管理讲稿5则范文

第一篇：管理讲稿

我们这门课的名字是《管理学新编》，我们可以看到是基于能力培养的视角，目的是了解管理学，并在生活中能够简单的运用、、、经过学习，我再与大家回顾一下，什么是管理，什么又是管理者、、、我们还是在校学生，对真正的企业也不是那么了解，但是在这里，我将运用已认知到的企业结合我们这个班集体、学校的社团进行分析，当然这仅仅是我个人的认知，或许根本就是错误的、、、说到管理，我首先要问，为什么要管理？对于一个企业，我们不难解释，法人是要员工替他挣钱的，如果不进行管理，可能没有谁会替老板干事、、、但是管理在学校又不同了，在管理者与被管理者之间没有那种利益关系，普通同学很多时候有拒绝的时候，所以这时候更需要管理，即是班委的存在，做好班级的领头羊，不然班级必然会一盘散沙、、、其次我们会问什么管理？管理究竟是什么？管理的过程是什么样子的？会涉及到哪些问题？

在一个班集体中，依然需要计划、组织、领导、安排，也会要物质、财政资源，信息的采集等等。计划，在班级体中，更多会讲究信息的公开，每一个人都有发语权，给出自己的意见建议；组织，即要班委的组织，或许没必要有策划书那么正式，但至少要有人组织带头；紧接着就是领导安排、、、班级活动，之前肯定要有人提前找地方，这也就是信息采集；接着就是班级活动的开销问题，也就是班费问题，对于班集体，必然要将资金公开化，透明化、、、在一个企业中，企业的运行，计划、组织、领导、安排，要比一个班级活动更为重要。企业的每一个动作，都与企业的整体有着千丝万缕的联系，正所谓“牵一发而动全身”。那就要看一个管理者实力和眼力，哪些人在人事方面，哪些人在产品方面、、、一个企业管理者，果断的决策也是非常必要的、、、要有远见，走在时代前沿，走在国家政策的前列、、、对待不同的人用不同的应对方法，班集体该怎么样，将来我们到工地又该怎么样，如果进入管理层又该怎样，当然，我们最终要走向社会，面对企业式的管理，那我们就要、、、

第二篇：5S管理讲稿

第三节

改善物流

2、改善物流的方法 现实工作中，人员有限、资金有限、场地有限，要确保物流顺畅，可以从以下几个方面考虑： 2、1根据当日生产量分时段投料 将一天的产量几等分投放物料； 在前一等分的时间里送下一时间段的所需物料。2、2均衡安排生产，保证全过程的流畅 生产准备要充分（员工培训合格、物料到位、工具设备完好齐全）； 工程的设定要均衡化； 品质要稳定，出现问题及时处理； 发生堆积等异常时，应寻找原因，防止再发生。2、3不良品要及时处理 对于不良品，能修理或再生使用应及时处理，否则时间长了，谁也不知道那是怎么回事。而对于只能报废的不良品，不妨参照以下做法： 作为品质教材。不良品是公司交的品质学费，为此设置了不良品展示橱窗，放在公司谁都可以看到的地方，作为警戒，非常直观，教育效果很好； 作为作业熟练度的训练物品。新员工进入公司时，以此为训练品进行部分作业训练，降低训练成本。不良品不论最终如何处理，一定要做好标识明显，严防错用乱用。第四节 减少搬运 无论是作业现场还是仓库，搬运动作都非常多，有的比作业动作还多。其实搬运是不产生附加值的活动，搬运动作越少，生产成本就相对越低。搬运作业要遵循的原则 机械化原则。条件允许的话，应考虑使用机动车、卡板，这可提高工作效率，降低劳动强度。自动化原则。使用电梯、传送带等方式输送，必要时设置联动装置或机械手。标准化原则。使用标准的包装箱、卡板、货架，减少装码时间，合理利用空间。均衡原则。均衡每位员工的工作量，避免空闲等待。对搬运设备也要充分利用，减少停止或搁置。直线原则。搬运距离要尽量缩短，重复往返的路线只会降低效率。安全第一，作业要规范化，对员工要做好安全培训指导。机动车专人驾驶，员工要正确使用头盔、防压靴、安全带并正确穿戴；实施人车分流。第五节 降低库存 库存量的大小直接影响流动资金和正常生产，库存太大了 占用资金，增加了经营风险；大小了可能影响生产交货。仓库的5S不妨以此为改善重点。若正确拼魔方，所有魔块肯定全部规整地放入魔方。若仓库设置了合理的空间平面设置，就一定能收容全部零件。魔方130作战 第五节 降低库存

1、库存量相关的要素 库存量与两大要素相关：一是资金额，二是占用场地面积。了解这两大要素有利于我们将有限的资源用到刀刃上。我们着手降低库存时，应先做以下调查： 哪一种材料最贵或占用金额最多？ 哪一种材料占地面积最大？ 这两种材料调达周期多长？ 这两种材料生产周期多长？ 通过这些调查，我们可以知道最低库存量是多少，现状库存量是否合理，从而进行改善。第五节 降低库存

2、零部件库存量减少 2、1根据生产计划及交货期分批购入原材料，保证最低库存量 实施这种方法要充分考虑外协厂的配套供应能力、稳定性；运输条件、订货成本也是重要因素。外协厂作为长期合作的经营伙伴，距离、生产能力、技术能力、品质保证能力都要谨慎评价，否则盲目降低库存是危险的。对于市场上通用的生产物料可考虑即时生产即时送货的方式，避免不必要的库存。2、2做好在库量管理，控制在库金额 作为采购人员，没物料影响生产时往往要追究责任，多买一些却不大有人管。基于这种自保想法，多买物料的现象很普遍，不到因为过时而需报废就没人发现。公司应做好在库金额控制，发现异常则要调查原因； 2、3定期盘点 定期进行物料盘点，调查现品差的原因，早发现问题早解决，保证账物的一致性。第五节 降低库存

3、减少半成品滞留 减少库存并不仅是盯着仓库存量，因为生产周期的关系，整个生产流程往往滞留着比库存更多的半成品，因为感觉上这些半成品还在增值流动，所以具有更大的隐蔽性，难于觉察哪里积压了资金，造成了浪费。也因为公司很多管理者不懂生产，不能对生产管理提出要求，只能认为这种停留时间是合理的，是必要的。其实只要掌握物料基本流向，很多地方还是可以改善的。下面的生产“瓶颈”改善事例： 第五节 降低库存

3、减少半成品滞留（例）改善前： 改善后： 生产线A 生产线B 生产线C 生产线C 生产线B 生产线A 生产线C 生产线B 生产线A 清洗A（小型设备）清洗B（小型设备）清洗C（大型设备）大型清洁设备 半成品在库 半成品在库 生产线C 生产线B 生产线A 大量半成品滞留 第五节

降低库存

4、降低成品库存 很多公司为了方便安排生产，往往采取大批量生产的方式，仓库常货满为患。这样虽然省事，却积压了大量的资金；市场是变幻莫测的，有很大的风险。要降低成品的库存，必须坚持以下原则： 客户需要的才生产； 客户要多少生产多少； 客户什么时候要就什么时候生产。很多公司都认为不积压库存就无法适应客户突然的大量订单，这确实也是普遍的现实问题，弹性的生产方式可以在很大程度上解决此间题。第五节 降低库存

