基层管理技能(讲稿)[定稿]

第一篇：基层管理技能(讲稿)[定稿]

管理技能

（讲稿）

技能之一：管理者的角色认知

一、管理者及其素质要求

1、管理者是在矿内处于督导层的管理人员。

2、管理者应具备的素质：

（1）、具有积极的心态——具有积极的心态才能有积极的人生，才能使你和你所管理的部门（单位）充满活力。

对同一件事情，用不同的心态去看它，其结论是完全不同的。心态会影响你的绩效，甚至会影响你的人生。

培养积极心态的13条守则： 举止象你希望成为的人。心怀必胜的信心，有积极的想法。

用美好的感觉、信心和目标去影响你的员工。使员工感觉到他是重要的，是被需要的。要心存感激。要学会称赞员工。要学会微笑。

要用新的观念武装自己。

要心胸宽广，学会放弃鸡毛蒜皮的小事。要培养奉献精神。

永远不要消极地认为某件事情是不可能的。要培养乐观向上的精神。

经常使用自动提示语，对自己进行积极的暗示。（2）对自己进行正确的定位

管理者不是官员。管理者是引导别人去做事的，而官员是凭借权威让人不得不去做事。因此作为一名管理者一定不要把自己看成是一位官员。

（3）勇于承担自己的责任

单位（部门）的绩效不好，你的员工出了问题，首先是管理者的责任，管理者必须对自己所在部门（单位）的绩效负责，对自己的员工负责，对上级组织（领导）负责。

（4）具备一定的能力

管理者要胜任自己的工作，就必须具备一定的能力。一般而言要具备三个方面的能力：处理人际关系的能力、运筹帷幄的管理本部门（单位）的能力和处理专业技术问题的能力。

二、管理者的角色

1、作为下属的角色

一个人的时间、精力都是有限的，如果他要做的事太多、就会忙不过来，这时他就需要找一个“替身”或者叫做“代理人”来代他完成相应的任务，所以就产生了下属。因此作为下属的管理者就是上司的替身，就必须服从并执行上司的决定，就必须在上司给定的职权范围内做事。

作为下属角色的职业准则（1）我的职权来自上司的任命。

（2）我是上司的代表，我的言行是一种职务行为。（3）我要坚决服从并严格执行上司的决定。（4）我必须在我的职权范围内行事。常见的角色错位：

（1）把自己看成是民意代表。当公司利益与员工利益发生冲突时，以民意代表的身份与上司交涉。

（2）把自己看成是“领主”。认为在自己的一亩三分地上，一切必须自己说了算，自己部门（单位）的利益不能受到半点损失。

（3）向上错位。自己的事情还没办好，却热情地替古人担忧，替上司操心。

（4）把自己看成自然人。不把自己看作是上司的替身，而看成是一个自然人，做事我行我素。

2、作为上司的角色

作为上司主要扮演三种角色：

（1）管理者角色：职责是引导员工去实现工作目标。这一角色的首要工作就是如何让下属去努力工作。

（2）领导者角色：这一角色就是要发挥职位影响力和个人影响力，把下属凝聚在一起，把本单位（部门）建设成为一个高绩效的团队。个人影响力：是指通过个人魅力，使员工自愿去工作的能力。职位影响力：是指通过职位权力，使员工不得不去工作的能力。（3）教练员角色：这一角色就是要对下属进行培育和教导，使他们能够在工作中提升自己，不断地提高工作效率。

三、管理者的责任

1、对矿的职责

矿的目标经过层层分解，会变成部门和单位的目标，作为部门（单位）的负责人，就要对完成目标负责。完成本部门（单位）的目标，就是对矿的贡献。

2、对部门（单位）的职责

科（队）长是对本部门（单位）绩效负责的人。当目标确定后，管理者的主要任务就是承上启下，带领员工完成任务、实现目标。

3、对员工的职责

作为直接与员工接触的管理者，管理者就必须为员工提供工作指导和训练，使他们免受不公正待遇，确保他们工作环境的安全、舒适、清洁，给他们提供发展自我、提升自我的机会和空间。

4、对其他科（队）的职责

矿内各科（队）之间应是相互依赖，通力合作的，一个科（队）的目标和行为要和其他科（队）协调一致。当为了全矿的利益不得不牺牲局部利益时，管理者们就要有顾全大局的全局观念。

四、管理者应具备的能力

1、理解上级指令、分解工作任务的能力

管理者的基本职责就是执行上级指令，有效执行的第一步就是正确理解上级的指令，并将任务科学合理地分解。

管理者分解和安排工作要注意以下原则：

（1）公平：员工特别需要知道某一种安排似乎偏向于某些人的原因。

（2）明白：要就某种安排所希望达到的目的给予说明，让员工明白为什么要这样安排。

（3）联系：尽可能把工作安排和员工本身的条件予以联系，不同的员工有不同的能力和条件，适合于不同的工作。

（4）远虑：员工大多数关心的是今天的工作，而管理者则必须对明天和今后的工作进行长远考虑。

（5）弹性：工作中充满了各种各样的不确定性，所以工作安排要留有余地，具有一定的弹性。

2、发掘和解决问题的能力

一个合格的管理者，具备发掘问题和解决问题的能力。解决问题只是救火，火已经燃起来了，救火仅仅是弥补，但损失已经造成。解决问题最好的方法是在问题还没发生时，就有问题意识，事先做好预防准备，让问题不出现或少出现。

3、指导他人活动的能力

管理者是通过别人来完成任务的。为了保证员工能够有效地完成各自的任务，作为管理者有责任和义务对员工进行培训和指导。要记住，员工的工作效率低下、工作方法不科学、责任心不强、缺乏工作激情、缺乏创新等等，这些都不是员工的错，而是我们管理者的错，是我们管理者们没有对员工进行有效的指导和培训。矿党政希望管理者们能成为连接管理层和员工的纽带，通过你们来鼓舞员工的士气，实现矿安全生产目标。为此，管理者必须承担起教练员的任务，带好自己这个小团队，这就要求必须具备指导他人活动的能力。

4、专业技术能力

5、良好的沟通和协调能力

管理者的主要职责是从事管理工作，即通过他人来完成工作任务。管理的核心是对人的管理，是创造并维持一种环境，使员工在这种环境中能高效地完成任务、实现目标。因此具备良好的沟通和协调能力，才能有效地创造一种适宜的环境，才能保证目标的实现。有效沟通的关键在于尊重下属，仔细倾听下属的心声；协调的关键在于能否站在对方的立场来看问题，只有多换位思考才能更有效地与他人协调，共同把工作做好。对同一个问题，从不同的角度观察，会有不同的结果，管理者在工作中，应学会换位思考，这样才能更好地培养自己的沟通和协调能力。

五、基层管理的五大功能

1、计划：就是确定目标，并规定实现目标的路线、途径和方法。计划就是做两件是：一是确定目标；二是规定如何实现目标。

作为管理者，在工作中首先要有明确的目标，目标一旦确定，就要集中全部精力，勇往直前，实现目标。没有计划将会出现的问题：

（1）不是人在推动工作，而是工作在推着人走，工作很被动，一天到晚不知自己在忙些什么。

（2）没有目标，没有步骤，工作不分主次，往往捡了芝麻丢了西瓜。（3）墨守成规，琐事缠身，无法创新地开展工作。

（4）工作混乱，人、财、物不能有机结合，浪费极大，无法高效率地实现目标。计划的基本内容：“七何”

