管理技能开发-讲稿

第一篇：管理技能开发-讲稿

一、开发人际取向的有一个人际关系基本取向的理论

人际关系基本取向是在人际关系需求基础上形成的一个人对他人的基本反应倾向或待人的行为特征，亦称“人际反应特质”i。这是于1958年由美国心理学家威廉·舒茲创建的一种人际关系理论。该理论被证明是一项非常有效的人际关系测试工具，帮助人们揭开了工作和个人生活中人际间互动的秘密ii。可以用来观察一个人的需要会如何影响他或她对待他人，揭示测评者在人际关系方面基本需要让人们深刻了解自己是否与他人和睦相处以及相处的人际关系类型。

二、人际关系基本取向的理论假设

FIRO-B主要解释的是小型组群的底层人际关系，它背后的理论假设是人们在组群交往中追求也离不开的主要三种人际关系需求。

第一是归属的需求，即个人能被他人认同接纳，在群体情境中产生归属的需求，想要与他人建立并维持一种满意的相互关系的需要。基于这种动机而产生的人际反应特质，表现为交往、沟通、相属、出席、参与、融合等；

第二是控制的需求，即个人希望能成功地影响周遭人事的欲望，在权力问题上与他人建立并维持满意关系的需要，出于这种动机所形成的人际反应特质，表现为使用权力、权威、威信，以便影响、支配、控制、领导他人；

第三是情感的需求，即个人有付出情感与获得情感的期望，并且运用语言和非语言的方式来表达个人的情感，和他人建立关系并维持情感需求，由此动机所形成的人际反应特质表现为喜爱、同情、热情、亲密等。

人际反应特质具有稳定性与一贯性，它在相当一个时期不会改变，且在各种交往场合中保持同样的反应，因而了解一个人的人际反应特质就成为可能。通过对人际反应特质的了解，将有助于我们预测人与人之间可能发生的交互反应从而采取适当的配合行为。

三、FIRO-B的测量维度

FIRO-B通过三类行为测量，其中每类再分成表达（expressed）和期望（wanted）两项，分别为一个人向他人表达某类行为，和希望他人向其表达某类行为。

具体可看下表：

在归属需求，若是表达导向的话会努力使其他人参与我的活动。设法参与，尽量参加社会团体，尽量与人共处。期望导向的话则会希望其他人邀请你加入他们。当其他人注意到自己时会很开心。

在控制需求下，若是表达导向的话会设法施加控制和影响事物，喜欢组织事情和指挥他人。在期望导向下会设法得到清楚的期望和指示，在明确定义的情况下工作感觉最舒适。在情感需求下，表达导向的人会努力接近他人，能舒适的表达个人情感，并设法支持他人。期望导向的人则希望别人热情地对待自己，喜欢人们分享他们的情感，并鼓励他们。

四、基于FIRO-B得到的人际需求类型

外部行为在爱、归属和控制的影响能够通过FIRO-B的成绩反应出来，根据FIRO-B测试所得出的结果，对于每个领域的人际需求可以分为以下三种：（1）缺乏的；（2）过度的；（3）理想的。根据FIRO-B的成绩我们可以确定不同领域下人际需求类型。

归属需求下的具体类型为：

1、缺乏社交（under social）型，这种类型的人具体表现为低表达，低期望，生活较为封闭，通常选择独处，内倾、退缩、避免与他人建立关系，与其他人保持一定距离；

2、过度社交（over social）型，高表达，高期望，生活中常需要同伴，无法忍受孤独，经常向外与他人进行接触、吸引他人注意；

3、适度社交型（social）的为适中表达，适中期望，随着情境的变化而决定自己是否参与群体，可以一人独处，也可以参与活动以满足归属的需求。

控制需求下的具体类型为：

1、逃避型（waiver），高表达，高期望，倾向于谦逊、服从，在与他人交往时拒绝权力和责任；

2、独裁型（autocrat），高表达，低期望，好支配、控制他人，喜欢最高的权力地位；

3、民主型（democrat），适中表达，适中期望，根据情况适当地确定自己的地位和权力范围，能顺从上级，亦能自己掌权。

情感需求下的具体类型为：

1、缺乏人际关系型（under personal），低表达，低期望，避免亲密关系，态度冷漠。表面上很友好，却与人保持一定的情绪距离；

2、过度人际关系型（over personal），高表达，高期望，希望与他人有密切的情绪联系并试图建立这种关系，态度积极热情地想与每个人建立亲密关系。但情感也不易专注，较不易 获得交心的情感；

3、适度人际关系型（personal），适中表达，适中期望，希望与他人有密切的情绪联系并试图建立这种关系，态度积极热情地想与每个人建立亲密关系。但情感也不易专注，较不易获得交心的情感i。

第二篇：基层管理技能(讲稿)[定稿]

管理技能

（讲稿）

技能之一：管理者的角色认知

一、管理者及其素质要求

1、管理者是在矿内处于督导层的管理人员。

2、管理者应具备的素质：

（1）、具有积极的心态——具有积极的心态才能有积极的人生，才能使你和你所管理的部门（单位）充满活力。

对同一件事情，用不同的心态去看它，其结论是完全不同的。心态会影响你的绩效，甚至会影响你的人生。

培养积极心态的13条守则： 举止象你希望成为的人。心怀必胜的信心，有积极的想法。

用美好的感觉、信心和目标去影响你的员工。使员工感觉到他是重要的，是被需要的。要心存感激。要学会称赞员工。要学会微笑。

要用新的观念武装自己。

要心胸宽广，学会放弃鸡毛蒜皮的小事。要培养奉献精神。

永远不要消极地认为某件事情是不可能的。要培养乐观向上的精神。

经常使用自动提示语，对自己进行积极的暗示。（2）对自己进行正确的定位

管理者不是官员。管理者是引导别人去做事的，而官员是凭借权威让人不得不去做事。因此作为一名管理者一定不要把自己看成是一位官员。

（3）勇于承担自己的责任

单位（部门）的绩效不好，你的员工出了问题，首先是管理者的责任，管理者必须对自己所在部门（单位）的绩效负责，对自己的员工负责，对上级组织（领导）负责。

（4）具备一定的能力

管理者要胜任自己的工作，就必须具备一定的能力。一般而言要具备三个方面的能力：处理人际关系的能力、运筹帷幄的管理本部门（单位）的能力和处理专业技术问题的能力。

二、管理者的角色

1、作为下属的角色

一个人的时间、精力都是有限的，如果他要做的事太多、就会忙不过来，这时他就需要找一个“替身”或者叫做“代理人”来代他完成相应的任务，所以就产生了下属。因此作为下属的管理者就是上司的替身，就必须服从并执行上司的决定，就必须在上司给定的职权范围内做事。

作为下属角色的职业准则（1）我的职权来自上司的任命。

（2）我是上司的代表，我的言行是一种职务行为。（3）我要坚决服从并严格执行上司的决定。（4）我必须在我的职权范围内行事。常见的角色错位：

（1）把自己看成是民意代表。当公司利益与员工利益发生冲突时，以民意代表的身份与上司交涉。

（2）把自己看成是“领主”。认为在自己的一亩三分地上，一切必须自己说了算，自己部门（单位）的利益不能受到半点损失。

（3）向上错位。自己的事情还没办好，却热情地替古人担忧，替上司操心。

（4）把自己看成自然人。不把自己看作是上司的替身，而看成是一个自然人，做事我行我素。

2、作为上司的角色

作为上司主要扮演三种角色：

（1）管理者角色：职责是引导员工去实现工作目标。这一角色的首要工作就是如何让下属去努力工作。

（2）领导者角色：这一角色就是要发挥职位影响力和个人影响力，把下属凝聚在一起，把本单位（部门）建设成为一个高绩效的团队。个人影响力：是指通过个人魅力，使员工自愿去工作的能力。职位影响力：是指通过职位权力，使员工不得不去工作的能力。（3）教练员角色：这一角色就是要对下属进行培育和教导，使他们能够在工作中提升自己，不断地提高工作效率。