5、库存警示方法 由于公司内情报传递或沟通协调方面有问题，很多时候到了完全没有任何库存时才发现，层层上报，而重新调达已经来不及了！往往也会因为生产计划或交货计划有变更，而相应对策未及时跟上，原材料源源不断涌人仓库，直到爆仓才有人反映，而仓库已一片混乱„„ 对应这种状况，不防建立一目了然的库存警示线。库存上限 库存下限 第六节 精简业务 不论什么形状的飞去来器，只要投出去，就一定会按最短线路返回； 不论怎样复杂的业务，只要懂得基本，就一定会简单地完成。――取消无谓的确认业务，改革业务流程！飞去来器作战 第六节 精简业务（续）我们每周5天，每天8小时都在干什么呢？ 以前在一问效率在同行中还算是校校者的企业做过为期两个月的调查，结果发觉即便是最实干的主管，效率也没有达到70％，反观大多数企业，其效率更是让人叹息。就以报销为例，有一公司的误餐费为每餐人民币10元，报销流程如下： 区区10元人民币，经过五六关才能审批下来，这是很没价值的工作。我们应该把握“原理、原则”之宗旨，适当放权授权，让下属成长起来，自己也有时间去做更有意义的工作。误餐人 文员 主管 财务 总经理 报销 填单 提出 批准 审查 确认 经理 第六节 精简业务（续）对于大多数业务，我们本着“精简高效”的原则，应不断问为什么，为什么？省略一些没必要的业务： 该工作是否必要，为什么不能取消？ 为什么用这种方法，有没有更好的方法？ 为什么在这个阶段确认，能否改变？ 为什么按这种程序，能否改变程序？ 为什么这样设计，能否改变设计？ 为什么有这些步骤，能否简化合并？ 为什么要买这种材料，有没有更便宜的材料代替？ 若重新调整程序，能否提高效率、缩短时间？ 第七节 会议的5S 会议是有史以来就存在的。是突出领导功能，实现决策民主化、科学化的重要工具。第七节 会议的5S

1、会议的作用 集思广益。作为决策科学化的重要手段，会议可以收集众多的情报资料，参与人员可以提出各自的看法和见解，为决策提供了全面、客观的依据。培养团队精神。会议可以使每个参与人员了解共同目标，树立全局观念，无形中起了一种沟通协调的作用。另外会议可以便参与人员形成一种共识，有利于培养团队精神。增进了解，发现人才。在会议上各抒己见，提出自己的看法，不但能增加彼此间的了解，还能起到抛砖引玉、发现优秀人才的作用。但是，作为一个领导者，如果对会议控制得不好的活，很容易就陷入各种“文山会海”之中，无法进行日常的经营决策及管理工作。并且“文山会海”造成的狼费我们还是很难察觉。例如某家公司的老总年薪为50万元，经理级别有10人，平均年薪为10万元，这11人开会一小时的费用为：

每小时会议成本：小时工资×3×2×开会人数 小时工资乘以3，是因为劳动生产率高于平均工资，再乘以2是因为会议要中断经常性的工作，造成一定损失。

总经理：500000元÷12个月÷24日号÷8小时＝217元/时

经理：100000元叫÷12个月÷24日号÷8小时＝43.4元／小时

11人每小时会议费用：217×3×2十43.4×3×2×10＝3900元 就是说如果11人开1小时的会议，其费用是3900元，尚不包括场地租金及水电费用。该公司的高层如果每天平均开3个小时会议的话，其每月的直接开支高达28万多元！由此可见，会议不是越多越好。第七节 会议的5S

2、召开会议需考虑的要素 2、1会议的必要性 会议不是万能的，有的问题不一定只有开会才能解决。可以的话，考虑用文件传达或电子邮件等形式代替一些会议。有的问题靠开一次两次会议也解决不了，必须考虑其他方法。2、2会议的原则 “会而有议，议而有决”是会议的基本原则。没有主题（目的）的会议不必要开，开会仅是开会而已，没有任何有建设性意义的决定或共识，会议等于没开，所以一切会议都应该“会而有议，议而有决”。2、3会议的内容形式 既然决定召开会议了，就应该明确以下事项： 会议的目的：为什么要开这个会（WHY）； 会议的内容：讨敝决定什么内容（WHAT）； 会议的形式：用什么方法去检讨（HOW）； 参加人选：会议人员一般在5～10人以内，人太多时要考虑会议效果（WHO）； 会议时间：一般在2个小时以内，长时间的会议让人倍感疲惫（WHEN）； 会议地点：明确会议地点，并提前预订确认（WHERE）； 明确以上事项，并将会议议程发送给列席人员。这是一个会议能否成功的前提。第七节 会议的5S

2、召开会议需考虑的要素（续）2、4会议召开的注意事项 议题明确。主持人一开始应向参会者申明会议的议题，介绍背景及概况。与会议无关的话题要避免。气氛把握。主持人以大家关注或感兴趣的话题引起共鸣，活跃会议气氛。及时总结3～5次发言后要做一次总结，提高讨论的深度和广度，切中主题要义。耐心聆听。不管是谁的发言，都要耐心聆听。中途打断或面露不屑之色都是对他人的不尊重。做好记录。对于发言人提出的情报／意见／想法应作一个简单的记录，并有所肯定和回应。发言简短明确。一次发言控制在3分钟以内，不可同时讲几个主题，更不可滔滔不绝，离题万里；发言后要进行讨论。讨论要针对主题，而非旁征博引，即兴而发。及时总结会议。会议结束时，主持人应进行会议总结，重申会议讨论的结果。对决定的事项应落实到人，并明确完成期限。2、5会议后的工作跟进 会议时选一个人担当会议记录员，此人态度端正，为人公正，有较好的领悟理解及概括能力，能把握记录要点。会议结束后，将做好的会议记录向相关人员发行。必要时考虑转换成公告形式向全体人员颁布。主持人对会议内容必须定期跟进进度，滞后项目要采取对策。第八节 文件的5S 清洁： 专人管理 责任分明。修养： 使用完后及时归位； 爱护文件，节省用纸； 按规定要求制定发行文件资料。文件是公司各种规章制度、技术规范、数据记录的书面形式，是公司正常运作的重要保证。有位前辈曾经这么说过：“看一个公司管理水平的高低，就看其5S水平的高低。”我很赞同这个观点，并且觉得还可以换这种方式说：“看一个公司5S水平的高低，就看他寻找文件的速度。” 由此可见，文件管理的好坏，体现了公司整体管理水平的高低，不可等闲视之。而从另外一个角度，文件管理确实体现了5S的每一个内容： 整理： 明确哪一类文件需要，哪一类不需要； 无效和不需要的文件及时清理。整顿： 将文件分门别类保存； 制作目录索引，便于查找。清扫： 防潮防尘防虫； 定期修补维护。第八节 文件的5S 管理流程四步骤