何故？制定计划的原因、目的及目标

何事？为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？ 何处？在哪里做？由哪个部门（单位）去做？

何时？何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？每个阶段要完成哪些事情？达到什么目标？

何人？确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来进行协助？谁来进行监督？哪些人可以作为候补人选？

何法？采用什么方法？使用何种设备和工具？按照什么程序进行？可能会遇到什么问题？ 何耗？需要消耗多少资源？需要多少资金？

2、组织：就是获取和安排进行工作所必需的资源。包括人力、物力、设备、财力、信息、知识、技巧等等。管理者的组织职能：（1）合理进行人力安排。

（2）把自己部门（单位）建设成一个高效的团队。（3）妥善保管和配置本部门（单位）所需的资源。

（4）创造一种和谐的内部环境，是每个员工都能愉快的、高效率的工作。（5）明确每个员工的位置和作用，并使每个员工都明确这一点。（6）改进工作方法和程序。

3、指导和训练：指导是一种支持行为，目的是帮助员工界定和解决个人问题；训练是一种指挥行为，目的是训练员工，提高员工技能。

4、控制：为了实现组织目标，通过将实际执行情况与标准之间进行比较来发现偏差，分析偏差产生的原因并纠正偏差的管理活动。

控制活动包括：（1）设立标准（2）衡量实际表现（3）发现并分析偏差（4）纠正偏差

5、协调：管理人员为顺利执行岗位工作，对某一特定问题与相关人员进行沟通，彼此交换意见，保持双方的和谐和均衡。

技能之二：管理者的沟通技巧

一、什么是沟通？

1、概念：人们为了达到某种目的，通过一定的方式，让彼此了解，相互信任，并适应对方的一种活动过程。

2、沟通的特征：

（1）沟通是有目的的——让彼此了解（2）沟通的方式是灵活多样的（3）沟通的本质是信息和思想的交流（5）沟通是相互的

（6）沟通过程需要双方正确地理解信息

人是需要沟通的，亲人之间、同事之间、上下级之间都要及时沟通。不要以没时间为借口，沟通的时间总是有的。在沟通时一定要了解对方的想法和观点后再发表意见，在事情弄清楚之前，不要轻易下结论。

3、沟通的层次

第一层：人际关系的初步建立——我是谁？对方是谁？价值观如何？行为动机是什么？

第二层：对所要做的事情有印象——我们要做什么？可能会发生什么？会有什么样的结果？

第三层：筹划所要做的事情——我们怎样才能把事情做好？ 第四层：实施——按计划实施。

二、为什么要进行沟通

现代管理讲究集体智慧，如果不进行有效沟通，就可能导致内部的各自为政。好比几个人拉车，如果大家用力的方向不同，即使大家都很用力也无法将车拉到预定的目的地。管理者是本部门（单位）绩效负责人，对你们来说沟通显得尤其重要，能否有效沟通决定着你们工作的成败。

沟通的好处

1、扩大自己的影响力，利于有效的合作

有效的沟通可以使管理者们与他人建立更为紧密的联系，获得别人的认同和合作，在有利的氛围下，得到他人更多的忠诚和支持，建立起利人利己的合作模式。

2、可以激发合作伙伴的工作意愿与效率

有效沟通可以激发合作伙伴的工作意愿，使工作更富有积极性和创造性，从而提高工作效率。

3、控制与解决冲突

部门（单位）内部及相互其之间经常会出现各种各样的冲突，产生冲突的原因是多种多样的，但沟通不良是产生冲突的最主要的原因。通过进行有效的沟通，可以有效地避免和缓解冲突。

三、沟通的类型

1、向上沟通：与上司之间的沟通，也包括与上司的同事、上司的上司之间的沟通。在上司面前管理者们扮演的是“替身”的角色，辅助上司就是你们最重要的工作之一，要想有效辅助上司就需要与上司进行有效沟通。

向上沟通的形式：

（1）接受命令——做到“答、记、述、问”（应答、记录、复述、反问）。（2）汇报工作——客观、准确，不要带有突出个人和自我批评的色彩。（3）商讨问题——商讨问题应对事不对人，本着开放、平等和互动的原则来进行。但不要勉强上司进行讨论。

（5）表达不同意见——所表达的不同意见要确切、简明、完整，要有重点，不要拖泥带水，要注意摆正自己的心态，不要与上司辩论。

向上沟通时值得注意的问题：（1）了解上司的处境

进行换位思考，从上司的角度思考、看待问题，可以多一份理解，多一点共识，少一丝埋怨，少一些内耗。（2）改变自己比改变上司容易

一个人要改变自己很难，要改变别人，尤其是要改变你的上司会更难。因此作为一个管理者就要学会改变自己去适应上司。（3）随时提供详细的记录材料

不能用“大概、估计、差不多、我猜想”等词语来搪塞上司。（4）要完整地提出计划（5）接受任务要贯彻始终

（6）向上司建议时应以请示的态度提出（7）永远不要低估上司（8）要获得上司的帮助（9）要适当地赞美上司

2、向下沟通

向下沟通是管理者们最为重要的工作内容之一。在实际工作中往往以工作忙、没时间为借口，向下沟通不够。其实再忙也有时间进行沟通。

向下沟通的形式（1）下达命令

要明确所要沟通的是什么事情、与谁进行沟通、为什么要沟通、在何时何地进行沟通、如何进行沟通等等，沟通时要以平等的心态进行，要确保下属能正确理解你的指令，必要时要承诺为下属提供帮助。（2）听取汇报

