八大管理技能

第一篇：八大管理技能

八大管理技能

八大管理技能

对八大管理技能中的检查、培训、沟通、激励、评审改进、授权进行着重讲解。

（一）沟通 1．目的

（1）获取信息

a．员工本人信息：员工的心态、工作状态、生活及家庭信息。

b．部门管理信息：其它员工的信息，管理者的信息，其中管理者信息要有案例。（2）告诉员工对错的标准

必须告诉员工他所谈的哪些对、哪些错。若对方谈了一个错误的观点，你置之不理，对方就以为自己谈对了，误导员工。（3）让员工感到受尊重

沟通者一定不能摆官架子，要以平和、谦诚的心态与员工沟通。（4）改变员工的心态

a．对员工怎样使用思维方式、树立目标，树立做人标准、做事原则给予方法、建议。

b．通过讲解企业值得信赖之处，焕发员工的积极性与信心，焕发员工对企业的热爱与忠诚。员工消极通常是由于一时的压力、一时的情绪、一时的罚款，从而对企业和组织有意见。假如每个人抱定“我铁定心在净雅工作一辈子”，工作压力再大也会坚持度过的。

c．鼓励、肯定员工的优点 做到上述的沟通，才能算一次有价值的沟通，做到一次有价值的沟通至少要花费一个半小时。2．要素

（1）认真聆听

在沟通中要让员工成为一个倾诉者，即使员工上来就给自己盖帽子、讲管理者的问题，管理者也要控制自己情绪，且要通过语言、情景或其它方式让员工多讲，依据员工所讲找他正确的和不正确的东西，从而让员工感到尊重。而不能开始就谈自己的观点，管理者要在最后讲。（2）5W1H的思维方式

沟通时，使用5W1H的思维方式思考对方讲的是什么，发现员工真实的心态。因为人是复杂的、虚伪的，很多时候言不由衷。（3）同理心

同理心就是站在对方的角度感受对方的感受。因为每个人都有人性弱点，所以受环境的影响员工犯错误、闹情绪、讲消极语言都是可以理解的，但是不能认同。比如管理者可以讲：“你这段时间情绪不好、心态不好，我都可以理解你，但并不代表我赞同你的语言和行为。”（4）主动承担责任

任何问题的出现都有主观和客观原因。员工犯错误主要责任在员工。管理者在管理团队时要想到员工犯错误的客观原因是自己，要勇于承担自己的责任，不能千方百计、挖空心思推卸责任。只有主动承担自己的责任，才有利于对方接受你。（5）开诚布公