三、管理者的责任

1、对矿的职责

矿的目标经过层层分解，会变成部门和单位的目标，作为部门（单位）的负责人，就要对完成目标负责。完成本部门（单位）的目标，就是对矿的贡献。

2、对部门（单位）的职责

科（队）长是对本部门（单位）绩效负责的人。当目标确定后，管理者的主要任务就是承上启下，带领员工完成任务、实现目标。

3、对员工的职责

作为直接与员工接触的管理者，管理者就必须为员工提供工作指导和训练，使他们免受不公正待遇，确保他们工作环境的安全、舒适、清洁，给他们提供发展自我、提升自我的机会和空间。

4、对其他科（队）的职责

矿内各科（队）之间应是相互依赖，通力合作的，一个科（队）的目标和行为要和其他科（队）协调一致。当为了全矿的利益不得不牺牲局部利益时，管理者们就要有顾全大局的全局观念。

四、管理者应具备的能力

1、理解上级指令、分解工作任务的能力

管理者的基本职责就是执行上级指令，有效执行的第一步就是正确理解上级的指令，并将任务科学合理地分解。

管理者分解和安排工作要注意以下原则：

（1）公平：员工特别需要知道某一种安排似乎偏向于某些人的原因。

（2）明白：要就某种安排所希望达到的目的给予说明，让员工明白为什么要这样安排。

（3）联系：尽可能把工作安排和员工本身的条件予以联系，不同的员工有不同的能力和条件，适合于不同的工作。

（4）远虑：员工大多数关心的是今天的工作，而管理者则必须对明天和今后的工作进行长远考虑。

（5）弹性：工作中充满了各种各样的不确定性，所以工作安排要留有余地，具有一定的弹性。

2、发掘和解决问题的能力

一个合格的管理者，具备发掘问题和解决问题的能力。解决问题只是救火，火已经燃起来了，救火仅仅是弥补，但损失已经造成。解决问题最好的方法是在问题还没发生时，就有问题意识，事先做好预防准备，让问题不出现或少出现。

3、指导他人活动的能力

管理者是通过别人来完成任务的。为了保证员工能够有效地完成各自的任务，作为管理者有责任和义务对员工进行培训和指导。要记住，员工的工作效率低下、工作方法不科学、责任心不强、缺乏工作激情、缺乏创新等等，这些都不是员工的错，而是我们管理者的错，是我们管理者们没有对员工进行有效的指导和培训。矿党政希望管理者们能成为连接管理层和员工的纽带，通过你们来鼓舞员工的士气，实现矿安全生产目标。为此，管理者必须承担起教练员的任务，带好自己这个小团队，这就要求必须具备指导他人活动的能力。

4、专业技术能力

5、良好的沟通和协调能力

管理者的主要职责是从事管理工作，即通过他人来完成工作任务。管理的核心是对人的管理，是创造并维持一种环境，使员工在这种环境中能高效地完成任务、实现目标。因此具备良好的沟通和协调能力，才能有效地创造一种适宜的环境，才能保证目标的实现。有效沟通的关键在于尊重下属，仔细倾听下属的心声；协调的关键在于能否站在对方的立场来看问题，只有多换位思考才能更有效地与他人协调，共同把工作做好。对同一个问题，从不同的角度观察，会有不同的结果，管理者在工作中，应学会换位思考，这样才能更好地培养自己的沟通和协调能力。

五、基层管理的五大功能

1、计划：就是确定目标，并规定实现目标的路线、途径和方法。计划就是做两件是：一是确定目标；二是规定如何实现目标。

作为管理者，在工作中首先要有明确的目标，目标一旦确定，就要集中全部精力，勇往直前，实现目标。没有计划将会出现的问题：

（1）不是人在推动工作，而是工作在推着人走，工作很被动，一天到晚不知自己在忙些什么。

（2）没有目标，没有步骤，工作不分主次，往往捡了芝麻丢了西瓜。（3）墨守成规，琐事缠身，无法创新地开展工作。

（4）工作混乱，人、财、物不能有机结合，浪费极大，无法高效率地实现目标。计划的基本内容：“七何”

何故？制定计划的原因、目的及目标

何事？为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？ 何处？在哪里做？由哪个部门（单位）去做？

何时？何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？每个阶段要完成哪些事情？达到什么目标？

何人？确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来进行协助？谁来进行监督？哪些人可以作为候补人选？

何法？采用什么方法？使用何种设备和工具？按照什么程序进行？可能会遇到什么问题？ 何耗？需要消耗多少资源？需要多少资金？

2、组织：就是获取和安排进行工作所必需的资源。包括人力、物力、设备、财力、信息、知识、技巧等等。管理者的组织职能：（1）合理进行人力安排。

（2）把自己部门（单位）建设成一个高效的团队。（3）妥善保管和配置本部门（单位）所需的资源。

（4）创造一种和谐的内部环境，是每个员工都能愉快的、高效率的工作。（5）明确每个员工的位置和作用，并使每个员工都明确这一点。（6）改进工作方法和程序。

3、指导和训练：指导是一种支持行为，目的是帮助员工界定和解决个人问题；训练是一种指挥行为，目的是训练员工，提高员工技能。

4、控制：为了实现组织目标，通过将实际执行情况与标准之间进行比较来发现偏差，分析偏差产生的原因并纠正偏差的管理活动。

控制活动包括：（1）设立标准（2）衡量实际表现（3）发现并分析偏差（4）纠正偏差

5、协调：管理人员为顺利执行岗位工作，对某一特定问题与相关人员进行沟通，彼此交换意见，保持双方的和谐和均衡。

技能之二：管理者的沟通技巧

一、什么是沟通？

1、概念：人们为了达到某种目的，通过一定的方式，让彼此了解，相互信任，并适应对方的一种活动过程。

2、沟通的特征：

（1）沟通是有目的的——让彼此了解（2）沟通的方式是灵活多样的（3）沟通的本质是信息和思想的交流（5）沟通是相互的

（6）沟通过程需要双方正确地理解信息

人是需要沟通的，亲人之间、同事之间、上下级之间都要及时沟通。不要以没时间为借口，沟通的时间总是有的。在沟通时一定要了解对方的想法和观点后再发表意见，在事情弄清楚之前，不要轻易下结论。

3、沟通的层次

第一层：人际关系的初步建立——我是谁？对方是谁？价值观如何？行为动机是什么？

第二层：对所要做的事情有印象——我们要做什么？可能会发生什么？会有什么样的结果？

第三层：筹划所要做的事情——我们怎样才能把事情做好？ 第四层：实施——按计划实施。

二、为什么要进行沟通

现代管理讲究集体智慧，如果不进行有效沟通，就可能导致内部的各自为政。好比几个人拉车，如果大家用力的方向不同，即使大家都很用力也无法将车拉到预定的目的地。管理者是本部门（单位）绩效负责人，对你们来说沟通显得尤其重要，能否有效沟通决定着你们工作的成败。

沟通的好处

1、扩大自己的影响力，利于有效的合作

有效的沟通可以使管理者们与他人建立更为紧密的联系，获得别人的认同和合作，在有利的氛围下，得到他人更多的忠诚和支持，建立起利人利己的合作模式。

2、可以激发合作伙伴的工作意愿与效率

有效沟通可以激发合作伙伴的工作意愿，使工作更富有积极性和创造性，从而提高工作效率。

3、控制与解决冲突

部门（单位）内部及相互其之间经常会出现各种各样的冲突，产生冲突的原因是多种多样的，但沟通不良是产生冲突的最主要的原因。通过进行有效的沟通，可以有效地避免和缓解冲突。