听取汇报时，要注意倾听，要当场对问题作出评价，及时给予表扬或指出存在的问题。（3）商讨问题

要建设一种平等的、开放的交流氛围，态度要诚恳，不要把自己摆在上司的位置上，摆弄架子。（4）提出建议

推销自己的建议。

3、平行沟通

平行沟通是指同级之间进行的沟通，也可称为协调。

平行沟通应注意换位思考，从大局出发，避免感情用事，开辟多种沟通渠道。

四、有效沟通的步骤

1、明确沟通的目的——为什么要听他说？为什么要对他说？

2、端正沟通的态度——避免以自己的职务、地位、身份为基础来进行沟通。

3、建立良好的氛围——环境氛围和心理氛围。

4、充分交流信息——沟通双方都要清楚地表达各自的意见，都要关注对方发的信息，并作出恰当的反馈。

5、形成一致的意见——寻找可达成共识的方案。

6、协助执行——相互信任、共同实施、互相监督、总结反馈。

五、有效沟通的游戏规则

1、诚信——诚实、讲信用、信任别人。

2、尊重——尊敬、重视，有礼貌地对待、看重对方。

3、找准自我状态——父母自我状态、成人自我状态、儿童自我状态。

4、勇于并善于表达自己——实话实说。

5、采取积极的态度——我强你弱、我弱你强、都弱、都强。

6、扮演正确的角色——不同的场合、不同的环境要扮演不同的角色。7，进行换位思考——善于站在对方的立场上思考问题。

六、有效沟通的氛围

1、建立共识

（1）欢迎员工提不同意见

员工能提出不同意见，说明他对问题进行了思考。如果员工的建议有可取之处，可以补充和完善自己的方案；如果员工的建议不可取，也可以了解员工的想法。

（2）感谢员工的建议

只要员工愿意说出他们的想法，无论是正面的还是反面的都是好事，因为可以倾听到员工的心声。（3）态度要诚恳、端正

在沟通中要表现出正确的、良好的行为和表情，要表里如

一、言行一致，要诚恳友善、能接纳他人。（4）沟通不是万能的

沟通无法达成共识就必须有第三者进行协调，协调不能解决问题就需要谈判，谈判仍然没有结果，就只能申请仲裁。（5）先听后说

在沟通时，应先倾听对方的心声，之后再发表自己的观点和意见。

2、沟通时机的选择 选择沟通双方心平气和时进行沟通，效果会更好。

3、沟通地点的选择

正式场合与非正式场合。

七、有效沟通中“听”的技巧

1、倾听的好处

（1）通过倾听，可以准确地了解对方，明白对方的真实想法。（2）通过倾听，可以弥补自己的不足。

（3）通过倾听，可以使你发现说服对方的关键所在。（4）通过倾听，可以使你获得友谊和信任

2、为什么不愿意倾听？（1）没有意识到倾听的作用（2）没有时间（3）先入为主

（4）急于表达自己的观点

3、倾听的层次（1）听而不闻（2）假装在听（3）有选择地听（4）专注地听（5）设身处地地听

4、倾听的技巧——“停、看、听”

八、有效沟通中“说”的技巧

1、说话“四诀”——“说什么”、“什么时候说”、“对谁说”、“怎么说”。

2、说话技巧

（1）积累常识，不断充实自己（2）避免说别人的短处

（3）让人觉得你的意见是他们的主意（4）热诚地称赞和感谢（5）多用一些幽默（6）用做代替说

3、讲话的四大忌讳（1）传播流言蜚语（2）妄自评判（3）借口和粉饰（4）威胁和最后通牒

九、非语言沟通的技巧（略）

技能之三：时间管理技巧

想要改变别人，首先要改变自己。要改变自己就得把握生命的每一天，珍惜时间、利用时间，多做一些有益的事情。

时间是每个人所能得到的最公平的资源。“86400意念”

一、什么是时间管理

1、时间资源的特征（1）、时间供给毫无弹性（2）、时间资源无法储存（3）、时间资源无法取代（4）、时间资源无法再生

2、时间管理

“时间管理”是指为克服时间浪费，有效利用时间资源，以便有效地完成既定目标的管理活动。是管理者的自我管理。

3、时间管理的发展阶段（1）、对现有时间的条理化管理（2）、对未来时间的管理（3）、关注时间的效能（4）、关注个人价值的实现

二、为什么要进行时间管理

1、投资时间与经费时间（1）、投资时间

投资时间是指为高效率的工作、有创意的思考、自我启发和充电、恢复体力和干劲而进行休息所耗费的时间。这是一种能产生价值的时间，这种时间越多越好。

（2）、经费时间

经费时间是指没有效率的工作所耗费的时间。这是一种时间的浪费，这种时间越少越好。

2、时间浪费的表现（1）、办事拖拉（2）、事必躬亲（3）、不分轻重缓急（4）、追求完美主义（5）、问题重复出现（6）、对工作考虑不周全（7）、安排工作不清楚，做错事情（8）、不敢拍板（作决定），等待上级指示（9）、总是凭经验、记忆办事（10）、穷于应付突发事件（11）、迟到（12）、上班聊天（13）、经常加班（14）、电话干扰（15）、会议缺乏效率（16）、常有不速之客闯入

3、时间失控的原因

时间观念问题、缺乏计划问题、缺乏组织问题、用人不当问题、缺乏控制问题和时间虚耗问题。

三、如何进行有效的时间管理

1、克服三中错误的时间观念

视时间为主宰——将一切责任交托于时间，深信时间能解决一切问题。视时间为敌人——重效率而不重效能。效率是正确地做事；效能是做正确的事。

视时间为奴隶——长时间沉溺于工作中，成为所谓的“工作狂”。

2、树立正确的时间观念 把时间看成中性资源，做到“记取于去、把握现在、放眼未来”昨天——是一张已被注销的支票

明天——是一张尚未到期的本票 今天——是随时可运用的现金

3、时间管理的技巧（1）设立明确的目标

（2）分清轻重缓急（小故事：《兔子怎么吃》）（3）制定时间安排计划（4）立即行动

四、提高工作效率的技巧

1、提高自己的工作效率（1）把经常性的工作标准化（2）有效利用零星时间（3）有效利用节约时间的工具

2、提高员工的工作效率（1）让员工参与决策（2）给员工适当的工作压力（3）充分发挥现代办公设备的作用（4）注重成果（而不是注重过程）（5）工作成果共享（6）给员工思考的时间 双方敌对时：1+1=1/2 双方妥协时：1+1=1 双方简单合作时：1+1=2 双方创造性合作时：1+1>2

技能之四：激励技巧

一、什么是激励

员工实现目标的行为取决于他们的能力及努力。能力源于员工的素质和经验，与培训相关；而努力则与激励或意愿相关。激励就是研究员工工作的心理意愿，如开发和挖掘员工内在的看不见的原动力，就是激励要解决的问题。

激励——包含两层意思，一是激发、鼓励的意思；二是斥责、训导的意思。在管理上激励包括激发和约束两方面的含义。奖励和惩罚是最基本的激励措施。

二、为什么要激励

在一般情况下，员工只要用20%~30%的努力即可完成工作任务，如果通过激励使其发挥80%~90%的作用，则一个人就可以当三个人用，就会大大地提高工作效率和降低成本。

人们工作都是为满足自己的某种需要。为了满足自己的某种需要而产生去做某件事的想法就叫动机，有了动机才会去做这件事，并通过行为过程和行为结果来满足自己的需要；当实现目标，需要就得到满足，这时又会产生新的需要。激励就是使员工产生动机和行为的管理活动。

人们做事情总是要满足某种需求，需求不同、需求的程度不同，产生的动机和行为及其强度就不同，因此结果就大相径庭。激励就是要让员工产生强烈的动机和行为，但要做到这一点，首先必须明确员工的强烈需求是什么。

三、激励理论

1、需要层次理论

（1）生理需要——衣、食、住、行及其他的身体日常所需，以满足饥饿、口渴、寒冷、睡觉、性等方面的需要。

（2）安全需要——保护自己，使自己免于危险或威胁，在生理和心理上免受伤害。包括人身安全和职业安全。

（3）爱和归属的需要——人们对友谊、感情、爱与被爱、归属感等社会关系的需要。

（4）尊重的需要——个人对自己的尊重以及受他人的尊敬、肯定与赞赏。使人产生荣誉感和自尊心。

（5）自我实现的需要——发掘自我价值、实现自我价值的需要。

2、ERG模式理论

一个人同时会追求“存在”、“关怀”、“发展”三个层次的需要。存在——生存需要

关怀——对社会交往、和谐的人际关系、相互尊重的需要。发展——欲得到提高和发展，取得自尊、自信、自主的需要。

3、成就需要理论

人在生存需要基本得到满足后，最主要的需求是：权力需求、情谊需求、成就需求。

权利需求——想直接或间接影响和控制别人的欲望。情谊需求——对良好人际关系与真挚感情和友谊的追求。成就需求——追求卓越、争取成功的内部驱动力。

4、双因素理论

5、期望理论 期望是指一个人根据以往的经验，在一定时间里希望达到的目标或满足的某种需要。当人们有了某种需要，又有实现目标满足需要的可能性时，才会有积极性去付诸行动。