不但对员工的问题开诚布公，同时对自己的问题开诚布公，这样才能诱发真的东西出来。否则沟通不会有效果。

（二）培训 1．目的

培训和沟通的核心差别是：沟通是双向的，培训是单向的；沟通的目的是改变心态，而培训的主要目的是：

（1）统一标准、统一思想、统一目标、统一行动（2）提高知识与技能（3）改变心态

2．要素（1）谁来培训（2）培训教材（3）培训方法（4）培训测量

（三）检查

检查的要素是：（1）检查对象

即检查谁，尤其作为经理、主管和专员，一定要想我要检查谁、检查什么事。（2）检查项目

即检查什么事、检查哪个环节。（3）检查时间

即检查时机，什么时间检查。（4）检查方法

如：寻问、目测、数据对比等。（5）检查频率

即多长时间检查一次。（6）检查比例

即检查的数量/可检查的总量。不能全检的工作要考虑抽检多少。（7）检查判定标准

即判定标准。

注：下达给各经理亲自检查的工作不可以再授权，除此之外，可以授权。

（四）激励 1．目的

（1）正激励：弘扬正气

（2）负激励：让对方认识错误、改正错误；同时警示其他人员。2．要素

（1）了解对方的心理

了解对方的心态、心理活动，判定他是积极还是消极，他现在是期盼得到激励，还是对激励麻木。

（2）掌握激励的时机（3）了解被激励者的需求

负激励时他不愿意面对什么你给他什么，正激励时他需要什么你给他什么。3．激励方法

（1）精神激励：口头、通报、休假、旅游和培训等。（2）物质激励：钱、物

（3）不只考虑对他本人的正负激励，同时考虑对其亲戚朋友正负激励来感化他。

无论是检查、激励，还是沟通、培训，管理者实施八大管理技能时，都必须以深刻掌握企业标准为前提。若不了解企业标准，就无法实施八大管理技能。

（五）评审改进 评审的要素：

（1）目标与现实的差距（2）差距背后的原因（3）用人问题

（4）技能、态度问题；（5）纠正措施；

（6）沟通、检查、激励、评审改进的情况。

附：1．点评是什么

（1）点评就是颂扬积极的，批评消极的，要批评什么表扬什么。（2）给交流者建议和方法。2．为什么进行点评

（1）通过点评让别人学到东西，使对方认识到自己的不足，找到前进方向。（2）起到激励的作用。3．怎样进行点评

（1）对所有交流者谈出优点和缺点。——站在全面的角度谈 ——站在历史的角度谈 ——站在相对的角度谈

（2）对每个人谈出优点和缺点。——站在全面的角度谈 ——站在历史的角度谈 ——站在相对的角度谈

（六）授权 1．授权是什么

授权是管理者把决策权授权给下属，让其完成工作目标。2．授权要素

（1）授权不授责，授权后要对过程进行控制、检查。（2）不能倒授权，倒授权的表现形式为：

——授权人将一项工作交给其下级（被授权人），下级又将工作再次授权给另一个人负责。——授权人将一项工作交给其下级（被授权人），下级将工作分散后分配给好多人而自己不做。

——授权人将工作分配下去后，其下级（被授权人）又将部分工作返回给授权人。（3）授权人员的选择：授权前要判断被授权人是否有能力接受此项工作。（4）目标的制定：要帮助被授权者制定目标。

（5）对授权范围的限制：对被授权者的权力定一个范围。管理精力的投入

沟通、培训、检查、激励等方面付出的精力应该按照按比例分配： 1．总经理对经理、主管、员工，其管理精力分配比例为5：3：2。总经理对经理层投入的精力占5分；对主管层投入的精力占3分；对员工层投入的精力占2分。对于总经理而言，经理层投入精力要比较大，员工层投入的精力相对少。总厨师长和综合事务主管都是经理层。

2．管理者对积极、中性、消极的员工，其管理精力分配比例为6：3：1。

对总经理而言，对自己的主管、员工，必须区分积极、中性、消极。对积极、有潜力的员工投入6分的精力去沟通、激励、培训，对中性的员工投入3分的精力，对于消极员工只投入1分的精力。其中对于消极的员工可以辞退，企业没有责任和义务培养没有积极性的员工，但要注意度的把握，这里讲的是长期的消极。

（七）3D管理方法

所有管理方法都从三个维度来谈。

因人不同实施不同的管理方法

因实际情况不同实施不同的管理方法 因果定律管理方法

管理的具体要求

有一分积极就有一分收获

有一分消极就有一个失败在等待 放下消极马上就改变

过程：被测量人自己做的事就是过程指标。

管理的测量方法 结果：做这个事的结果的数量。

效果：第二方或者是第三方对这个事情的评价。管理指标

管理的指标 经营指标

文化指标

测量方法产生的原因

（1）没有好的测量方法就无法进行激励，无法发放薪酬，个人的主观能动备注 性（授权、激励、沟通）就提高不上来，员工的积极性就调动不起来。

（2）就服务行业而言，对变性比较大的事物进行测量时单纯用过程或者是结果测量肯定不客观，所以采用过程、结果、效果三个维度进行测量。

站在企业文化角度，因人不同实施不同的管理方法 1．按照岗位分（1）经理（2）主管（3）员工

2．按照管理内容分

（1）目标管理、标准管理、人生观和价值观管理

——员工层面：在企业文化方面针对员工不谈人生观、价值观，只谈目标。管理者要鼓励、帮助员工树立目标、设计目标，并帮助员工找到实现目标的方法。岗位目标：决定经济收入 荣誉目标：与荣誉管理相关联