1、分门别类 即对现有文件进行分类，便于后续的检索查找和管理。如作为制造部，其相关的文件可以分为以下几种： 类别 运作程序 生产情报 指示书 工装夹具 勤务管理 文件名称 1．质量手册 2．5S手册 3．程序文件 4．相关标准制度 1．产能评估 2．生产计划 3．生产报告 4．停线记录 5．订单预测书 1．作业指导书 2．检查指导书 3．重点管理指示书 4．设计变更指示书 5．生产流程图 6．相关记录 1．作保养说明书 2．检定指导书 3．管理台账 4．表格记录 1．考勤表 2．培训履历 3．购买资料 4．相关表格记录 第八节 文件的5S 管理流程四步骤

2、存档管理 2、1使用合适的文件夹 选购一些容易存放、拿取、保管的文件夹； 大小：根据文件大小选择A4、A3或B5等类型； 颜色：可活用色别管理，有规律选择使用，但切忌五花八门，像万国国旗； 厚度：根据文件量考虑选择5厘米或8厘米、10厘米等规格，太小容量小，太大则像搬厚砖头，非常不便。2、2在文件夹的封面、侧面上注明类别名称、管理担当、保管期限等。2、3在首页建立目录表，必要时每一类设一张拉页，便于迅速寻找。

3、日常管理 设置专门的文件柜，用来存放文件； 设置条形带，便于管理和取放； 定期整理，做好防潮、防虫、防火等工作。

4、日常维护 发行新版本时，及时回收销毁；日版本； 仅具有参考价值的资料，要特别注明； 文件变更时，要及时更改目录索引。第六章 5S的内部审查 5S内部审核的概述 审核准备 审核的实施 纠正和预防措施与跟踪 第一节 5S内部审核的概述 1、5S内部审核的含义 1、1 5S内部审核定义 为评价5S活动和有关结果是否符合公司的期望和要求，以及寻求继续改善的可能性空间而进行的内部自我系统性检查。1、2审核的目的 使5S管理体系与公司的期望要求一致。作为一种重要的管理手段，及时发现现场管理中的问题，组织力量加以纠正或预防。作为一种自我改进的机制，使5S体系持续地保持其有效性，并能不断改进，不断完善。1、3内部审核活动的特点 系统性――正式的、有序的活动； 客观性――审核的独立性和公正性； 自发性――企业出于改善目的而自发组织。1、4审核的内容 5S活动和有关结果是否符合计划的安排； 这些安排是否能有效贯彻； 贯彻的结果是否达到目标。1、5审核的范围 所有部门； 实际工作中是否按照规定的程序和方法。1、6审核的依据 5S手册； 公司的规章制度、保证承诺； 国家有关环境保护法规。1、7审核的时机、频度 各部门每半年至少一次； 每月1~2次集中各部门巡查式审核； 发生了严重的问题或生产场所等有较大整修改变时可进行临时性项目审核。第一节 5S内部审核的概述 2、5S审核的墓本原则 5S审核必须遵循以下五个原则： 审核是监察5S活动推展程度、深度的有效管理工具，是为了更好更彻底地实施改善。由上而下对审核应重视并有正确认识，而不是形式上走过场。与ISO9000一样，审核的客观性、系统性和独立性是核心原则。没有这个原则，就不存在效果和效率。5S活动具有很大的灵活性，涉及方方面面，所以在审核之前，审核的范围（区域），目的（主题）和判定标准（水平程度）应明确，并达成一致意见。审核人员应对5S有深刻的认识，并有相应的整体把握及评价判定能力；这里有两大方面的具体要求：一是不可只见一叶，不见森林，即我们所笑的“一叶障目”，要整体把握；二是审核要从细微处察觉异常，查找隐患。要达到以上两点，审核员需要很好地学习5S要义。在审核中，审核人员应该对事不对人，客观公正；被审核人员应抱着一种“闻过则喜，不断改善”的态度，配合审核。第一节 5S内部审核的概述 3、5S体系审核条件 3、1 5S体系必须是正规的文件化体系（1）要求建立正规的文件体系的原因 “正规”的5S体系才能正常运作； 正常运作的5S体系才有审核的必要； “正规”的5S体系形式才可进行公正比较和评价。（2）正规的5S体系必须满足下列要求 必须具有完整的5S体系要求文件； 实际行动与书面文件或非书面承诺应一致。3、2 5S体系审核必须是一种正式的活动（1）5S体系审核必须依照正式、特定要求进行，特定的要求包括： 5S手册。目标承诺、方法指导书及其他支持文件； 样板或有关的环境法规、制度规范的要求； 以上特定要求须在确定审核任务时明确。（2）5S体系审核依据正式程序和书面文件进行 审核目的、范围明确； 制定正式审核计划； 制定实施审核计划的检查表； 依据计划和检查表进行审核。（3）体系审核结果形成正式文件 审核结果以正式的审核报告（包括不符合报告）形式提交受审核部门； 审核报告和记录作为正式文件留存到规定期限。（4）5S体系审核只能依据客观证据（即相关的具体事实）客观存在的证据； 不受情绪或偏见左右的事实； 可陈述、可验证的事实。（5）审核人员须具备一定的资格 受过一定培训，了解55规范要求； 与被审核的工作无直接责任。3、3 5S体系审核的局限性 只能在某一时刻进行，不能跟踪全过程； 只能调查到具有代表性的个别，不可能审查全部。即使没有找到缺点，也不能证明5S方面是完美无缺的。第一节 5S内部审核的概述 4、5S体系审核步骤 4、1 5S体系审核的两个阶段（1）体系文件审查 审查是否建立了正规的、文件化的体系； 文件的内容是否能正确、符合标准； 了解受审核方的基本情况。（2）现场审核 检查受审核方的现场运作是否符合特定要求（5S手册、保证承诺书等）。4．2审核的步骤（1）审核工作计划 制定公司5S审核制度； 确定审核范围； 确定审核频次； 明确审核的目的。（2）审核准备 指定审核员和组成审核组，分配工作； 收集有关文件； 文件审查（视情况需要而定）； 制定审核计划； 准备工作文件。（3）实施审核 首次会议； 现场审核（收集客观证据，记录观察结果）； 末次会议。（4）审核报告 编制审核报告； 报告分发、存档。（5）纠正措施的跟踪 向受审核方提出纠正要求； 受审核方制定并实施纠正措施； 验证纠正措施的有效性并记录。第一节 5S内部审核的概述 5、5S体系审核的注意事项 5、1争执处理 5S体系审核如发生审核组与受审部门的争执时，由5S推进组织仲裁。5、2纠正措施 内部5S体系审核重视纠正措施，对纠正措施完成情况不仅要跟踪验证，还要分析研究其有效性。5、3注意开展内部55审核的难度 审核员面对自己的同事，难以产生权威效应； 内部审核员也要成为改善中的一员； 得到管理者的支持往往因人为的原因或环境的原因打折扣； 审核结果直接涉及到每个员工或中层管理者的荣誉和利益，冲突常常产生； 专业的内部审核员队伍较难建立。