三、沟通的类型

1、向上沟通：与上司之间的沟通，也包括与上司的同事、上司的上司之间的沟通。在上司面前管理者们扮演的是“替身”的角色，辅助上司就是你们最重要的工作之一，要想有效辅助上司就需要与上司进行有效沟通。

向上沟通的形式：

（1）接受命令——做到“答、记、述、问”（应答、记录、复述、反问）。（2）汇报工作——客观、准确，不要带有突出个人和自我批评的色彩。（3）商讨问题——商讨问题应对事不对人，本着开放、平等和互动的原则来进行。但不要勉强上司进行讨论。

（5）表达不同意见——所表达的不同意见要确切、简明、完整，要有重点，不要拖泥带水，要注意摆正自己的心态，不要与上司辩论。

向上沟通时值得注意的问题：（1）了解上司的处境

进行换位思考，从上司的角度思考、看待问题，可以多一份理解，多一点共识，少一丝埋怨，少一些内耗。（2）改变自己比改变上司容易

一个人要改变自己很难，要改变别人，尤其是要改变你的上司会更难。因此作为一个管理者就要学会改变自己去适应上司。（3）随时提供详细的记录材料

不能用“大概、估计、差不多、我猜想”等词语来搪塞上司。（4）要完整地提出计划（5）接受任务要贯彻始终

（6）向上司建议时应以请示的态度提出（7）永远不要低估上司（8）要获得上司的帮助（9）要适当地赞美上司

2、向下沟通

向下沟通是管理者们最为重要的工作内容之一。在实际工作中往往以工作忙、没时间为借口，向下沟通不够。其实再忙也有时间进行沟通。

向下沟通的形式（1）下达命令

要明确所要沟通的是什么事情、与谁进行沟通、为什么要沟通、在何时何地进行沟通、如何进行沟通等等，沟通时要以平等的心态进行，要确保下属能正确理解你的指令，必要时要承诺为下属提供帮助。（2）听取汇报

听取汇报时，要注意倾听，要当场对问题作出评价，及时给予表扬或指出存在的问题。（3）商讨问题

要建设一种平等的、开放的交流氛围，态度要诚恳，不要把自己摆在上司的位置上，摆弄架子。（4）提出建议

推销自己的建议。

3、平行沟通

平行沟通是指同级之间进行的沟通，也可称为协调。

平行沟通应注意换位思考，从大局出发，避免感情用事，开辟多种沟通渠道。

四、有效沟通的步骤

1、明确沟通的目的——为什么要听他说？为什么要对他说？

2、端正沟通的态度——避免以自己的职务、地位、身份为基础来进行沟通。

3、建立良好的氛围——环境氛围和心理氛围。

4、充分交流信息——沟通双方都要清楚地表达各自的意见，都要关注对方发的信息，并作出恰当的反馈。

5、形成一致的意见——寻找可达成共识的方案。

6、协助执行——相互信任、共同实施、互相监督、总结反馈。

五、有效沟通的游戏规则

1、诚信——诚实、讲信用、信任别人。

2、尊重——尊敬、重视，有礼貌地对待、看重对方。

3、找准自我状态——父母自我状态、成人自我状态、儿童自我状态。

4、勇于并善于表达自己——实话实说。

5、采取积极的态度——我强你弱、我弱你强、都弱、都强。

6、扮演正确的角色——不同的场合、不同的环境要扮演不同的角色。7，进行换位思考——善于站在对方的立场上思考问题。

六、有效沟通的氛围

1、建立共识

（1）欢迎员工提不同意见

员工能提出不同意见，说明他对问题进行了思考。如果员工的建议有可取之处，可以补充和完善自己的方案；如果员工的建议不可取，也可以了解员工的想法。

（2）感谢员工的建议

只要员工愿意说出他们的想法，无论是正面的还是反面的都是好事，因为可以倾听到员工的心声。（3）态度要诚恳、端正

在沟通中要表现出正确的、良好的行为和表情，要表里如

一、言行一致，要诚恳友善、能接纳他人。（4）沟通不是万能的

沟通无法达成共识就必须有第三者进行协调，协调不能解决问题就需要谈判，谈判仍然没有结果，就只能申请仲裁。（5）先听后说

在沟通时，应先倾听对方的心声，之后再发表自己的观点和意见。

2、沟通时机的选择 选择沟通双方心平气和时进行沟通，效果会更好。

3、沟通地点的选择

正式场合与非正式场合。

七、有效沟通中“听”的技巧

1、倾听的好处

（1）通过倾听，可以准确地了解对方，明白对方的真实想法。（2）通过倾听，可以弥补自己的不足。

（3）通过倾听，可以使你发现说服对方的关键所在。（4）通过倾听，可以使你获得友谊和信任

2、为什么不愿意倾听？（1）没有意识到倾听的作用（2）没有时间（3）先入为主

（4）急于表达自己的观点

3、倾听的层次（1）听而不闻（2）假装在听（3）有选择地听（4）专注地听（5）设身处地地听

4、倾听的技巧——“停、看、听”

八、有效沟通中“说”的技巧

1、说话“四诀”——“说什么”、“什么时候说”、“对谁说”、“怎么说”。

2、说话技巧

（1）积累常识，不断充实自己（2）避免说别人的短处

（3）让人觉得你的意见是他们的主意（4）热诚地称赞和感谢（5）多用一些幽默（6）用做代替说

3、讲话的四大忌讳（1）传播流言蜚语（2）妄自评判（3）借口和粉饰（4）威胁和最后通牒

九、非语言沟通的技巧（略）

技能之三：时间管理技巧

想要改变别人，首先要改变自己。要改变自己就得把握生命的每一天，珍惜时间、利用时间，多做一些有益的事情。

时间是每个人所能得到的最公平的资源。“86400意念”

一、什么是时间管理

1、时间资源的特征（1）、时间供给毫无弹性（2）、时间资源无法储存（3）、时间资源无法取代（4）、时间资源无法再生

2、时间管理

“时间管理”是指为克服时间浪费，有效利用时间资源，以便有效地完成既定目标的管理活动。是管理者的自我管理。

3、时间管理的发展阶段（1）、对现有时间的条理化管理（2）、对未来时间的管理（3）、关注时间的效能（4）、关注个人价值的实现

二、为什么要进行时间管理

1、投资时间与经费时间（1）、投资时间

投资时间是指为高效率的工作、有创意的思考、自我启发和充电、恢复体力和干劲而进行休息所耗费的时间。这是一种能产生价值的时间，这种时间越多越好。

（2）、经费时间

经费时间是指没有效率的工作所耗费的时间。这是一种时间的浪费，这种时间越少越好。

2、时间浪费的表现（1）、办事拖拉（2）、事必躬亲（3）、不分轻重缓急（4）、追求完美主义（5）、问题重复出现（6）、对工作考虑不周全（7）、安排工作不清楚，做错事情（8）、不敢拍板（作决定），等待上级指示（9）、总是凭经验、记忆办事（10）、穷于应付突发事件（11）、迟到（12）、上班聊天（13）、经常加班（14）、电话干扰（15）、会议缺乏效率（16）、常有不速之客闯入