——管理者层面：主要抓目标管理及标准管理。

——经理层面：主要抓经理有没有价值观、人生追求。（2）思维方式管理

——员工层面：抓5W1H思维方式的运用

——主管层面：抓责己思维方式和5W1H思维方式的运用 ——经理层面：抓辩证思维方式的运用（3）素质管理

——经理层面：强调忠诚

——主管层面：强调谦虚、技能 ——员工层面：强调技能、真诚 3．按照不同的人分（1）积极的（2）一般的（3）消极的

（八）效率管理

（一）什么是效率？

效率是指某一个时间内完成的事情或者是做好的工作的次数就叫效率，即工作结果/时间=效率。

（二）组织效率 1．定义

组织效率指组织所有人在单位时间内完成的业绩最好，创造的价值更大化。2．影响组织效率的因素（1）会议问题

会议占据工作时间的比例大，会议主题多为空洞的说教，不仅达不到会议效果且令员工产生反感情绪。

（2）不合格的处理

各类不合格的处理也是影响组织效率的一大因素。3．如何提升组织效率

（1）通过文化管理改变组织内人的思维方式、素质、意识、人生观和价值观。（2）以标准为依据

大家有共同的标准才能提高组织效率，假如我们组织内所有人都以企业的文化标准、制度标准和质量标准作为管理准则，这样就不产生内耗，组织效率就大大提高。a．遵照企业的管理体系

b．提到管理体系想到PDCA，即体系本身是不是自我改进，自我完善。管理者和员工都有责任有义务，给企业的标准提建议从而改进标准。c．组织结构

明确上下级关系，请示、汇报、安排工作必须遵守上下级关系，不能越级进宪；投诉、反映问题可以越级。

d．岗位职责、岗位权限

每个人严格的按照各岗位的职责和权限开展工作，组织内的扯皮、推卸就会减少，组织效率就会提高。（4）时间管理

a．时间管理工具：日工作时间表、半月工作时间表。

b．推行范围：集团公司管理部门、经营部门经理层、厨师长、主管会计 c．时间管理作用： ——控制时间

——自我反思、自我总结，实现自我管理 ——信息共享（5）绩效管理

a．绩效考核目的：改进业绩、发放薪酬的标准 b．绩效考核存在的问题：

——绩效评审：评审现实和目标之间的差距，找出改进、实现目标的方法

——绩效面谈：要求分管上级与下级进行绩效面谈。绩效面谈是绩效改进的方法，同时要制定出纠正措施。（6）信息化管理

通过信息化管理来提高组织效率。

（三）如何提升个人效率

1．从根本上改变心态、思想意识、人生观、价值观 一个组织把一个体制（即组织气氛）、一个机制（奖罚和绩效考核）搭建起来，让员工在这个平台上自愿工作，同时让他学会自我要求、自我管理，这就是管理上讲的无为而治。所以管理者要把改变员工的思想意识，人生观、价值观，帮助员工树立目标，使员工产生自我要求进步的欲望是工作的重点和核心。2．被授权

一个人被授权之后，工作积极性会非常高。但对于被授权人来说，这种积极性可能无法长期保持，因此管理者需要注意授权的技巧。同时作为一个管理者，必须明确激励、沟通不能授权，检查可以授权，但这种检查授权指的是自己不在工作现场、不在工作时间可以把检查授权给别人。3．被激励

管理者对员工的正激励次数要多，金额小；负激励的次数要少，金额要大。一个团队管理的好坏从激励频率、激励的比例即可看出。4．沟通

目前各级管理者与员工沟通的频率和次数明显比以前减少，导致基层信息了解不够，员工无法通过被沟通感觉到价值被认可，无法发挥其主观能动性。

第二篇：电子工程师必备的八大技能

电子工程师必备的八大技能

作为一个电子工程师必备技能：抄板、焊板、画板、仿真、编程、调试、创意、坚持。每项技能都有等级之分，不同等级对应不同的技术层面，工资待遇自然也不一样。每一个工程师应该终身学习，不断提高，向高手学习工作经验，勤奋练习，掌握技能，提升经验。

一、抄板技能

此技能是寻求经典设计元素的来源，不得不学。学精不易，建议升到二级以上，根据工作情况再转移到别的技能上。1级：能够画出电源电路等电路图。

2级：能看懂电路图，快速理解其设计意图。

3级：能从中学习电路设计的智慧，评价其设计方案的好坏。

4级：基本不用一点点的抄就能知道电路原理图，能吸取高深的走线设计技巧。

二、焊板技能

此技能是电子工程师的看家本领，必备武器，且技能等级要训练到最高级。1级：明白焊接原理，能应付简单的焊接，且懂基础理论知识。2级：能熟练的焊接贴片元件，非常熟练的焊接插件元件，且能保证质量。能够独立完成贴片的MCU焊接。

3级：焊接技术更上一层，焊点美观达标。无连焊虚焊，不能有拉尖、白锡等不合格焊点。对器件的弯曲能够细心把握，对线头的焊接处理合适。

4级：焊接技术纯熟，基本一次搞定，不能用蛮劲、硬杵的现象，温度把握精准，元件分布合理美观。布线能够借助画图工具初步设计后再进行焊接。基本掌握一个成熟的设计流程，设计阶段要细心，有大局观。为后续的工作带来很大方便。