第二节

审核准备

1、前期准备工作 每次审核之前，审核的范围（区域）。目的（主题）和判定标准（水平程度）应明确。审核目的（主题）应首先明确：是为了判定5S达到的水平程度还是为了寻找问题点来改善，抑或是为了其 他，审核的目的决定范围和判定标准。范围应明确是针对哪个具体项目或区域，这是审核的广度。判定标准是审核的深度，一般来说，应根据现实的水平去决定一个合适的深度；如果用一个高难度的标准去评价，即使查出了无数的问题也改善不了，这就失去了审核的意义。5S推进组织还应确定审核的可行性。可以召集相关人员商讨，确定审核条件（如资源、人员）

第三篇：管理会计讲稿

成本性态分析

一、成本的分类

1、成本按其相关性分类 相关成本----机会成本

例：A手上有50万元，如果投资股票可以赚7万元，如果投资基金可以赚2万元。

如果投资股票---机会成本 2万元 如果投资基金---机会成本7万元

非相关成本----沉没成本(不会给企业带来经济利益的流入)例：甲公司外购原材料60万元，在途中非正常损耗2万.沉没成本2万

2、成本按其经济用途分

① 生产成本： 直接材料---直接成本

直接人工---直接成本

制造费用---间接成本 ② 非生产成本---期间成本

期间成本包括销售费用、管理费用、财务费用

二、成本性态

1、固定成本---在相关范围内，不随业务量的变化对应那部份成本。产量越大，单位固定成本就越小，成反比例变动。固定成本分类: 约束性固定成本

酌量性固定成本---员工培训费、产品广告费等

2、变动成本---在相关的范围内，随业务量的变化成正比例变化的那部分成本。如果直接材料、直接人工等。但随着产量的变化，单位变动成本不变。

分类：

技术性变动成本---如工艺改进等。

酌量性变动成本---如在产品质量能够得以保证的前提下，企业可以在不同地区或不同供应商之间来选择材料。

3、混合成本---即有固定成本，也有变动成本 标准式混合成本----如企业发生的电话费 阶梯式混合成本----如企业质检人员的工资等

二、混合成本的分解

方法:高低点法、散布图、一元线性回归 高低点法: Y=a+bx 其中Y表示总成本、a表示固定成本、b表示单位变动成本 X表示业务量

b=（高点成本-低点成本）/（高点业务量-低点业务量）a=高点成本-b*高点业务量或低点成本-b*低点业务量

P45页练习一

解：(1)b=（84500-7100）/（30-25）=2700 a=84500-2700*30=3500 建立数学模型:y=3500+2700*x 如果7月份的产量37件,预测7月份的总成本是多少? Y=3500+2700*37=103400 练习三

解:(1)b=（40-20）/（13-5）=2.5 a=20-2.5*5=7.5 建立数学模型:y=7.5+2.5x

变动成本法

一、变动成本法成本的构成

产品成本=直接材料+直接人工+变动性制造费用 期间成本(非生产成本)=固定性制造费用+变动性销售费用+固定性销售费用

+变动性管理费用+固定性管理费用+变动性财务费用+固定性财务费用

营业利润=销售收入-固定成本-变动成本

二、完全成本法成本的构成----财务会计 产品成本=直接材料+直接人工+制造费用

期间成本(非生产成本)=销售费用+管理费用+财务费用 营业利润=销售收入-固定成本-变动成本

P53页例3-1掌握 固定性制造费用=10000 每件产品固定性制造费用=10000/4000=2.5 3000*2.5=7500 1000*2.5=2500 变动成本法下营业利润=3000*20-3000*10-15000=15000 完全成本法下营业利润=3000*20-3000*12.5-5000=17500 二者相差2500 P79页练习题

解:(1)2008年该企业销售量大致分布区间为800-1000件之间 2008的营业利润22000介于2006年与2007年之间。.（2）变动成本法下的营业利润20000元。因为2009年预计的销量与2006年一样，所以营业利润也一样

（3）2009年期初存货释放的固定制造费用=100*48=4800 2009年期末存货吸收的固定性制造费用=100*60=6000 二种成本计算方法营业利润的差额=6000-4800=1200

本量利分析

一、本量利分析基本关系式

边际贡献（贡献毛益）=销售收入-变动成本 单位边际贡献=单价-单位变动成本 变动成本率=变动成本/销售收入 边际贡献率=边际贡献/销售收入 变动成本率+边际贡献率=1

利润总额=销售收入-变动成本-固定成本 或边际贡献-固定成本

0=销售量*单价-销售量*单位变动成本-固定成本 固定成本=销售量(单价-单位变动成本)销售量=固定成本/（单价-单位变动成本）

盈亏平衡点销售量(保本量)= 固定成本/（单价-单位变动成本）盈亏平衡点销售额=盈亏平衡点销售量(保本量)*单价 P98练习一 练习二

要求：计算三种产品的保本量及保本额和各自的营业利润（目标利润）解：甲产品保本量=19800/(1000-800)=99(万件)甲产品保本额=99*1000=99000（万元）

营业利润(目标利润)=120*1000-120*800-19800=4200(万元)乙产品保本量=19800/(250-150)=198(万件)乙产品保本额=198*250=49500（万元）

营业利润(目标利润)=60*250-60*150-19800=-13800(万元)丙产品保本量=19800/(500-350)=132(万件)丙产品保本额=132*500=66000（万元）

营业利润(目标利润)=130*500-130*350-19800=-300(万元)练习三

解：（1）保本量=90/（60-42）=5（万件）（2）180=销售量*60-销售量*42-90 销售量=15（3）保本点销售量=63/(60-46)=4.5万件

二、目标利润的预测

目标利润=销售收入-变动成本-固定成本

=销售量*单价-销售量*单位变动成本-固定成本

例：某企业只经营一种产品，单价为200元/件，单位变动成本120元/件,固定成本500000元。2007年实现销售10000件，获得利润300000元。如果2008年企业的目标利润为500000元。计算各因素变动对目标利润的影响。

（1）在销售量达到多少时，其他因素不变的情况下实现目标利润? 500000=X*200-X*120-500000 X=12500 2008年销售量达到12500件时，实现目标利润500000元，销售量比上年增长2500件，达2500/10000=25%(2)在单价达到多少时，其他因素不变的情况下实现目标利润?(3)在单位变动成本达到多少时，其他因素不变的情况下实现目标利润?(4)在固定成本达到多少时，其他因素不变的情况下实现目标利润?