3、时间失控的原因

时间观念问题、缺乏计划问题、缺乏组织问题、用人不当问题、缺乏控制问题和时间虚耗问题。

三、如何进行有效的时间管理

1、克服三中错误的时间观念

视时间为主宰——将一切责任交托于时间，深信时间能解决一切问题。视时间为敌人——重效率而不重效能。效率是正确地做事；效能是做正确的事。

视时间为奴隶——长时间沉溺于工作中，成为所谓的“工作狂”。

2、树立正确的时间观念 把时间看成中性资源，做到“记取于去、把握现在、放眼未来”昨天——是一张已被注销的支票

明天——是一张尚未到期的本票 今天——是随时可运用的现金

3、时间管理的技巧（1）设立明确的目标

（2）分清轻重缓急（小故事：《兔子怎么吃》）（3）制定时间安排计划（4）立即行动

四、提高工作效率的技巧

1、提高自己的工作效率（1）把经常性的工作标准化（2）有效利用零星时间（3）有效利用节约时间的工具

2、提高员工的工作效率（1）让员工参与决策（2）给员工适当的工作压力（3）充分发挥现代办公设备的作用（4）注重成果（而不是注重过程）（5）工作成果共享（6）给员工思考的时间 双方敌对时：1+1=1/2 双方妥协时：1+1=1 双方简单合作时：1+1=2 双方创造性合作时：1+1>2

技能之四：激励技巧

一、什么是激励

员工实现目标的行为取决于他们的能力及努力。能力源于员工的素质和经验，与培训相关；而努力则与激励或意愿相关。激励就是研究员工工作的心理意愿，如开发和挖掘员工内在的看不见的原动力，就是激励要解决的问题。

激励——包含两层意思，一是激发、鼓励的意思；二是斥责、训导的意思。在管理上激励包括激发和约束两方面的含义。奖励和惩罚是最基本的激励措施。

二、为什么要激励

在一般情况下，员工只要用20%~30%的努力即可完成工作任务，如果通过激励使其发挥80%~90%的作用，则一个人就可以当三个人用，就会大大地提高工作效率和降低成本。

人们工作都是为满足自己的某种需要。为了满足自己的某种需要而产生去做某件事的想法就叫动机，有了动机才会去做这件事，并通过行为过程和行为结果来满足自己的需要；当实现目标，需要就得到满足，这时又会产生新的需要。激励就是使员工产生动机和行为的管理活动。

人们做事情总是要满足某种需求，需求不同、需求的程度不同，产生的动机和行为及其强度就不同，因此结果就大相径庭。激励就是要让员工产生强烈的动机和行为，但要做到这一点，首先必须明确员工的强烈需求是什么。

三、激励理论

1、需要层次理论

（1）生理需要——衣、食、住、行及其他的身体日常所需，以满足饥饿、口渴、寒冷、睡觉、性等方面的需要。

（2）安全需要——保护自己，使自己免于危险或威胁，在生理和心理上免受伤害。包括人身安全和职业安全。

（3）爱和归属的需要——人们对友谊、感情、爱与被爱、归属感等社会关系的需要。

（4）尊重的需要——个人对自己的尊重以及受他人的尊敬、肯定与赞赏。使人产生荣誉感和自尊心。

（5）自我实现的需要——发掘自我价值、实现自我价值的需要。

2、ERG模式理论

一个人同时会追求“存在”、“关怀”、“发展”三个层次的需要。存在——生存需要

关怀——对社会交往、和谐的人际关系、相互尊重的需要。发展——欲得到提高和发展，取得自尊、自信、自主的需要。

3、成就需要理论

人在生存需要基本得到满足后，最主要的需求是：权力需求、情谊需求、成就需求。

权利需求——想直接或间接影响和控制别人的欲望。情谊需求——对良好人际关系与真挚感情和友谊的追求。成就需求——追求卓越、争取成功的内部驱动力。

4、双因素理论

5、期望理论 期望是指一个人根据以往的经验，在一定时间里希望达到的目标或满足的某种需要。当人们有了某种需要，又有实现目标满足需要的可能性时，才会有积极性去付诸行动。

激励力量=期望值*效价

激励力量——通过激励使员工产生原动力的大小，表明员工的努力程度。期望值——员工对实现目标满足需要的可能性估计。效价——行为过程结束后所导致的结果的价值 值得注意的几个问题（1）要确定适宜的目标（2）要善于帮助员工调整期望值（3）要帮助员工提高其能力水平

6、公平理论

员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。比较自己在工作中的付出与得到的报酬；将自己和他人进行比较。

四、激励技巧

1、自我激励

蜘蛛不会飞翔，但他能把网结在空中，靠的是勤奋、坚韧，靠的是一种信念。信念是一种无坚不摧的力量。当你坚信自己能成功时，你必定会取得成功。切记：自信而不自大，执着而不僵化。（1）要用积极的心态面对工作中的困难 要有自信心 要有明确的目标 要建立感恩的心态 要觉得自己有价值 不要为自己找借口 不要怕失败

（2）要把解决问题和完成任务当成是一种享受 管理者是解决问题的，不要成为问题的一部分。危机和困难的背后往往隐藏着好的机会。解决问题和完成任务是学习和对自己的磨练。

要摆正心态：抱最大的希望、付出最多的努力、做最坏的打算。（3）没有艰苦的付出，就不会有好的收获。不要希望一步登天 要不断挑战自我 要不断挑战极限 要勇于承担起自己的责任 通过激励他人来激励自己

2、对员工的激励（1）了解员工的需要（2）激发员工的工作意愿 激发员工的工作兴趣

让员工明白自己在团队中的作用 培养员工的参与意识 使员工获得满足感 改善人际关系

激发员工的意愿，就是要把“你们”家的事变成“我们”家的事。（3）有效激励的原则 物质利益原则 公平原则

正激励与负激励相结合的原则 内在激励与外在激励相结合的原则 差异化和多样化原则 时效性原则

3、激励技巧

（1）采用有效的工资、奖金分配办法（2）授权并信任员工（3）多给员工支持和鼓励 提高员工自己解决问题的能力 鼓励员工积极参与管理 支持员工的创造性 认可员工的工作 多赞扬员工

宽容员工的缺点和错误 在员工面临困难时帮助员工（4）用压力激发员工的潜能 为每一项工作设置最后的完成期限 让员工有适度的紧张感 为员工设置竞争对手

（5）用信任和尊重去感动员工 把员工视为最重要的资源 把员工市视为伙伴 尊重每一个员工 与员工进行有效沟通

技能之五：授权技巧

一、什么是授权

聪明的人就是要学会借助别人的力量来更好地实现自己的目的。

授权——让别人去做原来属于自己的事。一是授任务，二是授权力，三是授责任。

二、为什么要授权

人的能力、精力、体力、智慧和时间都是有限的，就算你每天拼死拼活地努力，最终也会因精力不济而顾此失彼。作为管理者，不知道如何授权，可能被活活累死；不知道何时授权，可能被活活气死；不知道授权何人，可能被活活急死。

授权的作用：

1、缓解授权者的工作压力

2、激励员工、发挥员工的创造性

3、提高工作效率、降低成本

4、培育员工、培养接班人

三、管理者为什么不愿意授权

1、心理上的失落感

2、对员工缺乏信心

3、害怕挑战

4、害怕失去控制

5、效率假象

四、有效授权应考虑的因素

1、授权的范围与程度——不授权、低度授权、高度授权、完全授权。

2、影响授权程度的因素——授权者、被授者、工作任务的性质（风险程度）。

3、有效授权应遵循的原则（1）树立正确的授权观念

（2）目标明确——做什么？达到什么目的？有何奖励和惩罚？（3）因事设人、视能授权（4）责权对等（5）相互信任（6）有效控制

五、如何进行授权

1、有效授权的程序（1）授权准备（2）明确目标和任务（3）选择适当的人选（4）授权发布（5）进行工作（6）检查进度（7）授权控制

（8）工作验收、兑现奖罚

2、有效授权的技巧

（1）让员工领会授权的真实意图（2）让员工了解授权对自己的意义（3）让员工参与授权（4）为员工提供适时的帮助（5）消除员工对授权任务的恐惧感（6）培育良好的授权氛围（7）避免越权（8）有效的授权控制