激励力量=期望值*效价

激励力量——通过激励使员工产生原动力的大小，表明员工的努力程度。期望值——员工对实现目标满足需要的可能性估计。效价——行为过程结束后所导致的结果的价值 值得注意的几个问题（1）要确定适宜的目标（2）要善于帮助员工调整期望值（3）要帮助员工提高其能力水平

6、公平理论

员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。比较自己在工作中的付出与得到的报酬；将自己和他人进行比较。

四、激励技巧

1、自我激励

蜘蛛不会飞翔，但他能把网结在空中，靠的是勤奋、坚韧，靠的是一种信念。信念是一种无坚不摧的力量。当你坚信自己能成功时，你必定会取得成功。切记：自信而不自大，执着而不僵化。（1）要用积极的心态面对工作中的困难 要有自信心 要有明确的目标 要建立感恩的心态 要觉得自己有价值 不要为自己找借口 不要怕失败

（2）要把解决问题和完成任务当成是一种享受 管理者是解决问题的，不要成为问题的一部分。危机和困难的背后往往隐藏着好的机会。解决问题和完成任务是学习和对自己的磨练。

要摆正心态：抱最大的希望、付出最多的努力、做最坏的打算。（3）没有艰苦的付出，就不会有好的收获。不要希望一步登天 要不断挑战自我 要不断挑战极限 要勇于承担起自己的责任 通过激励他人来激励自己

2、对员工的激励（1）了解员工的需要（2）激发员工的工作意愿 激发员工的工作兴趣

让员工明白自己在团队中的作用 培养员工的参与意识 使员工获得满足感 改善人际关系

激发员工的意愿，就是要把“你们”家的事变成“我们”家的事。（3）有效激励的原则 物质利益原则 公平原则

正激励与负激励相结合的原则 内在激励与外在激励相结合的原则 差异化和多样化原则 时效性原则

3、激励技巧

（1）采用有效的工资、奖金分配办法（2）授权并信任员工（3）多给员工支持和鼓励 提高员工自己解决问题的能力 鼓励员工积极参与管理 支持员工的创造性 认可员工的工作 多赞扬员工

宽容员工的缺点和错误 在员工面临困难时帮助员工（4）用压力激发员工的潜能 为每一项工作设置最后的完成期限 让员工有适度的紧张感 为员工设置竞争对手

（5）用信任和尊重去感动员工 把员工视为最重要的资源 把员工市视为伙伴 尊重每一个员工 与员工进行有效沟通

技能之五：授权技巧

一、什么是授权

聪明的人就是要学会借助别人的力量来更好地实现自己的目的。

授权——让别人去做原来属于自己的事。一是授任务，二是授权力，三是授责任。

二、为什么要授权

人的能力、精力、体力、智慧和时间都是有限的，就算你每天拼死拼活地努力，最终也会因精力不济而顾此失彼。作为管理者，不知道如何授权，可能被活活累死；不知道何时授权，可能被活活气死；不知道授权何人，可能被活活急死。

授权的作用：

1、缓解授权者的工作压力

2、激励员工、发挥员工的创造性

3、提高工作效率、降低成本

4、培育员工、培养接班人

三、管理者为什么不愿意授权

1、心理上的失落感

2、对员工缺乏信心

3、害怕挑战

4、害怕失去控制

5、效率假象

四、有效授权应考虑的因素

1、授权的范围与程度——不授权、低度授权、高度授权、完全授权。

2、影响授权程度的因素——授权者、被授者、工作任务的性质（风险程度）。

3、有效授权应遵循的原则（1）树立正确的授权观念

（2）目标明确——做什么？达到什么目的？有何奖励和惩罚？（3）因事设人、视能授权（4）责权对等（5）相互信任（6）有效控制

五、如何进行授权

1、有效授权的程序（1）授权准备（2）明确目标和任务（3）选择适当的人选（4）授权发布（5）进行工作（6）检查进度（7）授权控制

（8）工作验收、兑现奖罚

2、有效授权的技巧

（1）让员工领会授权的真实意图（2）让员工了解授权对自己的意义（3）让员工参与授权（4）为员工提供适时的帮助（5）消除员工对授权任务的恐惧感（6）培育良好的授权氛围（7）避免越权（8）有效的授权控制

六、授权控制技巧

1、命令追踪（1）命令追踪的目的 了解命令是否在按计划执行 发现异常状况

考核员工执行命令的效率 反思自己授权的技巧 了解员工是否需要帮助（2）命令追踪的方式 亲自检查命令执行情况 定期听取汇报（3）命令追踪的关键 员工执行命令的质量 工作进度 工作态度

员工是否准确理解命令的含义 员工是否有自由发挥的空间 命令是否合适，是否需要改进

2、有效反馈 反馈要尽可能具体化 反馈尽可能用数据说话 反馈应对事不对人 反馈要把握好时机

3、全局控制

（1）对团队的控制——使团队始终处于高效运行状态。

（2）对工作的控制——静态控制目标、计划、规章；动态控制过程。（3）对员工的控制——控制员工的工作行为不要偏离目标方向。

4、授权的撤回

（1）授权的工作任务结束（2）授权期间发生意外事件（3）被授权者出现重大失误（4）人员变动

技能之六：问题解决技巧

一、问题与问题意识

1、问题——“现状”与“应有的状态”之间的差距。

2、问题意识——探求事物真相，寻求问题并解决问题的心理状态。

二、问题解决的流程

问题发掘——问题分析及确认——问题解决——标准化

三、发现问题的技巧

1、具备敏锐的观察力（1）保持问题意识

（2）具有发现和解决各种问题的知识和经验（3）具有开阔的视野

2、科学的发现问题的方法

（1）三不法——不合理、不均衡、不经济

（2）5W1H法——通过检查人物、事件、地点、时间、理由、状况和程度来发现问题。

（3）4M1E法——通过对人、机、料、法、环、五个方面的检查来发现问题。（4）六大任务法——通过检查质量、成本、效率、时限、安全、士气来发现问题。

四、分析和确认问题的技巧

有效解决问题的关键是要对问题要有清晰的认识，了解问题产生的根本原因，才能从根本上解决问题，否则只能治标不能治本。

1、分析和确认问题的原则（1）要正确地界定问题（2）多角度地思考问题（3）要有全面的观点

（4）要有正确的思考问题的方向

2、分析和确认问题的方法（1）五个为什么法（2）因果分析法

五、解决问题的技巧

1、创造性解决问题应遵循的原则（1）解决正确的问题（2）讲求效率（3）发挥集体智慧（4）进行创造性的思考 小故事：《财主的贪心》

2、创造性解决问题的方法（1）头脑风暴法（2）心绘法（3）成本收益分析法（4）优先坐标

六、标准化

对成功的解决问题的方法进行总结，将其标准化，用于今后相同问题的解决。

第二篇：管理技能开发-讲稿

一、开发人际取向的有一个人际关系基本取向的理论

人际关系基本取向是在人际关系需求基础上形成的一个人对他人的基本反应倾向或待人的行为特征，亦称“人际反应特质”i。这是于1958年由美国心理学家威廉·舒茲创建的一种人际关系理论。该理论被证明是一项非常有效的人际关系测试工具，帮助人们揭开了工作和个人生活中人际间互动的秘密ii。可以用来观察一个人的需要会如何影响他或她对待他人，揭示测评者在人际关系方面基本需要让人们深刻了解自己是否与他人和睦相处以及相处的人际关系类型。