资金需求量预测

销售百分比法：

1敏感资产：是指随销售额的变动而变动的那部份资产 资产:流动资产（敏感资产）和非流动资产（非敏感资产）2敏感负债：指随销售额的变动而变动的那部份负债 负债：流动负债（敏感负债）和非流动负债（非敏感负债）3基期销售额:指预测期的上一年销售额 4报告期销售额：指预测期的销售额 5销售净利率：指净利润/销售收入

6股利支付率：当期支付的股利/未分配利润 7计算预测期应追加的资金需要量 预测期应追加的资金需要量

=（基期敏感资产/基期销售额）*报告期销售额-(基期敏感负债/基期销售额)*报告期销售额-报告期销售额*销售净利率*（1-股利支付率）+零星资金开支+购买固定资产（无形资产）所需资金

例5-11 基期敏感资产=100000+950000+1000000=2050000 基期敏感负债=750000+150000=900000 基期销售额=5000000 基期敏感资产/基期销售额=2050000/5000000=41% 基期敏感负债/基期销售额=900000/5000000=18% 销售净利率=400000/5000000=8% 股利支付率=160000/400000=40% 测期应追加的资金需要量

=41%*8000000-18% *8000000-8000000*8%*（1-40%）+100000 =3280000-1440000-384000+100000=1556000

例：以下为简略的资产负债表

资产 金额 负债及所有者权益 金额 库存现金 5000 短期借款 15000 应收账款 15000 应付账款 5000 存货 30000 应付利息 10000 固定资产 20000 长期借款 10000

实收资本 20000 留存收益 10000 资产合计 70000 负债及所有者权益合计 70000 假定甲公司2008年销售收入为100000万元，净利润10000万元，当年支付股利6000万元，公司现有生产能力尚未饱和，预计增加固定资产100万元，预测2009年公司销售收入将提高130000万元，企业销售净利率和股利政策与基期一致。要求:预测2009年对外筹资量

短期经营决策

一、生产决策-是否生产的决策 1.是否继续生产亏损产品的决策

（1）剩余生产经营能力无法转移的条件下（参考例6-1）

-20000=X-160000-60000 X=220000-20000=200000 边际贡献=200000-160000=40000 决策：如果边际贡献大于0，继续生产

如果边际贡献小于0，停止生产

（2）剩余生产经营能力可以转移的条件下(参考例6-2)2.是否增产亏损产品的决策

决策：增产产品的边际贡献大于原继续生产的边际贡献，应当增产。P169练习一

解：20*8年销售收入=2000万元

变动成本=2000*80%=1600万元 边际贡献=2000-1600=400万元 机会成本=500万元

（1）由于边际贡献大于0，企业应当继续生产该产品

（2）由于机会成本500万大于边际贡献400万，所以应当停止生产该产品，将剩余生产能力对外出租。

（3）边际贡献=3000-2400=600,由于增产后的边际贡献大于原继续

生产的边际贡献，所在应当选择增产。

项目投资决策

一、投资分类

1、直接投资---购买材料、固定资产、无形资产

2、间接投资---以获取利息、股利为主要目的，如购买的股票、债券、基金、期货等金融资产。

二、项目投资决策分析

1、项目计算期(n)=建设期(s)+运营期(p)

2、资金投入的成本

零点投资(建设起点)------原始投资(初始投资)流动资金投资或垫支流动资金------发生在建设期末或建设期内 原始投资=建设投资+垫支流动资金 项目总投资=原始投资+资本化利息

3、流动资金投资估算

某年流动资金垫支数=本年流动资金需用数-截至上年的流动资金投资数

本年流动资金需用数=年该流动资产需用数-该年流动负债需需用数

4、净现金流量(NCF)=该年现金流入量-该年现金流出量(1)现金流入量----营业收入、期末收回的垫付的流动资金、固定资产余值回收

(2)现金流出量----营业成本(付现成本)、建设投资、流动资金投资、营业税金、企业所得税等

经营成本=付现成本

总成本=付现成本+折旧+摊销

例：A公司购建固定资产项目，预计投资产后第一年发生的原料及主要材料600万元，支付职工酬70万元，其他费用10万，发生的年折旧费30万，摊销20万，发生的利息支出(资本化)40万 经营成本=600+70+10=680 总成本=680+30+20=730(3)营业税金及附加=应交营业税+应交消费税+城建税+教育费附加

注：不包括增值税，但是在计算净现金流量时应包括增值税(4)企业所得税的估算

调整所得税=息税前利润*企业所得税税率(25%)例：某企业净利润700万，发生的企业所得税50万，成本费用中列支的借款利息财务费用80万 息税前利润=700+50+80=830

(5)净现金流量(NCF)=该年现金流入量-该年现金流出量 =该年息税前利润+折旧+摊销+流动资金回收额

例:A公司某项目投产后，第一年发生营业收入100万,发生营业成本 80万元，其中折旧费3万，无形资产摊销1万。发生营业税金及附加7万元。计算第一年的NCF? 息税前利润=100-80-7=13 第一年的NCF=13+3+1=17（6）单项固定资产项目NCF的计算

例:A公司在建设起点一次性投资1000万元购买固定资产，建设期为1年，固定资产的预计使用寿命为10年，净残值率为5%，按直线法计提折旧。预计投产后每年企业新增200万的息税前利润，企业所得税率为25%。计算各期的NCF。年折旧额=1000*95%/10=95 NCF0=-1000（万元）NCF1=0（万元）NCF2-10=200+95=295 NCF11=200+95+50=345（7）投资回收期的计算

如果运营期每期NCF都相等投资回收期计算如下P203 不包括建设期的静态投资回收期=1000/295=3.39年 包括建设期的静态投资回收期=3.39+1=4.39年

0 1 2 3 4 5-1000 0 200 300 600 500 不包括建设期的静态投资回收期=3+500/600=3.83年 包括建设期的静态投资回收期=1+3.83=4.83 如果运营期每期NCF不相等，投资回收期计算P205 决策分析: 不包括建设期的静态投资回收期或包括建设期的静态投资回收期小于运营期/2或计算期/2,方案可行(8)净现值(NPV)是指将每期的NCF进行折现

只有该指标大于或等于零的投资项目才具有财务可行性 承上例:折现率

NPV=-1000+200*（P/F，10%，2）+300*（P/F，10%，3）+600*（P/F，10%，4）+500*（P/F，10%，5）

=-1000+200*0.82645+300*0.75131+600*0.86301+500*0.62092 >0 0 1 2 3 4 5-1000 0 400 400 400 600 NPV=-1000+400*（P/A，10%，3）*（P/F,10,1）+600*（P/F，10%，5）>0 P34页练习一 1.解：(1)A方案：建设期=1年 运营期=10年 计算期=1+10=11年

B方案：建设期=1年 运营期=10年 计算期=1+10=11年 C方案: 建设期=1年 运营期=10年 计算期=1+10=11年 D方案: 建设期=1年 运营期=10年 计算期=1+10=11年 E方案: 建设期=0年 运营期=11年 计算期=0+11=11年(2)A方案和D方案资金投资方式为分次投入，B方案和C方案还有E方案资金投入方式为一次性投入

（3）A方案不包括建设期的投资回收期=2+150/400=2.375年

A方案包括建设期的投资回收期=2.375+1=3.375年 B方案不包括建设期的投资回收期=9+400/450=9.89年 B方案包括建设期的投资回收期=9.89+1=10.89年 C方案不包括建设期的投资回收期=1100/275=4年 C方案包括建设期的投资回收期=4+1=5年 D方案不包括建设期的投资回收期=1100/275=4年 D方案包括建设期的投资回收期=4+1=5年 E方案不包括建设期的投资回收期=1100/275=4年 E方案包括建设期的投资回收期=4年(5)缺点：投资回收期没有考虑资金的时间价值