六、授权控制技巧

1、命令追踪（1）命令追踪的目的 了解命令是否在按计划执行 发现异常状况

考核员工执行命令的效率 反思自己授权的技巧 了解员工是否需要帮助（2）命令追踪的方式 亲自检查命令执行情况 定期听取汇报（3）命令追踪的关键 员工执行命令的质量 工作进度 工作态度

员工是否准确理解命令的含义 员工是否有自由发挥的空间 命令是否合适，是否需要改进

2、有效反馈 反馈要尽可能具体化 反馈尽可能用数据说话 反馈应对事不对人 反馈要把握好时机

3、全局控制

（1）对团队的控制——使团队始终处于高效运行状态。

（2）对工作的控制——静态控制目标、计划、规章；动态控制过程。（3）对员工的控制——控制员工的工作行为不要偏离目标方向。

4、授权的撤回

（1）授权的工作任务结束（2）授权期间发生意外事件（3）被授权者出现重大失误（4）人员变动

技能之六：问题解决技巧

一、问题与问题意识

1、问题——“现状”与“应有的状态”之间的差距。

2、问题意识——探求事物真相，寻求问题并解决问题的心理状态。

二、问题解决的流程

问题发掘——问题分析及确认——问题解决——标准化

三、发现问题的技巧

1、具备敏锐的观察力（1）保持问题意识

（2）具有发现和解决各种问题的知识和经验（3）具有开阔的视野

2、科学的发现问题的方法

（1）三不法——不合理、不均衡、不经济

（2）5W1H法——通过检查人物、事件、地点、时间、理由、状况和程度来发现问题。

（3）4M1E法——通过对人、机、料、法、环、五个方面的检查来发现问题。（4）六大任务法——通过检查质量、成本、效率、时限、安全、士气来发现问题。

四、分析和确认问题的技巧

有效解决问题的关键是要对问题要有清晰的认识，了解问题产生的根本原因，才能从根本上解决问题，否则只能治标不能治本。

1、分析和确认问题的原则（1）要正确地界定问题（2）多角度地思考问题（3）要有全面的观点

（4）要有正确的思考问题的方向

2、分析和确认问题的方法（1）五个为什么法（2）因果分析法

五、解决问题的技巧

1、创造性解决问题应遵循的原则（1）解决正确的问题（2）讲求效率（3）发挥集体智慧（4）进行创造性的思考 小故事：《财主的贪心》

2、创造性解决问题的方法（1）头脑风暴法（2）心绘法（3）成本收益分析法（4）优先坐标

六、标准化

对成功的解决问题的方法进行总结，将其标准化，用于今后相同问题的解决。

第三篇：《管理技能开发》课程心得

《管理技能开发》课程心得

班级：人力资源12-3

姓名：刘颖

学号：20122737 不得不说，管理技能开发是我大学以来最喜欢上的一门专业课。首先，课程附带的这本书虽然很厚，但是里面内容框架合理、内容充实、案例生动有趣，它绝不是类似说教的一本书籍，而更是一本能引导学生自主学习思考的优秀图书。其次，让学生变成老师的课堂形式更是激发了大家学习的主动性和积极性。最后，分小组团队协作全方位锻炼了大家组织协调、团队协作的能力。

在此次分小组课程讲授中，通过观察各小组组织协调工作我认真分析并总结出了以下几点心得体会：

首先，领导是一个团队的灵魂。俗话说“兵熊熊一个将熊熊一窝”，确实是真实生活中的写照。一个团队的领导在团队组织工作中占据了主要的地位，这就使得结果的好坏与领导能力的高低有着不可分割的重要关系。我们小组的组长也算是一个小团体的领导，而管理能力绝对可以以小处略窥大处。我认为，一个好的领导者要能做到自己有想法，并能激发起他人的想法才是一个好的领导。但是在仓促时间下准备的工作中，领导的想法就显得更为重要。这个时候，领导所贡献出的不仅仅有自己的观点，还要有分析说服能力、决断能力、组织协调能力保证工作向正确的方向和良好的执行方面前进。所以，组长的选择真的是各项工作开始前非常重要的一个环节。在我们以后将要步入的职场上上，选领导的重要性也是非常的突出。

其次，抓住重点提升效率也是工作实施前最重要的环节。之所以把这一点提到第二点上讲，是因为我本身是一个比较不会抓重点的人，通常不能以最大的努力聚焦痛点而容易把事情做得大而全面。但是在讲求效率的我们现实生活中，做事情应该以最大的努力先将重点抓好，毕竟重点才是工作的核心才是最容易出亮点和成绩的地方。在这次小组讨论中，我也在努力克服跑偏重点这个缺点。小组第一次讨论之前，我就讲课程框架和课堂框架整理了出来。所以在我们30分钟的讨论中，毋庸置疑是有方向、有重点的集中解决了整体思路方面的所有问题，并制定了分工方案。

第三，分配和执行工作中要保证思路缜密、执行力过硬。做大事者必拘小节，细节之中决定成败。在各小组和课堂展示和课程末尾总结上能听到许多关于理想和现实不匹配诸如此类的评价。这就是因为美好的大框架中的细节没有被挨个确认、行动上也满足不了理想中的效果。有一句话说过：如果未能实现的优秀想法都是财富的话，那么坟墓将是最富裕的地方。这句话就是讲执行力的重要性，而细节又是执行力中最重要的部分。在我们小组的课堂展示中，我认为有几个细节并没有达到预想的效果：时间把控、情景剧的效果、课程各部分衔接效果。这说明在以后的工作生活中我们的执行力、细节把控上还需要继续思考和努力。

第四，时间和节奏把握是课堂效果的关键。时间把握是时间观念、重点比例掌握的关键体现，而节奏把握就像一个人说话语调的抑扬顿挫一样。我们小组在前期准备工作中于课程一个半月前就开始进行准备，并与每周定时开会，时间安排充足、节奏掌握良好。在课堂讲授上面我们组本身安排了时间表，也准备了课程时间缓冲的视频。在实际中我们第一节课的时间与预定时间相符，而在第二节课的时候课程讲解部分略微超出预想时间的6、7分钟，导致最后环节被迫压缩。在节奏掌握方面，我们使理论讲解与趣味部分相结合，略有松散但效果基本达到预期水平。

第五，在每一项工作当中力求突破和创新。我相信杨老师在安排这个有趣的课堂形式上不仅仅想到的是让同学们组队上一堂中规中矩的理论课，我相信更是希望大家对原先的课堂模式做出突破，上一堂有趣的创新课堂。但是在我们整体的课程中，只是很少的团队进行了创新突破，其余团队由于各种原因仍守在固定的模式中。我特别相信一句话叫：树挪死人挪活。在国家都倡导创新是第一生产力的时候，我们自身寻求突破创新走出既有的定式显得尤为重要。我们小组针对课程进行了部分形式上的创新，如：新闻联播串联形式、加群看课件发红包、拍摄情景剧等。但是就课程实质上的创新，仍做得不够好。

最后，学习能力和实践经验的增强应该是我们在大学中最宝贵的财富。由于我们所在的专业是人力资源管理这样一个综合性强、实践经验所占分量较重要的专业。我相信，我们在大学中学到的不仅仅是我们所开设课程中的实际内容，而更是在任何情况下的自学能力这一伴随我们终生成长的技能。接着就是实践能力，因为我们的工作都是和人打交道，所以每一次的组织实践经验是日后管理工作中宝贵的财富。而在这堂课中，我们通过自学掌握课程内容，再设计课程讲述十分考验和锻炼我们的自学能力、组织能力。