三、PCB画板技能

PCB画板软件首选Protel99se,Altiun designer9等，电子工程师的必备技能。

1级：知道PCB设计的基本流程，掌握创建库文件、封装库等一整套步骤，能够画好单片机最小系统板。

2级：建立好自己常用的封装库文件，这是一个成熟电子工程师的积累。3级：能迅速画好多层板，布线要合理。

4级：对高频信号等其他高级理论充分理解，并且善于实践于设计PCB之中。

四、电子电路仿真技能

为你成为电子工程师必须掌握的软件工具，不得不学。熟练掌握后可以用一台电脑当做一个虚拟实验室，性价比也不错。

1级：会使用常见的EDA软件，PSPICE，PROTEUS，MATLAB，MLUTISIM等，我们推荐PROTEUS7.8和MLUTISIM11这2款电子电路仿真软件，重要要明白这些仿真软件的各个侧重点。

2级：能结合实例，运用软件工具对其分析，寻求最优的参数，确定最终方案。3级：软件不在是主流，只是辅助，已经有了丰富的电子电路调试经验，因为有时软件也不准确，当不能因为这个原因否定软件仿真的价值。

五、编程技能

要想成为电子工程师中的高手，编程是不得不跨越的龙门。编程技巧很多，但是编程思想更重要。

1级：C语言要熟练，能编写实现基本功能的项目。编译工具要上手快，熟悉具体的编译环境，当然环境只是个工具，C才是内功，自己没事多看看C，会收获更多。

2级：流程图不能不画，这是打开思维的钥匙。是把思路理清的工具。各种流程图灵活运用，能把复杂的程序分的有模有样。要具备分时操作的思想。状态机的思想是渗入到程序的每个毛孔的。这是一种牺牲灵活，获得清晰的一种方法，推荐一款流程图绘制软件：Inspiration v8.0，非常好用。

3级：传说中的大神。基本能够处理常见事务，like 键盘、显示、LCD、测频、数据传输、PWM、超级定时、稳压、AD采样、数字滤波等等，都已经烂熟于心。该阶段提升是在程序独立性和模块化上做文章了。每一个模块虽然有现成的实例，但是要想好好的理解，非要自己去做一遍才行，值得深入研究。其实做的多了，就感觉单片机只是个工具，要想升级自己，还要多多观察编程思路，数学模型一类的东西，那些才是干货。这其实就是从经验知识到专业理论知识的转化，再有专业理论知识向基本理论的质变。一些工具可以用上，如matlab…等。4级：更高的层次，多总结，多思考，能成为行业内的标杆。

六、调试技能

硬件调试和软件调试。都是分块化思想，按部就班有条有理的进行。只有这样才能排查出bug来。硬件上，熟练使用仪器，其实没什么，最重要的就是万用表和示波器。两大神器！软件就是下载器和开发板，无尽的尝试换来丰收的硕果。但是尝试切不可盲目乱撞，否则只会越挫越没士气。别小看调试，对于一个初级硬件工程师，没有这个基础什么工作也做不下去。电子行业的基础是测量，好好研究吧。

七、创意

不要以为创意就是发明创造，其实创意只是在前人的肩上更高了一步，哪怕是一小步也是有价值的。所以想要创意之前，我们要学会模仿，模仿是创意的前期学习过程，这样一个过程有很快的提高，因为方向明确。

八、坚持

坚持就是胜利，每条道路上都有胜利果实。要坚持，坚持不断积累，就会有收获。千里之行，始于足下。奋斗才刚刚开始，困难刚刚来临，让困难来的更猛烈些吧，这样我才能长出健壮的翅膀。

第三篇：管理技能心得

管理技能学习心得体会

三天的“管理技能实战训练”很快就结束了，通过互动式教学，激发了我的团队意识，使我感受到了管理的奥妙所在。作为一名普通管理者，需要学习的管理知识太多了，而更为重要的是如何根据管理中的具体情况灵活加以运用，正如老师反复说的一句话：学会赞美。