C方案NPV=-1000*(P/F,i,1)+275*(P/A,i,10)*(P/F,i,1)或NPV=-1000*(P/F,i,1)+275*[(P/A,i,11)-(P/A,i,1)](9)净现值率（NPVR）=NPV/I现值

只有该指标大于或等于零的投资项目才具有财务可行性(10)内部收益率(IRR)

内部收益率是指投资项目净现值等于零时的利率。NPV=-254579+50000*（P/A,IRR,15）=0（P/A,IRR,15）=254579/50000=5.09158 IRR=18% 只有该指标大于或等于基准折现率（一般以银行同期的贷款利率作参考）的投资项目才具有财务可行性。NPV=-100+20*（P/A,IRR,10）=0（P/A,IRR,10）=100/20=5 14% 5.21612 IRR 5 16% 4.83323（IRR-14%）/（16%-14%）=（5-5.21612）/（4.83323-5.21612）IRR=15.13%（11）运用指标评价项目的财务可行性----P219 投资利润率=利润总额/原始投资额---辅助指标 主要指标:NPV，NPVR，IRR 次要指标：PP,ROI P234练习二

（1）建设期=1年 运营期=10年 项目计算期=1+10=11年

固定资产原值=1980+120+100=2200万元 建设投资=1980+120+25=2125万元 原始投资=1980+120+25+20=2145万元

项目总投资=1980+120+25+100+20=2245万元(2)A=70 B=60+30+10=100 C=200+120=320 D=200 E=20(12)多个方案项目投资决策方法

A净现值法----NPV最大的方案为优,适用于原始投资额相同且项目计算期相等的多个方案比较决策。甲方案

期数 1 2 3 4 5 NPV-500 200 200 200 200 丙方案

期数 1 2 3 4 5 NPV-500 300 50 360 120 甲(NPV)=-500+200*（P/A，I,5）

丙(NPV)=-500+300*（P/F，I,2）+50*（P/F，I,3）+360*（P/F，I,4）+120*（P/F，I,5）

(13)净现值率法-决策依据与净现值法相同(14)差额投资内部收益率法

适用于二个投资方案不同，但项目计算期相同

P236练习三

（1）-1000+200*（P/A，△IRR，10）=0（P/A，△IRR，10）=1000/200=5（P/A, △IRR,10）=100/20=5 14% 5.21612 IRR 5 16% 4.83323（IRR-14%）/（16%-14%）=（5-5.21612）/（4.83323-5.21612）IRR=15.13%（2）当基准利率为10%时，由于△IRR15.13大于基准利率10%，应选原始投资大的为优，即A方案为优。从净现值法方面看，由于A方案的净现值10722.84元大于B方案的净现值10493.92元，因此也是A方案为最优方案。

当基准利率为20%时，由于△IRR15.13小于基准利率20%，应选原始投资小的为优，即B方案为优。从净现值法方面看，由于A方案的净现值3866.12元小于B方案的净现值4027.63元，因此也是B方案为最优方案。

（4）应选择B方案，因为B方案的IRR大于A方案IRR，在二个原始投资额不相同，项目计算期相同的情况下才可行。(15)固定资产更新决策---P228

△NCF0=-100000 第一年总成本=25000+20000=45000元 第一年营业利润=50000-45000=5000 第一年企业所得税=5000*25%=1250 第一年净利润=5000-1250=3750 第一年的△NCF1=3750+20000+3750=27500 第二至五年总成本=30000+20000=50000元 △ NCF2-5=10000*75%+20000=27500 P236练习四

(1)固定资产投资=1000万

运营期每年新增息税前利润=200+100=300 不包括建设期的静态投资回收期=1000/200=5（2）可以利用净现值法进行决策，因为二个方案的原始投资额相等，项目计算期相等

（3）B方案最优方案，因为B方案净现值273.42万元大于A方案的净现值180.92万元。

第四篇：管理人员培训讲稿

管理人员培训讲稿

培训是企业管理人力资源的一个重要方面，培训的目的无外乎是为了提升企业员工的三个方面：态度、知识、技能。这三方面有机的统一在一起就是我们说的素质。

一、如何培养员工的良好素质？

素质，是指一个人的行为习惯和思维方式的内在特点。素质分为：①能做什么（技能、知识）； ②想做什么（角色定位、自我认知）； ③会做什么（态度、、价值观、品质、动机）。素质即以上三点的内在组合。

员工的素质即在于“完全学习”，包括：

1、知识—是一个员工在过去的经历与学习中所掌握的各种对生活工作等认识的综合素质。因此，知识是一个学习过程，只是头骨外在的教育与学习以及内在的思考与筛选，浩瀚的信息才可以变成系统的知识。

2、技能—是一个员工对本岗位所要求掌握的技术能力的反应，技能直接体现了该岗位的员工对工作的熟练程度，这种熟练程度与员工的工作经历和经验相关。

3、态度—是一个员工长期工作过程中形成的对工作的认识与行为的表现。包括对企业文化的认同、自己的价值观与人生理想等。

素质又体现为：①专业素质：指专业知识和技能是指员工选定的岗

认识。

②对他人的态度：比如如何与他人和睦相处？对待上级的态度和对待下级的态度一样吗？学习以西沟通的技巧是绝对必要的。

③对待自然的态度和对待和社会、环境的态度：打得如对自然是被掠夺的对象？还是共生共存的德对象？你是如何对待一只受伤的狗和猫的?又是如何处理你家中和单位的垃圾的？这些看似小事的问题关乎着一个人的世界观。一个人对待这些问题的不同态度可以渗透到他的所有学习生活之中，而通过学习，一个认识可以改变自己的某些态度的。实际上，态度的学习，可以简单一句话：学习如何“做人”。

一个例子是：张

三、李四同时受雇于一家超市。开始时大家都一样，从最低层干起，不久张三受到老总青睐，一再被提升。而李四却成长不快。终于有一天李四向老中提出辞呈、抱怨。其实张三工作也不错，吃苦耐劳，但似乎缺少点什么？而老板却做出一个决定：他先让张三区市场看看；结果张三空手而回。老板问：“土豆价格多少”？张三又去市场，气喘吁吁。老总让李四区，李四很快从市场回来，汇报说，有一个卖土豆，价格可以，有10袋，质量很好。他带几个样品。还来回一个农民，说：还有西红柿，也带回了样品，很受老板欣赏。李四比张三多想一步，于是在工作上取得了成功。

常说：把产品推销出去前，先要把自己推销出去。这就要求业务员不断提升自己的素质。因为业务员行为往往代表公司的形象，其为人处事，与人交往协调，举手投足之间都会给客户留下印象。显然，个人素质完全重要。再者，一个人的工作能力和长期业绩都建立在“全面素质”