很感恩这样的一个课堂，让我们在理论和实践上有了双重的体验和进步，让我们在互相观察学习、分工协作中发现自己的不足，得到课本以外的更多知识。希望这样新颖的课程能越来越多，全方位塑造我们学生们的综合素质。而我也将把从课程、老师和同学间学到东西铭记于心，不断对自己提出更高要求完善自我。

第四篇：人力资源管理与开发(管理技能)=。=

人力资源管理与开发管理技能

田宝男首都师范大学副教授，硕导，博士

河北大学学校教育专业学士，武汉体育学院运动心理学专业硕士，首都师范大学教科院心理系发展与教育心理学专业博士，中国科学院心理研究所人力资源开发与管理专业博士后。现为首都师范大学教育科学学院心理系副教授，硕士研究生导师。

研究方向：动机和情绪，人力资源开发与管理。

任孝鹏男中国科学院心理所博士后 副教授

1990~1995 山东省济宁医学院 获医学学士

1995~1998中南大学获心理学硕士，研究方向为心理测量和咨询

1998~2001 中南大学获心理学博士，研究方向为心理测量和咨询

2001~ 中国科学院心理所 博士后，研究方向为人力资源管理和组织行为

曾经在《中国临床心理学杂志》上发表“双相情感障碍患者人格特征的初步研究”，“非文字智力测验中老年常模”两篇文章。担任过中国科学院研究生院、中国人民大学、北京邮电大学MBA班的组织行为和人力资源管理的授课老师。现主要从事职业兴趣的发展、心理测评技术的研究。

人力资源管理的主要授课内容包括雇员与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬设计、就业安全和健康以及战略性人力资源管理七个部分。在讲课过程中会介绍结构化面试、360度反馈、三元工资和职业生涯设计等具体操作性技术。

薪酬与期权设计

王二平男中国科学院心理所博士，研究员

王二平博士，男，1953年生。1982年西北师范大学教育系本科生毕业。1985年北京师范大学心理系硕士学位研究生毕业，1985年7月至1988年12月任北京经济学院劳动经济系讲师。1991年于中国科学院心理研究所获博士学位，遂留所从事研究工作，主要研究方向为人事心理。1991年以来，王二平博士共承担国家自然科学基金资助项目5个，在其中的3个项目担任主持人，他还主持过多项政府部门和企业委托的应用项目。1997年，王二平博士作为高级访问学者在柏林技术大学心理系工作。王二平现任中国科学院心理研究所研究员，博士生导师；所学术委员会委员，所职称评定委员会委员；

2、中国心理学会会员，中国心理学会工业心理专业委员会委员兼秘书。

3、国际应用心理学联合会会员。

4、美国管理科学院外籍会员。

自1985年起，王二平博士一直致力于人事心理学的教学与研究。其研究工作主要集中在两个领域。

1、组织的内部分配。主要研究：内部分配的形式及其激励作用；影响分配公平感的社会心理因素；制定工资标准及确定职务间差异比例、制定职务等级的职务评价方法。

2、计效与效标测量。主要研究：效标测量的多维结构；作业绩效与关系绩效的内容；判断性与非判断性绩效测量的意义；人格因素对作中的应用；知晓结果和喜爱对绩效评定的影响。目前，王二平博士正在开拓新的研究领域：复杂社会技术系统中人的绩效。业绩效与关系绩效的意义；绩效评定误差及多质-多评定者程序在分析评定误差

主讲课程：心理学研究方法（含个案研究与民意调查）、内部分配管 理与职务评价 内部分配管理与职务评

价

工资、奖金的分配是职工最敏感的管理问题。按劳分配说来容易，但当

同质的劳动难以度量和比较，市场机制又不健全时，内部分配也可能是主观性最大的管理问题，于是会影

响到职工的公平感，从而降低分配的激励成效。职务评价是心理学关于制定工资标准的研究，也可以用来

评价组织内部分配政策的得失。近一个世纪来，国内外心理学家开发出许多制定工资标准的职务评价方法。

本课程介绍内部分配的心理学理论，比较不同质劳动的心理测量方法，制定或评价不同类型组织的工资标

准的职务评价方法。

近年来，国内企业纷纷效法国外，采取给职工内部认股权，以期激励职工、保留理和业务骨干。内部认股

权也是分配中的一种期权。本课程还分析内部认股权的利弊，介绍应用内部认股权的策略。

心理学在人力资源管理中的应用

尹文刚男中国科学院心理研究所研究员、博士生导师

1978年毕业于首都医科大学医疗系。1983年获中国科技大学研究生院理学硕士学位。

1981年获英国伦敦大学神经心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，参与和主持过

多项国际性大脑科研项目。现为中国科学院心理研究所研究员、博士生导师。

尹文刚长期从事人类大脑功能的研究，特别关注儿童大脑潜能的开发。他通过大量实验

总结出来的开发大脑的原理和许多具体的操作方法，已被应用到全国各地众多的幼儿园和中

小学校的教育实践中，并且取得了显著的效果。

高级资深培训师。英国伦敦大学心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，中国科

学院心理研究所教授，兼任加拿大阿尔伯特大学客座教授，北京光华管理研修中心高级培训

师，中外管理学院、途锦管理学院客座教授，以及郑州大学心理系客座教授。尹文刚博士多

年来从管理心理和管理行为的角度探讨企业运营的问题。对现代组织行为学理论在企业活动

中的应用颇有研究。除学术研究与教学外，尹博士亦在一些跨国企业任职，先后担任过捷利

康医药公司医学部经理，奥美健康发展公司高级顾问，并开办过管理咨询公司专门从事人力

资源、CIS等领域的咨询和培训工作。从管理行为的角度将理论与实践紧密结合是尹文刚博

士进行管理培训的主要特长。在咨询和培训工作的同时，将理论与实践紧密结合，在国内外

学术刊物上发表多篇有关组织行为、人力资源开发和跨文化管理的论文。目前正在撰写有关

方面的专著。尹文刚博士培训或咨询的客户有：国家计委、联想集团、中国兴发集团、中国

电信（深圳）、倍肯集团、招商银行、北京清华紫光软件公司、大连港务局、无锡小天鹅、全聚德集团、法国波坦、阿姆斯壮世界工业（中国）有限公司、SERVICEMASTER、联合利华、北方制药、新亚药业、欧莱雅公司等等。