二、人际关系基本取向的理论假设

FIRO-B主要解释的是小型组群的底层人际关系，它背后的理论假设是人们在组群交往中追求也离不开的主要三种人际关系需求。

第一是归属的需求，即个人能被他人认同接纳，在群体情境中产生归属的需求，想要与他人建立并维持一种满意的相互关系的需要。基于这种动机而产生的人际反应特质，表现为交往、沟通、相属、出席、参与、融合等；

第二是控制的需求，即个人希望能成功地影响周遭人事的欲望，在权力问题上与他人建立并维持满意关系的需要，出于这种动机所形成的人际反应特质，表现为使用权力、权威、威信，以便影响、支配、控制、领导他人；

第三是情感的需求，即个人有付出情感与获得情感的期望，并且运用语言和非语言的方式来表达个人的情感，和他人建立关系并维持情感需求，由此动机所形成的人际反应特质表现为喜爱、同情、热情、亲密等。

人际反应特质具有稳定性与一贯性，它在相当一个时期不会改变，且在各种交往场合中保持同样的反应，因而了解一个人的人际反应特质就成为可能。通过对人际反应特质的了解，将有助于我们预测人与人之间可能发生的交互反应从而采取适当的配合行为。

三、FIRO-B的测量维度

FIRO-B通过三类行为测量，其中每类再分成表达（expressed）和期望（wanted）两项，分别为一个人向他人表达某类行为，和希望他人向其表达某类行为。

具体可看下表：

在归属需求，若是表达导向的话会努力使其他人参与我的活动。设法参与，尽量参加社会团体，尽量与人共处。期望导向的话则会希望其他人邀请你加入他们。当其他人注意到自己时会很开心。

在控制需求下，若是表达导向的话会设法施加控制和影响事物，喜欢组织事情和指挥他人。在期望导向下会设法得到清楚的期望和指示，在明确定义的情况下工作感觉最舒适。在情感需求下，表达导向的人会努力接近他人，能舒适的表达个人情感，并设法支持他人。期望导向的人则希望别人热情地对待自己，喜欢人们分享他们的情感，并鼓励他们。

四、基于FIRO-B得到的人际需求类型

外部行为在爱、归属和控制的影响能够通过FIRO-B的成绩反应出来，根据FIRO-B测试所得出的结果，对于每个领域的人际需求可以分为以下三种：（1）缺乏的；（2）过度的；（3）理想的。根据FIRO-B的成绩我们可以确定不同领域下人际需求类型。

归属需求下的具体类型为：

1、缺乏社交（under social）型，这种类型的人具体表现为低表达，低期望，生活较为封闭，通常选择独处，内倾、退缩、避免与他人建立关系，与其他人保持一定距离；

2、过度社交（over social）型，高表达，高期望，生活中常需要同伴，无法忍受孤独，经常向外与他人进行接触、吸引他人注意；

3、适度社交型（social）的为适中表达，适中期望，随着情境的变化而决定自己是否参与群体，可以一人独处，也可以参与活动以满足归属的需求。

控制需求下的具体类型为：

1、逃避型（waiver），高表达，高期望，倾向于谦逊、服从，在与他人交往时拒绝权力和责任；

2、独裁型（autocrat），高表达，低期望，好支配、控制他人，喜欢最高的权力地位；

3、民主型（democrat），适中表达，适中期望，根据情况适当地确定自己的地位和权力范围，能顺从上级，亦能自己掌权。

情感需求下的具体类型为：

1、缺乏人际关系型（under personal），低表达，低期望，避免亲密关系，态度冷漠。表面上很友好，却与人保持一定的情绪距离；

2、过度人际关系型（over personal），高表达，高期望，希望与他人有密切的情绪联系并试图建立这种关系，态度积极热情地想与每个人建立亲密关系。但情感也不易专注，较不易 获得交心的情感；

3、适度人际关系型（personal），适中表达，适中期望，希望与他人有密切的情绪联系并试图建立这种关系，态度积极热情地想与每个人建立亲密关系。但情感也不易专注，较不易获得交心的情感i。

第三篇：企业基层管理必备技能

企业基层管理必备技能训练

基层管理者的必要素质

班级：31041P

学号：47 姓名：阚雪东

日期：2011年05月25日

做好基层管理者

基层管理是企业管理的重要组成部分。搞好基层管理，对于建设高素质的员工队伍，抓好企业的生产经营管理，增强企业发展后劲，实现企业的可持续发展有着极其重要的意义。那么，怎样做好基层管理者呢？俗话说：“打铁还须本身硬”，要想搞好基层管理工作，管理者必须具备必要的素质，即知识、能力、管理艺术等。

一、足够的知识积累

知识是搞好任何工作都必需的。有知识未必是合格的管理者，但是，没有知识肯定不能成为合格的管理者。因此，基层管理者必须具备一定的生产、技术、管理及文化理论知识。基层管理者直接面对生产、技术和管理的具体工作，如果没有足够的知识积累，必然要脱离实际，也就不可避免出现“瞎指挥”、“蛮干”等现象。近期，鄂尔多斯集团公司对管理干部和技术骨干进行培训，就是要使每一个管理者和技术人员具备必要的知识。知识积累是循序渐进的过程，必须经常坚持学习。由于面临的形势和任务在不断变化，因此，我们还必须不断更新原有的知识，才能适应管理进步的需要。一个有生命力的企业必须是学习型的企业，只有学习型的企业才能成为长寿企业。

二、科学的管理艺术

笔者认为，管理艺术包括用人的艺术、沟通的艺术、表扬和批评的艺术。用人要知人。要知人善任，要用其所长，避其所短。布置工作要指明意图，指出要点和方法，限定工作进度，并进行检查和监督。要言必行，行必果。切忌只布置，不检查，或者有检查不考核，更不能干好干坏一个样。

要善于沟通。只有沟通才能了解到确切的信息。沟通是“知人”的重要手段，是“善用”的前提，同时也是体现管理者的亲和力、感召力、凝聚力的重要途径和手段；沟通是发现问题的手段之一，是解决问题的重要基础。一句话，不善于沟通就不可能做好管理工作。

要善于表扬和批评。表扬和批评是管理的重要手段。善于表扬能够激发下属的积极性和创造性，最大限度地发挥其潜能。表扬要有分量，但是不可以夸大其词，要使下属感觉到你的诚意，从心灵深处受到激励，不可以随便表扬，搞精神贿赂。精神贿赂充其量起一时作用，但是后果不堪设想，万万不可以在组织内部效仿。否则，良好的企业文化氛围很难建立起来。

善于批评也很重要。批评时一定要站在帮助对方改正错误的立场上进行，使被批评者心悦诚服。要指出下属的错误的根本和关键之处。善于批评，往往会起到比表扬还好的效果。

沟通、表扬和批评，是人性化管理不可缺少的手段，善于应用，顺之又顺，不善应用，到处是漏洞。

三、按规律办事，事半功倍

在管理工作中，必须遵循管理工作的基本规律——管理的层次性原理。要根据组织设置进行科学地分权和放权，要权责明确，充分调动一切积极因素。要求做到的必须做到。但是千万不可以越级管理。越级管理一方面会打乱下级组织管理的工作步调，挫伤下属的管理积极性，同时会使下属产生依赖性，把各种矛盾上交。更为严重的后果是信息传导受阻、虚假信息增多，从而造成决策和指挥失误，脱离实际，脱离群众，管理失控。