作司老板和员工、管理者与客户的合作。从中层管理者和员工眼里看，公司可能出问题，老板可能也会出问题，关键在于你如何对待问题的方式。如果你发现问题后幸灾乐祸、辱骂、诅咒和没完没了的贬损，那么你就得辞职。如果你身在其中时，就不要诅咒它。不仅如此，每位管理者都是与这个机构联系起来的纽带。你要辞职，老总会慎重考虑。如果轻易地辞职，意味着会轻易的将你辞退。你应该向老板提建议，追求卓越，促进企业发展。

2、主动进取。主动工作，不要让别人告诉你怎么做；或者是别人告诉了你一次，你就能去做。还有的告诉他三次，他才能作。这种人不会的荣誉，报偿也很微薄。还有的人，硬要老板追着他干，盯着他干，他也不会把事做好。这种人企业是不会要的。

现在已显示，90%的企业认为，制约企业发展最大的因素是缺乏高素质的职业化员工。成熟的企业都应有一批具备良好职业素质的员工，员工的职业化程度不高，就会阻碍企业的发展。对于一件产品，消费者用了才知道好不好。从业者也一样。学历、能力和资历当然是一种竞争力，可是老板花钱聘人，都有自己的期望值。当你的表现与他的期望基本吻合，他就认为物有所值；当你的表现超过他的期望，他就就认为物超所值。因为你的表现得到了老板的满意。如果你是管理者，率领团队达到了目标，完成任务，是理所当然。月月如此，你自然是物有所值；如果你还能培训员工，激励员工，营造高效的工作氛围，把工作做好，帮上司“救火”，懂得自我教育，始终保持成长，主动沟通，积极合作，就是物超所值的管理者。因此，我们不能抱怨什么，建议大家想一想，②沟通才能带来理解和合作。管理者—员工—管理者，互相沟通，注意其双向性。只有大家真诚沟通，密切配合，企业才能兴旺发达。

③发挥团队合作精神。如女排夺冠，登山队员登珠峰顶。个人再完美，也就是一滴水；一个优秀团队就是大海。

6、充电才是硬道理。市场经济竞争激烈，稍有闪失，满盘皆输。竞争的职场上，一纸文凭能管几年；在文凭飞速贬值的今天，找到工作的一劳永逸的体制已成历史。如果你坚持以前的学历、文凭，向在职场上立足，几乎不可能。如何应对变幻莫测的竞争世界，选择充实自己的确切方向？必须学习、学习、再学习。

①知识以“用”为主。一个优秀的人才不会放过企业每一次针对内部的培训。企业有的放矢的培训，目的就是培养实用人才的捷径。

②以敬业为导向的职业培训，目的是培养员工的敬业精神。它要求我们恪守职责，扎实、勤恳地做好本职工作。在市场经济不断深入发展 的今天，敬业是一种职业态度，也是职业道德的崇高体现一个没有敬业精神的人，即使有能力也不会得到人们的尊重和接受；没有能力但具备敬业精神的人却能找到自己发展的舞台，并一步一步实现自身的价值，最后更有可能成为广受尊重的人才。

希望每一位员工积极参加酒店的培训，更希望我们每位管理者和员工都能在国贸大酒店这个经济大舞台上施展自己的才华，发出自己的光和热，成为一个有益于人民的人。

第五篇：供应商管理讲稿

供应商管理讲稿

今天我们要讲的课程是采购与供应链管理的第三章，在正式上课之前，我们先看一下书本上关于沃尔玛的案例，沃尔玛的供应商认证体系。这边我列举了一些成为沃尔玛供应商必须要满足的条件：要想成为沃尔玛的供应商，首先你供应的东西质量要好，而且价格还要最低，他还要你的全部的资料，从各个方面去评判看你是否有足够的能力去成为他们的供应商；第四点就是你第一次去和他谈合作的时候要带上你们的样品，让他可以在第一时间看到你们公司可以提供的商品的质量是否符合他们公司的要求；第五点是要有销售记录的增值税发票；最后一点也是最为苛刻的一点就是你能够满足大批量订单的需求，如果有供应短缺，要在第一时间通知他们，如果你三次不能满足他的订单，那么你们的合作关系就会被取消。

下面我们正式的进入我们的课程学习。本章一共分为四节内容，第一节是供应市场的分析，这一节不是我们本章的重点，所以等会讲的时候速度会有点快，稍微带过就好。第二节是供应商的开发，这一节还是有些东西需要我们同学掌握的。第三节就是我们本章的重点了，在我讲的时候希望同学们可以认真仔细的听讲，并做相应的笔记。最后一节供应商资源整合，也不是需要掌握的知识，我们了解一下就好了。

首先我们来学习第一节的内容，把书翻到第38页，供应市场的分析可以从宏观经济分析、行业分析、供应市场结构分析、供应商分析四个方面去分析，从宏观经济角度去分析的话主要是从整个世界或国内的经济发展趋势去分析，国内的话可以借助各类指标去衡量。行业分析，顾名思义就是从行业的角度，从你行业的发展态势去分析。说到供应市场结构，我想先问大家一个问题，市场结构可以分为哪几类？供应商分析的话就是从各个方面去了解你的供应商，比如说生产能力、获利能力等等。

下面我们来学习第二节的能容供应商开发与管理。这一节也是相对比较重要的。首先书本上供应商开发与管理的定义同学们可以画一下。供应商开发的过程，第一步就是要发现潜在的供应商，然后评估潜在供应商，看其是否可以成为你的供应商，第三步就是选择供应商，最后就是发展供应商。发现潜在的供应商可以借助很多渠道，书上一共有八种，对于供应商目录来说，就是一个企业的管理部门会将所有可能的供应商列举在一个目录里，不仅可以方便查询供应源还可以为采购经理估计价格和采购成本。其他的就不仔细说明了，同学们可以看书本进一步了解。接下来我们看一下供应商评估与资格论证，采购人员可以依据供应细分法来评定供应商是否可以成为战略供应商，战略供应商是指公司战略发展所需的少数几家供应商。如果是的话意味着供应商提供的原材料或零部件很大程度上决定了采购商未来产品的市场竞争力，因此就必须花费时间与资源进行评价。战略型产品供应商的评估可以从九个方面去评价，书本上可以每个小点都画下来。下面我们接着来看供应商的选择，他这边主要就是和我们说了一下选择的方法，有主观经验判别法，这个方法的带有很强的主观性，缺乏系统性针对性和科学性，对于一般的企业来说这种方法是不可取的。打分法的话就是比较全面，他从供应商的各项指标去评判，是比较科学的办法，采购成本比较法的话就是比较注重成本，这种方法对于刚刚起步，资金还不是特别稳定的时候是可取的。供应商的培育与发展，第一点，供应商培育的方法，主要是供应商的业务流程改进，供应商的产品质量培育，供应商的研发能力培育，建立供应商激励机制。供应商的发展主要就是六个阶段，同学们可以画一下，了解一下就好了。

