的4．88％(22％×22．19％)的法人股。这时的法人股已经从简单的为一个经济实体所控制的股份，变为控制在管理层人员的手中。在粤美的的管理层中，法人代表何享健通过美托持有了粤美的5．5％的股权(25％×22．19％)，持股2690万股，按照2001年1月1日到6月30日期间每星期五的收盘价的算术平均值(13．02元)来计，市值达到3．5亿余元。虽然目前我国的法人股不允许上市流通，但同股同权、同股同利必然是一个发展趋势。降低了信息不对称的程度，减少了代理成本。管理层收购实现以后，以何享健为代表的粤美的管理层具有了双重角色：从性质上来说变原来的代理人为现在的委托人，但同时他们又在充分了解企业内部的各类信息。虽然其他中小股东对粤美的的一些信息不是十分了解，从这个角度来说信息不对称依然存在，但第一大股东能够获得充分的信息对整个股东集体来说已经比原来进步了。在这种情况下，由于委托人和代理人在很大程度上重合了，代理成本自然也就降低了。

第三篇：中国十大优秀企业绩效管理

中国十大优秀企业绩效管理

随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比拟好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：

一、海尔集团：

1、目标制定程序标准，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度鼓励和纵向日度鼓励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团：

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书〞和“目标责任书〞，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化，不能量化的细化〞的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

三、许继集团：

1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团：

1、与严密的方案管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑：

1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表〞，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来开展方向等方面的持续沟通和鼓励。

六、中外运：

1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司开展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视，亲自推动。

3、注重沟通和鼓励。

七、科龙集团：

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反应和沟通。

3、关注绩效改善。

八、广东省高速公路开展股份的“一岗一表〞能力绩效管理模式：

1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。

2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为标准等，并能够区分实际能力绩效的上下，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。

3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。

九、博能参谋公司：

1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的奉献。

3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系：

1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡开展。专家评审、反应保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。

2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下根底。

3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。

第四篇：中国十大优秀企业绩效管理

中国十大优秀企业绩效管理

尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：

一、海尔集团：

1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团：

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

三、许继集团：

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1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团：

1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑：

1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

六、中外运：

1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视，亲自推动。

3、注重沟通和激励。

七、科龙集团：

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反馈和沟通。

3、关注绩效改善。

八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式：

1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。

2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。

3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。

九、博能顾问公司：

1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系：

1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。

2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。

3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。

第五篇：2018中国十大管理咨询公司

2018中国十大管理咨询公司

1.和君咨询

和君咨询于2000年春在北京成立，迄今经历了十多年风雨，现已经发展成为中国本土规模最大的综合性咨询公司。公司自成立起，就以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力闻名业界。目前和君咨询的管理咨询师与投资银行家队伍已经超过1300人，系中国商业原生态中土生土长起来的最大一支咨询服务队伍。2011年，和君集团正式成立，注册资本1亿元是中国本土咨询公司之最。2.正略钧策

创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一，也是最早在北京、上海、广州三地设立全资公司的中国管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。3.北大纵横

北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横目前已经发展成为年营业额近亿元、拥有国内外名校MBA、国内外大型企业中高层管理人员在内的两百多名正式顾问、九十多位项目经理的大型咨询企业。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。4.华夏基石

华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。华夏基石秉承“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念，推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。5.中天华溥

中天华溥管理咨询以北京大学光华管理学院为依托，致力于为企业发展与组织变革提供专业、实效的管理解决方案，被誉为组织管理变革权威专家。独创的“生存空间”战略咨询为先导，在集团管控、人力资源管理、内控与风险管理等多个领域均创立了独特的咨询方式与咨询工具。其中以建设企业规范化管理体系，实现对企业经营管理全面覆盖的制度流程体系咨询设计成为国内咨询领域创新研究的制高点。在中国管理咨询公司专业能力排行榜中，中天华溥始终在战略管理、集团管控、组织结构、人力资源管理、变革管理等多个专业领域名列前茅。6.同心动力

同心动力管理咨询是一家以企业文化管理、全系统管理提升、战略执行、绩效管理、转型与变革、品牌管理而著称的国际化管理咨询公司。公司成立于1999年,十余年来，同心动力肩负“提供最佳解决方案，提升客户价值，成就优秀人才”的使命，以“成就卓越组织”为品牌主张，坚持“前瞻性、实效性、系统性”的咨询原则，与客户携手，解析企业成长基因，确立核心价值，整合企业资源，辨识发展机会，应对未来挑战，定制系统解决方案。并通过系列过程咨询，使组织各项活动得以有机整合并高效运行，实现组织管理升级、战略转型和业务增长，最终成长为更具持续竞争优势的卓越组织。7.理实国际

理实国际咨询集团是一家具有国际化背景的综合咨询机构，总部设在加拿大，拥有覆盖北美和欧洲多个国家的专家资源网络。在中国，理实国际奉行“国际水准、本土服务”基本准则，与具有国际一流的管理与咨询经验的资深专家一起，结合中国咨询与管理实践，为500多家国内外客户提供过管理功能咨询，并以优秀的服务品质赢得了客户、咨询协会以及全球合作伙伴的高度评价，曾经获得中国Top10金牌管理咨询公司称号，“优秀咨询公司奖”、以及“管理变革最佳咨询公司”和“中国咨询业十大领导品牌”等奖项。8.太和顾问

北京太和睿信企业管理顾问有限公司是中国领先的人力资源服务供应商，专注于人力资源管理领域的数据信息和咨询服务。太和顾问自成立以来，始终遵循专业化的发展方向。随着业务的高速发展，经营规模的不断扩大，太和顾问已拥有近二百余名具有各行业丰富实战经验的专业咨询顾问，设立北京、上海、广州、深圳、成都、重庆、杭州和武汉八地分支机构，业务辐射全国。9.AMT AMT创立于1998年，是中国本土领先的“管理+IT”综合服务机构，提供管理咨询、信息化服务、IT技术、服务外包四大领域的专业服务。面向客户战略落地难的问题，AMT提供“企业战略执行保障体系(SISS)”的全面服务;面向快速成长型企业可持续发展难的问题，AMT提供从战略梳理、机制优化、管理体系构建、IT支撑到业务突破的五步加速成长法(5A)的全面服务;我们面对客户的不同问题，始终坚持“专业实用，为您着想”的服务理念，提供独特、简单易行、可落实、可见效的解决方案。10.中大咨询

广州市中大管理咨询有限公司，是中国最具实效的咨询公司，于1993年开展业务，是国内最早一批咨询机构;经过20年稳健发展，中大咨询已成为南方最大的管理咨询公司。中大咨询秉承中山大学的文化底蕴，开发出“全能管理模式”等一系列咨询理念和方法、工具，在中国本土咨询业内一直居于领先地位，被业界誉为中国商界总参谋部。