四、相当的管理能力

所谓能力，就是发现问题、分析问题、解决问题的本事。

我们常常在管理工作中会遇到大量的问题，也正是因为有问题，才需要分析和解决。而发现问题、分析问题和解决问题的水平，本身就体现管理者的水平。问题即矛盾。我们必须以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论武装头脑，应用科学的观点和方法分析和解决我们面临的各种问题。首先是发现问题— —要在众多问题中发现主要问题和带有倾向性的问题（即主要矛盾和矛盾的主要方面）它们是影响全局的关键的问题，而其它问题则是由此派生出来的。因此，要有一双一叶知秋、明察秋毫的慧眼；分析问题就是要在发现问题后，经过细致的调查和审慎的思考，明白问题产生的根源及相关的因素，对症下药地提出解决方案；解决问题首先要解决主要问题，主要问题解决了，其他问题就迎刃而解了。解决问题要果断，切忌拖泥带水，贻误时机。

五、以身作则，树立典型，营造氛围，形成合力

基层管理特别是车间、工段（班组）管理，是企业各项生产、管理目标及措施得以实现、贯彻 的重要环节，也是团队精神塑造和企业文化建设的重要途径。在这里，特别需要指出和强调的是：车间主任特别是工段（班组）长发挥着极其重要的作用。对于大多数员工特别是生产一线的员工来说，他们感受到的管理氛围、企业文化氛围，就是工段（班组）的工作氛围。工段（班组）长是兵头将尾，其一言一行代表着企业行为，对员工产生直接而全面的影响。一个工段（班组），是否有凝聚力和战斗力，就要看工段（班组）长是否有管理水平和管理艺术，工作安排是否科学合理，办事是否公道，对工段（班组）成员是否关心体贴，有无学习精神和创新意识，能否模范地执行企业的各项制度，带头倡导、传播和践行企业文化，在管理的具体实践中，从点点滴滴的小事做起，以榜样的力量感化和带动工段（班组）成员共同进步。所谓“强将手下无弱兵”就是这个道理。一句话，能够调动大家的积极性和创造性的工段（班组）长，就是好工段（班组）长，否则就不称职。因此，工段（班组）长首先要加强学习，对自己要高标准、严要

求。要在全体员工中倡导向功勋人员和劳模等先进人物学习，鼓励先进，打击歪风邪气，帮助和带动落后员工共同进步。只有这样，创建学习型企业、文明企业的活动才能抓出成效，企业文化建设任务才能落到实处，职工队伍的整体素质才能不断提高。

管理者应具备的素质

1、敏锐的信息观念在知识经济时代,信息作为一种资源,会不断渗透到社会生活的各个领域。在未来的社会竞争中,谁能快速、全面掌握经济和科技信息,谁就能把握经济发展的脉搏。这是一个现代管理者健康心理在信息沟通中的具体表现。现代管理者必须懂得,一个企业参与竞争,并占领市场的优势地位,若没有四方通达的信息,是根本不可能的。现在我们的一些企业管理者,对信息的竞争性还认识不足,封闭的传统观念限制了自己的步伐,束缚了自己的手脚。因此,造成信息传递缓慢,削弱了企业的市场竞争力。

2、强烈的竞争意识知识经济时代的企业管理者必须具有强烈的竞争意识,这不仅是时代的要求,而且是企业发展的外部动力。竞争的目的是通过各方面的努力,共同提高经济效益,增加社会财富,以不断满足社会和人民日益增长的物质文化生活需要。现代心理学、生物学的研究表明,竞争是万物得以生存和发展的基础,它是物种繁衍、优胜劣汰的推动力之一。一个优秀的管理者应该认识到,竞争可以消除“吃大锅饭”的传统心理,摆脱平均主义的桎梏,充分调动下属工作的积极性,取得良好的经济效益;竞争可以缓解群体矛盾,改善人际关系,竞争还可以迫使经营者必须从战略高度出发,培养人才,使用人才,从而造成一种尊重知识、尊重人才的新风尚。

3、创新精神只有富有开拓创新精神和创造能力的人才,才能适应知识经济时代的发展,应付未来社会的实践。开拓创新主要包括以下三个方面内容。一是创造性精神。创造性精神来源于强烈的事业心和高度责任感,它是创造活动的动力。其内涵是:一切向前看,永远不满足,力争高成就。这就是管理者树立开拓创新精神的心理基础、产生创造精神动力的条件和目标条件。二是创造性思维。它以新动机为先导,以思维的流畅性、应变性为基础,以思维的创造性和丰富多彩的想象力为核心。管理者的思维应变性强,就能够发挥自身优势,走出新路子,创出自己的特点。尤其是在科学技术突飞猛进、产品周期日益缩短的今天,没有创造性的思维,就不能适应知识经济时代的激烈竞争。三是创造性实践。创造性实践过程是揭示新的科学概念和建立新科学理论的过程。一个称职的管理者,在创造性实践中,都能够很好地把握了解创造性活动的全过程。

4、有效的时间观念对于知识经济时代的管理者来说,没有比树立科学的时间观念更为重要的了。现代企业管理工作,应从科学地掌握和支配时间开始,时间同人、财、物一样,是管理中的重要资源。那么,管理者如何实现时间的高效性呢?笔者认为:第一,有效地管理时间。要善于运筹时间,紧张而有序地工作,这是科学运用时间的健康心理表现。第二,有效地利用“整批时间”。要避免“时间陷井”,在一段时间内尽可能排除一切干扰,专心致志地做一项重要工作。第三,要珍惜自己的时间。心理学表明,每个人在一天中都有所谓的“高效时间”和“低效时间”,管理者要了解自己的特点,做到“高效时间”从事复杂劳动,“低效时间”从事一般性劳动。第四,科学安排下属的时间。领导者时效观念要强,应尽力排除浪费下属时间的因素。

5、宽容大度的胸怀宽容大

度是现代管理者健康心理的重要表现,这种品质反映在管理者身上,就可以像润滑剂一样,使人与人之间的磨擦减少,增强领导与被领导之间的团结,提高群体相容水平。宽容是一种心理需要。一个人不管多么高明,缺点错误总是在所难免的,因而需要得到领导者的谅解,从而获得一个宽松安定的心理环境。管理者爱才、惜才、用才是宽容大度的突出表现。既要学习别人的长处,补己之短;又要能够宽容别人的短处,扬长避短。当然,宽容大度并不是无原则的迁就与放纵,它是建立在坚持原则的基础之上的。在这方面,管理者需要遵循四条原则:一是信任人、尊重人原则;二是反对嫉贤妒能原则;三是反对求全责备原则;四是严以律己原则。

6、执着的求知欲从某种意义上讲,管理者应该是“内行的杂家”,即应该在政治、经济、社会等学科方面具有较高的水平,更应该在科技方面有所专长。因此,要求管理者要善于学习,具有强烈的求知欲。一要学好理论和现代管理知识。一名优秀的管理者,应不失时机地应用这些基本理论指导工作实践。

二要学好社会学、心理学知识。这是管理者必须掌握的,要做好管理工作,不研究和掌握社会学、心理学是不行的,掌握了这些知识,就可以正确处理人际关系,充分调动人们的积极性和创造性。三要学习好专业知识。熟练掌握专业技能,做内行的管理者,从而进行有效的管理并实现预定目标。