接下来我们来学习一下本章最重要的知识，也是本章的难点，你们可以适当的做一下笔记。为什么要对供应商进行管理呢，因为供应商在产品设计、产品质量、交货提前期、库存水平等方面的表现都影响着企业的成功。所以对供应商进行管理是很有必要的。供应商的关系管理可以分为传统供应商的关系管理和现代供应商的关系管理。传统供应商关系管理的办法有直接判断法和ABC分类法。直接判断法的话全依靠评价人员的主观判断，带有一定的片面性。对于ABC分类法相信同学们都不陌生吧，在物流学和仓储课上都有讲到过。下面请一位同学来给我们说一下什么是ABC分类法。

现代供应商关系管理，彼得卡拉杰克创建的2乘2的模型使是我们现代供应商关系管理的一个办法，就是供应细分矩阵。X轴表示的是成本或者价值，Y轴表示的是风险程度或不确定性。风险程度或不确定性低，成本也低的是第一种类型叫做策略型。风险程度或不确定性低，但是成本高的是第二种杠杆型。风险程度或不确定性高但是成本低的是关键型。风险程度或不确定性高成本也高的就是第四种战略型。第一种的产品数量往往占到企业采购整体数量的80%左右，而采购总支出一般只占总支出的20%左右。

其实我们平时吃饭也是一种采购，去二楼食堂吃饭相对于别的地方来说，是充分可得的，是一种标准的产品，也是很容易被替代的，它的价格相对较低，我们平时基本上是在二楼食堂采购我们的食粮的，我把它列为我们的第一种类型—策略型。一楼和三楼就相对来说价格比较贵，也就是采购成本比较高，但是也是充分可得的，当然如果你不想吃食堂的话还是有别的选择的，所以一楼和三楼也很容易被替代，我把它列为第二种—杠杆型。来本部这么久了，好像只有一鸣真鲜一家是卖蛋糕面包这种可以作为早饭的食物的，杭州湾那边还有爱拉屋，绿姿和麦香烘焙三家可以竞争，所以它几乎垄断了我们大红鹰这个小市场，替代是比较困难的，但是价格可以接受几乎可以算作是低成本的采购了，因为是保质期只有两三天的蛋糕所以没有很对的存货基本上早上就可以卖断货的，你中午去买的话可能就采购不到你想要吃的蛋糕或是面包了，所以他的风险很高，可以算作我们的第三类—关键型。在大红鹰这个小市场里，身为重口味的我当然不能放过蜀一蜀的冒菜了，在大红鹰好像也只此一家，所以替代或是更换比较困难，但是它的采购成本很高，稍微点一点就要20多，所以我把它列为都四种—战略型。你们可能和我不一样，举这个例子只是方便大家理解。很多大型的企业应该是采用这种方法来对他们的供应商的关系进行管理的。

下面我们来看一下供应商的分类管理，一共可以吧供应商分为四类，分别是普通关系供应商、优先关系供应商、合作关系供应商、战略关系供应商。普通关系供应商提供的是策略型的产品，供应商可以有很多，而且可以低成本的更换供应商。但是也不能应为他们是普通供应商就忽视对他们的管理，对于他们企业应该建立战略联盟，合作开发，利益共享。优先关系供应商提供的主要就是供应型的产品，企业应该加强合作、消除供应风险，寻找替代供应商。合作关系供应商对应的主要就是关键型的产品或服务。这类产品虽然价值不高，但是对于企业的经营仍是有着举足轻重的地位的。关键型的产品或是服务市场风险比较大，供应商不多，所以对于企业来说应该要加强对于这类供应商的管理，防止合作关系间断而增加经营的风险。对于合作关系的供应商企业应该集中采购、扩大采购范围、短期合同管理。战略关系供应商对应的产品是战略型产品或服务，由于价格高，风险大，几乎没有可以替代的供应商，随意这类供应商对于企业来说具有重要的战略意义，因此对于这一类型的产品和服务企业应以长远发展为重，与供应商建立战略联盟关系，形成供应联盟，集中采购，减少供应商的数量，通过战略性的产品或服务将竞争优势最大化，拓宽市场，确保产品质量，保持自己的核心竞争力。

供应商的关系有建立当然也有解除合作关系的，有些是出于不得已的原因必须结束与供应商的合作，比如说供应商因为能力有限不能再为企业提供有用的产品或服务的，在这种时候企业应该以积极的态度、平和的语调、专业的理由通知你的供应商，友好的结束你们的合作关系，尽量减少对双方的影响。

这里对于供应商关系的管理模式做一点补充，其实和那个2乘2的供应细分矩阵差不多。我们可以根据供对于生产的重要程度将供应商提供的产品分为四种类型。第一种就是重要程度高，采购量大、消耗量也大的关键原材料，对于这种原材料的供应商我们应该建立关键性的伙伴关系。第二种是瓶颈物资，重要程度高，但是采购数量少，对于这种产品的供应商企业应该竟可能的寻找他的替代者，避免该供应商的物资短缺不能及时提供给企业造成经营风险。第三种就是办公用品，重要程度低采供数量也不多的产品对于这种企业应该寻找集成供应商，建立一般的契约关系。第四种就是重要程度不高但是采购数量大的一般性的原材料，建立一般性的伙伴关系即可，企业对于这类供应商可以公开招标，价低者得。

供应商资源的整合由两部分构成，第一个就是整合的作用，第二个是整合的趋势。一个大型的企业比如说沃尔玛，他的供应商可以说是各种各样的都有，那么数量如此庞大的供应商如果我们不对他进行整合的话势必会造成管理混乱，采购费用高，采购谈判盘没有优势等不好的现象。所以对于供应商进行资源的整合是很有必要的。首先我们来看供应商资源整合的作用。第一点就是可以降低成本改善效率，缩减供应商的数量，与少数的几家供应商合作会获得更好的采购价格从而降低企业的采购成本，如果你的采购数量大，并且都是同一个供应商的话它也许会把你提升为他的主要客户，会第一时间给你提供你所需要的商品，效率也会因此有所提高。第二点就是准确预测需求，这样不仅可以减少库存，也可以获得采购成本的优势。第三点就是优化供应商，第四点就是满足客户需求，第五点是创造市场价值。供应商资源整合趋势，第一个是精简供应商，很多公司都在精简自己的供应商，这样子可以集中采购获取做大的价格优势。我们可以看一下书本53-54页的宜家，就是一个很典型的例子，大批量的采购可以取得较低的价格，挤压竞争对手的盈利空间，同宜家的集中采购相比，仿制着无法以相同的低价获得原料，产品价格如果想和宜家一样的话就要偷工减料才可能实现，所以无法和宜家价格低东西好相比。精简供应商的数量有两点好处，第一个就是供应商的作用增强，第二就是在企业生产发展的过程中供应商也得到了发展。不过精简供应商的数量也有不好的地方，如果你现在只有一个供应商而且你也不是他的主要客户，在资源短缺的他肯定是优先提供给他的主要客户，那么你将面临生产原料不足而导致的经营风险。第二点就是供应商的分级管理比如说我们吃饭的时候一级供应商肯定就是食堂了，二级供应商的话就是其他的小吃店。这样的话是不是更好理解。

第三章就这样结束了，如果还有不懂的话现在可以提出来，没有的话就自己再看看，完成课后相应的作业。