在学习期间，本人自觉遵守学习、生活等方面的纪律，做到学习目的明确，学习态度端正，学习较刻苦努力。上课时注意力集中，认真听取老师所讲授的每一门课，积极参与讨论和发言。这次学习虽然时间紧，内容较多，但是组织安排较合理、适当。我觉得基本达到预期的效果。特别是通过老师们精心地、循序渐进地、提纲挈领地授课和实际的一些案例分析后，为我们搞专业技术和最基层的管理者的今后自学管理理论知识奠定了一定的基础。为今后不断提高自身的管理水平，不断增强管理能力，更好地工作，现将这次学习情况简单地总结如下：

通过这次学习，学到了以往自己很多不知道的新知识和新的管理理念，修正了以往一些对管理模糊的认识和观念。同时自己的视野得到了较大的开阔，增强了管理的新理念，熟悉了解了一些科学管理的新方法，科学管理的有效手段和工具在实际管理工作中的应用等。管理理论知识也得到了一定的提升。

一个企业没有战略目标，治理方针，没有创新的理念，科学的管理，就没有长期发展的资本，也就不可能有发展的后劲更做不到基业的常青。这几年的实践证明，没有强有力的执行，奥克特就不可能有今天的大好局面。奥克特公司发展就没有这么快，网架结构也就不可能有这么强，职工收入也不可能有这么高的增长，职工队伍也不可能有这么稳定。因此，“奥克特中长期发展战略”是奥克特公司改革创新和快速健康发展的指南，我们基层单位必须把“集中精力做强做优主业，坚持以客户为中心，转变公司发展方式，实施经营型管控，加大科技创新力度，合理延伸产业链”的战略选择作为安全生产，经营管理，优质服务等工作的行动指南。本人深刻认识到“奥克特中长期发展战略”的提出，充分体现了奥克特公司党组对企业可持续性发展的深刻思考和与时俱进，积极探索、勇于创新的精神。“奥克特中长期发展战略”也充分体现了对奥克特公司公司大政方针内涵的丰富和发展，对我们进一步贯彻落实大政方针和做好今后一段时期工作具有很强的针对性和前瞻性，“奥克特中长期发展战略”的内涵丰富，寓意深刻，对我们基层的工作具有很强的针对性和操作性。

作为最基层的管理者，时刻按照“奥克特中长期发展战略”要求来严格要求自己。把奥克特公司公司的大政方针和这次学习学到的新的管理方法，科学管理的手段等变化为自觉的行动，在本职岗位上勤奋努力扎实地工作。

王淑华

2011年12月2日

第四篇：管理技能提升

第一章、什么是管理

→ 管理的实质是什么

→ 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心态

→ 如何才能快速的提高下属的工作绩效？

→ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极？

→ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？

→ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任

→ 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作

→ 能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？

第三章、管理的基本特性

→ 目的性 有效性 他人性 多样性

第四章、什么样的管理是最适合企业的管理

→ 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？ → 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同

→ 管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？

→ 制度化管理与人性化管理如何结合？

→ 管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？

→ 组织的目的是什么？

第六章、管理角色的认知

→ 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡 → 上级经常做了过多下属应该做的事情

→ 自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能

中君尽人之力

上君尽人之智

第七章、领导力提升的技巧

分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导

一、领导权威的来源

领导力的八个素质特征

1、诚信（是建立信任关系的出发点）

2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)

3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）

4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)

5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）

6、学习提高（是领导力长远体现的根本）

7、精力和热情（是激发下属的发动机）

8、坚持（是完成工作目标的基石）

二、领导方式

三、情境领导与四种领导风格

→ 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格

→ 告知式 推销式 参与式 授权式

→ 案例分析：

四、如何培养下属

→ 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋 → 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点 → 如何才能知人善用，如何才能人尽其才？

1、培养下属有什么好处

2、培养下属的顾虑

3、培养下属的方法

4、培养下属的原则

→ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？

五、授权管理

→ 没有授权 就没有领导的良好工作绩效

1、为什么要授权

2、授权管理的误区是什么

3、授权管理的原则

4、授权管理的方法

第八章、管理沟通与关系协调

→ 管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力 → 没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果