组织行为学

裴利芳北京科技大学管理学院副教授，硕士生导师

1982年考入山西大学教育系学校教育专业，1986年毕业，获学士学位。1986年考入天津师

范大学教育系发展心理学专业，1989年6月毕业，获硕士学位。1989年至1993年在天津

师范大学教育系从事教学和科研工作。1993年9月考入中国科学院心理研究所，攻读博士

学位。1996年6月毕业获博士学位。1996年7月进入北京科技大学管理学院任教。现为管

理学院工商管理系副教授，硕士生导师。

研究方向：组织管理、人力资源管理，企业文化，消费者行为等

林春中国科学院心理研究所副教授博士、硕士生导师

多次以心理学专家身份应邀参加《新京报》、《南方周末》、《北京青年报》、中央电视台等

国内重要媒体的采访和咨询。在应用心理学方面有很深的造诣，2006年上半年命题副组长。

王青中国人民大学博士，副教授

中国人民大学劳动人事学院教师，心理学博士。主讲组织行为学、人力资源管理、人才

测评，社会心理学等。曾参与多家企业管理人员测评，人力资源管理制度设计、管理人员培

训等。

企业形象设计与组织文化建设

王詠男中国科学院心理研究所博士，副教授，硕导

1996年毕业于北京大学心理学系，2001年获得博士学位。现为中国科学院心理研究所“社

会与经济行为”研究中心副研究员、硕士生导师、中国科学院心理研究所继续教育中心副教

授；兼任中国管理科学学会咨询委员会理事、中国广告协会学术委员会委员。普参与多项国

家自然科学基金研究项目及企业合作研究课题。目前，主持承担国家自然科学基金项目：“品

牌特质、品类关注特性与消费者的品牌选择决策”研究。

企业人力资源变革

王东晖男旺德行商业投资咨询公司执行总裁博士，副教授

清华大学本科毕业，法国高等工艺学院(ENSAM)硕士、博士。旺德行商业投

资咨询公司执行总裁。二十年著名跨国公司的职业经历，长期为海外地区、政府、商会及企业服务，多次组织并主持政府级商务、技术等各项交流活动„„在商业

项目的组织、管理、资源整合和信息交流方面具有丰富经验。兼任世界法语国家

及地区商会（FFA）中国区专员。擅长商业地产资源整合及本地化运作。为中国

本土十余个大型商业项目的投资、开发、招商和运营管理提供咨询服务。主持中

关村广场、中关村商业街、枫蓝国际中心、河南建业、北宫门皇家园林等多个大

型商业地产项目的融资、商业市场调研、商业定位、商业规划及招商工作。

人力资源管理讲座

时勘男中国科学院心理研究所博士，教授，博士生导师我国著名心理学家、人力资源管理专家

1987年北京师范大学心理学系教育心理学硕士毕业，1990年在中国科学院心理研究所获

心理学理学博士学位。现任中国科学院心理研究所研究员、博士生导师、工业与经济心理研

究室主任、心理所学术委员会副主任。兼任清华大学现代管理理论研究中心教授、中国人民

大学人力资源开发研究中心教授。时勘博士是中国心理学会工业心理专业委员会副主任、北

京心理学会常务理事、北京社会心理学会常务理事、中国宇航学会航天医学专业委员会委员，国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心专家组成员。时勘博士主要从事人力资源开发的心

理学研究，目前，承担着国家自然科学重点基金“企业人力资源开发的理论基础及对策”、“高层管理者胜任特征模型的评价研究”、国家科技部软科学项目“科技创新中的人力资源

管理”、国家教育部项目“智力优异学生培养模式的研究”、中央组织部和国家人事部“高层

管理者胜任特征模型评价研究”和“航天员心理选拔和训练模式研究”等重大科研项目。时

勘博士提出的“智能模拟培训法”被亚太经合组织推荐为“亚洲地区样板培训模式”，所研

制开发的人力资源管理计算机辅助评价系统和职业心理测试系统在企事业和学校得到了广

泛的应用。目前，时勘博士已正式发表学术论文、论著100余篇，并荣获国务院特殊贡献津

贴，获得多项国家部委级和中国人民解放军总装备部科技进步奖。时勘博士多次应邀在中央

各部委、著名公司、高级论坛做人力资源管理和开发的讲座。

他具有一个从博士后、博士到硕士的高素质的研究开发队伍。目前，与国外著名人

力资源管理和组织行为研究机构和咨询公司有良好的合作关系，通过承担人力资源管理和开

发的咨询工作，为我国政府社会调查、高层人员招聘和培训、企业重组和市场发展战略、科

研单位的绩效评价提供了有效的咨询和指导。

时勘博士课题组的管理咨询和培训内容包括：组织发展战略、领导者的选拔和管理技能

培训、职位分析、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业生涯管理、组织变革管理、科技创

新管理、360度反馈评价、时间管理、团队建设和跨文化冲突管理等。

第五篇：连片开发讲稿

转变发展方式——连片开发讲稿

张荻

2012211941

开场：贫困地区转变发展方式的渠道多样，在此我组重点介绍连片开发这一战略方式，并以此为切入点，讨论贫困地区转变发展方式的重要性、可行性、发展性。

Chapter 1: 反贫困内涵：首先我们介绍一下何谓反贫困：

并且，我们要关注到，贫困是一个动态概念，我们要看到其从物质层面的贫困向能力层面的贫困的转变，重视贫困是一种基本能力剥夺，而不仅仅是收入低下。因此，我们在反贫困的政策和战略中，更需要强调提高贫困人口的生存与发展能力。

综上，我们可以总结出——反贫困的目的是为了：

我国的反贫困的成功经验和反贫困的五项指导原则： 大家可以了解一下，我们在此并不单独做过多讲解，接下来将通过改革前和改革后的反贫困政策的实施和发展，为大家具体讲述反贫困的成功经验和指导原则

改革前： 事实上，真正意义上的贫困发展战略制定和政策实施应该是从改革发放之后说起，改革前的贫困地区特别是农村贫困地区，基本上都很少出台切实的贫困发展政策，更多的只是提出反贫困的指标，而且往往其指标定得过高，导致了很多不良影响。在这个阶段，即使有贫困发展政策，也更多的集中在基本的经济，或者说农产量的提高，指标单一，在这个阶段扶贫政策存在的问题有：

改革后：

改革后我国开始有具体的反贫困政策的出台，扶贫方式有了巨大的转变和进步 我们以八七扶贫攻坚计划为例

“八七扶贫攻坚计划”是我国历史上第一个有明确目标、明确对象、明确措施和明确期限的扶贫开发行动纲领。

综上，我们发现，扶贫政策虽然有很大的改善，但依旧有其问题和需要改进的地方，通过深入分析 “八七扶贫攻坚计划”所取得的成绩以及存在的不足，对我国当前扶贫政策的制定提供了宝贵的经验和启示：

重点强调：各个地区应该加强合作，发挥协同效应

扶贫需要逐步消除城乡、地区的分割

这两点，就更需要我们去思考如何转变发展方式，来消除地区之间的明确发展界限，来达到统筹兼顾相互双赢的贫困发展结果。

因此，我们来看一下国家出台的方案中关于如何完善发展扶贫战略方式的论述。

可以看到从

今后应改善扶贫工作中的政府治理，可考虑把分散在政府各部门的扶贫资源整合起来统一规划、统一使用。

中

国家层面也看到了分散发展的弊端，高度重视合作发展反贫困的优势。那么如何做到统一规划，统一使用呢？ 武陵山区的贫困现状

·贫困面广量大，贫困程度深。片区71个县（市、区）中有42个国家扶贫开发工作重点县，13个省级重点县。部分贫困群众还存在就医难、上学难、饮用水不安全、社会保障水平低等困难。

·基础设施薄弱，市场体系不完善。片区内主干道网络尚未形成，公路建设历史欠账较多，水利设施薄弱且严重老化，电力和通讯设施落后。区内仓储、包装、运输等基础条件差，金融、技术、信息、产权和房地产等高端市场体系不健全。产品要素交换和对外开放程度低，物流成本高。

·经济发展水平低，特色产业滞后。2010年，一、二、三产业结构比例为22:37:41，与全国10:47:43相比，第一产业比例明显偏高。片区人均地区生产总值只有9163元，明显低于全国平均水平。城镇化率比全国平均水平低20个百分点。缺乏核心增长极，缺乏具有明显区域特色的大企业、大基地，产业链条不完整，没有形成具有核心市场竞争力的产业或产业集群。

·社会事业发展滞后，基本公共服务不足。教育、文化、卫生、体育等方面软硬件建设严重滞后，城乡居民就业不充分。人均教育、卫生支出仅相当于全国平均水平的51%。中高级专业技术人员严重缺乏，科技对经济增长的贡献率低。