7、坚韧不拔的意志坚定的意志,不仅可以反映一个人的立场问题,而且也是人们自觉调整实现预期目标的心理素质问题。坚定的意志是企业管理者应具备的一个重要的心理品质,它会使认识活动更具明确的目的性和方向性,自觉地克服认识过程中的困难,积极地认识和掌握客观事物的发展规律,有效地发展人的智力才能。成功管理者的意志品质,主要表现为自觉性、原则性、坚毅性、果断性、勇敢性和自制性。

8、稳定而乐观的情绪稳定而乐观的情绪往往在和谐的气氛中感染被领导者,稳定组织成员的情绪,激励他们的积极性。组织成员心情愉快,工作称心如意,任劳任怨,就会使整个单位形成一个团结奋进的集体。对于一个管理者来说,在任何情况下,能具有一种稳定而又乐观的情绪是十分难得的。胜而不过喜,败而不过忧;顺利时看到困难,失败时看到光明;胜不骄,败不馁;临危不惧,临战不乱,这才是一个健康心理者应有的表现。

八、强健的体质和充沛的精力市场如战场。无论是深入基层,强化生产经营管理,还是运筹帷幄,对变化莫测的市场形势作出战略决策,没有好的身体,都将留下力不从心的遗憾。因此,管理者必须选择年富力强的同志担任,才能肩负起繁重的生产、行政、指挥任务。综上所述,合格的管理者对本单位和本部门的发展起到很重要的辅助促进作用。作为管理者,尤其是年轻一代的管理者,应在新世纪的大环境中不断完善自我,提高自身素养及素质,为本单位和本部门提供更高水平高质量的管理和服务，不断增强工作效率和经济效益。

总结

基层管理者是企业的中坚力量，一个企业要发离不开他们，作为一名基层管理者也应具备优秀的素质。

要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素，：

1、专业能力强，有威信。

2、品德好，乐于助人，得人心。

3、能吃苦，做榜样。

4、有铁杆（骨干），能呼应。

5、会沟通，互信任。

当然还有常规的班组管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。4)、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。6)、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

第四篇：基层主管精细化管理技能提升培训

森涛培训全国客服热线：4OO-O33-4O33(提前报名可享受更多优惠，欢迎来电咨询)

在制造型企业里，基层管理者是企业生产运作的基石，也是生产一线的指挥者，他们的管理水平和指导管理下属的方法，直接影响员工的情绪，最终影响产品质量、生产效率和经营目标的达成。

如何让一线的现场管理者，掌握基本的管理技巧和方法，并掌握生产管理的工具，让他们带领下属员工保质保量的完成生产目标，并成为一线员工所拥戴的管理者？

《基层主管精细化管理技能提升培训》课程从班组长自我管理、管人、管事三个维度，将提升基层主管的能力，让他们体验和感受管理的技巧和方法，使他们更加明确自身的作用和责任，更好地运用生产管理工具，更好地履行管理者的职责。

● 培训目的：

1.提高基层管理者素养与执行力

2.掌握现代化管理工具，掌握员工管理技巧

3.提高基层主管精细化生产管理技能

● 课程大纲

第一部分：基层主管员工管理技能及执行力提升、主管的角色定位与管理认知

1.1 龟兔赛跑给我们的启示：团队合作就是这么回事

1.2 主管人员的管理绩效

1.3 管理者技能结构

1.4 目前管理中存在的问题

1.5 管理的概念与管理理论的发展

1.6 基层主管的作用与存在价值

1.7 基层主管的自身角色

1.8 管理的技能需求

1.9 管理者常见问题与对策

1.10 员工管理的两难现象与基本的管理法则

1.11 主管人员执行力现状分析与对策

1.12 案例研讨：三分钟的思考如何帮老板组织一次会议

1.13 提高管理者及团队执行力的若干建议

1.14 管理者要敢于承担责任

1.15 浅析管理者及员工不愿承担责任的原因

案例：徐副总管理下属的故事

研讨：如何承担责任？如何建立当责文化

2、基层主管的团队建设与执行力提升基本要求

2.1 高执行力者的三大表现及特点

2.2 选人与用人的原则

案例：唐太宗李世民、拿破仑的用人策略

2.3 如何培养下属？

案例：一线员工岗位培训案例

2.4 对下属的培训方法与技巧简介

2.5 员工教导技巧及OJT技能训练

3、基层主管有效的时间管理

3.1 目标的定义、作用

3.2 如何设定工作目标

3.3 实现目标的五大要素

3.4 时间管理原则

3.5 艾维李十分钟效率法

3.6 时间效率管理

3.7 时间管理法则

4、基层主管的激励方法与技巧

4.1 管控三种方法

4.2 罗森塔效应 期望定律

4.3 激励理论和原理 马斯洛需求层次理论

4.4 激励理论和原理 双因子理论

4.5 警惕物质激励 “边际递减效应”

4.6 期望领导法：人才类别与激励 4.7 有效激励的方法与艺术 4.8 员工激励技巧

4.9 有效激励的原则：热炉法则

5、有效沟通技巧

5.1 工作中的矛盾和障碍的起因 5.2 沟通的原理和过程 5.3 缺乏沟通的不良影响 5.4 哈里窗户分析 5.5 沟通的形式与障碍 5.6 同理心沟通技巧

5.7 有效沟通技巧首先学会聆听 5.8 如何与上司沟通 5.9 如何与下属沟通 5.10 沟通三步曲

第二部分：基层主管生产管理工具运用能力提升训练

1、走出现场改善的思想误区 1.1 我们已经做得可以了 1.2 改善一点有什么用

1.3 现在还不是改善的时候 1.4 改善是不错，但太麻烦了

2、认识并消除浪费是提升效率、减少不良、降低成本的核心 工具 2.1 认识七大浪费

2.2 合理安排计划消除生产过剩浪费 2.3 工序紧密衍接消除等待浪费 2.4 改善搬运减少搬运浪费 2.5 加强工艺改善消除加工浪费 2.6 加速周转减少库存浪费 2.7 品质控制减少不良浪费

3、三定推行改善现场及目视化管理运用 3.1 流程、布局分析以定位

3.2 生产节奏、批量确定以定量、定容 3.3 管理人员每天检查

3.4 操作人员操作习惯培养

3.5 状态标识：待检、检验、合格、不良、冻结、返工、返修、报废 3.6 数量、时间管制 3.7 颜色管理

4、建立和完善作业标准 4.1 标准是什么？

4.2 游戏案例： 标准猪 4.3 标准的要素与制定方法

5、运用现场品质管理工具，以提高产品合格率 5.1 品质的概念、特性； 5.2 什么是制造品质

5.3 零缺陷理念介绍及管理的基本要求 5.4 班组长是品质控制的核心 5.5 品质管理的“三要、三不要” 5.6 如何控制不良品；

案例：松下公司的品质改善工具运用 5.7 品质分析与对策工具运用

6、异常管理及系统解决问题的常用工具 6.1 4M变更管理 6.2 异常定义 6.3 异常可视化 6.4 自动报警

6.5 愚巧法 6.6 六步法

● 老师简介 陈老师 *培训师、*咨询师、*职业经理人 *生产管理专家

*国家注册企业培训师 *国家注册安全工程师 【任职经历】

陈老师，国家注册企业培训师、国家注册安全工程师，曾就职于三星、盖茨、APP等世界知名跨国工作，行业分布电子、机械、造纸及整车制造等行业，拥有11年工厂安全环境管理及六年精益生产管理工作经验，并拥有六年精益生产及安全部门负责人管理经验。【工作能力】