一、什么是沟通 ？

→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解

→ 有效沟通的三个基本原则是什么？

→ 站在对方的立场上原则 时间及时性原则 主动性原则

二、沟通的特性

→ 双向反馈是沟通的基础

→ 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：

→ 美国式的沟通是什么模式？

→ 日本式的沟通是什么模式？

→ 中国式的沟通是什么模式？

→ 与上级领导的沟通是什么模式？

→ 与下属的沟通是什么模式？

→ 沟通的效果比有道理重要

三、管理沟通的种类及形式

→ 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用

→ 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假

→ 案例分析、讨论 录像分析

四、沟通的步骤

五、不同沟通风格的管理者分析与应对

→ 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则

→ 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调 → 有方向、讲方法与对方沟通协调

1.分析型人的特征与沟通技巧

2.支配型人的特征与沟通技巧

3.表达型人的特征与沟通技巧

4.和蔼型人的特征与沟通技巧

→ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧

六、沟通的方向

→ 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧

1、沟通的原则

2、沟通的方法

3、沟通的障碍

→ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？

→ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？

⊙ 如何「处理下级越级向你汇报」？

⊙ 如何「处理部属的过失行为」？

⊙ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？

⊙ 如何「面对有能力但不听话的部属」？

第九章、时间管理

一、为什么要管理时间

1、从企业来说—市场竞争的必然

2、从个人来说– 个体生命的有限性

二、时间管理的目标：

三、时间管理的三个原则

第一原则：目标管理原则

第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用

第三原则：工作优先级综合分析

四、时间管理的22个策略

第十章、目标与计划管理

一、目标管理的重要性

二、目标管理在企业的应用

三、如何制定正确的企业目标

四、目标与计划的具体操作

五、目标与计划的控制

1、资源管理

2、分工协作

3、目标修正

4、总结提高

第五篇：管理技能之一

管理技能之一：角色认知 1．你的角色的七大变化

² 工作内容上，从做业务到做管理 ² 实现方式上，从野牛型到雁群型 ² 工作方式上，从个性化到组织化 ² 人际关系上，从感情关系到事业关系 ² 目标上，从个人目标到团队目标 ² 工作力度上，从守成到变革 ² 管理方式上，从指挥到授权

2．角色的认知：被管理者、管理者、领导者、教练、变革者、绩效伙伴

3．你是变革者 4．作为下属的中层干部

² 与上级关系的基本前提——读懂上级

² 与上级关系的基本原则——服从而不盲从、到位而不越位、尊重而不庸俗

² 职业经理的四项职业准则 ² 职业经理的四种错位现象 5．作为同级的中层干部 ² 部门之间扯皮的原因 ² 内部客户原则的要点 ² 国际上成功企业的通行做法 6．作为上级的中层干部 ² 指导下级的前提 ² 重要管理方法的核心思想 ² 领导者是：设计师、仆人、教练

管理技能之二：有效沟通 1． 沟通不畅的原因 ² 沟通的三大要素 ² 沟通的两种方式 ² 沟通的障碍及诊断 2． 有效表达 ² 向下属表达 ² 向上级或客户表达 ² 向同事表达 ² 向混合听众表达 ² 有效表达的要点 3． 聆听的技巧 ² 聆听的特征 ² 聆听的障碍

² 如何做一个好的聆听者 ² 询问的技巧 4． 反馈 5． 有效沟通的六大步骤 6． 沟通视窗理论及运用技巧 7． 如何与上级交流： ² 与各种性格领导交流的技巧 ² 与上级沟通的四种类型 8． 如何与同级交流 ² 水平沟通困难的原因 ² 水平沟通的三种方式 ² 积极沟通的出发点 9． 如何与下级交流 ² 与下级沟通的四种方式 10． 如何与客户沟通 ² 与客户交流的基本方式 ² 获取客户好感的六大法则

管理技能之三：时间管理 1． 重新审视时间 2． 个人时间管理现状 3． 时间管理矩阵理论及应用 4． 效率与效能 5． 好的时间管理做法 ² 80/20法则 ² 文件化

² 专心致志，学会专一 ² 固定时段法 ² 存档管理技巧 6． 提防时间盗贼 7． 诊断：王经理的一天

管理技能之四：绩效管理 1． 企业为什么要做绩效管理 ² 员工绩效不佳的原因

² 绩效管理循环——确定目标计划、绩效辅导与反馈、绩效评估、行动发展与结果与运用

² 绩效管理系统的益处——对个人、对职业经理、对企业 ² 绩效考评是企业战略管理行为 ² 绩效考评是企业重要的组织行为 ² 绩效考评构造企业的价值观

² 绩效考评是企业吸引、留住、选拔人才的重要途径 ² 绩效管理给企业带来了六大竞争优势 2．绩效考评为什么比较烦 ² 公司层面上可能存在的问题 ² 人力资源部门可能存在的问题 ² 业务部门经理可能存在的问题 ² 员工可能存在的问题 ² 评估方式可能存在的问题 3．绩效考评该怎样做 ² 绩效考评流程设计图 ² 设计企业绩效考评的原则 ² 绩效考评设计的核心内容 ² 绩效考评大流程的五个步骤 ² 绩效考评小流程的四个步骤 4．制定绩效标准的方法 什么是绩效