·生态环境脆弱，承载能力有限。片区平均海拔高，气候恶劣，旱涝灾害并存，泥石流、风灾、雨雪冰冻等灾害易发。部分地区水土流失、石漠化现象严重。土壤瘠薄，人均耕地面积为0.81亩，是全国平均水平的60%。发展与生态保护矛盾尖锐，产业结构调整受生态环境制约大。

·区域发展不平衡，城乡差距大。2010年片区人均地区生产总值和农民人均纯收入分别是全国平均水平的33.76%和59.1%，与2001年37.3%和62.68%相比，差距进一步拉大。2010年片区内城乡居民收入比为3.04:1，城乡差距明显。四省市片区之间、片区内各县之间的发展差距也不同程度存在。

发展优势

·气候温暖湿润，地形复杂多样，适合多种生物生长和农业多种经营。武陵山片区属亚热带向暖温带过渡类型气候，气候温暖湿润，水热同季，适合多种生物生长，是我国生物多样性最丰富的地区之一。从地形上看，属于我国第二级和第三级地势过渡地带，有高中山、低山、丘陵、平坝（盆地、平原）、峡谷，适合农林牧副渔多种经营。

·水能资源丰富，开发条件好。境内有乌江、清江、澧水、沅江、资水等河流，水能蕴藏量大，同时该片区距离我国用电大户——华中地区近，水能开发的区位条件好。

·旅游资源丰富多样，组合好、品味高。区内有举世闻名的长江三峡和张家界等自然景观，还有以土家族、苗族、侗族、仡佬族等为代表的独具特色的多民族地域性文化，民俗风情浓郁，民间工艺和非物质文化遗产十分丰富。同时，旅游资源的地域组合好，开发潜力大。·后发优势。区内因交通相对不便、工业基础薄弱，所以自然环境和人文环境（如民风民俗等）的原生态保护较好，空气质量优越，是生产优质（无公害）果蔬、茶叶、药材以及休闲度假养生的理想之地。

当前扶贫资金使用存在的问题

·扶贫资金瞄准机制错位导致扶贫目标发生偏离

扶贫开发追求规模化和示范效应，资金过于集中向能人、强人倾斜，势必使社会公共性成长的空间被压制，损害扶贫资金使用的公平性和扶贫项目实施的效率。·扶贫资金投向的局限性加大扶贫资金的目标偏离 我国无论是既往的扶贫计划，还是新的扶贫规划，以及与之相配套的区域性、县域层面的细分规划，均是以产业布局和基础设施建设为主要内容，“项目”分布、整合是其主要特点。但这些项目如何落地，需要什么样的体制、机制实施操作，项目实施前后对当地的社会、经济影响评估怎样内在于项目实施的具体环节等“软配套”问题，都一直缺位或空白。由此，扶贫资金的投向也主要偏重“硬”投入，而不太注重落地机制与当地目标人群和社会的“软”对接。

·扶贫资金配置方式不合理带来权力寻租的空间

在时间紧、任务重、规模大的压力下，地方政府摸索出产业扶贫项目快速落地的实施方法。在这一套程序及操作中，看不到社会主体性的呈现，也没有来自扶贫目标人群的诉求，表现出来的是地方政府使扶贫项目迅速落地的“越俎代庖”。地方政府在产业扶贫中既是项目资源配置者，又是项目的参与者，还是项目成果的评估、监督者，主导着市场和社会资源要素配置和新结构的形成，这将会损害扶贫目标的正义性，进而将原就较为脆弱的社会公共性进一步区隔，可能为权钱合谋预留出制度空间。如县和乡（镇）党政干部领办产业扶贫项目的做法就值得商榷。

1．片区发展环境脆弱导致扶贫开发难度进一步加大

一是发展环境的脆弱性导致扶贫难度不断加大。目前片区剩余贫困人口主要分布于生产生活条件更加严峻地区，区位条件不利，人均资源不足，劳动力素质偏低，收入来源单一。这些客观条件决定了扶贫难度加大且极易返贫。

二是经济发展滞后性导致脱贫又返贫现象增加。武陵山片区基础设施、人力资本和金融资本的占有量与增长率历来落后于其他民族地区，形成 “经济发展滞后惯性”，是连片特困地区中经济最为落后区域之一。片区居民暂时脱贫而下一年返贫是当地的一种普遍现象，且返贫周期短、次数多

2．区位 “发展塌陷” 导致扶贫开发力度被削弱

片区各县(市、区)由于远离中心城市，距本省和周边省会城市一般在500－600 公里间，处于武汉、长沙、贵阳、重庆四大城市的 “三无”(无铁路、无航空、无高速公路)。状况区位条件的严峻性严重制约了该地区与外界，特别是与经济发达地区间的人员往来。物资交流和信息沟通，无形中增加了资源配置成本，对武陵山片区发展起到了天然屏障作用。这就导致片区成为政府关注、调控的盲点，与发达地区的发展差距不断扩大。由于被政策边缘化，出现了区位“发展塌陷”。

3．扶贫开发体制、机制不健全导致扶贫效率不高 一是国家扶贫开发资金投入不足。武陵山片区群体贫困均位于土地条件差，开发难度大的山区，开展同样的项目，例如基础设施建设投资项目，投入山区的项目资金数量要远远高出平原地带数倍。再加之这里需要扶贫开发资助的范围较大，目前国家给予的现行扶贫资金远不能满足实际需求。

二是地方财力有限使得配套扶贫资金难以到位。国家现行财税体制导致县、乡一级财政非常困难，难以安排配套资金用于扶贫开发，也导致对现行扶贫开发目标的实现大打折扣。三是管理体制不健全。在武陵山片区各地方政府中，由于各职能部门缺乏有效扶贫整合机 制，相关主管部门职责分工缺位、越位、错位等现象交织存在，加之现行部门分割的管理体制，致使扶贫工作重点难以突出，扶贫效率事半功倍。此外，扶贫资金在具体使用过程中也出现了资金使用效率不高等问题。

4．行政壁垒导致统一的扶贫政策整合难度较大

长期以来，武陵山片区各省及地方政府依据行政区划，各自规划各自辖域内的生产力布局，缺乏区域间的有效协调，直接导致扶贫开发难以形成统一步调。尽管 2009 年成立了国家战略层面的武陵山经济协作区，用以协调渝鄂湘黔四省市毗邻地区发展。但由于各地经济发展实力相差不大，存在“强者难以服众”与“弱者不甘从属”心理，加之武汉城市圈、长株潭城市群、成渝经济区等各大经济圈的极化作用，武陵山片区区域发展整合难度较大。各自为政

难以连片开发区域合作的目的

5．特色资源开发利用不足致使产业扶贫效果不佳

武陵山片区矿产资源、生物资源、旅游资源等十分丰富，具有发展特色产业和特色旅游业资 源优势。但由于地理上的“飞地性”，一直以来都将资源和资金投于传统农业内部，造成武陵山片区处在比较封闭的自给自足自然经济状态。一些地方政府甚至不按市场规律引导发展，强调自上而下行政手段推动，结果无法真正用经济效益把农民发展产业的积极性调动起来。如，金银花是重庆秀山县特色资源，全县有 65% 村民种植金银花，种植规模占全国 1 /5 在取得显著经济成效后，重庆武陵山片区其他区县也开始大面积种植，由于忽视了市场容量的大小，结果导致供过于求，造成个别种植大户因价格下跌收入损失重大。

我个人觉得首先介绍我国整体的反贫困大势

具体说一下之前的反贫困手段

论证其优缺点

针对缺点引入连片开发的概念

论述为什么连片开发可以解决上述问题

接下来讲解我国几个重点反贫困片区现状

以武陵山区为例：

从前武陵山的反贫困方式

成就和后果

连片开发之后的武陵山得到了怎样的发展

同样出现了什么问题需要反思和进步„