陈老师在企业工作中，多次参与包括班组标准化建设、精益生产全面导入、环戊烷切换设施风险评估、集团风险指标管理、涂装建设工程等重大项目的管理，多次参加类似AON等知名跨国保险经纪公司的安全交流及风险指标管理活动，并帮组企业在一年内，从集团内风险指标评选倒数第一名扭转成第一名。通过借鉴跨国公司先进管理经验与理念、与国内外知名专家交流及多次赴国外参观交流等渠道，积累了较丰富的现场管理及安全管理经验和技术。陈老师成功运作的咨询项目包括班组建设及一日班组长路线导入、全面6S管理导入、ISO14001&OHSAS18001体系导入、企业安全文化建设、现场目视化管理导入等。【培训理念】

陈老师以丰富的实践经验为基础，借鉴跨国公司的成功经验，结合现代企业精益生产及EHS（环境健康安全）管理的特点，力求课程内容的先进性、系统性、指导性和可操作性，注重理念、方法的讲授。他设计和实施了大量的培训课程，包括《班组长管理技能训练营》、《全面6S管理与现场管理意识提升》、《团队建设》、《目视化管理技巧》、《精益生产概论与精益意识》、《8D 快速解决问题》、《现场改善实战训练》、《全员生产保全TPM》、《杜邦安全管理理念分享与零事故安全意识》、《企业核心安全文化打造》、《安全培训师培训》、《EHS 经理人培训班》、《高阶主管安全意识与能力提升培训》、《挂牌上锁（Lockout/Tagout）培训》、《承包商安全培训》、《EMS&OHSAS体系知识与审核技巧》、《安全行为观察（BBS）培训》等。【培训风格】

陈老师在培训中，注重培训效果，能深入浅出，理论联系实际，并结合成人教育的特点，注重学员的参与，采用案例分析、角色扮演、情境游戏等交互式、启发式教学，深入浅出，确保课程具备良好的实践性，让学员学为所用，学有所用。【核心课程】  《精益生产》

 《TPM全员生产保全》

 《班组长管理技能训练营》  《全面6S推进与目视化管理》  《EHS经理人核心技能训练营》

 《卓越班组长安全管理及班组安全建设》 《杜邦安全管理理念与零事故安全意识》 【部份服务企业】

曾受益于陈老师课程的学员来自于：国家电网昆山电力公司、南京电力公司、溧水电力公司、南京远能、大连固特异轮胎有限公司、苏州伊索来特耐火纤维有限公司、儒拉玛特自动化技术(苏州)有限公司、佛吉亚（上海）座椅部件有限公司、NGK（苏州）环保陶瓷有限公司、大同电力机车、中国电子科技集团、SEW－电机（苏州）有限公司、无锡罗地亚精细化工有限公司、张家港中粮包装有限公司、玉石精细化工（无锡）有限公司、拉罗克斯过滤技术(苏州)有限公司、佳能（苏州）有限公司、耐普罗机械（苏州）有限公司、苏州好灵通金属制品有限公司、罗斯蒂精密制造（苏州）有限公司„„

基层主管精细化管理技能提升培训

【时间地点】 2012年9月15-17日 青岛（17日赠观海尔或青岛啤酒生产线）【参加对象】 生产主管、班组长、队长、工段长等一线生产管理人员【费用】 2200元/人（含授课费、资料费、税费、午餐费）

报名回执表

传真:（O2O）34O71978

（此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写后回传给我们；咨询热线：4OO-O33-4O33）

第五篇：基层管理人员管理技能提升班总结

基层管理人员管理技能提升培训班

第一、二期总结

为提升基层管理人员（领班、主管级，含见习）相关管理技能，使基层管理人员进一步明确其职能与职责、拓宽思维、拓展管理技能技巧、培养学习与进取的习惯，通过前期有针对性的培训需求调查，特设计了培训班的课程，幵由各部门经理参与授课。人事行政部分别于2011年12月12日—12月15日、2012年2月15日—2月18日组织了两期基层管理人员的脱产培训。现就两期培训的开展工作总结如下：

一、培训组织

两期培训应有85人参加，实际共有66人参加，其中有4人未参加完所有课程，人事行政部全程参与，力求为培训提供最好的后勤、物质等保障。由于饭店经营状况较好，两期培训均有更换场地的情况，但不影响培训的开展。

二、培训纪律

在培训课时的安排上，均安排上午08：30、下午 14：30开课，在第一期培训中存在部分学员的迟到现象，在第二期明显改善，所有学员均能自觉遵守课堂纪律，保证课程质量。但频繁的请假现象在两期培训中比较突出。

三、培训课程

1、通过前期的培训需求调查，本次培训分别设置了管理角色认知、班前班后会组织技巧、管理者责任意识塑造、高效沟通技巧、塑

造你的阳光心态、常用管理方法六个课程。

2、在每个课程结束时，均给学员发放培训效果评估表，对课程及讲师给予评价。通过对培训效果评估表的总结与分析，各课程的整体满意度均能达到80%以上。

3、在课程时间的控制上的满意率相对较低。主要是部分课程存在拖堂的情况，或前半段课程节奏较慢，而后半段课程由于时间不够，就显得比较仓促，不易于学员的接受和吸收。

4、学员对课程中讲师与学员的互动要求较高。通过培训效果评估表的结果显示：多数学员认为在培训过程中讲师与学员的互动不够，导致一些问题没有办法当场解决。

5、建议课程中能增加模拟实操环节。多数学员表示希望课程内容能实践多于理论，能够为他们解决工作中的实际问题。

6、建议加强课程的趣味性。对于一些课程，多数学员表示趣味性不足，导致课程枯燥、乏味，课堂气氛比较沉闷，从而导致学习积极性不高。

7、通过以上几点总结，为今后开展此类培训及对饭店内部培训员的打造方面提供了参考意见。学员对目前公司层面组织的培训，期望值较高，希望能“现学现用”、注重实用而不是理论（当然，理论知识的塑造、拓展和提高也是必要的），同时，希望讲师能够运用更多的培训技巧，合理把控时间、利用各类培训工具开展互动，增强课堂的趣味性，避免照本宣科等等。

四、培训讲师

1、讲师备课充分，资料准备充足，获得学员认可。

2、讲师亲和力十足，拉进与学员距离。

3、部分讲师对于课程时间的掌控不够。

4、部分讲师对于学员的关注不够。

5、部分讲师讲课缺少一定的技巧，导致课程枯燥。

五、总评

两期的基层管理人员培训得到了参训学员的一致认可，均表示希望以后能多组织类似培训，以提高基层管理人员的能力与水平，幵期望培训的形式能多样化、丰富化，而不是仅仅局限于讲授式。

人事行政部也将在今后的培训中不断做以下改进：

1、加强与各部门沟通，合理安排培训时间与培训学员班次，使学员能参加所有课程，完成整期培训，幵建议尽量不要占用学员的休息时间。根据本次的经验，以后组织培训时，可考虑采取半天制的培训课时，同一课题可分两次讲授，照顾到不同班次学员的时间安排。

2、强调培训中的考勤、纪律，可适当采取考核措施，以保证培训得以有序开展。

3、对学员的反馈及时进行分析、总结，使之后的培训能及时得到改进。

4、加强与培训讲师的沟通，及时将学员意见及建议反馈给培训讲师。

5、合理安排培训课程，使课程内容更贴近实际工作。

6、在培训结束后，注意后续的跟踪、评估工作。