² 绩效考核方法的三大类型 ² 对个人的绩效考评方法 ² 选择方法应考虑的因素 ² 对组织的绩效考评方法 ²平衡记分卡

5．业绩考核与态度考核 6．主要绩效与基础绩效 ² 主基二元法 7． 考核常见的误区

管理技能之五：目标管理 1． 基于经营战略的人力资源战略 2． 什么是目标管理法 ² 目标管理的特征 ² 目标管理的程序 ² 目标管理的四环节 3． 易混淆的概念 ² 目标与职责的区别

² 管理者职责和岗位职责的区别² 管理过程和职责、目标的区别² 目标与行动计划的区别 4． 确定职工的岗位职责 ² 前提澄清

² 确定岗位职责的步骤 ² 岗位职责主要职责的填写要点5．确定员工的工作目标 ² 目标是什么 ² 目标写什么 ² 目标的来源 ² 目标的制定原则 ² 考核标准的来源 ² 工作目标的填写要点 6．确定工作目标的方法 ² 目标管理的基本路径

² 沟通部门工作重点注意 ² 设定员工工作目标注意 ² 设定目标的七个步骤

² 设定目标的主要障碍难点及其对策 8． 确定员工的工作表现 ² 工作表现怎样评 ² 工作表现怎样写 9． 结果汇总的方法 10． 绩效面谈的方法 ² 面谈准备 ² 策略选择 ² 面谈的步骤 ² 面谈的技巧

11． 目标管理法的回顾与总结12． 实战演练

管理技能之六：员工管理 1． 员工管理的真谛 ² 首先建立标准作业程序 ² 从习惯入手做好团队工作 2． 优秀企业员工的行为习惯 ²习惯

一、主动进取

²习惯

二、友好合作打造成功 ²习惯

三、敬业到位——责任与承诺 ²习惯

四、服从服务—组织里的分子 ²习惯

五、谦虚低调——事本位克服官僚主义 ²习惯

六、主导——管理的本义 ²习惯

七、结果导向 ²习惯

八、法制精神 ²习惯

九、危机意识 3． 员工管理概述 ² 员工管理的内容 ² 员工管理的目标] ² 管理者员工管理的职责 ² 关于人性的假设 4． 你是教练 ² 好教练应具备的要素

² 提高员工工作绩效和潜能的能力 ² 创造支持性氛围的能力 ² 影响员工行为改变的能力 ² 教练的机会 ² 教练的益处 ² 教练的技能 ² 教练的关键领域 5． 教练的三把钥匙 ² 以情感人 ² 以理服人 ² 以法管人 6． 问题员工管理 ² 管理功高盖主的员工 ² 管理标新立异的员工 ² 管理完美主义的员工 ² 管理闷葫芦老黄牛型的员工² 管理推诿责任的员工 ² 管理“爱找茬”的员工 ² 管理“光说不干”的员工 ² 管理脾气暴躁的员工 ² 管理消极悲观的员工 7． 教练的四个策略 ² 策略一：创造环境 ² 策略二：绩效伙伴 ² 策略三：激发承诺 ² 策略四：善于学习

管理技能之七：员工激励 1． 为什么士气低落

² 原因之一：需求长期得不到满足 ² 原因之二：控制过严 ² 原因之三：目标问题 ² 原因之四：；老挨批 ² 原因之五：不公平2． 什么是激励 ² 激励的含义 ² 人类的行为模式 3． 激励对象 ² 激励要素

² 根据人格类型进行激励 4． 激励能力 ² 影响激励的因素 ² 关键的激励原则 5． 激励方法

² 方法

一、使员工呈现他的最佳状态 ² 方法

二、竞争激励

² 方法

三、激发员工参与管理的热情 ² 方法

四、让更有效地工作 ² 方法

五、认真评论员工的行为 ² 方法

六、创造良好的工作氛围 ² 方法

七、目标激励 ² 方法

八、小改变原则 ² 方法

九、精神激励 ² 方法

十、物质激励 ² 激励菜谱

管理技能之八：有效授权 1． 授权是什么

² 授权——管理者的分身术 ² 授权的必备条件 ² 授权分类及步骤 2． 如何有效授权 ² 选取授权任务 ² 授权原则十一条 ² 授权操作四种 ² 授权误区 3． 授权后的控制 ² 授权必须控制 ² 具体的控权技巧

² 最后的告诫：防止滥用者掌权

管理技能之九：领导力 1． 领导与管理

2． 领导者的素质与能力 3． 领导者的影响力 4． 领导风格 5． 评估情境 ² 被领导者的准备度 ² 各种类型人员的需要 6． 情境领导模式

² 领导者的风格与被领导者的准备度的结合 ² 情境领导的三项技巧

管理技能之十：团队建设 培训内容：

1． 高绩效团队的特征 ² 团队的5P要素 ² 团队和群体的区别 ² 团队的类型

2． 团队为什么如此流行 ² 组建团队所遇到的阻力 ² 团队的影响力

3． 诊断团队的发展阶段 ² 成立期 ² 动荡期 ² 稳定期 ² 高产期

4． 弹性地统领团队 ² 团队领导的两种行为 ² 四种不同的团队领导方法 5． 诊断团队的角色

² 实干者的角色及其特征、优缺点 ² 协调者的角色及其特征、优缺点 ² 推进者的角色及其特征、优缺点 ² 创新者的角色及其特征、优缺点 ² 信息者的角色及其特征、优缺点 ² 监督者的角色及其特征、优缺点 ² 凝聚者的角色及其特征、优缺点 ² 完美者的角色及其特征、优缺点 ² 技术专家者的角色及其特征、优缺点 ² 角色启示

6． 制定共享的团队目标 ² 团队目标的来源 ² 目标对话六步骤 ² 确立目标的程序 ² 将目标转化为详细的计划 ² 建立目标控制系统 7． 培育团队精神 ² 团队精神的内涵 ² 团队凝聚力 ² 营造互信的合作气氛 ² 团队士气

8． 团队中的人际关系 ² 人际关系的团队意义 ² 人际需求关系 ² 影响人际关系的因素 ² 开设感情存款 ² 人际关系六貌 ² 利人利己的要领 9． 团队冲突处理 ² 什么是冲突 ² 如何看待冲突 ² 有效冲突与有害冲突 ² 冲突的五个阶段 ² 处理冲突的五个策略 ² 处理冲突的六个步骤 10． 建设一支高绩效的团队² 雁行启示

² 新型团队领导者的角色

----------

讲师简历：

企业人力资源管理师、注册人力资源管理师；毕业于天津师范大学。大学教师，曾任帕玛拉特公司中国区人力资源及行政部经理，奥科亚国际瓶盖系统（天津）有限公司人力资源及行政部经理，天津宏达电子公司（国家二级企业）技术管理经理（电子产品工艺管理与企业全面质量管理），昭和（天津）电线电缆有限公司技术管理经理等；曾赴日本、美国等国家进行技术、管理等方面的专业培训。具有十余年跨国公司及世界500强企业人力资源管理的实践咨询和培训工作的经验，并有较深的理论功底。在将先进的管理理念和中国企业的实际相结合方面积累了丰富的经验。

同时，除供职企业外，自1999年起，应客户邀请，还为天津富途管理顾问咨询公司、翰飞管理顾问咨询公司、奥德克公司、欧亚学院、南开大学、天津弗兰德机电传动有限公司、上海伊都锦、上海联美兰达公司等进行近百次的培训。

擅长课程： 薪酬与福利管理、绩效管理、与成功有约---人生职业生涯管理、应聘技巧---打造出类拔萃的你、招聘与任用、企业培训体系的建立、职业经理管理能力训练

---------------------

内训价格：

我们对讲师的选择是非常慎重的，不但要求有知名企业的工作经历，而且要具有相关的资历，丰富的实际培训经验。我公司会根据企业培训课题的不同，选择具有良好的培训技能技巧和高度认真负责敬业精神的培训专家。本公司对讲师挑选严格，以确保讲课质量和符合企业的要求。

我们的内训价格为:10000元/天.18000元/2天。

(根据内训天数、课题内容的不同,培训费用会进行相应的调整。对我公司的会员客户将给予一定的优惠!)

北京晋之源文化传播有限公司

开户行：工行马甸分理处 帐 号***7581

电话（Tel）： 010-81923088、010-62026656、62021882805 传真（Fax）： 010-62021882转805 Email : jinzhiyuan88@sina.com 联 系 人 ： 魏先生